2.4 Daya Saing atau Competi tive Advantage
2.4.1 Daya saing pada tingkat makro
Daya saing (competitiveness) merupakan salah satu kata kunci yang lekat dengan pembangunan ekonomi lokal/daerah. Daya saing daerah menjadi salah satu isu utama dalam pembangunan daerah. Konsep daya saing umumnya dikaitkan dengan kemampuan suatu perusahaan, kota, daerah, wilayah atau Negara dalam mepertahankan atau meningkatkan keunggulan kompetitif secara berkelanjutan (Porter 2000).
Camagni (2002) mengungkapkan, bahwa daya saing daerah kini merupakan salah satu isu sentral terutama dalam rangka mengamankan stabilitas ketenagakerjaan, dan memanfaatkan integrasi eksternal (kecenderungan global). Beberapa hal tentang daya saing daerah:
Beragam definisi ~ perbedaan keberterimaan (acceptability) oleh berbagai kalangan (misalnya akademisi, praktisi, pe mbuat kebijakan)
“Pembedaan” pada beragam tingkatan:
- Perusahaan (mikro): definisi yang paling “jelas”
- Industri (meso): walaupun beragam, umumnya dapat dipahami:
pergeseran perspektif pendekatan “sektoral” pendekatan “klaster industri”
- Ekonomi (makro): dipandang sangat penting, walaupun masih sarat perdebatan dan kritik (latar belakang teori)
Ne
gar
a/Dae
rah
Kemampuan suatu perusahaan mengatasi perubahan dan persaingan pasar dalam memperbesar dan mempertahankan keuntungannya (profitabilitas), pangsa pasar, dan atau ukuran bisnisnya (skala usahanya)
Kemampuan suatu industri (agregasi
perusahaan ~ “sektoral” ~ “klaster
industri”) menghasilkan produktivitas yang lebih tinggi dari industri pesaing asingnya
Kemampuan/daya tarik (attractiveness); kemampuan membentuk/menawarkan lingkungan paling produktif bagi bisnis, menarik talented people, investasi, dan
mobile factors lain, dan kinerja berkelanjutan “Konteks Telaahan” (Perbandingan)/ Dimensi Teritorial/ Spasial “Tingkatan Analisis”/ Dimensi “Sektoral” Makro~Ekonomi Meso~Industri Mikro~Perusahaan
Daya saing tempat (lokalitas dan daerah) merupakan kemampuan ekonomi dan masyarakat lokal (setempat) untuk memberikan peningkatan standar hidup bagi warga/penduduknya (Malecki 1999).
Daya saing merupakan kemampuan menghasilkan produk barang dan jasa yang memenuhi pengujian internasional, dan dalam saat bersamaan juga dapat memelihara tingkat pendapatan yang tinggi dan berkelanjutan, atau kemampuan daerah menghasilkan tingkat pendapatan dan kesempatan kerja yang tinggi dengan tetap terbuka terhadap persaingan eksternal (European Commission 1999).
Daya saing daerah dapat didefinisikan sebagai kemampuan para anggota konstituen dari suatu daerah untuk melakukan tindakan dalam memastikan bahwa bisnis yang berbasis di daerah tersebut menjual tingkat nilai tambah yang lebih tinggi dalam persaingan internasional, dapat dipertahankan oleh aset dan institusi di daerah tersebut, dan karenanya menyumbang pada peningkatan PDB dan distribusi kesejahteraan lebih luas dalam masyarakat, menghasilkan standar hidup yang tinggi, serta virtuous cycle dampak pembelajaran (Charles dan Benneworth 2000).
Daya saing daerah berkaitan dengan kemampuan menarik investasi asing (eksternal) dan menentukan peran produktifnya . . . . (Camagni 2002).
Daya saing perkotaan (urban competitiveness) merupakan kemampuan suatu daerah perkotaan untuk memproduksi dan memasarkan produk-produknya yang serupa dengan produk dari daerah-daerah perkotaan lainnya (Webster dan Muller 2000).
