PENGARUH PENERAPAN BALANCED SCORECARD TERHADAP
KINERJA KARYAWAN PADA PT. BANK BNI (PERSERO) TBK.
KANTOR CABANG JALAN SUTOMO MEDAN DENGAN
IKLIM KERJA SEBAGAI VARIABEL INTERVENING
TESIS
Oleh
ADE WEDHASMARA
067017026/Akt
SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
M E D A N
2010
S
E
K O L A
H
P A
S C
A S A R JA
N
PENGARUH PENERAPAN BALANCED SCORECARD TERHADAP
KINERJA KARYAWAN PADA PT. BANK BNI (PERSERO) TBK.
KANTOR CABANG JALAN SUTOMO MEDAN DENGAN
IKLIM KERJA SEBAGAI VARIABEL INTERVENING
TESIS
Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Magister Sains dalam Program Studi Akuntansi pada
Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara
Oleh
ADE WEDHASMARA
067017026/Akt
SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
Judul Tesis : PENGARUH PENERAPAN BALANCED SCORECARD TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA PT. BANK BNI (PERSERO) TBK. KANTOR CABANG JALAN SUTOMO MEDAN DENGAN
IKLIM KERJA SEBAGAI VARIABEL
INTERVENING
Nama Mahasiswa : Ade Wedhasmara Nomor Pokok : 067017026
Program Studi : Akuntansi
Menyetujui Komisi Pembimbing
(Prof. Dr. Azhar Maksum, M.Ec. Ac) Ketua
(Dra. Sri Mulyani, MBA., Ak) Anggota
Ketua Program Studi Direktur
(Prof. Dr. Ade Fatma Lubis, MAFIS, MBA, Ak) (Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B, M.Sc)
Telah diuji pada
Tanggal : 25 Pebruari 2010
PANITIA PENGUJI TESIS
Ketua : Prof. Dr. Azhar Maksum, M.Ec. Ac
Anggota : 1. Prof. Dr. Ade Fatma Lubis, MAFIS, MBA, Ak 2. Dra. Sri Mulyani, MBA. Ak
PERNYATAAN
PENGARUH PENERAPAN BALANCED SCORECARD TERHADAP
KINERJA KARYAWAN PADA PT. BANK BNI (PERSERO) TBK.
KANTOR CABANG JALAN SUTOMO MEDAN DENGAN
IKLIM KERJA SEBAGAI VARIABEL INTERVENING
TESIS
Dengan ini saya menyatakan bahwa dalam tesis ini tidak terdapat karya yang pernah
diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu perguruan tinggi, dan
sepanjang pengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah
ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis diacu dalam
naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka.
Medan, 25 Pebruari 2010
ABSTRAK
Dewasa ini pengukuran kinerja karyawan menjadi hal yang sangat penting bagi manajemen untuk melakukan evaluasi terhadap kinerja perusahaan dan perencanaan tujuan di masa mendatang. Penelitian ini dimaksudkan untuk memperoleh penjelasan mengenai hubungan antara penerapan Balanced Scorecard dengan kinerja karyawan sebagai pengembangan dari penelitian terdahulu yang berkelanjutan karena hasil penelitian sebelumnya yang mencoba menguji hubungan antara penerapan Balanced Scorecard dengan kinerja perusahaan. Dalam penelitian ini, iklim kerja ditetapkan sebagai variabel intervening guna mempertegas hasil penelitian sebelumnya bahwa iklim kerja yang kondusif mempunyai dampak yang signifikan terhadap kinerja karyawan dan keefektifan organisasi.
Metode penelitian yang digunakan adalah metode penelitian survei dan berdasarkan tingkat penjelasan, penelitian ini merupakan penelitian assosiatif. Adapun yang menjadi variabel penelitian sebagai berikut: Variabel Dependen yaitu Kinerja meliputi: pemenuhan standar kerja, tanggung jawab, jumlah pekerjaan, dan inisiatif; Variabel Independen yaitu Balanced Scorecard meliputi: Perspektif Finansial (Keuangan), Perspektif Pelanggan, Perspektif Proses Bisnis Internal, Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan; dan Variabel Intervening yaitu Iklim Kerja meliputi: Kesesuaian Kerja, Uraian Tugas, Penghargaan, Hubungan Kerjasama dan Kejelasan Organisasi.
