Berikut ini adalah beberapa kliping / berita terkait mengenai masalah-masalah yang sedang dihadapi oleh penulis. ( Cuplikan berita dapat dilihat di lampiran ) :
2.3.1 Marketing-Oriented, Selling Techniques
Pada era 80-an, metode transcational selling yang berlandaskan prinsip AIDA (Attention-Interest-Desire-Action) sangat populer di kalangan salesman Indonesia. Melalui metode ini salesman lebih ditempatkan sebagai seorang order taker. Memasuki era 90 an terjadi pergeseran yang signifikan di area pertempuran bisnis yang menuntut seorang salesman lebih menjadi seorang sales consultant dengan metode consultative selling. Seiring dengan perubahan yang terus terjadi MarkPlus Institute of Marketing (MIM) kemudian memperkenalkan pendekatan baru yang disebut MOST, akronim dari Marketing Oriented Selling Techniques atau teknik penjualan yang berorientasi kepada marketing.
MOST mengajak jajaran salesman di era 2000 an untuk melengkapi lagi perannya dari seorang sales consultant menjadi seorang trusted advisor.
MOST menggabungkan ketajaman strategi marketing dengan keakuratan teknik selling karena bagaimanapun salesman tanpa marketing sense hanya akan menjadi salesman yang semata punya motivasi yang berlebihan.
Sementara salesman yang menggunakan marketing sense bisa dipastikan bisa mengantisipasi perubahan kompetisi.
Dengan MOST, salesman akan berada di tempat yang tepat, dengan orang yang tepat, pada waktu yang tepat, menggunakan rencana yang tepat dan menjual dengan value yang tepat pula. Dengan MOST salesman dapat membina hubungan jangka panjang dengan pelanggan “gajah”. Maklum, MOST adalah metode yang pada dasarnya merupakan hasil intergrasi dari teknik selling dengan “nine core element of marketing (marketing strategy, tactic and value)”
Secara praktis, MOST dijabarkan dalam lima langkah yang diringkas dalam akronim SALES, yaitu S-scan the business landscape using 4C analysis, A-assort and prioritize qualified prospects using segmentation,
targeting, positioning; L-learn and identify the buying roles (decision maker, influencer, user, coach, etc), their influence, our strenghs and weaknesses, and their response to the buying situation; E-evaluate the situation through:
identify the competitor, compare and differentiate our capability to competitor, map our value proposition compare to competitor; S-ell the professional value (functional benefit+price) and personal value (emotional benefit+other expense). Sebagai catatan, di dalam SALES, selling merupakan langkah terakhir. Mengingat langkah-langkah yang dilakukan di dalam MOST, maka metode ini sangat ideal digunakan untuk menangkap pelanggan besar/major account dalam business to business (B2B)-yang keputusan pembeliannya dilakukan lebih dari satu orang dan dibutuhkan lebih dari satu kali visit/ sales call.
Diambil dari majalah MIX, IV, 20 Juni – 15 Juli 2007 p.17
2.3.2 Paradigma baru tenaga penjualan
Dunia sales telah berubah. Serbuan informasi yang membanjiri masyarakat telah menimbulkan dampak besar bagi perilaku konsumen. Konsumen jadi semakin banyak tahu shingga kian rewel. Dengan kata lain, proses pengambilan keputusan konsumennya telah berubah banyak, karena mereka lebih well-inform dibandingkan dengan jaman-jaman sebelumnya. Tentunya kerewelan konsumen ini membuahkan konsekuensi yang tidak sedikit bagi para penjual (sales force) produk atau jasa. Para tenaga penjual, ini suka atau tidak memainkan peran yang lebih kompleks dan menantang ketimbang sebelumnya. Lebih jauh lagi, sekarang-sekarang ini perusahaan-perusahaan dipaksa untuk memiliki skuadron sales force yang lebih canggih luar dalam.
Tak lagi sekumpulan sales force biasa-biasa saja.
Paradigma dalam sales force management (armada penjualan) harus menjual, penjual dan menjual kini tidak relevan lagi. Dulu, setiap penjual ditentukan quaota yang harus dicapai. Mereka yang berhasil mencapai atau melebihi quotonya dinilai lebih baik. Untuk memacu pertumbuhan secara efektif dan efisien para menajer sibuk menyusun progam kompensasi dan training.
Mereka membekali tenaga penjualan dan ketrampilan mengenai fitur dan
manfaat produk, meluluhkan penolakan, membuka dan menutup pertanyaan dan sebagainya.
