1. Hemat biaya bagi RyanAir bukan berarti fasilitas yang kurang layak ataupun pelayanan yang asal-asalan. Motto hemat biaya mereka dibarengi dengan komitmen kepada safety dan pemeliharaan kualitas serta value bagi pelanggan. Itulah yang membuat maskapai asal Irlandia berhasil menyedot banyak pelanggan setiap harinya, dan menjadi maskapai terbesar di Eropa berdasarkan jumlah penumpang. Maskapai ini melayani sekitar 1000 rute penerbangan dari 40 bandara, dan memiliki lebih dari 200 unit pesawat. Apa saja strategi yang dapat dilakukan oleh RyanAir agar produktivitas tetap baik dan efisien?
Penyelesaian:
Serba Low Cost di RyanAir
Strategi bisnis yang dijalankan RyanAir dapat dijabarkan hanya dalam satu kalimat: hemat dan tanpa embel-embel (low cost and no frills). Dengan “diet ketat” yang dijalankan dengan tabah, perusahaan ini bahkan memiliki visi untuk membuat penumpangnya terbang gratis!
Maskapai ini jelas mengincar pasar penumpang yang lebih memilih penerbangan murah yang efisien alih-alih penerbangan first-class. RyanAir tidak berusaha untuk meraup seluruh pasar, dan itu membuat mereka bisa tetap fokus mempertahankan pasar yang telah didapatkan. Strategi yang dijalankan bisa dibilang “sangat fokus kepada penghematan biaya”. Terlihat dari pilihan penerbangan point to point dari kota-kota yang tidak terlalu besar, dan penerbangannya-pun dilakukan di bandara sekunder.
Strategi bisnis RyanAir sesuai dengan model Operational Excellence, dengan pelayanan dan jadwal yang dapat diandalkan, lebih sedikit pembatalan penerbangan, ketepatan waktu yang luar biasa, dan lebih sedikit kasus bagasi hilang dibandingkan dengan maskapai lain.
Menekan Biaya Operasional
Sisi operasional adalah bagian yang mendapat porsi efisiensi terbanyak di RyanAir. Manajemen RyanAir yakin bahwa biaya operasional yang dihabiskan perusahaannya adalah yang terendah dibanding maskapai penerbangan Eropa lainnya. RyanAir sangat ketat mengurangi dan
mengontrol empat biaya utama yang harus dipenuhi sebuah perusahaan penerbangan pada umumnya: biaya peralatan pesawat, produktifitas dan efektifitas karyawan, biaya pelayanan pelanggan, biaya akses bandara dan handling, serta biaya marketing dan promosi.
1. Biaya Peralatan Pesawat
Strategi RyanAir dalam menjaga biaya pengadaan pesawat tetap rendah adalah dengan membeli harga diskon dan konsesi dari supplier pesawat (Boeing) dan bandara. RyanAir memiliki kontrak khusus dengan Boeing. Mereka juga hanya mengoperasikan satu jenis pesawat saja, yaitu Boeing 737-800, untuk membuat maintenance tetap sederhana dan cost effective, juga dengan cara membeli spare-part dalam jumlah besar. Waktu turnaround pesawat di darat juga diminimalisir.
2. Produktifitas & Efektifitas Karyawan
RyanAir mengoperasikan pesawat dengan minimun staffing. Kru pesawat dapat bekerja di pesawat manapun karena mereka hanya memiliki satu jenis pesawat, dan dengan demikian biaya dan materi pelatihan akan lebih hemat dan sederhana. Semua cara yang mungkin dilakukan untuk mempertahankan produktifitas yang tinggi.
RyanAir berusaha untuk mengendalikan biaya tenaga kerja dengan secara konsekuen melakukan improvement dalam produktifitas dari seluruh karyawan, yang memang sudah produktif. Pada 31 Maret 2004, tingkat produktifitas yang dihitung berdasarkan jumlah booking tiket per-karyawan terus meningkat, menjadi 10,049 penumpang atau meningkat 21% dibandingkan tahun sebelumnya pada bulan yang sama.
Kompensasi dan insentif bagi karyawan ditentukan berdasarkan tingkat produktifitas, termasuk komisi penjualan produk dalam katalog on-board bagi pramugari, jumlah jam terbang bagi pilot, dan sebagainya.
