PENGUKURAN KINERJA
2.2. Konsep Dasar Balanced Scorecard
2.2.1. Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard
Kaplan dan Norton (1992) memperkenalkan empat perspektif yang berbeda dari suatu aktivitas perusahaan yang dapat dievaluasi oleh manajemen, sebagai berikut:
2.2.1.1.Perspektif finansial
Untuk membangun suatu Balanced Scorecard, unit-unit bisnis harus dikaitkan dengan tujuan keuangan yang berkaitan dengan strategi perusahaan. Tujuan keuangan berperan sebagai fokus bagi tujuan-tujuan strategis dan ukuran-ukuran semua perspektif dalam Balanced Scorecard. Setiap ukuran yang dipilih seyogianya menjadi bagian dari suatu keterkaitan hubungan sebab akibat yang mengarah pada peningkatan kinerja keuangan.
Pemahaman mengenai perspektif finansial dalam manajemen Balanced
Scorecard adalah sangat penting, karena keberlangsungan suatu unit bisnis strategi
sangat tergantung pada posisi dan kekuatan finansial. Berkaitan dengan hal ini, berbagai rasio finansial dapat diterapkan dalam pengukuran strategis untuk perspektif finansial. Pada dasarnya terdapat beberapa rasio finansial:
1. Rasio Profitabilitas (Profitability Ratio)
Mengukur efektivitas manajemen yang ditunjukkan melalui keuntungan (laba) yang dihasilkan terhadap penjualan dan investasi perusahaan.
2. Rasio Aktiva (Activity Ratio)
Mengukur efektivitas manajemen perusahaan menggunakan semua sumber daya yang berada di bawah pengendalian manajemen.
3. Rasio Hutang (Debt Ratio)
4. Rasio Likuiditas (Liquidity Ratio)
Mengukur sebaik apa sebuah perusahaan dapat memenuhi kewajibannya. Posisi likuiditas yang baik memungkinkan perusahaan memperoleh investasi guna menggunakan kesempatan investasi dan memenuhi kebutuhan operasional.
Pendekatan perspektif keuangan dalam Balanced Scorecard merupakan hal yang sangat penting, karena ukuran keuangan merupakan suatu konsekwensi dari suatu keputusan ekonomi yang diambil dari suatu tindakan ekonomi. Ukuran keuangan ini menunjukkan adanya perencanaan, implementasi, serta evaluasi dari pelaksanaan strategi yang telah ditetapkan. Evaluasi ini akan tercermin dari sasaran yang secara khusus dapat diukur melalui keuntungan yang diperoleh, seperti contohnya Return On Investment (ROI) dan Economic Value Added (EVA).
Selanjutnya (Kaplan, 1996) menjelaskan bahwa ada 3 (tiga) tahapan siklus bisnis yang harus dilalui oleh suatu perusahaan yaitu pertumbuhan (growth), bertahan (sustain) dan panen (harvest). Pertumbuhan merupakan tahap pertama yang harus dilalui oleh perusahaan dari siklus kehidupan bisnis, di mana pada saat ini perusahaan pemilik produk yang berpotensi akan memiliki pertumbuhan yang baik sekali. Dalam tahap ini perusahaan beroperasi dalam cash flow yang negatif dan tingkat pengembalian yang rendah. Investasi yang dilakukan oleh perusahaan pada tahap ini relatif besar dengan biaya yang besar pula. Hal ini disebabkan produk atau jasa yang dihasilkan oleh perusahaan mempunyai pasar yang masih sangat terbatas. Pada tahap ini lebih ditekankan pada pertumbuhan penjualan dengan mencari pasar dan konsumen yang baru. Selanjutnya Blocher (2000: 188) menjelaskan bahwa siklus
kehidupan penjualan (sales life cycle) dari suatu produk terdiri dari 4 (empat) fase yaitu: (1) Pengenalan Produk, (2) Pertumbuhan, (3) Kematangan dan (4) Penurunan.
Pada tahap kedua yaitu bertahan (sustain), di mana pada tahap ini perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi untuk mempertahankan pangsa pasar yang telah ada. Investasi umumnya dilakukan untuk memperlancar kemacetan operasi dan memperbesar kapasitas produksi serta meningkatkan operasionalisasi. Sasaran keuangan lebih banyak diarahkan pada tingkat kembalian investasi yang telah dilakukan, dengan demikian sasaran tidak lagi diarahkan pada strategi-strategi jangka panjang. Pengukuran pada tahap ini diukur dengan Return On Investment (ROI) dan
Economic Value Added (EVA).