Langkah tersebut bukan tanpa alasan. Dalam pikiran para manajer,tenaga penjual memang harus mampu mengkomunikasikan value yang harus ditawarkan. Sebab dalam bayangan mereka, alasan utama diadakannya armada penjualan adalah untuk menjamin pelanggan mendapatkan informasi secara benar tentang produk pada waktu yang tepat. Sehingga, hal tersebut bisa mempengaruhi keputusan konsumen untuk melakukan pembelian.
Namun, gagasan tersebut makin kurang maknanya dengan perkembangan tekhnologi informasi yang pesat belakangan ini. Sekarang untuk mengetahui benefit suatu produk, orang bisa mencarinya melalui internet dan saluran lainnya. Bahkan lengkap dan harganya. Sehingga kecepatan mendapatkan informasi jauh lebih tinggi dengan mem-browsing jalur maya dibandingkan memanggil tenaga sales misalnya. Itu sebabnya, kini berkembang pertanyaan, masihnya kita membutuhkan armada penjualan?
Muncul gagasan, penjual haruslah terampil dan memiliki kemampuan dalam memecahkan masalah pelanggan, mereka harus bisa mendiagnosa dan mengajukan solusi pemecahan masalah pelanggan. Gagasan ini diilhami oleh pemikiran bahwa fungsi penjual tidaklah sekedar menjual produk selesei.
Medan perebutan pun bergeser dari ratusan transaksi kecil-kecil dengan ratusan pelanggan ke transaksi dengan nilai lebih besar,dengan jumlah pelanggan yang lebih kecil tapi lebih penting. Dan pelanggan penting memerlukan perhatian terfokus dan berkesinambungan.
Konsekuensinya, perusahaan harus meningkatkan kemampuan armada penjualnya untuk men-deliver manfaat dengan memberikan mereka lebih banyak dukungan teknik,meningkatkan kemampuan pemecahan masalah.
Atau memberikan keleluasaan bagi mereka untuk menghabiskan waktu lebih banyak untuk bersama-sama pelanggannya menggeluti dan mencari pemecahan atas problem-problem yang dihadapi pelanggannya. Namun, langkah tersebut tentunya membutuhkan biaya. Tak seorang pun tenaga penjual yang bersedia untuk bekerja sukarela . Mereka tentu menuntut kompensasi sesuai dengan kerja dan hasil yang dicapainya, baik berupa gaji,
komisi, bonus, biaya perjalanan dan tunjangan. Disisi lain, perusahaan harus diakui sangat sensitif terhadap biaya dan manfaat sebelum melakukan hal tesebut.
Itu sebabnya, selain dituntut menyusun kompensasi yang fair, perusahaan harus mengenai karakter konsumennya. Disini, selain harus mengenali kebutuhan, psikografi pelanggannya antara lain apakah mereka sekedar ingin bertransaksi selesei atau kerjasama jangka panjang. Perusahaan harus memilah-milah pelanggannya berdasarkan layanan. Rackhman dan DeVincentin dalam bukunya “Rethinking the Sales Force” (Mc-Graww-Hill,1999) memunculkan gagasan untuk membagi pelanggan tidak berdasarkan account. Ini karena anggapan bahwa customer kakap bisa mendatangkan peluang dan keuntungan lebih besar.
Namun kini bisa jadi asumsi itu kedaluarsa karena tuntutan pelanggan yang kini bergeser. Mereka memang lebih membutuhkan layanan yang lebih personal. Tapi,seberapa besar tingkatannya itulah yang perlu dilihat perusahaan. Sebab baik jenis maupun tingkatannya tak bisa “di-gebya-uyah”.
Ada pelanggan yang membutuhkan perusahaan pemasok menempatkan karyawannya, tapi ada pula yang merasa tidak perlu.
Rackhman dan DeVincentis sengaja membedakan value untuk customer dengan value untuk perusahaan tempat tenaga penjual boleh bangga berhasil menjual produk senilai Rp 1 miliar atau 10% dari total penjualan perusahaan tersebut. Dengan kata lain, kalau tenaga penjual itu tak mencapai penjualan , pendapatan perusahaan bisa jadi Cuma Rp 9 miliar, tidak Rp 10 miliar.
Namun, itu bukan value untuk customer melainkan value untuk perusahaan sendiri.