Subjek dari penelitian ini adalah karyawan PT. Bank BNI (Persero) Tbk. Kantor Cabang Jl. Sutomo Medan. Jumlah responden yang ditetapkan sebagai sampel sekaligus sebagai populasi penelitian sebanyak 60 orang. Teknik analisis data yang digunakan adalah model analisis jalur (Path analytical model), di mana dihasilkan dua penemuan sesuai dengan hipotesis yang diajukan. Pertama, hubungan langsung antara konsep Balanced Scorecard dengan kinerja karyawan adalah signifikan (r = -0,3495; p = 0,0000 < 0,05), ini berarti terdapat pengaruh yang signifikan namun negatif antara konsep Balanced Scorecard terhadap kinerja karyawan. Kedua, jumlah pengaruh tidak langsung jalur konsep Balanced Scorecard terhadap kinerja karyawan melalui iklim kerja adalah siginifikan dan bersifat positif sebesar 0,4295.
ABSTRACT
Nowadays the measurement of employee performance becomes the very important thing for the management to evaluate the company performance and planning future goals. This research aimed to obtain the explanation of relationship between the implementation of the Balanced Scorecard with the employee’s
performance as a development of previous studies that sustainable research for it was tried to test the relationship between the implementation of Balanced Scorecard in the company’s performance. In this study, the work climate defined as intervening
variable to confirm previous findings that a conducive work climate has a significant impact on employee performance and organizational effectiveness.
Research method used was survey research methods and based on the level of explanation, this research study be an assosiatif. As the following research variables: Dependent variable is performance include: labor standards compliance, responsibility, the amount of work, and initiatives; Independent Variables include the Balanced Scorecard: Financial Perspective, Customer Perspective, Internal Business Process Perspective, Learning Perspective and Growth; and Intervening Variables include the Work Climate: Relevance Job, Task Description, Awards, Cooperation and Relations Organization Clarity.
The subject of this research is the employees of PT. Bank BNI (Persero) Tbk. Jl. Sutomo Medan Branch Office. The number of respondents who specified as well as a population sample study of 60 people. Data analysis technique used is the path analysis model, which produced two findings in accordance with the proposed hypothesis. First, a direct relationship between the concept of Balanced Scorecard with the employee's performance is significant (r = -0.3495 p = 0.0000 <0.05), this means that there is significant influence but the negative of the Balanced Scorecard concept of employee performance. Second, the amount of indirect effect path Balanced Scorecard concept of employee performance through the work climate is significant and positive character of 0.4295.
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis sampaikan ke hadirat Allah SWT atas segala rahmat,
ridho dan hidayah-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis ini dengan baik.
Penulisan tesis ini dimaksudkan untuk memenuhi sebagian persyaratan untuk
mencapai derajat S2 pada Program Studi Akuntansi pada Sekolah Pascasarjana
Universitas Sumatera Utara.
Penulis menyadari, begitu banyak dukungan, bimbingan, bantuan dan
kemudahan yang diberikan oleh berbagai pihak kepada penulis dari memulai
penulisan tesis ini sehingga dapat diselesaikan. Dengan penuh ketulusan hati, penulis
menyampaikan terima kasih, semoga sukses dan bahagia selalu dalam lindungan
Allah SWT kepada: Bapak Prof. Dr. Azhar Maksum, M.Ec. Ac dan Ibu Dra. Sri
Mulyani, MBA. Ak., selaku Dosen Pembimbing yang telah banyak meluangkan
waktu dalam memberikan perhatian, dukungan dan pengarahan sejak awal hingga
selesainya penulisan tesis ini.
Di samping itu, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya
kepada:
1. Ibu Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa, B. M.Sc, selaku Direktur Sekolah
Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.
2. Ibu Prof. Dr. Ade Fatma Lubis, MAFIS, MBA. Ak, selaku Ketua Program
sekaligus sebagai Dosen Pembanding yang telah banyak memberikan saran
dan kritik yang konstruktif untuk perbaikan penulisan tesis ini.
3. Ibu Dra. Tapi Anda Sari Lubis, M.Si, Ak. selaku Sekretaris Program Studi
Akuntansi pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, sekaligus
sebagai Dosen Pembanding yang telah banyak memberikan saran dan kritik
yang konstruktif untuk perbaikan penulisan tesis ini.