Tahap ketiga yaitu tahap memanen (harvest)/kematangan. Pada tahap ini perusahaan sudah mulai memetik hasil atas apa yang telah dilakukan selama ini. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi, kecuali untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas yang telah ada, sedangkan tujuan utama tahap ini adalah memaksimalkan arus kas ke dalam perusahaan.
2.2.1.2.Perspektif pelanggan
Dalam perspektif pelanggan dari Balanced Scorecard, perusahaan harus mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar di mana mereka akan berkompetisi. Elemen yang paling penting dalam suatu bisnis adalah kebutuhan pelanggan (Gaspersz, 2005).
Saat memilih ukuran untuk perspektif pelanggan dari Balanced Scorecard, organisasi harus menjawab dua pertanyaan penting: Siapa pelanggan yang menjadi
target, apa rancangan nilai dalam melayani mereka. Sebagian besar organisasi akan mengatakan bahwa mereka pada kenyataannya memang memiliki audiens konsumen (pelanggan) sebagai target. Porter (2002) menunjukkan bahwa kurangnya fokus ini akan menghalangi organisasi dalam membedakan dirinya dengan pesaing. Memilih rancangan nilai yang tepat merupakan hal yang kurang menantang bagi sebagian besar organisasi. Banyak yang akan memilih salah satu dari tiga disiplin yang diungkapkan oleh Treacy dan Wearsema (2006), yaitu:
1. Keunggulan operasional. Organisasi yang mengejar disiplin keunggulan operasional berfokus pada harga yang rendah, kenyamanan dan seringkali tanpa embel-embel.
2. Kepemimpinan produk. Para pemimpin produk menekankan penampilan produk perusahaan mereka, dengan terus menerus berinovasi, dan mereka menawarkan produk terbaik di pasar.
3. Keintiman dengan konsumen. Melakukan apapun untuk memberikan solusi bagi kebutuhan konsumen yang unik akan menentukan perusahaan yang intim dengan konsumen. Mereka tidak melihat satu kali transaksi namun berfokus pada usaha membangun hubungan jangka panjang melalui pengetahuan mendalam mereka tentang kebutuhan konsumen.
Saat organisasi mengembangkan dan bereksperimen dengan rancangan nilai, banyak yang mengatakan sulit, bahkan tidak mungkin untuk berfokus secara eksklusif pada satu hal saja. Pendekatan yang lebih praktis adalah memilih satu disiplin di mana mereka merasa memiliki ciri yang cukup kuat (Niven, 2007).
Pada dasarnya, perspektif pelanggan dalam Balanced Scorecard bertujuan untuk meningkatkan nilai-nilai bagi pelanggan, di mana model generik nilai pelanggan (customer value) dinyatakan sebagai berikut: Nilai = Atribut Produk (Barang dan/atau Jasa) + Image + Hubungan. Atribut produk terdiri dari: Kualitas, Harga, Waktu Penyerahan, Fungsi Produk dan lain-lain. Image merupakan keputusan dari produk dan/atau perusahaan. Hubungan berkaitan dengan tanggung jawab, daya tanggap, keramah-tamahan, sopan santun, dan lain-lain (Gaspersz, 2005).
Penilaian kinerja karyawan dalam perspektif pelanggan ini sangat penting, karena maju atau mundurnya kinerja perusahaan sangat ditentukan oleh pelanggan, apalagi jika dikaitkan dengan persaingan antarperusahaan sejenis yang sangat ketat. Perusahaan harus bersaing dengan usaha mencari pelanggan baru dan mempertahankan pelanggan lama. Kaplan (1996) menjelaskan untuk memasarkan produknya perusahaan terlebih dahulu harus menentukan segmen calon pelanggan mana yang harus dimasuki oleh perusahaan, dengan demikian akan lebih jelas dan fokus tolok ukurnya.
Dewasa ini fokus strategi perusahaan lebih diarahkan pada pelanggan (Customer driven strategy), dengan kata lain apa yang dibutuhkan oleh pelanggan harus dipenuhi oleh perusahaan. Kinerja produk barang/jasa yang dihasilkan oleh perusahaan haruslah sama dengan apa yang dipersepsikan oleh pelanggan. Kualitas produk barang/jasa yang kurang akan menyebabkan pelanggan akan berpindah ke produk barang/jasa lain sejenis dengan kualitas yang lebih tinggi. Perpindahan ini akan menyebabkan perusahaan akan merugi karena hilangnya potensi laba yang
tinggi dan sebaliknya di sisi pelanggan akan merasa diuntungkan karena akan mendapatkan produk barang/jasa sejenis dengan kualitas yang lebih tinggi dengan harga standar. Untuk mendapatkan laba maksimum, perusahaan harus mampu mempersepsikan kualitas produk barang/jasa yang diinginkan oleh pelanggan yang sesuai dengan harga jualnya.