Lalu value bagi customer itu apa? Rackhman dan DeVincentis mendefinisikan value sebagai hasil pengurangan cost terhadap benefit. Dengan persamaan itu, value bisa diciptakan melalui dua pendekatan.Pertama, penjual menciptakan value dengan memberikan benefit baru bagi konsumen diluar benefit yang melekat pada produk barang atau jasa itu sendiri.Contohnya,seorang detailer obat-obatan bisa jadi sangat bermanfaat bagi seorang dokter. Itu karena detailer tersebut berhasil mengedukasi sang dokter sekitar obat-obatan terbaru.
Mereka menjelaskan opsi-opsi baru yang tidak terdapat dalam buku teks dokter.Sehingga tanpa detailer bisa jadi seorang dokter menjadi kuper dan ketinggalan.
Pendekatan kedua adalah kalau tak bisa menciptakan value baru,cost yang dibebankan pada customer harus dikurangi.Untuk mencapai tujuan itu ada berbagai cara. Cara yang gampang adalah dengan menciptakan tenaga sales force yang lebih murah,salah satunya adalah dengan melakukan penjualan lewat telepon atau tenaga penjualan paruh waktu.
Lalu mana yang harus dipilih?Idealnya, tenaga penjual harus bisa menciptakan benefit baru.Sebab dengan adanya benefit baru pemasar berpeluang mendapat kue dan profit yang lebih besar.Disisi lain,seorang tenaga penjual yang berhasil menambah nilai baru tentu akan lebih merasa sukses ketimbang bila menjual dengan memainkan harga.
Namun,yang paling penting,memilih menambah benefit baru atau menurunkan cost,akan sangat bergantung pada tipe customernya.Sebab bisa jadi ada customer yang menginginkan cost yang dikeluarkan rendah,ada pula yang tak merasa keberatan mengeluarkan cost tinggi untuk mendapatkan value yang lebih tinggi.
Untuk itulah, Rackhman dan DeVincentin memunculkan gagasan untuk membagi customer tidak berdasarkan ukuran account,melainkan jenis layanan yang akan diberikan bagi customer.Paradigma tetap, yakni beda customer harus diperlakukan berbeda pula.Berdasarkan jenis layanan,Rackhman dan DeVincentin membagi customer menjadi tiga segmen: intrinsic value customer(IVC), extrinsic value customer(EVC), dan strategic value customer(SVC).Bagi IVC,value merupakan suatu yang hakiki pada produk itu sendiri.Sedangkan bagi EVC,value bukan yang hakiki pada produk itu sendiri melainkan datang setelah orang menggunakan produk tersebut secara tepat.
Secara mendasar,berbeda dengan IVC yang melihat bahwa berhadapan dengan tenaga penjual merupakan pemborosan waktu,EVC merasa berhadapan dengan tenaga sales merupakan investasi karena mereka merasa terbantu untuk bisa memahami kebutuhan dan isu bisnis mereka.Lalu bagaimana dengan SVC?Mereka adalah customer yang selalu menginginkan suatu value
yang luar biasa.Mereka tidak sekedar membutuhkan advis melainkan juga butuh sesuatu untuk mendongkrak kompetensi inti merek.
Atas dasar pemilihan itu,muncullah pemilihan model penjualan.Pertama adalah transactional sales.Dalam transaksi ini pembeli mempunyai pemahaman penuh kebutuhan dan produk yang akan mereka beli.Mereka yang membutuhkan layanan model ini adalah segmen intrinsik value customer.Kedua adalah consultative sales.Mereka yang membutuhkan layanan ini adalah ekstrinsik value customer.Mereka adalah konsumen yang belum mengetahui secara detail kebutuhan dan produk yang bisa memenuhi kebutuhan itu.Karena itu mereka memerlukan konsultasi.Yang ketiga adalah enterprise sales.Model ini cocok untuk penjualan business to businnes dalam skala besar dan atau lingkungan yang terbatas.
Menurut Jacky Mussry.pengamat dari MarkPlus&Co,perubahan sikap konsumen maupun kondisi persaingan pasar yang kian memanas menyebabkan rethinking the sales force memang tidak bisa ditunda-tunda lagi.Jacky beranggapan bahwa perusahaan-perusahaan lokal harus sudah mulai mempraktikan strategi tersebut.