Daya saing daerah adalah kemampuan perekonomian daerah dalam mencapai pertumbuhan tingkat kesejahteraan yang tinggi dan berkelanjutan dengan tetap terbuka pada persaingan domestik dan internasional (Abdullah et al. 2002). Penentu daya saing daerah adalah ekonomi makro (kebijakan ekonomi pusat,
kebijakan daerah), ekonomi meso (kondisi sumber daya alam, infrastruktur teknis, infrastruktur ekonomi, infrastruktur sosial, kebijakan pemerintah daerah), ekonomi mikro (terkait perusahaan: ukuran perusahaan, ruang lingkup aktivitas usaha, strategi yang diterapkan oleh perusahaan, situasi ekonomi perusahaan, implementasi inovasi; dan terkait masyarakat: mobilitas
pasar kerja, perpindahan penduduk, kualifikasi profesional dari masyarakat) (McFetridge 1995).
Gardiner et al. (2004) membuat model piramida daya saing regional dengan mencari hubungan beberapa faktor utama yang dapat membangun daya saing regional, yaitu mencakup faktor-faktor input, output dan outcome. Konsep ini diaplikasikan PPSK Bank Indonesia-LP3E FE Unpad (2008) dalam pemetaan daya saing ekonomi daerah pada 434 kabupaten/kota. Kemampuan daya saing kota yang dibentuk oleh faktor-faktor utama (input) dan kinerja perekonomian (output).
Faktor-faktor utama pembentuk daya saing terdiri dari lima indikator utama, yaitu (1) lingkungan usaha produktif, (2) perekonomian daerah, (3) ketenaga- kerjaan dan sumber daya manusia, (4) infrastruktur, sumber daya alam dan lingkungan, (5) perbankan dan lembaga keuangan. Kinerja perekonomian (output) mencakup produktivitas tenaga kerja, tingkat kesempatan kerja, dan PDRB per kapita. Target outcome dari daya saing daerah adalah pertumbuhan yang berkelanjutan.
Selanjutnya, pengembangan semangat berkompetisi adalah hal yang tidak bisa dihindari dalam praktek pemerintahan modern. Prinsip-prinsip tentang pemerintahan (reinventing government) menurut Osborne dan Gaebler (1993) sarat dengan pesan agar pemerintah menciptakan suasana kompetitif, tidak saja di kalangan masyarakat, terlebih lagi harus diciptakan di kalangan para birokrat penyelenggara pemerintahan. Kompetisi, dengan demikian, tidak hanya terjadi antara pemerintah dengan organisasi non-pemerintah. Tak kalah pentingnya kompetisi juga harus diciptakan di antara aparat pemerintah sendiri untuk memaksimalkan tiga fungsi dasar pemerintahan, yakni: pelayanan, pengaturan, dan pemberdayaan secara cepat, tepat, dan dekat kepada masyarakat.
Menurut Tjokrowinoto (1996) pelaksanaan program-program pembangunan sebagai salah satu aktivitas utama pemerintahan, bergeser dari menciptakan penguasaan (dependency creating) ke arah memberikan kuasa (empowering) (Tabel 4). Perubahan itu, membuat posisi masyarakat berubah dari penonton menjadi pelaku pembangunan.
Tabel 4 Pilihan peran pemerintah dalam pengembangan daya saing
Karakter Dependency Creating Empowering
Prakarsa Pusat (ibukota negara) Lokal (Desa, Kabupaten)
Titik awal Rencana formal Pemecahan masalah
Desain program Statis, didominasi pakar Hasil diskusi kelompok masyarakat
Teknologi Hasil pengenalan Asli (setempat)
Sumber dana Dana dan teknisi pemerintah pusat Rakyat dan SDA lokal
Kesalahan Diabaikan Diterima (embraced)
Organisasi pendukung Dibina dari atas Dibina dari bawah
Pertumbuhan Cepat, mekanistik Tahap demi tahap (organik)
Pembinaan personil Prajabatan, pendidikan formal, didaktik Berkesinambungan, berdasarkan pengalaman
lapangan, belajar dari kegiatan lapangan
Diorganisir oleh Technical specialist Tim interdisipliner
Kepemimpinan Terbatas, berubah-ubah posisional Individual, kuat, berkelanjutan
Analisis Untuk membenarkan rencana dan
memenuhi persyaratan evaluasi
Untuk definisi masalah dan perbaikan program
Fokus manajemen pemerintahan
Selesainya proyek pada waktu yang telah ditentukan
Kelangsungan berfungsinya sistem dan kelembagaan
Evaluasi Eksternal, selang-seling, impact oriented Diri sendiri, berkesinambungan, process
oriented Sumber: Tjokrowinoto (1996)
Masyarakat sebagai pelaku tidak sekedar diharapkan mampu menciptakan aktivitas dan peluang yang diciptakannya sendiri, tetapi diharapkan pula tumbuh kebiasaan berkompetisi. Anggota masyarakat terbiasa untuk bersaing, sehingga memudahkan daerah atau negara bersaing dengan daerah atau negara lain. Dampak dari perubahan ini, terhadap demokratisasi penyelenggaraan pemerintahan.