Kaplan (1996) menjelaskan bahwa dari sisi perusahaan perspektif pelanggan terdiri dari pangsa pasar, tingkat perolehan konsumen, kemampuan mempertahankan pelanggan, tingkat kepuasan pelanggan, dan tingkat profitabilitas pelanggan, yang akan saling berinteraksi antara satu dengan lainnya.
2.2.1.3.Perspektif proses bisnis internal
Dalam perspektif proses bisnis internal Balanced Scorecard, manajer harus mengidentifikasi proses-proses yang paling kritis untuk mencapai tujuan peningkatan nilai bagi pelanggan (perspektif pelanggan) dan tujuan peningkatan nilai bagi pemegang saham (perspektif finansial). Banyak organisasi menfokuskan diri untuk melakukan peningkatan proses-proses operasional. Yang biasa digunakan untuk
Balanced Scorecard adalah model rantai nilai proses bisnis internal yang terdiri dari
tiga komponen utama (Gaspersz, 2005), yaitu:
1. Proses inovasi, mengidentifikasikan kebutuhan pelanggan masa kini dan masa mendatang serta mengembangkan solusi baru untuk kebutuhan pelanggan itu. Misalnya, solusi yang dilakukan adalah meluncurkan produk (barang dan/atau jasa) baru, menambah feature baru pada produk yang telah ada, memberikan solusi yang unik, mempercepat penyerahan produk ke pasar, dan lain-lain. Proses inovasi
dapat dilakukan melalui riset pasar untuk mengidentifikasi ukuran pasar dan preferensi, atau kebutuhan pelanggan secara spesifik, sehingga perusahaan mampu menciptakan dan menawarkan produk sesuai kebutuhan pelanggan dan pasar. 2. Proses Operasional, yang mengidentifikasikan sumber-sumber pemborosan dalam
proses operasional serta mengembangkan solusi masalah yang terdapat dalam proses operasional itu demi meningkatkan efisiensi produksi, meningkatkan kualitas produk dan proses, memperpendek waktu siklus (cycle time) sehingga meningkatkan penyerahan produk berkualitas tepat waktu dan lain-lain.
3. Proses Pelayanan, berkaitan dengan pelayanan kepada pelanggan, seperti pelayanan purna jual, menyelesaikan masalah yang timbul pada pelanggan dalam kesempatan pertama secara cepat, melakukan tindak lanjut secara proaktif dan tepat waktu, memberikan sentuhan pribadi (personal touch), dan lain-lain.
2.2.1.4.Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Perspektif keempat atau terakhir dalam Balanced Scorecard adalah mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran yang mengendalikan pembelajaran dan pertumbuhan organisasi. Tujuan-tujuan yang ditetapkan dalam perspektif finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal mengidentifikasi di mana organisasi harus unggul untuk mencapai terobosan kinerja, sementara tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memberikan infrastruktur yang memungkinkan tujuan-tujuan ambisius dalam ketiga perspektif itu tercapai. Tujuan-tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan pengendali untuk mencapai keunggulan outcome ketiga perspektif finansial, pelanggan dan proses bisnis internal.
MEMPERTAHANKAN ORANG-ORANG KUNCI PENINGKATAN PRODUKTIVITAS KARYAWAN KEPUASAN KARYAWAN KOMPETENSI KARYAWAN INFRASTRUKTUR
TEKNOLOGI KULTUR PERUSAHAAN UNTUK MELAKSANAKAN TINDAKAN PELATIHAN FUNGSIONAL SILANG TERUS MENERUS PEMBENTUKAN KELOMPOK BELAJAR INOVASI DAN PENGEMBANGAN PEMBERDAYAAN KARYAWAN PENINGKATAN PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN ORGANISASI PEMBENTUKAN TIM FUNGSIONAL SILANG
Terdapat tiga kategori yang yang sangat penting dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yaitu: (1) kompetensi karyawan, (2) infrastruktur teknologi, dan (3) kultur perusahaan. Diagram keterkaitan sebab akibat yang memungkinkan peningkatan pembelajaran dan pertumbuhan organisasi ditunjukkan dalam Gambar 2.2 di bawah ini.
Sumber: Gaspersz, 2005.
Gambar 2.2. Keterkaitan Hubungan Sebab Akibat dalam Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Keempat perspektif Balanced Scorecard yang diintegrasikan dapat dijelaskan pada Gambar 2.3 berikut ini:
Sumber: Gaspersz, 2005.