Kedepan seorang salesman bakal memiliki tiga tanggung jawab.Pertama,seorang penjual tidak bisa hanya bertanggung jawab untuk menjual saja.Dia setidaknya harus jadi konsultan advisor dan pencari jalan keluar bagi masalah konsumennya.Cuma hati-hati saja,biasanya tidak semua konsumen merasa mempunyai masalah.Kedua,salesman harus bisa menciptakan permintaan.Itu tentu saja datang dari impuls buying,pembelian yang emosional,sedikit perencanaan,termasuk barang-barang ratusan juta rupiah.Makanya banyak pemasar yang belakangan ini membuat salesforecast bukan berdasar daya beli tapi daya cicil para calon konsumen.Ketiga,salesman pada akhirnya harus jadi psikolog atau sosiolog karena kemampuan mendengar dan tidak sekedar oratorskill,dialah yang akan keluar sebagai pemenang.
Dia juga menambahkan,seperti halnya diorganisasi TNI dimana ada Kopassus,AL,kavaleri dan lain sebagainya,maka perusahaan juga harus punya skuadron salesman yang memiliki spesialisasi sendiri-sendiri seperti halnya
TNI.Maklum psikografis konsumen sekarang ini berkembang luar biasa.Itu sebabnya,untuk membidik pasar perusahaan harus mengerahkan “serdadu”
yang berbeda-beda.Ada salesman yang harus bertindak ala “kopassus”,tapi dilain pihak harus ada salesman yang berprilaku seperti kavaleri.
Sekedar contoh,untuk menggarap end user dari segmen konsumen berkantung tebal,contohnya tentu harus dipilih salesman dengan klasifikasi tertentu dengan pendekatan yang berbeda.Begitu juga dengan segmen klas “ecek-ecek” tentu yang dikerahkan akan sangat berlainan.Hal serupa juga terjadi ketika hendak membidik pasar bisnis (BtoB).Berhadapan dengan supermarket,pabrik atau grosir,tentu saja selasman yang dikerahkan tidak bisa gubyah uyah begitu saja.
Contoh kongkrit,untuk menjual otomotif dengan harga diatas Rp 300juta,maka seharusnya yang “berkuasa” dishow room adalah salesman dan bukan pemilik show room yang bersangkutan.Mengapa?Karena salesman punya kecanggihan untuk mendekati orang kaya,buka diarea show room,akan tetapi ditempat kerja,lokasi tongkrongan mereka,klub golf,fitness atau di cooffe shop,yang notabene biasanya tidak bisa ditembus sang owner.Hanya saja,akibatnya jam kerja si sales mobil ini lebih banyak hari Jumat,Sabtu atau Minggu.
Agar tidak salah pilih model selling,menurut Jacky Mussry,penting bagi para pengambil keputusan untuk membuat segmentasi pelanggan terlebih dahulu karena kebutuhan dan karakter masing-masing segmen pastilah berbeda sehingga model selling yang dipakai pun tidak akan seragam.Pada tahap segmentasi ini,menurut Jacky,perusahaan harus mengelompokkan target market ke dalam segmen yang tepat berdasarkan kebutuhan dan psikografinya.
Setelah melakukan segmentasi target market dan memahami kebutuhannya,langkah berikutnya adalah menuyusun kriteria transaksi calon konsumen.Pada tahap ini,kata Jacky,perusahaan harus mempertimbangkan kontribusi target market kepada margin,menghitung cost to servicenya,dan mengukur potensi market serta life time valuenya.Langkah ini perlu untuk menganalisis kelayakan treatment sales kepada target market.Tentu saja,kalau setelah dihitung-hitung ternyata life time value target market ini besar,perusahaan bisa menanamkan investasi yang cukup besar pula dalam
memprospek calon customer tersebut.Bahkan kalau perlu,dia”menanamkan”
orang diperusahaan prospek.
Langkah selanjutnya,barulah perusahaan menentukan model selling yang akan digunakan dan menetapkan value apa yang akan dideliver oleh perusahaan atau oleh salespeople yang ditunjuk.
Jacky mengingatkan agar perusahaan tidak terjebak dalam marketing myopia,yaitu kondisi dimana salespeople hanya berfikir bahwa misinya semata untuk mengkomunikasikan value product,dia tidak berusaha menciptakan value sendiri sebagai pelanggan.Sementara top management memisahkan secara jelas peran divisi marketing dan selling.Marketing dilihat hanya berfungsi untuk menciptakan value melalui inovasi produk atau branding sementara peran sales hanya untuk mengkomunikasikan value yang diciptakan marketing tersebut kepada pelanggan.Menurut Rackhman dan DeVincentin,pola pikir seperti ini sangat sempit.