4. Bapak Drs. Fahmi Natigor, M.Ec, Ac. selaku Pembantu Dekan II Fakultas
Ekonomi Universitas Sumatera Utara, sekaligus sebagai Dosen Pembanding
yang telah banyak memberikan saran dan kritik yang konstruktif untuk
perbaikan penulisan tesis ini.
5. Manajemen PT. Bank BNI (Persero) Tbk. Kanwil 01 Medan, KCU Medan
dan eks KCU Jl. Sutomo Medan.
6. Teristimewa buat istri tercinta Iing Yuliastuti dan ananda tersayang
Muhammad Fathur Rahman, Nurul Fathiya dan Hanifah Rizkia yang telah
memberikan kasih sayang, perhatian, dorongan, doa restu dan telah
mendampingi selama masa pendidikan dan menyelesaikan tesis ini.
7. Bapak dan Mamak tersayang Iwan Suroto Achmadi dan Lailan Sofia atas doa,
dukungan, harapan, dan perjuangan Bapak dan Mamak sejak ananda kecil
hingga saat ini.
8. Bapak dan Ibu Mertua, (Alm) Chaidir dan Hj. S. Yarnis atas doa, perhatian
9. Saudara tercinta, Wiwiet, Budi, Hadi, Asih, Sindi dan Nora beserta semua
keluarga besar yang tidak dapat saya sebutkan satu persatu.
10.Keluarga Besar karyawan PT. Bank BNI (Persero) Tbk. KCU Jl. Sutomo
Medan, atas kerjasama yang baik yang telah terjalin selama ini.
11.Staf Administrasi Program Studi Akuntansi Sekolah Pascasarjana USU yang
telah banyak membantu penulis mengurus penyelesaian administrasi
perkuliahan hingga penyelesaian tesis ini.
12.Bapak Didi, Ibu Zamhuria Zamzam, Ibu Nazlia dan rekan-rekan di Program
Studi Magister Akuntansi yang telah banyak membantu penulis selama
menjalani masa perkuliahan, terima kasih atas persahabatan yang terjalin erat
dan bantuan yang telah diberikan selama ini.
Semoga hasil penelitian ini bermanfaat dan dapat memberi masukan guna
meningkatkan wawasan keilmuan khususnya bagi peningkatan kinerja karyawan PT.
Bank BNI (Persero) Tbk. Kiranya Allah SWT yang membalas budi baik kepada
semua orang yang telah memberikan bantuan dan dukungan kepada penulis.
Akhirnya penulis berharap kritik dan masukan dari pembaca, karena tesis ini masih
jauh dari sempurna baik isi maupun penyajiannya.
Medan, 25 Pebruari 2010
Penulis
RIWAYAT HIDUP
Ade Wedhasmara, dilahirkan di Pangkalan Berandan, Sumatera Utara, pada
tanggal 16 Pebruari 1970 dari pasangan Bapak Iwan Suroto Achmadi dengan Ibunda
Lailan Sofia, anak kedua dari lima bersaudara dan beragama Islam. Telah menikah
dengan Iing Yuliastuti dan dikarunia tiga orang putera/puteri yang bernama
Muhammad Fathur Rahman, Nurul Fathiya dan Hanifah Rizkia. Sekarang menetap
di Jl. Prona I Gg. Keluarga No. 2, Pasar III (Jl. Bunga Cempaka), Kelurahan Padang
Bulan Selayang II, Kecamatan Medan Selayang, telepon (061) 8224170, Medan -
20131, Sumatera Utara.
Pendidikan dimulai di SD Negeri No. 05054743 Pangkalan Berandan (1976 -
1982), SMPN I Pangkalan Berandan (1982 - 1985), SMAN Pangkalan Berandan
(1985 - 1988), dan di Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara (1989 - 1995).
