Tujuan dilakukannya ELQ adalah untuk menilai orientasi/pandangan manager terhadap kepemimpinan yang berjiwa entrepreneurial/kewirausahaan. ELQ ini digunakan untuk menilai atasan/manajer oleh para karyawan yang ada di perusahaan yang bersangkutan.
Pada ELQ ini, akan dilihat perbandingan antara apa yang menjadi keinginan dari para karyawan mengenai perusahaan dan apa saja yang telah dilakukan ataupun yang belum sesuai dengan keinginan dan harapan karyawan mengenai perilaku manajerial di perusahaan tersebut. Dengan demikian hal-hal apa saja yang perlu menjadi bahan perbaikan bagi perusahaan akan terlihat dan dapat dianalisis.
Pada test ini penilaian dilakukan terhadap 2 faktor, yaitu ”I” dan ”F” pada masing-masing tipologi. Huruf “I”(important) menunjukan seberapa penting perilaku atau peran seorang manajer dan huruf “F” (frequency) menunjukan seberapa sering manajer melaksanakan hal tersebut. Dalam survei ini, nantinya dapat dilihat atau diukur kesenjangan antara perilaku-perilaku yang dianggap penting oleh para karyawan dan seberapa sering pihak manajemen melaksanakan perilaku tersebut. ELQ dinilai dari setiap pertanyaan yang valid dijumlahkan. Jumlah tersebut dibandingkan dengan selang nilai panduan yang diberikan untuk mengetahui bobot dari tiap-tiap aspek. Analisis akan didasarkan dari selang nilai panduan tersebut, apakah tinggi, sedang, atau rendah, seperti pada tabel berikut ini.
Tabel 4.21. Panduan Rentang Nilai Pembanding ELQ Nilai: GEL Explorer Miner Accelerator Integrator
High 34-45 34-45 26-35 38-50 53-70
Medium 23-33 23-33 18-25 27-37 36-52
Sedangkan hasil ELQ yang dilakukan di BCA dapat dilihat pada tabel di bawah ini: Tabel 4.22. Hasil Perhitungan ELQ
Tipologi Nilai Skala Selisih
I 31.08 M GEL F 26.68 M 4.40 I 38.00 H Explorer F 32.78 M 5.22 I 29.76 H Miner F 25.64 M 4.12 I 43.83 H Accelerator F 36.81 M 7.02 I 56.90 H Integrator F 49.85 M 7.04
Hasil ELQ yang dilakukan di BCA juga dapat dilihat pada gambar di bawah ini:
Gambar 4.20. Karakteristik Entrepreneurial Leadership di BCA
Dari hasil ELQ, dapat dilihat bahwa penilaian terhadap General Entrepreneurial Leadership (GEL) menunjukkan bahwa frekuensi pelaksanaan dan tingkat kepentingannya berada pada kategori yang sama (M), sedangkan untuk tipe explorer, miner, accelerator, dan Keterangan: I : Important F: Frequency L: Low M: Medium H: High
integrator, terdapat gap/selisih untuk tiap tipe (masing-masing High untuk tingkat kepentingan dan Medium untuk frekuensi pelaksanaannya).
Dari kelima tipe tersebut, kesenjangan (gap) yang terjadi antara tingkat kepentingan dengan intensitas perilaku manajer adalah sebagai berikut: untuk tipe GEL sebesar 4,40; untuk tipe explorer sebesar 5,22; untuk tipe miner sebesar 4,12; untuk tipe accelerator sebesar 7,02; sedangkan untuk tipe integrator sebesar 7,04. Kesenjangan ini timbul karena manajer memiliki frekuensi pelaksanaan yang lebih rendah daripada tingkat kepentingannya menurut karyawan yang menilai. Jika melihat besarnya gap yang terjadi untuk semua tipologi kepemimpinan yang ada, gap yang ada sebenarnya berada pada level yang cukup moderat, artinya tidak terlalu rendah namun juga tidak terlalu tinggi, yaitu berada pada kisaran 4,12 hingga 7,04.
Karena setiap tipe diukur dengan menggunakan pertanyaan-pertanyaan dengan jumlah yang berbeda dan tentunya memiliki range yang berbeda untuk tiap tipologi, maka untuk menganalisis Entrepreneurial Leadership di BCA digunakan juga persentase dilaksanakannya tiap pernyataan oleh manajer dan top management terhadap tingkat kepentingan pernyataan tersebut (F/I). Tabel di bawah ini menunjukkan perbandingan tersebut.
