BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN
B. Karakteristik Profil Responden
2. Deskripsi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
4.4 Deskripsi Responden Berdasarkan Posisi Terakhir 55
4.5 Hasil Uji Validitas 56
4.6 Hasil Uji Reliabilitas Perspektif Keuangan (X1) 57 4.7 Hasil Uji Reliabilitas Perspektif Pelanggan (X2) 58 4.8 Hasil Uji Reliabilitas Perspektif Proses Bisnis Internal (X3) 58 4.9 Hasil Uji Reliabilitas Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan (X4) 58
4.10 Hasil Uji Reliabilitas Kinerja Manajemen (Y) 59 4.11 Hasil Uji Multikolinearitas 59
4.12 Hasil Uji F 62
4.13 Hasil Uji t 63
DAFTAR GAMBAR
Nomor Keterangan Halaman 2.1 Pemetaan Strategi (Strategy Map) 13
2.2 Kerangka Pemikiran 37
4.1 Hasil Uji Heteroskedastisitas 60
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Keterangan Halaman
1 Surat Kesediaan Responden 73
2 Identitas Responden 74
3 Jawaban Responden 80
4 Distribusi Frekuensi Pernyataan Jenis Kelamin 93 5 Distribusi Frekuensi Pernyataan Jenjang Pendidikan 94 6 Distribusi Frekuensi Pernyataan Posisi Terakhir 95 7 Distribusi Frekuensi Pernyataan Perspektif Keuangan (X1) 96 8 Validitas dan Reliabilitas Pernyataan Perspektif
Keuangan (X1) 99
9 Distribusi Frekuensi Pernyataan Perspektif Pelanggan (X2) 100 10 Validitas dan Reliabilitas Pernyataan Perspektif
Pelanggan (X2) 102
11 Distribusi Frekuensi Pernyataan Perspektif Proses
Bisnis Internal (X3) 103
12 Validitas dan Reliabilitas Pernyataan Perspektif
Proses Bisnis Internal (X3) 106 13 Distribusi Frekuensi Pernyataan Perspektif
Pembelajaran dan Pertumbuhan (X4) 107 14 Validitas dan Reliabilitas Pernyataan Perspektif
Pembelajaran dan Pertumbuhan (X4) 110 15 Distribusi Frekuensi Pernyataan Kinerja Manajemen (Y) 111 16 Validitas dan Reliabilitas Pernyataan Kinerja
Manajemen (Y) 114
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Dalam era globalisasi seperti sekarang, pertumbuhan dan perkembangan sebuah organisasi, baik itu organisasi bisnis maupun pemerintah terus bergerak cepat, pesat, dan penuh persaingan khususnya bagi organisasi bisnis. Perkembangan dunia perbankan yang semakin kompetitif menyebabkan perubahan besar dalam hal persaingan, produksi, pemasaran, pengelolaan sumber daya manusia, dan hubungan antara organisasi perbankan dengan pelanggan (Lestari, 2007: 1).
Penekanan-penekanan pada kualitas produk dan jasa, kualitas biaya atau harga, kualitas pelayanan, kualitas penyerahan tepat waktu, kualitas estetika dan bentuk-bentuk kualitas lain yang terus berkembang guna memberikan kepuasan terus menerus kepada pelanggan agar tercipta pelanggan yang loyal (Srimindarti, 2008: 35). Karenanya dibutuhkan suatu sistem pengukuran kinerja yang komprehensif dalam mengukur kinerja organisasi agar dapat mengikuti perkembangan pasar. Kebanyakan metode pengukuran kinerja yang ada saat ini hanya menggunakan laporan keuangan dalam menilai kinerja sebuah organisasi, yang merupakan cara tradisional yang hanya mengandalkan pada ukuran-ukuran keuangan, saat ini dinilai tidak cukup dan faktanya dapat menimbulkan disfungsional karena beberapa alasan. Pertama, mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan
jangka panjang perusahaan. Kedua, manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek. Ketiga, hanya menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajer senior. Keempat, pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data (www.jurnalskripsi.com, diakses tanggal 25 November 2010 pada pukul 22.24 WIB).