Setelah selesai pendidikan, bekerja di PT. Bank BNI (Persero) Tbk. Dimulai
di Kantor Cabang Meulaboh, Aceh Barat (1996 - 1999), Kantor Cabang USU Medan
(2000), Kantor Wilayah 01 Medan (2000 - 2002), Kantor Cabang Jl. Sutomo Medan
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK... i
ABSTRACT... ii
KATA PENGANTAR... iii
RIWAYAT HIDUP... vi
DAFTAR ISI... vii
DAFTAR TABEL……….. x
DAFTAR GAMBAR………. xii
DAFTAR LAMPIRAN... xiii
BAB I. PENDAHULUAN ... 1
1.1. Latar Belakang ... 1
1.2. Perumusan Masalah ... 7
1.3. Tujuan Penelitian ... 8
1.4. Manfaat Penelitian ... 8
1.5. Originalitas……… 9
BAB II. TINJAUAN PUSTAKA... 10
2.1. Kinerja...………. 10
2.1.1. Pengukuran Kinerja……….. 10
2.2. Konsep Dasar Balanced Scorecard……… 13
2.2.1. Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard……….. 17
2.2.1.1. Perspektif Finansial……… 18
2.2.1.2. Perspektif Pelanggan………... 20
2.2.1.3. Perspektif Proses Bisnis Internal……… 23
2.2.1.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan... 24
2.2.2. Jenis-Jenis Pengukuran dalam Balanced Scorecard... 27
2.3. Iklim Kerja... 29
BAB III. KERANGKA KONSEP DAN HIPOTESIS... 38
4.5.1. Variabel Dependen... 46
4.5.2. Variabel Independen... 46
4.5.3. Variabel Intervening…... 48
4.6. Metode Analisis………. 50
4.6.1. Asumsi-Asumsi dalam SEM…... 50
4.6.2. Uji Hipotesis ………. 51
4.6.3. Uji Validitas ……….. 53
4.6.4. Uji Reliabilitas……… 54
4.7. Teknik Analisis …………... 55
5.2.2. Distribusi Frekwensi Variabel ……….. 60
5.3. Uji Validitas dan Reliabilitas ……… 62
5.5. Analisis Jalur ……… 83
5.6. Uji Hipotesis ……… 86
5.6.1. Hasil Pengujian Hipotesis 1 ………. 87
5.6.2. Hasil Pengujian Hipotesis 2 ………. 87
BAB VI. KESIMPULAN DAN SARAN……… 90
6.1. Kesimpulan……… 90
6.2. Keterbatasan……….. 91
6.3. Saran ………. 91
DAFTAR TABEL
Nomor Judul Halaman
1.1 Penilaian Kinerja dan Pengembangan Pegawai (PKPP) BNI Kantor
Cabang Jl.Sutomo Medan Tahun 2006 dan 2007………... 5
2.1. Hasil Penelitian Berkenaan dengan Konsep Balanced Scorecard dan Iklim Kerja pada Beberapa Perusahaan di Indonesia... 34
4.1. Populasi Penelitian... 42
4.2. Pengukuran Kinerja...
………...………
47
4.3. Variabel, Definisi Operasional, Parameter dan Skala Pengukuran
…...
49
5.1. Usia Responden ……… 595.2. Jenis Kelamin Responden………. 60
5.3. Pendidikan Responden ………. 60
5.4. Distribusi Variabel Penelitian ……….. 61
5.5. Uji Validitas Variabel Konsep Balanced Scorecard………. 64
5.6. Uji Validitas Variabel Iklim Kerja……… 66
5.7. Uji Validitas Variabel Kinerja Karyawan………. 68
5.8. Hasil Uji Reliabilitas………..………... 70
5.9. Uji Reliabilitas Konsep Balanced Scorecard ……….. 71
5.11. Uji Reliabilitas Kinerja Karyawan... 73
5.12. Hasil Analisis Faktor terhadap Variabel Perspektif Keuangan... 74
5.13. Hasil Analisis Faktor terhadap Variabel Perspektif Pelanggan ... 75
5.14. Hasil Analisis Faktor terhadap Variabel Perspektif Proses Bisnis Internal... 76
5.15. Hasil Analisis Faktor terhadap Variabel Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ... 77
5.16. Hasil Analisis Faktor terhadap Variabel Iklim Kerja... 78
5.17. Hasil Analisis Faktor terhadap Variabel Kinerja Karyawan... 80
5.18. Hasil Pengujian Normalitas... 82
5.19. Hasil Analisis Jalur ... 86
DAFTAR GAMBAR
Nomor Judul Halaman
2.1. Model Pengukuran Kinerja...………. 11
2.2. Keterkaitan Hubungan Sebab Akibat dalam Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan... 25
2.3. Integrasi Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard Sebagai Sistem Manajemen ...……… 26
3.1. Kerangka Konseptual Penelitian ……… 38
4.1. Struktur Persamaan Path Analisys ... 51
4.2. Model Analisis Jalur Path Analysis……… 57