3. Biaya Pelayanan Pelanggan
RyanAir telah menandatangani perjanjian dengan beberapa pihak ketiga seperti kontraktor di setiap bandara, aircraft handling, ticketing, dan beberapa jasa pelayanan lain yang memungkinkan mereka mengeluarkan lebih sedikit biaya dibandingkan jika harus melakukannya sendiri. Mereka juga memanfaatkan internet secara maksimal untuk menekan biaya booking tiket.
RyanAir juga pernah memiliki ide menyediakan seat berdiri untuk penumpang, yang harganya jauh dibawah harga tiket dengan seat konvensional. Penumpang akan berdiri bersandar pada sebuah rak sempit dengan sandaran berlapiskan bantalan empuk. Namun ide ini ditolak oleh regulator yang tidak disebutkan namanya pada tahun lalu.
4. Biaya Akses Bandara
RyanAir berusaha mengendalikan biaya akses bandara dan service dengan menggunakan bandara yang menawarkan cost yang kompetitif. Manajemen berkeyakinan, dengan tingginya traffic penumpang RyanAir, mereka akan mampu melakukan negosiasi yang lebih menguntungkan dengan pihak bandara untuk mengakses lebih banyak fasilitas mereka. Pihak maskapai bahkan mampu menurunkan airport charge pelanggan dengan menyewa lokasi gate yang tidak terlalu mahal atau melalui outdoor boarding stair alih-alih dengan jetway (belalai) yang mahal. 5. Biaya Marketing dan Promosi
Untuk menjaga biaya marketing tetap rendah, CEO Michael O’Leary mendapatkan banyak kesempatan memasang publisitas gratis dengan stunt dan memberlakukan strategi marketing yang agresif dan berbeda dengan kompetitor atau otoritas. Mereka menggunakan iklan full-page untuk mempromosikan RyanAir, yang menawarkan harga murah. RyanAir juga mempromosikan websitenya melalui koran, radio dan iklan televisi.
Mengutamakan Kualitas dan Keselamatan
Walaupun RyanAir memberlakukan strategi cost-effective dalam operasionalnya, namun area safety, quality assurance, training, dan maintenance tidak pernah tersentuh oleh program tersebut. Mereka patuh pada standar keamanan penerbangan yang berlaku di Eropa. Sejauh ini, mereka telah mencatat rekor keselamatan yang baik, yaitu selama lebih dari 20 tahun operasional tidak pernah mengalami kecelakaan yang mengakibatkan cedera berat.
Sumber pendapatan lain yang diperoleh RyanAir adalah melalui penyewaan mobil, layanan transportasi darat, asuransi perjalanan dan hotel, juga penjualan on-board seperti makanan, minuman, dan scratch-card. Pendapatan juga berasal dari biaya bagasi tambahan yang dibeli penumpang. Pada tahun 2010 lalu, lini sekunder yang disebutkan diatas menyumbang 15-20% total revenue yang didapat RyanAir.
Baru-baru ini, strategi penghematan baru diterapkan oleh RyanAir, yaitu dengan mengurangi beban pesawat di udara sehingga akan menghemat pemakaian bahan bakar. Caranya cukup kontroversial, yaitu meminta para kru pesawat tetap ramping dan tidak kelebihan berat badan. Selain itu, mereka juga menukar troli dan seat dengan jenis yang lebih ringan. Usaha penghematan lainnya adalah memperkecil ukuran majalah dan menu dari A4 menjadi A5, dan mengurangi jumlah es yang digunakan di pesawat.
Kesimpulannya, strategi bisnis RyanAir sangat fanatik dengan penghematan biaya dan efisiensi, yang memungkinkan mereka menjual tiket murah, namun dengan layanan yang dapat diandalkan, yang kini paling dicari oleh calon penumpang.
2. PT XYZ merupakan perusahaan bergerak dalam bidang pembuatan komponen mesin industri, automobile, dan pipe fitting. Sebagai salah satu perusahaan yang bergerak dalam bidang ekspor, terjadinya krisis global akan mengganggu tingkat actual produksi produk. Terutama untuk produk pipe fitting, produk ini merupakan salah satu produk yang diekspor perusahaan ke Jepang. Dengan semakin menurunnya aktual produksi, maka mengharuskan perusahaan melakukan penghematan pengeluaran. Salah satu penghematan pengeluaran yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan efisiensi terhadap sumber daya produksi atau input. Salah satu pendekatan yang digunakan untuk mengidentifikasi efisiensi faktor input terhadap output yang dihasilkan adalah dengan melakukan pengukuran produktivitas.