Tabel 4.23. Kesenjangan Antara Frekuensi Terhadap Tingkat Kepentingan Tipe Selisih Nilai Maksimum F/I (%) GEL 4.40 45 85.84 Explorer 5.22 45 86.26 Miner 4.12 35 86.16 Accelerator 7.02 50 83.98 Integrator 7.04 70 87.62
Adapun nilai selisih diperoleh melalui pengurangan nilai ”I” dengan nilai ”F” yang data-datanya telah diperoleh melalui survey. Nilai maksimum adalah selisih antara batas teratas dengan batas terbawah dari range nilai pembanding untuk masing-masing tipologi kepemimpinan yang telah dijelaskan sebelumnya. Sedangkan besarnya persentase diperoleh dari pembagian nilai ”F” dengan nilai ”I” lalu dikalikan dengan 100%.
Dari tabel tersebut, dengan melihat besarnya persentase untuk tiap tipe, nilai persentase terbesar diraih oleh tipe integrator yakni 87,62%; sedangkan nilai persentase terendah dimiliki oleh tipe accelerator yaitu sebesar 83,98%. Untuk lebih detil, analisis terhadap setiap tipologi entrepreneurial leadership dilakukan agar gambaran dari kepemimpinan di perusahaan dapat dilihat dan dianalisis dengan teliti.
4.3.2.1. Analisis dan Intepretasi Hasil Tipe Explorer
Kesenjangan yang terjadi pada tipe explorer adalah sebesar 5,22 (F/I = 86,26%). Tipe explorer merupakan seorang external activist yang biasanya terlibat langsung dengan value-creating activity dalam mengembangkan pasar baru, produk dan servis baru, atau keduanya. Tipe ini memiliki karakter yang sangat jeli dalam melihat peluang pasar dan berani mengambil resiko apabila dianggap perlu dalam menangkap peluang pasar.
Selisih rata-rata antara tingkat kepentingan dan frekuensi pelaksanaan setiap pertanyaan yang digunakan untuk mengukur tipe explorer (daftar pertanyaan dilampirkan pada Lampiran B) adalah sebagai berikut:
Tabel 4.24. Kesenjangan Tipe Explorer
Nomor Pertanyaan Selisih
1 0.63 2 0.36 3 0.43 8 0.72 9 0.54 10 0.92 16 0.72 18 0.46 19 0.44
Secara garis besar, gap yang terjadi antara nilai “I” dengan “F” untuk semua pertanyaan dengan kategori tipe explorer terbilang moderat, karena masih di bawah 1,00. Hal yang paling
perlu untuk diperbaiki ada pada pertanyaan nomor 10, yakni dalam meyakinkan secara efektif kepada atasan tentang ide-ide bisnis baru (gap = 0,92). Jika penilaian ELQ ini dihubungkan dengan penilaian EOS yang telah dilakukan sebelumnya, maka sebenarnya perusahaan sudah memiliki dimensi dukungan terhadap ide baru (support for new ideas) yang cukup baik (nilai 3,83). Pada dimensi umum, perusahaan juga terlihat antusias dalam menyediakan dana untuk ide-ide yang benar-benar bagus (pertanyaan nomor 4) dengan nilai 4,17.
Jadi sebenarnya hambatan terbesar dari kekurangmampuan karyawan untuk meyakinkan atasan secara efektif tentang ide-ide baru berasal dari lemahnya orientasi individu (nilai 2,43) terhadap entrepreneurship dan rendahnya dimensi pengambilan risiko (nilai 2,72). Hal ini terjadi karena:
• Keyakinan karyawan yang beranggapan bahwa jalan tercepat untuk mencapai puncak adalah dengan melakukan pekerjaan sebaik-baiknya sesuai deskripsi pekerjaan yang telah ditentukan. Hal ini tentunya membuat karyawan menjadi tidak termotivasi untuk memikirkan ide-ide baru, apalagi sampai harus meyakinkan atasan bahwa idenya itu bagus dan layak dipertimbangkan.
• Karyawan tidak suka berkhayal/berangan-angan di tempat kerja. Dari sudut pandang entrepreneurship, melamun atau berangan-angan jangan dikonotasikan sama dengan sebuah kebiasaan yang mengurangi tingkat efisiensi ataupun efektivitas kerja. Sebaliknya, dengan berangan-angan, karyawan mungkin dapat memperoleh inspirasi untuk menuangkan ide-ide bisnis baru yang mungkin bisa jadi sangat prospektif.