Secara empirik hampir mustahil menerapkan kompetisi bebas dalam masyarakat, apalagi dalam masyarakat yang sedang dalam masa transisi dari situasi otoritarian ke arah situasi demokratis. Elemen-elemen yang ada dalam masyarakat sesungguhnya tidak berada di titik yang sama, di garis start yang sama, saat transisi mulai bergulir. Perlindungan pemerintah pusat atau daerah dalam bentuk regulasi masih diperlukan dan dibenarkan, sejauh regulasi itu tidak mengurangi "ruang bebas" yang dibutuhkan masyarakat serta melindungi mereka dari praktek monopoli maupun oligopoli (Steiner & Steiner 1994).
Berdasarkan paparan pendapat Osborne dan Gaebler, Moeljarto, Steiner dan Steiner dapat disimpulkan bahwa peningkatan daya saing satu daerah dimulai
dengan komitmen pemerintah pusat atau daerah untuk secara serius menciptakan iklim persaingan di antara warga negara maupun antar aparatur pemerintah. Pemerintah harus mengambil porsi sedikit mungkin dalam dinamika sosial, tetapi efektif melindungi kepentingan yang paling mendasar dari masyarakat luas (Imawan 2002).
2.4.2 Daya saing pada tataran meso (industri atau kelompok industri)
Analisis daya saing pada tingkat industri bermula dari teori David Ricardo tentang keunggulan komparatif, Hecksher-Ohlin (HO) tentang teori perdagangan internasional (international trade) dan kajian sejumlah pakar maupun lembaga tentang daya saing industri (OECD 1996). Hadi (2004), menurut teori David Riracdo (cost comparative advantage atau labor efficiency) didasarkan pada nilai tenaga kerja atau theory of labor value yang menyatakan bahwa nilai atau harga suatu produk ditentukan oleh jumlah waktu atau jam yang diperlukan untuk memproduksinya.
Menurut teori HO, suatu daerah atau negara akan melakukan perdagangan dengan daerah atau negara lain disebabkan daerah atau negara tersebut memiliki keunggulan komparatif yaitu keunggulan dalam teknologi dan keunggulan faktor produksi Halwani (2005). Basis dari keunggulan komparatif yaitu faktor endowment (kepemilikan faktor produksi di dalam suatu daerah atau negara), dan faktor intensity (teknologi yang digunakan di dalam proses produksi, labor intensity atau capital intensity).
Kajian daya saing pada tingkat industri, berkembang dalam dua perspektif arus utama. Pertama, yang memandang agregasi perusahaan dalam suatu “sektor” industri atau aktivitas ekonomi tertentu. Pandangan kedua, meletakkan industri dengan tekanan sebagai sehimpunan perusahaan dan organisasi dalam konteks rangkaian mata rantai nilai tambah.
Perspektif pertama, daya saing industri merupakan daya saing rata-rata dari agregasi perusahaan dalam sektor industri tertentu. Sebagian besar ukuran daya saing pada tingkat perusahaan (profitabilitas, biaya, produktivitas) dapat dianalisis pada tingkat industri. Pandangan “sektoral” demikian juga merupakan pendekatan
daya saing lebih dilihat dalam konteks rantai nilai tambah yang umumnya terjadi
“lintas sektor.”