Pengukuran produktivitas terbagi menjadi tiga yaitu pengukuran produktivitas parsial, produktivitas total faktor , dan produktivitas total. Pada kasus ini digunakan Total Productivity Model, dimana semua faktor input yang mempengaruhi faktor output diukur produktivitas dan tingkat efisiensinya. Kemudian setelah itu, dievaluasi satu faktor input yang tingkat efisiensinya paling rendah dan dievaluasi juga penyebab ketidakefisienan tersebut. Setelah itu dilakukan rencana perbaikan untuk meningkatkan produktivitasnya.
3. Kasus : PT Nyonya Meneer 1. Sejarah Perusahaan
P.T. jamu Nyonya Meneer Semarang adalah salah satu perseroan terbatas yang bergerak dalam bidang pembuatan jamu tradisional. P.T. jamu Nyonya Meneer merupakan salah satu perusahaan jamu yang terbesar di Semarang. Karena produk jamu Nyonya Meneer mempunyai mutu yang baik maka jamu produk Nyonya Meneer mulai dikenal masyarakat. Pada awalnya P.T. jamu Nyonya Meneer hanya dikenal di Indonesia. Setelah beberapa tahun mengalami kemajuan akhirnya P.T. ini telah dikenal di manca Negara. P.T. Nyonya Meneer mengalami kemajuan pesat sampai sekarang karena kerja keras dan keuletan dari para karyawan P.T. Nyonya Meneer.
2. Lokasi Perusahaan
P.T. jamu Nyonya Meneer telah memiliki empat lokasi untuk kantor dan pengolahan jamu serta satu lokasi tempat perkebunan. Untuk lokasi kantor pusat berada di jalan Raden Patah 191-199, untuk kantor yang lain berada di jalan Raya Kaligawe Km.4. Pada lokasi inilah terdapat tempat produksi jamu, laboratorium serta museum jamu Nyonya Meneer. Museum jamu inilah yang dijadikan sebagai tempat rekreasi dan sebagai informasi mengenai segala hal yang berhubungan dengan jamu yang ada di P.T. jamu Nyonya Meneer. Lokasi berikutnya berada di jalan Raden
Patah No. 117, di lokasi inilah hanya digunakan untuk sebagian proses jamu dan di Karangjati yaitu untuk perkebunan.
3. Sumber Daya Yang Digunakan A. Bahan Baku:
Rempah-rempah Akar-akaran Daun-daunan Bahan kimia sehat B. SDM (Karyawan)
Kualitas dan Kuantitas SDM
P.T. NYONYA MENEER mempunyai struktur organisasi yang vertikal Saat ini P.T. NYONYA MENEER didukung lebih dari 2000 karyawan dengan tingkat pendidikan bervariasi dan ditempatkan sesuai dengan keahlian, kemampuan dan kapasitasnya masing-masing. Sebagai pendukung, P.T. Nyonya Meneer juga memilki tenaga ahli dari berbagai disiplin ilmu, seperti biologi, ekonomi, farmasi, pertanian, hukum, teknologi pangan, teknik kimia, teknik elektro, dll.
Untuk mengembangkan kemampuan, pada waktu-waktu tertentu kepada karyawan diberikan kesempatan mengikuti pelatihan, kursus, maupun seminar. Untuk mendukung pengembangan, P.T. NYONYA MENEER juga merekrut konsultan yang ahli di bidangnya, misalnya : apoteker, dokter umum, dokter gigi dan spesialis.
Hari Kerja dan Gaji Karyawan
Hari kerja karyawan adalah enam hari kerja. Gaji para karyawan diberikan secara bulanan. Sistem pengupahan yang ada pada P.T. NYONYA MENEER dengan sistem bulanan. Dan kompensasi lain
yang diberikan adalah tunjangan transport, tunjangan jabatan, tunjangan asuransi jiwa, tunjangan gizi.
Hak-hak yang Wajib Diterima Karyawan
Hak-hak karyawan P.T. NYONYA MENEER secara umum yang harus diterima antara lain:
Kesehatan dengan disediakannya klinik kesehatan perusahaan. Sarana untuk olah raga
Tempat ibadah seperti masjid/ mushola bagi yang beragama Islam. Karyawan P.T. NYONYA MENEER Mendapatkan Premi Asuransi serta mendapat santunan bila karyawan mengalami sakit yang harus dirawat di rumah sakit serta mendapat santunan apabila meninggal dunia.