• Dari dimensi resiko, karyawan juga terlihat terlalu berhati-hati untuk tidak membuat kesalahan. Hal ini membuat karyawan menjadi takut atau malu untuk berbuat salah karena membicarakan ide-ide bisnis barunya, jika ternyata ide bisnis yang mereka ajukan dinilai tidak layak. Tentu saja hal ini dapat membuat karyawan menjadi berkecil hati dan tidak berani lagi untuk menyampaikan ide-ide cemerlang mereka di masa mendatang.
4.3.2.2. Analisis dan Intepretasi Hasil Tipe Miner
Kesenjangan yang terjadi pada tipe miner adalah sebesar 4,12 (F/I = 86,16%). Tipe ini merupakan internal activist yang banyak terlibat langsung dalam proses bisnis di dalam
perusahaan. Tipe ini memiliki karakter yang handal dalam menemukan cara untuk merampingkan proses atau memperbaiki penggunaan aset sehingga dapat meningkatkan efisiensi di tubuh perusahaan.
Selisih rata-rata antara tingkat kepentingan dan frekuensi pelaksanaan setiap pertanyaan yang digunakan untuk mengukur tipe miner (daftar pertanyaan dilampirkan pada Lampiran B) adalah sebagai berikut:
Tabel 4.25. Kesenjangan Tipe Miner
Nomor Pertanyaan Selisih
6 0.72 7 0.70 15 0.47 31 0.51 36 0.59 37 0.56 39 0.57
Secara garis besar, gap yang terjadi antara nilai “I” dengan “F” untuk semua pertanyaan dengan kategori tipe miner terbilang moderat bahkan cenderung rendah, karena masih di bawah 1,00; bahkan tidak ada yang lebih dari 0,75. Hal yang paling perlu untuk diperbaiki ada pada pertanyaan nomor 6, yakni ketidakmampuan karyawan untuk berkomunikasi secara positif dengan atasan menyangkut hal-hal yang bisa dilakukan dengan lebih baik (gap = 0,72). Jika penilaian ELQ ini dihubungkan dengan penilaian EOS yang telah dilakukan sebelumnya, maka masalah sebenarnya yang terjadi di perusahaan adalah karena lemahnya orientasi individu (nilai 2,43) terhadap entrepreneurship dan rendahnya dimensi fleksibilitas (nilai 3,29).
Hal ini disebabkan oleh:
• Ketidakmampuan karyawan untuk mempertanyakan dan berusaha merubah status quo, dapat dikatakan sebagai penyebab utama mengapa karyawan sulit untuk berkomunikasi secara positif dengan atasan menyangkut hal-hal yang bisa dilakukan dengan lebih baik. Karyawan mungkin merasa segan untuk mengubah suatu hal yang sudah berlangsung sebagaimana
mestinya di perusahaan, sehingga karyawan merasa tidak perlu untuk berdiskusi dengan atasannya tentang hal-hal yang bisa dilakukan dengan lebih baik.
• Tuntutan dari perusahaan kepada karyawan agar melalui tahap-tahap yang telah ditentukan dalam menyelesaikan pekerjaan. Hal ini tentu membuat karyawan selalu merasa bahwa mereka harus terus mengikuti standar formal ataupun prosedur pekerjaan yang sedang mereka lakukan, sehingga mereka menjadi tidak tertantang untuk menyampaikan saran kepada atasan tentang hal-hal yang bisa dilakukan dengan lebih baik lagi di dalam perusahaan.
• Sikap para karyawan yang mementingkan penggunaan status jabatan dan gelar di dalam perusahaan. Hal ini tentu menyebabkan timbulnya kesenjangan antara atasan dengan bawahan dalam hal berkomunikasi. Hambatan komunikasi tentu membuat para karyawan merasa tidak percaya diri dalam menyampaikan saran ataupun kritik untuk perusahaan.
4.3.2.3. Analisis dan Intepretasi Hasil Tipe Accelerator
Kesenjangan yang terjadi pada tipe accelerator adalah sebesar 7,02 (F/I = 83,98%). Tipe ini merupakan seorang internal catalyst yang biasanya memimpin suatu unit, divisi, atau anak buah perusahaan. Tipe ini senang dalam mendorong dan memberdayakan karyawannya untuk lebih inovatif dan entrepreneurial. Accelerator sering kali mendukung para karyawannya untuk berani mengambil resiko dan mendorong karyawan untuk mengembangkan ide-ide inovatif demi perbaikan organisasi atau perusahaan.