Tambunan (2002) menyatakan, bahwa faktor-faktor keunggulan kompetitif yang harus dimiliki oleh setiap industri untuk dapat bersaing di pasar dunia antara lain penguasaan teknologi dan peningkatan inovasi, kualitas serta mutu yang baik dari barang yang dihasilkan, memiliki jaringan bisnis di dalam dan terutama di luar negeri yang baik, dan tingkat kewirausahaan (enterpreneurship) yang tinggi.
2.4.3 Daya saing pada tataran mikro (perusahaan-firm level)
Daya saing pada tataran mikro yaitu dimana perusahaan akan membuat suatu dinding penghalang, agar pesaing tidak dapat meniru daya saing yang dimilikinya. Adanya daya saing tersebut, sehingga perusahaan mampu meraih keuntungan dan manfaat dari sumber daya yang dimiliki mereka (Barney 1991) serta nilai yang lebih tinggi (value) daripada pesaingnya (Makhija 2003).
Perkembangan teori daya saing telah menyajikan dua mahzab besar yaitu market based view (MBV) dan resources based view (RBV). Baik MBV maupun RBV, keduanya mengarah pada penciptaan keunggulan bersaing agar organisasi sukses menjadi value creation yang superior. Perspektif MBV yang didukung oleh Porter, daya saing dibangun atas dasar market attractiveness. Cara pandang kemampuan perusahaan dalam mengantisipasi pasar, merupakan hal yang esensial.
Porter telah mengembangkan model lima kekuatan (five forces model) yang dapat digunakan sebagai pijakan didalam mengevaluasi dan merancang strategi
bersaing. Ungkapan “think like your competitor’s decision makers” seakan menjadi tugas intelijen organisasi agar tidak ketinggalan berita atas apa yang telah dilakukan pesaing dan apa yang dituntut konsumen. Kompetisi dalam teori Porter ini bisa dievaluasi melalui lima kekuatan persyaratan (bargaining) antara lain potensi pendatang baru dan barang substitusi, potensi pemasok dan pembeli serta kompetisi yang timbul dalam struktur industri.
Kompetensi bersaing bisnis dalam MBV, dibangun melalui cara pandang outside-in perspective. Dinamika eksternal menjadi pijakan dalam merancang strategi keunggulan bersaing. Model Porter didasarkan pada wawasan, bahwa
strategi perusahaan harus memenuhi peluang dan ancaman konteks lingkungan eksternal organisasi. Strategi bersaing harus berdasar pada struktur industri dan cara mereka mengelola perubahan. Porter telah mengidentifikasi lima kekuatan kompetitif yang membentuk setiap industri dan setiap pasar. Kekuatan ini menentukan intensitas persaingan, profitabilitas dan daya tarik suatu industri.
Tujuan strategi perusahaan diarahkan untuk memodifikasi kekuatan- kekuatan kompetitif dengan cara dan teknik tertentu yang bisa meningkatkan posisi organisasi. Berdasarkan informasi yang diperoleh dari analisis atas lima kekuatan tersebut manajemen dapat memutuskan bagaimana mempengaruhi atau mengeksploitasi karakteristik tertentu dari industri mereka untuk dipertemukan dengan peluang dan tantangan potensial. Selajutnya, bargaining power yang bisa dilakukan perusahaan akan sangat menentukan posisi kompetitif perusahaan.
Porter dalam perspektif ini, mengusulkan tiga pilihan strategi generik (low cost, differensiasi dan fokus) sebagai pijakan keunggulan bersaingnya. Alasan strategi low cost adalah adanya pemikiran bahwa konsumen selalu mengharapkan benefit yang lebih besar dibandingkan dengan pengorbanan atau biaya yang telah dikeluarkan. Alasan strategi diferensiasi adalah konsumen suka terhadap produk yang unik dengan feature yang mampu memenuhi kebutuhannya, sedangkan fokus ditujukan agar perusahaan mampu membangun core produk menyesuaikan dengan dua pilihan strategi sebelumnya (fokus pada low cost atau fokus pada diferensiasi).