Dengan demikian pengukuran kinerja yang tidak hanya berpedoman pada ukuran keuangan sangat dibutuhkan oleh organisasi untuk dapat bersaing di era pasar global. Karena pengukuran kinerja tradisional yang menggunakan ukuran keuangan tidak mampu memberikan gambaran riil mengenai keadaan sebuah organisasi karena tidak memperhatikan hal-hal lain di luar sisi keuangan, misalnya sisi pelanggan yang merupakan fokus penting bagi perusahaan dan karyawan, dan merupakan salah satu roda penggerak bagi kegiatan perusahaan (Kaplan dan Norton, 2000: 9).
Untuk itu diperkenalkanlah pengukuran kinerja yang tidak hanya mengacu pada ukuran keuangan. Salah satu yang dikembangkan adalah pengukuran kinerja organisasi dan perusahaan dengan menggunakan metode
Balanced Scorecard. Metode ini pertama kali diperkenalkan oleh Kaplan dan
Norton pada tahun 1992. Metode Balanced Scorecard memiliki perspektif keuangan dan perspektif non-keuangan, pengukuran kinerja dengan metode ini tidak hanya melihat ke dalam organisasi saja tetapi melihat ke luar dari sisi pelanggan yang merupakan salah satu hal penting bagi perkembangan
organisasi. Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran yang menyeluruh yang memberi kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen stratejik. Selain tetap penekanan pada pencapaian tujuan finansial, Balanced Scorecard juga memuat faktor pendorong kinerja tercapainya tujuan finansial tersebut (www.jurnalskripsi.com, diakses tanggal 25 November 2010 pada pukul 22.24 WIB).
Keseimbangan dalam pengukuran kinerja dengan metode Balanced
Scorecard bermakna apabila sebuah organisasi atau perusahaan menggunakan
metode pengukuran ini, maka ukuran kinerja finansial dan non finansial tidak hanya digunakan sebagai umpan balik teknis dan pengendalian berbagai operasi jangka pendek. Tujuan dan ukuran kinerja dalam Balanced Scorecard lebih dari sekedar sekumpulan ukuran kinerja finansial dan non finansial khusus, karena semua tujuan dan ukuran ini diturunkan dari suatu proses atas ke bawah yang digerakkan oleh misi dan strategi unit bisnis. Agar diperoleh pengukuran kinerja yang menyatakan adanya keseimbangan antara berbagai ukuran eksternal para pemegang saham dan pelanggan dengan berbagai ukuran internal proses bisnis penting serta pertumbuhan dan pembelajaran. Keseimbangan juga dinyatakan antara semua ukuran hasil apa yang dicapai oleh perusahaan pada masa lalu dengan semua ukuran faktor pendorong kinerja masa depan perusahaan.
Metode Balanced Scorecard dipilih dalam penelitian ini untuk mengukur kinerja perusahaan karena metode ini dapat menyeimbangkan antara
perspektif keuangan dalam pengukuran kinerja tradisional dengan aspek-aspek di luar keuangan yang juga sangat penting bagi perkembangan organisasi. Dalam metode Balanced Scorecard unit bisnis diukur dari empat perspektif, yaitu: Pertama, perspektif keuangan (contoh: margin laba, ROI (Return of Invesment), arus kas). Kedua, perspektif pelanggan (contoh: pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan). Ketiga, perspektif bisnis internal (contoh: retensi karyawan, pengurangan waktu siklus. Keempat, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran (contoh: penjualan dari produk baru) (www.jurnalskripsi.com, diakses tanggal 25 November 2010 pada pukul 22.24 WIB).
PT. Bank Danamon Indonesia Tbk merupakan bank swasta nasional yang didirikan pada tahun 1956 dengan nama PT. Bank Kopra Indonesia. Kemudian pada tahun 1976 namanya menjadi Bank Danamon Indonesia hingga kini. Bank Danamon menjadi bank devisa swasta pertama di Indonesia tahun 1976 dan Perseroan Terbuka pada tahun 1989. Bank Danamon berhasil memulihkan kepercayaan nasabah dan bangkit dari keterpurukan akibat krisis moneter tahun 1997 melalui proses rekapitalisasi dan merger perbankan BPPN. Kemudian secara berkelanjutan sampai dengan tahun 2003, Bank Danamon terus berupaya melakukan restrukturisasi luas mencakup manajemen, manusia, organisasi, sistem, nilai perilaku serta identitas perusahaan sebagai pondasi agar menjadi bank yang sehat, kuat dan efisien untuk meraih pertumbuhan yang lebih baik (www.danamon.co.id, diakses tanggal 28 Desember 2010 pada pukul 21.20 WIB).