Gambar 2.3. Integrasi Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard Sebagai Sistem Manajemen VISI MISI SASARAN TEMA STRATEGIK
Perspektif Finansial
Apa hasil-hasil finansial yang dibutuhkan Untuk memenuhi ekspektasi pemegang saham Tujuan-tujuan Ukuran-ukuran Target-target Program (inisiatif) Perspektif Pelanggan Apa kebutuhan pelanggan yang harus dipenuhi untuk memenuhi ekspektasi pelanggan
Tujuan-tujuan Ukuran-ukuran Target-target Program (inisiatif)
Perspektif Proses Bisnis Internal Apa proses-proses yang harus dilaksanakan untuk memenuhi ekspektasi pelanggan dan ekspektasi pemegang saham
Tujuan-tujuan Ukuran-ukuran Target-target Program (inisiatif)
Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan Apa nilai-nilai organisasional yang
terpenting untuk memenuhi sasaran dan tujuan strategik perusahaan.
Tujuan-tujuan Ukuran-ukuran Target-target Program (inisiatif)
Kaplan dan Norton (1996) menjelaskan hubungan sebab akibat peningkatan kinerja perusahaan yang dijelaskan dalam 4 (empat) perspektif yang ada lama konsep
Balanced Scorecard sebagai berikut: Bahwa kinerja keuangan (financial) sebenarnya
merupakan hasil dari suatu proses yang berkelanjutan yang dimulai dari adanya peningkatan kemampuan sumberdaya, selanjutnya berimplikasi pada kualitas proses yang lebih baik. Kualitas proses yang lebih baik akan berakibat pada penyerahan produk barang atau jasa yang berkualitas dan tepat waktu sehingga akan menyebabkan pelanggan loyal dan mereka bersedia membayar lebih besar dan berkelanjutan pula, sehingga pada akhirnya akan menaikkan laba perusahaan. 2.2.2. Jenis-jenis Pengukuran dalam Balanced Scorecard
Terdapat dua jenis pengukuran dalam Balanced Scorecard, yaitu: (1) outcome kinerja −outcome (lagging) measurements, dan (2) pengendali kinerja −performance driver (leading) measurements.
Semua program Balanced Scorecard menggunakan ukuran generik tertentu, misalnya untuk perspektif finansial digunakan ukuran generic: ROI (Return On
Investment) dan EVA (Economic Value Added), untuk perspektif pelanggan
digunakan ukuran generik kepuasan, retention pasar, dan account share, untuk perspektif proses bisnis internal digunakan ukuran generik; kualitas, waktu tanggap (response time), biaya dan pengenalan produk baru, sedangkan untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan digunakan ukuran generik, kepuasan karyawan dan ketersediaan sistem informasi (Gaspersz, 2005).
Ukuran-ukuran generik itu cenderung (meskipun tidak semua) merupakan ukuran-ukuran outcome yang merefleksikan sasaran secara umum banyak strategi dan struktur serupa sepanjang proses industri atau lingkup perusahaan. Ukuran-ukuran
outcome generik ini cenderung menjadi lag indicators, seperti profitabilitas, pangsa
pasar, kepuasan pelanggan, customer retention, dan keterampilan karyawan. Pada sisi lain, pengendali kinerja (performance drivers − lead indicators) cenderung menjadi
unik untuk unit bisnis, misalnya pengendali keuangan dari profitabilitas, segmen pasar di mana unit-unit bisnis memilih untuk berkompetisi dan tujuan-tujuan proses internal tertentu beserta pembelajaran dan pertumbuhan yang akan menyerahkan nilai tambah kepada pelanggan dan segmen pasar.
Suatu Balanced Scorecard yang baik harus memiliki campuran atau kombinasi ukuran-ukuran outcome dan pengendali kerja. Ukuran outcome saja tanpa pengendali kerja tidak akan mengkomunikasikan bagaimana outcome itu dicapai atau diperoleh. Juga tidak memberikan indikasi awal tentang apakah strategi yang sedang diterapkan akan berhasil. Sebaliknya, pengendali kinerja seperti siklus waktu (cycle
time), dan tingkat kegagalan persejuta kesempatan (DPMO) saja tanpa ukuran-ukuran outcome hanya memungkinkan unit-unit bisnis mencapai peningkatan operasional
jangka pendek. Dengan demikian Balanced Scorecard disusun seyogianya memiliki kombinasi pengukuran outcomes (lagging indicators) dan pengendali kinerja (leading