Penerapan kedua pilihan strategi utama (low cost dan diferensiasi) memang sangat sulit diterapkan secara bersamaan, umumnya kedua jenis strategi tersebut akan bersifat mutually exclusive. Pilihan untuk diferensiasi terkait dengan inovasi, sedangkan inovasi membutuhkan investasi baru yang berujung pengerahan modal yang lebih besar yang bisa bertentangan dengan tujuan low cost. Sebenarnya tidak akan masalah jika produk perusahaan adalah lebih mahal dibandingkan dengan apa yang pesaing tawarkan. Asalkan perusahaan sudah membangun loyalitas, kepercayaan dan persepsi kualitas dalam diri pelanggan.
Implikasi dari model seperti yang digambarkan diatas, akan menjadi perubahan dalam kompetisi yang tidak didasarkan pada harga tetapi pada value creation kepada pelanggan. Munculnya interdependensi antar kelima faktor
kekuatan kompetisi tersebut, membantu perusahaan dalam memahami struktur industri dan sekaligus mengarahkan potensi persaingan menuju kompetisi secara sehat. Implikasi model terhadap masa depan kompetisi perusahaan seperti yang digambarkan di atas, juga akan mendorong perusahaan secara bertahap selalu mencari mitra yang lebih menguntungkan. Peluang outsourcing, merger, franchise dan bentuk kerja sama lain telah menjadi resources baru bagi perusahaan untuk memperkuat market positition agar perusahaan tetap going concern. Selanjutnya, dalam konteks inilah kemampuan perusahaan dalam menggunakan potensi bargaining akan memperkuat kemampuan bersaingnya.
Pemikiran Porter ini memang sangat powerfull digunakan sebagai pijakan mendesain strategi kompetitif suatu perusahaan, meskipun dalam teori ini masih sangat minim disinggung tentang pentingnya kapabilitas organisasi. Karya Porter dalam buku Competitive Advantage tersebut, fokus bahasan hanya diarahkan pada analisa industri dan kompetitor beserta beragam teknik menyikapi tantangan yang ada pada masing masing kuadran life cycle perusahaan. Porter masih belum menyinggung kapabilitas resources yang saat ini dipikirkan banyak organisasi untuk dikembangkan secara berkelanjutan sebagai keunggulan bersaingnya.
Sumber daya atau resources organisasi sebagai komponen daya saing yang tidak banyak disinggung dalam teori Porter ini, telah membuka peluang bagi pemerhati masalah strategi bisnis untuk mengembangkan cara pandang RBV dalam mendesain strategi bersaing. MBV yang didukung oleh Porter berpijak pada market attractiveness memang masih menyisakan kelemahan, ketika perusahaan hanya diorientasikan pada outside-in perspective. Artinya, kompetitor juga bisa melakukan hal yang sama karena obyeknya relatif sama.
Beranjak dari celah tersebut, telah menggugah para pemikir strategi bisnis untuk melakukan penguatan melalui inside-out perspective. Kompetensi khusus seperti apa yang dimiliki organisasi menjadi dasar utama menciptakan keunggulan bersaing. Cara pandang RBV seakan melengkapi cara pandang MBV yang menekankan pentingnya kapabilitas internal dalam menciptakan distinctive competencies, sebagai amunisi utama melakukan kompetisi di arena persaingan pasar yang sangat attractive tersebut.