Mengadakan mudik bersama bagi karyawan yang akan pulang kampung pada saat lebaran
Pemberian Tunjangan Hari Raya
Mengadakan pengobatan gratis bagi karyawan
Di samping itu untuk memastikan kesejahteraan karyawan, P.T. NYONYA MENEER memberikan pelatihan khusus untuk karyawan. Antara lain:
a. Secara aktif menyelenggarakan pelatihan lokal karya untuk meningkatkan Sumber Daya Manusia Karyawan
b. Mengembangkan system bonus kepada karyawan yang berprestasi seerta mempunyai kemampuan yang tinggi
Sumber Daya Lain Mesin teknologi Komputer Kendaraan Dsb. 4. Modal: Rp. 2 Milyar. 5. Pembauran Pemasaran
a. Produk aneka jamu kesehatan b. Harga mulai dari Rp. 5000
c. Distribusi baik lokal hingga internasional
d. Promosi: periklanan, personal selling, promosi penjualan, publisitas, dan hubungan masyarakat
4. Perhitungan produktivitass sulit dilakukan di sektor jasa, dimana produk akhir sulit untuk didefiniskan. Sebagai contoh, kualitas potongan rambut anda, hasil akhir suatu kasus persidangan, atau jasa pada tolot eceran, semuanya diabaikan dalam data ekonomi. Pada beberapa kasus, penyesuaian dilakukan pada kualitas produk yang dijual, bukan pada kualitas kinrerja penjualan atau pilihan produk yang lebih banyak. Perhitungan produktivitas mempunyai input dan output yang spesifik, sementara ekonomi bebas memproduksi apa yang diinginkan orang. Orang mungkin menginginkan produk yang tidak tepat bagi faktor-faktor ini. Masalah pengukuran kualitas pada sebuah kantor hukum, dimana setiap kasus berbeda, mengubah keakuratan pengukuran sebagai “kasus per jam kerja” atau “kasus per karyawan”. Tiga faktor ini sangat penting dalam memperbaiki produktivitas?
1. Tenaga kerja
Peningkatan konntribusi tenaga kerja pada produktivitas disebabkan tenaga kerja yang lebih sehat, lebih berpendidikan, dan bergizi baik. Peningkatan ini dapat juga dikaitkan pada pendeknya hari kerja. Sejarahnya, sekitar 10% peningkatan produktivitas tahunan dikaitkan dengan adanya peningkatan kualitas tenaga kerja. Tiga varibel pokok yang dapat meningkatkan produktivitas tenaga kerja adalah:
1. pendidikan dasar yang sesuai bagi tenaga kerja yang efektif 2. pengetatan angka tenaga kerja.
3. Biaya sosial yang membuat tenaga kerja tersedia, seperti transportasi dan sanitasi.
2. Modal
Manusia merupakan makhluk hidup yang mempergunakan alat. Investasi modal merupakan satu alat tersebut. Investasi di Amerika meningkat setiap tahun kecuali selam beberapa tahun dalam kondisi resesi yang parah. Investasi modal tahunan di Amerika meningkat pada tingkatan pertumbuhan 1,5% setelah penyisihan depresiasi. Inflasi dan pajak meningkatkan modal, membuat investasi menjadi mahal. Saat modal yang diinvestasikan per pekerja menurun, produktivitas juga menurun.
Menggunakan lebih banyak tenaga kerja daripada modal dapat mengurangi tingkat pengangguran jangka pendek, namun membuat ekonomi menjadi tidak produktif dan mendorong upah minimum pekerja menjadi lebih rendah pada jangka panjang. Investasi modal sering merupakan kebutuhan, tetapi lebih sering tidak cukup untuk meninngkatkan produktivitas.
3. Manajemen
Manajemen merupakan faktor produksi dan sumber daya ekonomi. Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan tenaga kerja dan modal digunakan secara efektif untuk meningkatkan produktivitas. Manajemen bertanggung jawab pada lebih dari separuh peningkatan produktivitas tahunan. Termasuk di dalamnya, peningkatan yang didapatkan melalui penerapan teknologi dan penggunaan ilmu pengetahuan.