Selisih rata-rata antara tingkat kepentingan dan frekuensi pelaksanaan setiap pertanyaan yang digunakan untuk mengukur tipe accelerator (daftar pertanyaan dilampirkan pada Lampiran B) adalah sebagai berikut:
Tabel 4.26. Kesenjangan Tipe Accelerator
Nomor Pertanyaan Selisih
4 0.72 11 0.68 14 0.35 17 0.62 20 0.76 21 0.65 22 0.88 23 0.77 24 0.90 25 0.69
Secara garis besar, gap yang terjadi antara nilai “I” dengan “F” untuk semua pertanyaan dengan kategori tipe accelerator terbilang moderat, karena masih di bawah 1,00. Hal yang paling perlu diperbaiki ada pada pertanyaan nomor 24, yakni ketidakmampuan atasan dalam menyediakan waktu untuk membantu karyawan menemukan cara memperbaiki produk dan jasa (gap = 0,90). Jika penilaian ELQ ini dihubungkan dengan penilaian EOS yang telah dilakukan sebelumnya, maka masalah sebenarnya yang terjadi di perusahaan adalah karena lemahnya dimensi perusahaan secara umum (nilai 3,26) terutama untuk pertanyaan nomor 1, dan rendahnya dimensi pengambilan risiko (nilai 2,72).
Hal ini disebabkan oleh:
• Ketidakmampuan atasan dalam menyediakan waktu untuk membantu karyawan menemukan cara memperbaiki produk dan jasa mungkin disebabkan karena atasan lebih memilih untuk melakukan pengendalian anggaran secara ketat. Atasan mungkin berpikir bahwa efisiensi di dalam proses bisnis hanya berbicara masalah pengurangan biaya. Karena beranggapan bahwa besarnya biaya selalu dapat ditekan oleh ketatnya anggaran, maka para atasan merasa tidak perlu untuk membenahi masalah teknis ataupun non-teknis yang menyangkut perbaikan produk dan jasa.
• Dari sudut pandang dimensi pengambilan resiko, para karyawan masih terlalu berhati-hati untuk tidak membuat kesalahan. Atasan mereka mungkin belum memberikan peluang yang
terbuka lebar kepada para karyawan untuk mencoba dalam merealisasikan ide-ide mereka. Akibatnya, para karyawan menjadi tidak terdorong untuk melakukan suatu hal yang baru dan inovatif dengan maksud untuk mencari cara-cara dalam memperbaiki produk dan jasa, karena takut dengan risiko kegagalan yang mungkin dianggap cukup besar.
4.3.2.4. Analisis dan Intepretasi Hasil Tipe Integrator
Kesenjangan yang terjadi pada tipe integrator adalah sebesar 7,04 (F/I = 87,62%). Dalam struktur organisasi, tipe ini merupakan seorang external catalyst yang biasanya berada pada level senior atau top management. Fokus seorang integrator adalah enterprise. Integrator adalah seorang yang dituntut untuk mampu dalam menciptakan strategi yang bersifat entrepreneurial. Untuk menunjang strategi tersebut, maka seorang integrator perlu untuk membangun kualitas sumber daya manusia yang handal, serta struktur, proses, dan budaya yang mampu mendorong karakter perusahaan agar lebih bersifat entrepreneurial.
Selisih rata-rata antara tingkat kepentingan dan frekuensi pelaksanaan setiap pertanyaan yang digunakan untuk mengukur tipe integrator (daftar pertanyaan dilampirkan pada Lampiran B) adalah sebagai berikut:
Tabel 4.27. Kesenjangan Tipe Integrator
Nomor Pertanyaan Selisih
13 0.64 28 0.32 33 0.64 35 0.33 40 0.52 41 0.60 42 0.64 43 0.53 44 0.62 45 0.59 46 0.75 47 0.55 48 0.94 49 0.77
Secara garis besar, gap yang terjadi antara nilai “I” dengan “F” untuk semua pertanyaan dengan kategori tipe integrator terbilang moderat, karena masih di bawah 1,00. Hal yang paling perlu untuk diperbaiki ada pada pertanyaan nomor 48, yakni top management cenderung sulit untuk menyisihkan uang di luar anggaran rutin untuk membiayai dan mendukung ide-ide inovatif (gap = 0,94). Jika penilaian ELQ ini dihubungkan dengan penilaian EOS yang telah dilakukan sebelumnya, maka masalah sebenarnya yang terjadi di perusahaan adalah karena lemahnya dimensi perusahaan secara umum (nilai 3,26) terutama untuk pertanyaan nomor 5, kurangnya dimensi perencanaan strategi (nilai 3,30) terutama untuk pertanyaan nomor 3, serta rendahnya dimensi pengambilan risiko (nilai 2,72).