Perspektif RBV yang didukung oleh Barney dan Prahalad, keunggulan bersaing dibangun melalui kompetensi khusus (distinctive competencies) yang terbentuk melalui kapabilitas organisasi. Kapabilitas organisasi terbentuk dari sumber daya yang dimiliki oleh organisasi baik tangible maupun intangible dan juga sumber daya manusia. Perspektif RBV ini, strategi perusahaan adalah mencetak pasar sebagai pelopor produk. Keunggulan atau kekuatan perusahaan, sebagai penopong utama keunggulan bersaing melalui firm spesific factor yang tidak bisa dimiliki oleh kompetior kepada pengguna. Inilah bentuk value creation, yang pada akhirnya bisa menjadi andalan perusahaan memenangkan persaingan. 1) Pandangan berbasis pasar (market based view)
Teori Porter tentang daya saing nasional berangkat dari keyakinannya bahwa teori ekonomi klasik yang menjelaskan tentang keunggulan komparatif tidak mencukupi, atau bahkan tidak tepat. Menurut Porter, suatu negara memperoleh keunggulan daya saing/competitive advantage (CA) jika perusahaan (yang ada di negara tersebut) kompetitif. Daya saing suatu negara ditentukan oleh kemampuan industri melakukan inovasi dan meningkatkan kemampuannya. Perusahaan memperoleh CA karena tekanan dan tantangan. Perusahaan menerima manfaat dari adanya persaingan di pasar domestik, supplier domestik yang agresif, serta pasar lokal yang memiliki permintaan tinggi. Perbedaaan dalam nilai-nilai nasional, budaya, struktur ekonomi, institusi, dan sejarah semuanya memberi kontribusi pada keberhasilan dalam persaingan. Perusahaan menjadi kompetitif melalui inovasi yang dapat meliputi peningkatan teknis proses produksi atau kualitas produk. Selanjutnya Porter mengajukan diamond model (DM) yang terdiri dari empat determinan (faktor-faktor yang menentukan) national competitive advantage (NCA). Empat atribut ini adalah factor conditions, demand conditions, related and supporting industries, dan firm strategy, structure, and rivalry.
Factor conditions mengacu pada input yang digunakan sebagai faktor produksi, seperti tenaga kerja, sumber daya alam, modal dan infrastruktur. Argumen Poter, kunci utama faktor produksi adalah “diciptakan” bukan diperoleh dari warisan. Lebih jauh, kelangkaan sumber daya (factor disadvantage)
seringkali membantu negara menjadi kompetitif. Terlalu banyak (sumber daya) memiliki kemungkinan disia-siakan, ketika langka dapat mendorong inovasi.
Demand conditions, mengacu pada tersedianya pasar domestik yang siap berperan menjadi elemen penting dalam menghasilkan daya saing. Pasar seperti ini ditandai dengan kemampuan untuk menjual produk-produk superior, hal ini didorong oeh adanya permintaan barang dan jasa berkualitas serta adanya kedekatana hubungan antara perusahan dan pelanggan.
Related and supporting industries, mengacu pada tersedianya serangkaian dan adanya keterkaitan kuat antara industri pendukung dan perusahaan, hubungan dan dukungan ini bersifat positif yang berujung pada peningkatan daya saing perusahaan. Porter mengembangkan model dari faktor kondisi semacam ini dengan industrial clusters atau agglomeration, yang memberi manfaat adanya potential technology knowledge spillover, kedekatan dengan dengan konsumer sehingga semakin meningkatkan market power.
Firm strategy, structure and rivalry, mengacu pada strategi dan struktur yang ada pada sebagian besar perusahaan dan intensitas persaingan pada industri tertentu. Faktor Strategi dapat terdiri dari setidaknya dua aspek: pasar modal dan pilihan karir individu. Pasar modal domestik mempengaruhi strategi perusahaan, sementara individu seringkali membuat keputusan karir berdasarkan peluang dan prestise. Suatu negara akan memiliki daya saing pada suatu industri di mana personel kuncinya dianggap prestisious. Struktur mengikuti strategi, struktur dibangun guna menjalankan strategi. Intensitas persaingan (rivalry) yang tinggi mendorong inovasi.
Porter juga menambahkan faktor lain: peran pemerintah dan chance, yang dikatakan memiliki peran penting dalam menciptakan NCA. Peran dimaksud, bukan sebagai pemain di industri, namun melalui kewenangan yang dimiliki memberikan fasilitasi, katalis, dan tantanan bagi industri. Pemerintah menganjurkan dan mendorong industri agar mencapai level daya saing tertentu. Hal-hal tersebut dapat dilakukan pemerintah melalui kebijakan insentif berupa subsidi, perpajakan, pendidikan, fokus pada penciptaan dan penguatan factor conditions, serta menegakkan standar industri.
Poin utama dari DM, Porter mengemukakan model pencitaan daya saing yang self-reinforcing, di mana persaingan domestik menstimulasi tumbuhnya industri dan secara bersamaan membentuk konsumer yang maju (sophisticated) yang selalu menghendaki peningkatan dan inovasi. Lebih jauh DM juga mempromosikan industrial cluster. Kontribusi Porter menjelaskan hubungan antara firm-industry-country, serta bagaimana hubungan ini dapat mendukung negara dan sebaliknya.