Perkembangan zaman menuntut peningkatan peran salespeople,tidak peduli seberapa besarnya transaksi yang akan dilakukan oleh target market.Jadi menurut Rackhman et al,pada model penjualan transaksional sekalipun,biasanya dipakai untuk produk-produk yang tidak membutuhkan keterlibatan lebih dalam dari salespeople atau untuk produk-produk B2C,salespeople harus men-deliver value bagi pelanggan,misalnya dengan memberikan kemudahan dalam proses pembayaran.
Strategi dan Taktik Rethinking Sales Force Management Strategi
• Melakukan segmentasi dan positioning yang tepat
• Memahami unit-unit pengambilan keputusan diperusahaan target market
• Membuat bagan proses pengambilan keputusan pembeli
• Mengaitkan pengambilan keputusan pembeli dengan proses penjualan
• Membangun tim penjual yang dapat melakukan deal secara ekektif dengan team pembeli
• Mengukur dan melayani kinerja penjualan
• Melakukan negosiasi untuk kuota penjualan,kompensasi,dan insentif
• Memotivasi salesforce
• Menggunakan multi saluran dan mengelola konflik yang terjadi disaluran distribusi itu
• Merancang dan mengelola saluran pihak ketiga
• Merancang dan mengelola hubungan sales dengan pelanggan
• Memahami alat atau sarana untuk menciptakan value (true value levers)
• Memberikan keuntungan yang lebih pada tingkat biaya yang sama atau memotong ongkos yang dikeluarkan customer untuk memperoleh tingkat keuntungan yang sama atau memberikan keuntungan lebih pada tingkat harga yang lebih rendah
• Merancang kekuatan penjualan untuk mendeliver value yang lebih kepada pelanggan
Taktik
• Menciptakan atau bekerja keras untuk meciptakan positioning yang unik dalam benak pelanggan
• Memilih portfolio pelanggan yang tepat
• Menganalisis permintaan (sales call)
• Menyetel kembali wilayah penjualan
• Mengubah penekanan produk atau pasar,dalam kasus produk bahan baku seperti terigu dan gas,dijual lewat transaksi yang lebih canggih (futer trading) seperti option,forward,swap dan lain-lain
• Melakukan realokasi waktu salesperson seperti mengizinkan mereka menghabiskan lebih banyak waktu kerja untuk memahami isu pelanggan
• Menyesuaiakan ukuran sales force
• Mengeksplorasi bagaimana memotivasi dan memberikan kompensasi kepada salespeople.Misalnya memberikan insentif uang tunai,kartu debit,sertifikat,bonus perjalanan,merchandise,tambahan waktu cuti dan lain-lain
• Dalam perekrutan sebaiknya dilakukan:seleksi terhadap orang-orang terbaik dari sekolah terbaik pula,memberikan kompensasi terbaik,dan menyediakan dua jenis pekerjaan,yaitu kerja paruh waktu dan full time
• Mengenali bahwa value komunikasi tidak akan cukup lama bertahan
• Meningkatkan kemampuan salesforce untuk mendeliver keuntungan dengan memberikan dukungan teknis lebih besar atau memperbaiki kemampuan pemecahan masalah
• Fokus kepada penahanan biaya agar tidak membengkak Diambil dari majalah MIX, IV, 20 Juni – 15 Juli 2007 p.31
2.3.3 Salesmanship dan motivasi saja tidak cukup
American Marketing Asossiation dalam surveinya kepada Chief Marketing Officer (CMO) menemukan kegagalan salesman business to business (B2B) dalam menutup transaksinya 90% karena mereka tidak mampu menyampaikan value secara efektif, bahkan 73% karena value tidak sampai ke pelanggan! Jadi, untuk menghadapi dunia baru penjualan, boro-boro menciptakan value, mengkomunikasikannya saja mereka sudah kerepotan.
Di Indonesia? Barangkali kondisinya setali tiga uang. Itu sebabnya 31 orang praktisi sales dari berbagai level jabatan di Tanah Air dalam polling Majalah MIX Marketing Xtra pada bulan lalu secara bulat menyatakan bahwa kemampuan salesmanship dan motivasi saja kini tidak cukup lagi buat para salespeople.
Tak heran 31 orang praktisi sales di Tanah Air secara spontan mengatakan “tidak cukup!” ketika ditanya apakah kemampuan salesmanship dan motivasi cukup untuk menghadapi the new purchasing world?