Sebagai salah satu bank swasta nasional, Bank Danamon tunduk pada hukum, peraturan dan kebijakan lainnya yang berlaku di Indonesia dan sampai saat ini manajemen Bank Danamon terus menjalani perubahan transformasional yang dirancang untuk dijadikannya sebagai bank nasional terkemuka dan pelaku regional unggulan. Oleh karena itu terus dilakukan perbaikan berkelanjutan di berbagai bidang, terutama untuk menjawab tantangan-tantangan yang dihadapi perusahaan.
Mengingat lingkungan persaingan bisnis yang sangat ketat, maka ditengah kompleksitas kegiatan usaha yang dijalankan Bank Danamon pastinya membutuhkan sistem pengukuran kinerja yang dapat memberi sudut pandang terhadap bisnis secara komprehensif dan memungkinkan untuk fokus pada critical area agar bisa tetap eksis dan bahkan unggul dalam persaingan.
Saat ini sistem pengukuran kinerja Bank Danamon ada yang bersifat finansial maupun non finansial, namun terlihat adanya ketidakseimbangan dan kesan bias terhadap nilai perusahaan sesungguhnya karena Bank Danamon masih memandang pengukuran finansial dan non finansial sebagai dua hal penting yang tidak mempunyai keterkaitan (Lestari, 2007: 10).
Bank Danamon mengandalkan pengukuran kinerja bersifat finansial yang bersumber dari laporan keuangan, dan tidak terintegrasi dengan pengukuran kinerja lain yang bersifat non finansial, sehingga data tersebut hanya menunjukkan efisiensi dan tidak dapat menunjukkan kemampuan perusahaan secara keseluruhan. Padahal Bank Danamon perlu melakukan analisis efektif
secara keseluruhan terhadap valid atau tidaknya strategi yang dipilih untuk kondisi saat ini, disamping harus dapat menerjemahkan strategi utama ke dalam terminologi operasional, mengkomunikasikannya dan menjadikannya tugas keseharian bagi seluruh internal perusahaan agar tercapai misi dan visi perusahaan (Lestari, 2007: 11).
Oleh karena itu, peneliti termotivasi melakukan penelitian ini karena cukup penting untuk mengetahui penerapan Balanced Scorecard yang telah diterapkan oleh perusahaan dalam mengukur kinerja manajemen. Selain itu juga. Berdasarkan uraian di atas maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian mengenai “Pengaruh Penerapan Balanced Scorecard Terhadap Kinerja Manajemen Pada PT. Bank Danamon Indonesia Tbk Cabang Pondok Indah Jakarta Selatan”.
B. Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan di atas, maka rumusan masalah dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Apakah perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan berpengaruh terhadap kinerja manajemen PT. Bank Danamon Indonesia Tbk Cabang Pondok Indah Jakarta Selatan?
2. Variabel independen (perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan) manakah yang paling dominan mempengaruhi kinerja
manajemen PT. Bank Danamon Indonesia Tbk Cabang Pondok Indah Jakarta Selatan?
C. Tujuan dan Manfaat Penelitian 1. Tujuan Penelitian
Sehubungan dengan perumusan masalah di atas, maka tujuan penelitian ini adalah untuk memperoleh bukti empiris tentang:
a. Untuk menganalisa pengaruh perspektif keuangan, perspektif pelanggan, pespektif proses bisnis internal, dan pespektif pembelajaran dan pertumbuhan terhadap kinerja manajemen PT. Bank Danamon Indonesia Tbk Cabang Pondok Indah Jakarta Selatan.
b. Untuk menganalisa variabel independen (perspektif keuangan, perspektif pelanggan, pespektif proses bisnis internal, dan pespektif pembelajaran dan pertumbuhan) manakah yang berpengaruh terhadap kinerja manajemen PT. Bank Danamon Indonesia Tbk Cabang Pondok Indah Jakarta Selatan.
2. Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat kepada pihak-pihak yang membutuhkannya yaitu pihak-pihak intern seperti komisaris, direksi, manajemen dan karyawan PT. Bank Danamon Indonesia Tbk, dan pihak ekstern seperti investor, pemerintah dan masyarakat umum. Manfaat untuk pihak intern diantaranya adalah:
a. Sebagai alternatif pengukuran kinerja yang lebih komprehensif dalam menilai kinerja manajemen PT. Bank Danamon Indonesia Tbk.
b. Menambah wawasan bagi manajemen mengenai pentingnya faktor-faktor non finansial yang mempengaruhi kinerja manajemen PT. Bank Danamon Indonesia Tbk.
c. Hasil pengukuran dapat dijadikan sebagai pertimbangan-pertimbangan dalam menentukan suatu kebijakan dan strategi PT. Bank Danamon Indonesia Tbk.
d. Sebagai alat pembanding dan pengukur keberhasilan kinerja manajemen dalam mencapai misi dan visi PT. Bank Danamon Indonesia Tbk.
Adapun manfaat bagi pihak ekstern PT. Bank Danamon Indonesia Tbk adalah sebagai berikut:
a. Sebagai informasi kepada masyarakat mengenai kinerja manajemen PT. Bank Danamon Indonesia Tbk, sehingga dapat menimbulkan kepercayaan terhadap perusahaan.
b. Sebagai alat pertimbangan bagi investor yang ingin menginvestasikan modalnya di PT. Bank Danamon Indonesia Tbk.
c. Penelitian ini diharapkan dapat memperkaya khasanah kepustakaan dan bahan pertimbangan bagi pihak-pihak yang mengadakan penelitian yang menyangkut kepada evaluasi kinerja manajemen perusahaan dalam bidang jasa perbankan.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Konsep Kinerja Dan Pengukuran Kinerja
Kinerja adalah prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugasnya atau pekerjaannya sesuai dengan standar dan kriteria yang ditetapkan untuk pekerjaan itu (Rivai, 2005:17). Kinerja menurut Mangkunegara (2000: 67) adalah hasil kerja yang secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan untuk sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu periode dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu atau yang diproyeksikan, dengan dasar efisiensi, pertanggungjawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya. Sedangkan penilaian kinerja sebagai suatu proses komunikasi, berarti penilai berusaha memberikan informasi kepada organisasi tentang kinerja karyawan. Dengan demikian kinerja merupakan prestasi yang dicapai pegawai berdasarkan kualitas dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan yang berpedoman pada standar dan kriteria yang ditetapkan.
Menurut Gaspersz (2003: 6-7) dalam menjalankan kegiatan organisasi memiliki berbagai rumusan sasaran dan tujuan. Untuk mengetahui apakah sasaran dan tujuan suatu perusahaan atau organisasi dapat tercapai, dibutuhkan
suatu pengukuran yang didefinisikan sebagai suatu cara memantau dan menelusuri kemajuan tujuan-tujuan strategis perusahaan. Pengukuran dapat berupa indikator yang memimpin kinerja atau hasil akhir yang merupakan indikator kinerja kunci dan suatu tingkat kinerja yang diharapkan atau peningkatan yang diperlukan di masa mendatang ditetapkan dengan menggunakan target.
Menurut Mulyadi dan Setiawan (1999: 353), pengukuran kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional organisasi, bagian organisasi, dan karyawan berdasarkan sasaran. Standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Dengan demikian pengukuran kinerja merupakan suatu cara penentuan pemantauan dan penelurusan secara periodik kemajuan tujuan-tujuan dan efektivitas operasional organisasi berdasarkan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya.
Pengukuran terhadap kinerja perlu dilakukan untuk mengetahui apakah selama pelaksanaan kinerja terdapat deviasi dari rencana yang telah ditentukan, atau apakah kinerja dapat dilakukan sesuai jadwal waktu yang ditentukan, atau apakah hasil kinerja telah tercapai sesuai dengan yang diharapkan. Pengukuran hanya berkepentingan untuk mengukur apa yang penting dan relevan. Untuk itu, perlu jelas apa yang dikatakan penting dan relevan sebelum menentukan ukuran apa yang harus digunakan.
B. Pengukuran Kinerja Organisasi dengan Balanced Scorecard
Berkaitan dengan pengukuran kinerja, pemilihan metode pengukuran kinerja yang tepat dan berkaitan langsung dengan tujuan-tujuan strategis dalam organisasi menjadi sangat penting dan menentukan. Salah satu metode pengukuran kinerja yang mampu mengukur kinerja secara komprehensif adalah metode Balanced Scorecard. Balanced Scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan proses pembelajaran dan pertumbuhan. Hansen dan Mowen (2003: 404) mendefinisikan Balanced Scorecard sebagai:
“….a strategic management system that tempranslate an organization’s mission and strategy into operational objectives and performance measures for four different perspectives, the customer perspective, the internal business process perspectives, and learning and growth perspectives”.