Menurut Porter jika perusahaan ingin meningkatkan usahanya dalam persaingan yang ketat perusahaan harus memiliki prinsip bisnis, harga yang tinggi, produk dengan biaya yang rendah, dan bukan kedua-duanya. Berdasarkan prinsip tersebut, maka Porter menyatakan ada tiga strategi generik yaitu differentiation, overall cost leadership dan focus. Menurut Porter strategi perusahaan untuk bersaing dalam suatu industri dapat berbeda-beda dan dalam berbagai dimensi, Porter mengemukakan tiga belas dimensi yang biasanya digunakan oleh perusahaan dalam bersaing, yaitu: spesialisasi, identifikasi merk, dorongan versus tarikan, seleksi saluran, mutu produk, kepeloporan teknologis, integrasi vertikal, posisi biaya, layanan, kebijakan harga, leverage, hubungan dengan perusahaan induk, dan hubungan dengan pemerintah.
2) Pandangan berbasis sumber daya (resource based view)
Dalam perspektif pandangan berbasis sumber daya (resource based view - RBV), Wernerfelt (1984) mengembangkan teori keunggulan kompetitif (theory of competitive advantage) berdasarkan sumber daya yang diperluas atau diperoleh untuk mengimplementasikan strategi pemasaran produk. Teori dari Wernerfelt tersebut merupakan pelengkap atau pengganda (dual) dari teori Porter (1980) mengenai keunggulan bersaing berdasarkan posisi pemasaran produk perusahaan. Martyn dan Ken (1999) menjelaskan bahwa kemampuan perusahaan merupakan penggunaan sumber daya yang memiliki nilai nyata (tangible) dan tidak nyata (intangible). Intangible asset terdiri dari pengetahuan personal dari individu dan pengetahuan kolektif pada struktur perusahaan, baik secara internal maupun eksternal. Pengetahuan yang dimaksud secara nyata (tangible) berada pada dinamika perusahaan, seperti rutinitas inovatif dan hasil, termasuk reputasinya.
Setelah perusahaan memiliki distinctive capabilities, maka perusahaan akan mencapai kompetensi inti (core competence). Kompetensi inti adalah pengetahuan kolektif perusahaan tentang cara mengkoordinasikan beragam keterampilan dan teknologi produksi yang dimiliki perusahaan (Prahalad & Hamel 1990).
Selanjutnya, menurut Barney dan Clark (2007), perusahaan yang memiliki pandangan berbasis RBV harus memiliki sumber keunggulan kompetitif untuk mencapai produk inti (core product). Sumber keunggulan kompetitif tersebut meliputi (1) budaya (culture), (2) kepercayaan (trust), (3) sumber daya manusia (human resources), dan (4) teknologi informasi (information technology).
Berbeda dengan pendapat Barney, Martin et al. (1983), diacu dalam Fitriati 2012) berpendapat tidak semua organisasi yang telah memiliki budaya dengan ketiga atribut karakteristik di atas memiliki keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Budaya organisasi dengan tiga karakteristik di atas mungkin dapat diterapkan secara efisien terhadap pegawai, pelanggan, dan pemasoknya dan mungkin juga dapat gagal diterapkan (Deal & Kennedy 1982, diacu dalam Fitriati 2012).
Selanjutnya, Graig dan Grant (1993) mendefinisikan sebuah kemampuan daya saing atau kompetensi merupakan sumber daya yang berasal dari sumber daya nyata (tangible) dan tidak nyata (intangible), termasuk finansial, fisik, manusia, teknologi, reputasi, dan hubungan yang dimiliki oleh perusahaan. Melengkapi pernyataan Graig dan Grant, Aaker (1989) mengungkapkan bahwa adanya aset dan keterampilan dari sebuah perusahaan merupakan inti dari manajemen stratejik. Hal tersebut perlu dikelola dan dikembangkan, sehingga dapat menjadi keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Martyn dan Ken (1999)