Berbagai alasan dikemukakan mengikuti pernyataan pada polling tersebut. Namun pada intinya mereka berpendapat bahwa salesmanship dan motivasi saja tidak cukup bagi salesman untuk menghadapi perubahan karena customer semakin kritis dan selektif memilih produk seiring dengan semakin meningkatnya daya beli,tingkat pendidikan, semakin terbukanya akses informasi dan semakin banyaknya pilihan.
Menurut mereka, salesman harus terus mengikuti dinamika pasar, fokus memenuhi kebutuhan customer, menguasai keahlian lain (bahasa, komunikasi, IT, psikologi dan lain-lain), memahami bisnis dan marketing (persaingan, strategi pemasaran, brand, channel distribusi, dan lain-lain), inovatif, memiliki visi jangka panjang, berjiwa leadership, dan mempunyai kemampuan interpersonal dan attitude yang baik.
Dari sekian banyak jawaban, alasan bahwa salesman harus menguasai keahlian lain (bahasa, komunikasi, IT, psikologi, dan lain-lain) mendapat perhatian paling besar-diungkapkan oleh 13 responden, diikuti kemampuan interpersonal dan attitude yang baik-disebut 6 responden, berikutnya fokus memenuhi kebutuhan konsumen (4 responden), inovatif (2), mengikuti dinamika pasar (1), customer semakin kritis dan selektif dan harus memiliki pengalaman bisnis (masing-masing 1 responden).
Perlu Additional Skill Dan Marketing Knowledge
Sementara itu, ketika ditanya lebih spesifik tentang kompetisi yang harus dimiliki salesman untuk menghadapi perubahan, attitude yang baik dan karakter yang kuat dipilih oleh 24 responden, lalu memiliki keahlian lain oleh 22 responden, menguasai teknik salesmanship oleh 19 responden, memahami general business dan marketing knowledge oleh 15 responden, memahami target market dan punya motivasi tinggi masing-masing dipilih oleh 6 responden, sementara berwawasan luas dan inovatif masing-masing dipilih oleh 3 responden.
Attitude dan karakter yang kuat itu antara lain mencakup jujur (tidak over promise), adaptif, dapat berimprovisasi, mau belajar terus, percaya diri, dapat membina hubungan baik, kreatif, memiliki spirit, ulet, pantang menyerah, ramah, sopan, dan dapat berempati.
Sementara keahlian lain yang dimaksud antara lain menguasai teknologi informasi (tidak gagap teknologi), mampu membaca data, bisa melakukan riset pelanggan secara sederhana, mengerti managerial, tahu basic knowledge psikologi, memiliki communication skill, analytical skill, dan numerical skill serta mempunyai keahlian customer relationship.
Memiliki keahlian komunikasi kerap disebut oleh responden sebagai salah satu skill yang perlu dikuasai untuk menghadapi perubahan dunia. Hali ini sejalan dengan survei American Marketing Asossiation kepada para chief marketing officer (CMO) di negeri Paman Sam yang menunjukkan 73%
kegagalan salesman menutupi transaksi adalah karena kegagalan mereka mengkomunikasikan value kepada pelanggan sehingga value tidak sampai.
American Marketing Asossiation juga menengarai bahwa 70%-80% kegagalan transaksi adalah karena salesman tidak mengaplikasikan komponen marketing. Karena itu, wajar kalau responden pada polling Majalah Mix Marketing Xtra ini juga 100% menyatakan perlunya salesman memahami basic marketing dalam menjalankan tugasnya.
Diambil dari majalah MIX, IV, 20 Juni – 15 Juli 2007 p.18
2.3.4 Salesman is brand builder, not only sales builder
Menurut artikel Harvard Business Review edisi Juli-Agustus berjudul
“Ending the War between Sales & Marketing” yang ditulis oleh Philip Kotler, Neil Rackham, dan Suj Krishnaswamy, ada 4 tipe relationship antara sales dan marketing. Keempatnya adalah undefined relationship, defined relationship, aligned relationship dan integrated relationship.
Dalam tipe undefined relationship, sales dan marketing berdiri sendiri-sendiri dengan kegiatan dan agenda masing-masing, dimana masing-masing
Dalam tipe undefined relationship, sales dan marketing berdiri sendiri-sendiri dengan kegiatan dan agenda masing-masing, dimana masing-masing