Sementara Tunggal (2000: 2), mendefinisikan Balanced Scorecard sebagai sekelompok tolak ukur kinerja yang terintegrasi yang berasal dari strategi perusahaan dan mendukung strategi perusahaan di seluruh organisasi. Menurut Wibowo (2007: 339), Balanced Scorecard merupakan serangkaian ukuran yang memberi manajer puncak pandangan bisnis yang cepat tetapi komprehensif.
Pada dasarnya Balanced Scorecard merupakan suatu sistem pengukuran kinerja manajemen atau sistem manajemen strategis, yang diturunkan dari visi dan strategi dan merefleksikan aspek-aspek terpenting dalam suatu bisnis (Gaspersz, 2003: 9). Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi perlu
dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi merupakan deskripsi ringkas tentang apa yang ingin dicapai oleh organisasi. Tujuannya adalah untuk mengkomunikasikan hal-hal yang berkaitan dengan organisasi kepada seluruh:
stakeholder, pegawai, kelompok aliansi, dan konsumen. Karenanya
pernyataan visi harus menggambarkan masa depan yang diinginkan oleh organisasi yang menerangkan kondisi dan kualitas organisasi tersebut.
Menurut Gaspersz (2003: 8), mendefinisikan strategi sebagai suatu pernyataan tentang apa yang harus dilakukan oleh organisasi untuk bertindak dari satu titik referensi ke titik referensi yang lain. Sedangkan menurut Tunggal (2000: 20), strategi merupakan sekumpulan tindakan terintegrasi yang konsisten dengan visi jangka panjang organisasi yang memberikan nilai kepada pelanggan dengan suatu struktur biaya yang memungkinkan pencapaian keunggulan hasil yang berkelanjutan. Tujuan ini menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya.
Menurut Kaplan dan Norton (2000: 20), mendefinisikan strategi sebagai: “…choosing the market and customer segment the business unit intends to serve, identifying the critical internal and business processes that the unit must excel at to deliver the value propositions to customers in the targeted market segments, and selecting the individual and organizational capabilities required for the internal, customer, and financial objectives”.
Untuk membangun sebuah Balanced Scorecard, diperlukan tahapan dalam penerjemahan strategi. Menurut Hansen dan mowen (2003: 405), “strategy translation means specifying objectives, targets, and initiatives for each perspective”.
Gambar 2.1
Pemetaan Strategi (Strategy Map)
Sumber: Kaplan dan Norton, 2000. Balanced Scorecard: Menetapkan Strategi Menjadi Aksi, Jakarta: Erlangga, hal. 239.
Gambar di atas terlihat bahwa keempat perspektif ini dapat dilihat sebagai hubungan sebab akibat. Dimana sasaran strategis keuangan dapat dicapai jika sasaran strategis pelanggan telah tercapai. Dan sasaran strategis pelanggan dapat tercapai apabila sasaran dalam proses bisnis internal serta sasaran pertumbuhan dan pembelajaran tercapai.
Untuk itu langkah yang harus dilakukan dalam membangun sebuah
Balanced Scorecard adalah (1) mengumpulkan dokumen internal mengenai
dasar sebagai penentuan tujuan-tujuan strategis, (2) mengidentifikasikan ukuran-ukuran yang relevan untuk mengukur pencapaian organisasi terhadap tujuan-tujuan strategis yang telah teridentifikasi sebelumnya, dimana ukuran-ukuran ini dapat berupa indikator kinerja kunci bagi sebuah organisasi untuk kemudian dibandingkan antara hasil yang dicapai dengan target, standar, atau kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, (3) menentukan target untuk setiap ukuran yang teridentifikasi kemudian menspesifikasikan inisiatif yang memungkinkan target-target tersebut dapat tercapai.