Hal ini disebabkan oleh:
• Secara umum, kesulitan top management untuk menyisihkan uang di luar anggaran rutin untuk membiayai dan mendukung ide-ide inovatif disebabkan karena mereka membutuhkan banyak tahapan persetujuan untuk mendapatkan dana investasi di luar anggaran. Akibatnya, proses pencairan dana untuk investasi baik untuk R&D, pengembangan bisnis baru,
penanaman modal usaha, maupun untuk investasi-investasi lain akan menemukan banyak hambatan.
• Dari sudut pandang dimensi perencanaan strategi, rendahnya dorongan top management untuk membiayai dan mendukung ide-ide inovatif dengan menyisihkan uang di luar anggaran rutin, mungkin disebabkan karena mereka terlalu mengharapkan para manajer di bawahnya untuk selalu berpedoman pada rencana dan anggaran tahunan. Akibatnya, top management beranggapan bahwa dengan penganggaran yang sudah ada, para manajer dapat bekerja secara efisien dan memenuhi standar rencana yang sudah ditetapkan.
• Dari sudut pandang dimensi pengambilan risiko, mayoritas karyawan di perusahaan tersebut lebih memilih untuk tumbuh berkembang secara terencana dan terkontrol. Akibatnya, top management merasa tidak perlu untuk untuk membiayai dan mendukung ide-ide inovatif dengan menyisihkan uang di luar anggaran rutin, karena dengan anggaran yang sudah ada perusahaan dianggap sudah mampu untuk memenuhi target pertumbuhan tahunan.
4.3.2.5. Analisis dan Intepretasi Hasil Tipe GEL
Kesenjangan yang terjadi pada tipe GEL adalah sebesar 4,40 (F/I = 85,84%). GEL adalah tipe pemimpin yang memiliki sifat entrepreneurial secara umum. Tipologi ini, yaitu General Entrepreneurial Leadership (GEL) merupakan suatu tipe yang secara umum memotong keseluruhan dari empat tipologi yang telah dibahas sebelumnya.
Selisih rata-rata antara tingkat kepentingan dan frekuensi pelaksanaan setiap pertanyaan yang digunakan untuk mengukur tipe GEL (daftar pertanyaan dilampirkan pada Lampiran B) adalah sebagai berikut:
Tabel 4.28. Kesenjangan Tipe GEL
Nomor Pertanyaan Selisih
5 0.39 12 0.56 26 0.47 27 0.46 29 0.01 30 0.60 32 0.59 34 0.54 38 0.78
Secara garis besar, gap yang terjadi antara nilai “I” dengan “F” untuk semua pertanyaan dengan kategori tipe GEL terbilang moderat, karena masih di bawah 1,00. Hal yang paling perlu untuk diperbaiki ada pada pertanyaan nomor 38, yakni pihak manajemen mengalami kesulitan untuk mau mendengarkan saran dari orang lain mengenai bagaimana suatu hal dapat dikerjakan dengan cara yang berbeda (gap = 0,78). Jika penilaian ELQ ini dihubungkan dengan penilaian EOS yang telah dilakukan sebelumnya, maka masalah sebenarnya yang terjadi di perusahaan adalah karena kurangnya dimensi perencanaan strategi (nilai 3,30), serta rendahnya dimensi pengambilan risiko (nilai 2,72).
Hal ini disebabkan oleh:
• Dari sudut pandang dimensi perencanaan strategi, pihak manajemen lebih memilih untuk mengerjakan suatu hal melalui proses yang sudah baku, atau berdasarkan perencanaan strategi yang formal. Akibatnya, pihak manajemen menganggap tidak perlu untuk mendengarkan saran dari orang lain mengenai bagaimana suatu hal dapat dikerjakan dengan cara yang berbeda, karena cara yang diajukan belum tentu terbukti benar atau mungkin lebih baik.
• Dari sudut pandang dimensi pengambilan resiko, pihak manajemen masih terlalu berhati-hati untuk tidak membuat kesalahan. Akibatnya, pihak manajemen mengalami kesulitan untuk mau mendengarkan saran dari orang lain mengenai bagaimana suatu hal dapat dikerjakan dengan cara yang berbeda, karena cara yang baru dan berbeda tentu memiliki tingkat risiko
yang lebih tinggi untuk gagal atau salah daripada cara yang lazim sudah dipakai perusahaan dari waktu ke waktu.