5. Studi yang di laporkan dalam The Wall Street Journal melibatkan wawancara dengan lusinan manajer dalam usaha untuk memahami tipe perilaku manajeril yang tampaknya mendorong karyawan hingga mencapai job burn out. Dalam prosesnya, di ungkapkan tiga mitos yang perlu di atasi oleh organisasi untuk mengurangi peristiwa burn out di antara para staf mereka. Apakah tiga mitos tersebut ?
Mitos satu : Ketika seorang karyawan berkata lompat, satu-satunya jawaban adalah “Seberapa tinggi ?”
Pengacara, akuntan, dan konsultan menejemen sangat rentan untuk mempercayai mitos ini bahkan jika hal tersebut menghasilkan tingkat burn out dan perputaran yang tinggi dalam staf mereka. Akan tetapi, studi melaporkan bahwa beberpa firma professional mengambil langkah untuk mengintegrasikan kebutuhan dan kekhawatiran pribadi serta kehidupan kerja dari karyawan mereka. Sebagai contoh, Deloitte & Touche telah mengimplementasikan kebijakan yang membatasi waktu perjalan dinas karyawan. Bukan lagi kebijakan perusahaan dimana karayawan harus menghabiskan semua lima hari kerja di kantor klien. Karyawan hanya menghabiskan waktu, maksimum tiga malam (empat hari kerja) berada jauh dari rumah dan bekerja pada hari kelima di kantor mereka sendiri pada hari minggu, bahkan pada penugasan yang panjang. Seorang Direktur umum
Deloitte berkata “Sebagian besar klien mengakui bahwa kebijakan ini merupakan hal yang baik.” Diantara banyak hal, kebijakan ini juga meburangi jumlah waktu yang di habiskan karyawan klien untuk terlibat dengan pekerjaan yang dilakukan deloitte bagi mereka, dan oleh karena itu memungkinkan pengendalian yang leih dari jadwal mereka sendiri.
Mitos dua : Mengurangi beban kerja karyawan akan mengubah mereka menjadi pemalas.
Manajer sering kali memiliki pendapat bahwa penurunan dalam beban kerja akan menyebabkan produktivitas menurun. Akan tetapi, studi menunjukan hasil yang berlawanan. Ernst & Young memiliki sebuah komita yang memonitor beban kerja staf akuntannya, untuk menghindari situasi burn out. Perusahaan berkata bahwa kebijakan ini meningkatkan jumlah karyawan yang menetap di perusahaan dan memperbaiki pelayang klien. Seorang manajer senior di Ernst mengamati bahwa karyawan pada umumnya tidak akan mengakui bahwamereka mengalami burn out, oleh karena itu menunjukan peninjauan yang penuh perhatian dan objektif merupaka hal yang berguna. Seperti yang dinyatakan oleh manajer ini “ satu-satunya waktu dimana kita dapat menemukan bahwa seseorang mederita burn out adalah selama wawancara keluar, dan saait itu semua sudah terlambat”.
Mitos tiga : Jika karyawan terus bekerja keras hingga lelah, itu salah mereka sendiri.
Walau anggapan ii mungkin terdengar seperti hal yang benar bagi beberap orang, sebenarnya untuk sebagia besar orang hal ini jauh dari hal yang benar. Di International Food Policy Research Institute, sebuah organisasi penelitian nirlaba di Washigton D.C, konsultan menemukan bahwa “mentalitas krisis” mendorong para ilmuan dan staf pendukung untuk bekerja dengan jam yang sangat panjang. Manajemen Institut mengasumsikan bahwa (1) para karyawan ingin bekerja dengan jam tersebut atau (2) karayawan mengelola waktu mereka dengan buruk. Tidak ada dari kedua asumsi ini yang valid. Akan tetapi, pergeseran dalam focus penelitian di tambah dengan penekanan yang meningkat dlaam menggunakan tim riset yang di gabung dalam kelompok agensi dan organisasi lain telah menciptakan pola kerja yang tidak
efisien bagi banyak orang. Ketika manajemen Institute menyadari pola kerja yang tidak efisien tersebut, perubahan besar dilakukan dalam rutinitas tempat kerja. Perancangan ulang aktivitas menguangi jumlah waktu dimana orang harus bekerja, yang pada akhirnya mengurangi stress dan meningkatkan produktivitas. Dalam kasus ini, manajemen pada mulanya memandang masalah waktu tersebut sebagai kegagalan dari individu, padahal masalah tersebut merupakan kegagalan dari organisasi.