Dalam membangun sebuah Balanced Scorecard, terlebih dulu harus mempelajari tujuan unit bisnis, tema korporasi, dan keterkaitan unit bisnis yang satu dengan yang lain dalam suatu korporasi. Kaplan dan Norton (2000: 241), mengatakan bahwa hal ini diperlukan agar tidak terdapat pengembangan tujuan dan ukuran yang hanya meningkatkan kinerja satu unit organisasi, tetapi mengorbankan unit bisnis lain atau perusahaan secara keseluruhan.
Selanjutnya akan dijelaskan empat perspektif dalam metode Balanced
Scorecard dan penerapan yang digunakan dalam penelitian ini:
1. Perspektif Finansial
Tolak ukur finansial adalah penting, akan tetapi tidak cukup mengarahkan kinerja dalam menciptakan nilai (value) bagi organisasi.
Balanced Scorecard dalam implementasi sistemnya berusaha mencari
suatu keseimbangan dari tolak ukur kinerja, baik finansial maupun non finansial untuk mengarahkan kinerja organisasional terhadap keberhasilan
(Tunggal, 2002: 18). Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing-masing tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan Norton (2000: 42-43) dibedakan menjadi tiga tahap:
a. Perkembangan (Growth)
Berkembang merupakan tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang berpotensi untuk berkembang. Untuk menciptakan potensi ini, seorang manajer harus terikat komitmen untuk:
1. Mengembangkan suatu produk atau jasa baru. 2. Membangun dan mengembangkan fasilitas produksi. 3. Menambah kemampuan operasi.
4. Mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta
5. Mengasuh dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Perusahaan dalam beroperasi dengan cash flow negatif dan tingkat pengembalian atas modal yang rendah. Investasi yang ditanam untuk kepentingan masa depan sangat memungkinkan memakai biaya yang lebih besar dibandingkan dengan jumlah dana yang mampu dihasilkan dari basis operasi yang ada, dengan produk dan jasa dan konsumen yang masih terbatas. Sasaran keuangan untuk growth stage menekankan pada persentase tingkat pertumbuhan pendapatan dan pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran, kelompok pelanggan, serta wilayah.
b. Bertahan (Sustain Stage)
Sebagian besar unit bisnis dalam sebuah perusahaan mungkin berada pada tahap bertahan, situasi dimana unit bisnis masih memiliiki daya tarik bagi penanaman investasi dan investasi ulang, tetapi diharapkan mampu menghasilkan pengembalian modal yang cukup tinggi. Unit bisnis ini diharapkan mampu mempertahankan pangsa pasar yang dimiliki dan secara bertahap tumbuh tahun demi tahun. Proyek investasi akan lebih diarahkan untuk mengatasi berbagai kemacetan, perluasan kapasitas, dan peningkatan aktivitas perbaikan yang berkelanjutan, dibandingkan investasi yang memberikan pengembalian modal dan pertumbuhan jangka panjang seperti yang dilakukan pada tahap pertumbuhan. Kebanyakan unit bisnis ditahap ini akan menetapkan tujuan finansial yang terkait dengan profitabilitas. Tujuan seperti ini dapat dinyatakan dengan memakai ukuran yang terkait dengan laba akuntansi seperti laba operasi dan marjin kotor. c. Panen (Harvest)
Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi pada dua tahap sebelumnya. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan ekspansi atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan. Sasaran keuangan untuk harvest adalah cash flow maksimum
yang mampu dikembalikan dari investasi dimasa lalu dan penghematan sebagai kebutuhan modal kerja.
Perspektif finansial dalam penelitian ini adalah mengenai penilaian kinerja finansial yang dihasilkan oleh manajemen untuk mengetahui tingkat kesehatan bank, karena dalam manajemen Balanced Scorecard penilaian kinerja finansial menjadi penting karena keberlangsungan bisnis suatu perusahaan sangat tergantung pada posisi dan kekuatan finansial. Berkaitan dengan hal ini rasio finansial yang digunakan dalam penelitian adalah berdasarkan pedoman perhitungan rasio keuangan untuk bank dalam penilaian tingkat kesehatan bank, yang meliputi rasio permodalan yaitu CAR (Capital Adequacy Ratio) atau rasio kewajiban penyediaan modal minimum dan rasio aktiva produktif yaitu NPL (Non Performing Loan) atau rasio kredit bermasalah terhadap total kredit, yang dalam ketentuan umum penilaian tingkat kesehatan bank memiliki bobot penilaian masing-masing sebesar 30% dan 25 %, lebih besar dibandingkan