5.1. Uji Validitas Konsep Balanced Scorecard ... 65
5.2. Uji Validitas Iklim Kerja……… 67
5.3. Uji Validitas Kinerja Karyawan………. 69
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Judul Halaman
1. Kuesioner Penelitian...………... 96
2. Tabulasi Data Hasil Penelitian... 109
3. Distribusi Jawaban Variabel Penelitian……….. 115
4. Normalitas dan Multikolinearitas ……….. 125
5. Uji Analisis Faktor Konfirmatori... 129
6. Analisis Jalur... 141
7. Perspektif Keuangan... 151
ABSTRAK
Dewasa ini pengukuran kinerja karyawan menjadi hal yang sangat penting bagi manajemen untuk melakukan evaluasi terhadap kinerja perusahaan dan perencanaan tujuan di masa mendatang. Penelitian ini dimaksudkan untuk memperoleh penjelasan mengenai hubungan antara penerapan Balanced Scorecard dengan kinerja karyawan sebagai pengembangan dari penelitian terdahulu yang berkelanjutan karena hasil penelitian sebelumnya yang mencoba menguji hubungan antara penerapan Balanced Scorecard dengan kinerja perusahaan. Dalam penelitian ini, iklim kerja ditetapkan sebagai variabel intervening guna mempertegas hasil penelitian sebelumnya bahwa iklim kerja yang kondusif mempunyai dampak yang signifikan terhadap kinerja karyawan dan keefektifan organisasi.
Metode penelitian yang digunakan adalah metode penelitian survei dan berdasarkan tingkat penjelasan, penelitian ini merupakan penelitian assosiatif. Adapun yang menjadi variabel penelitian sebagai berikut: Variabel Dependen yaitu Kinerja meliputi: pemenuhan standar kerja, tanggung jawab, jumlah pekerjaan, dan inisiatif; Variabel Independen yaitu Balanced Scorecard meliputi: Perspektif Finansial (Keuangan), Perspektif Pelanggan, Perspektif Proses Bisnis Internal, Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan; dan Variabel Intervening yaitu Iklim Kerja meliputi: Kesesuaian Kerja, Uraian Tugas, Penghargaan, Hubungan Kerjasama dan Kejelasan Organisasi.
Subjek dari penelitian ini adalah karyawan PT. Bank BNI (Persero) Tbk. Kantor Cabang Jl. Sutomo Medan. Jumlah responden yang ditetapkan sebagai sampel sekaligus sebagai populasi penelitian sebanyak 60 orang. Teknik analisis data yang digunakan adalah model analisis jalur (Path analytical model), di mana dihasilkan dua penemuan sesuai dengan hipotesis yang diajukan. Pertama, hubungan langsung antara konsep Balanced Scorecard dengan kinerja karyawan adalah signifikan (r = -0,3495; p = 0,0000 < 0,05), ini berarti terdapat pengaruh yang signifikan namun negatif antara konsep Balanced Scorecard terhadap kinerja karyawan. Kedua, jumlah pengaruh tidak langsung jalur konsep Balanced Scorecard terhadap kinerja karyawan melalui iklim kerja adalah siginifikan dan bersifat positif sebesar 0,4295.
ABSTRACT
Nowadays the measurement of employee performance becomes the very important thing for the management to evaluate the company performance and planning future goals. This research aimed to obtain the explanation of relationship between the implementation of the Balanced Scorecard with the employee’s
performance as a development of previous studies that sustainable research for it was tried to test the relationship between the implementation of Balanced Scorecard in the company’s performance. In this study, the work climate defined as intervening
variable to confirm previous findings that a conducive work climate has a significant impact on employee performance and organizational effectiveness.
Research method used was survey research methods and based on the level of explanation, this research study be an assosiatif. As the following research variables: Dependent variable is performance include: labor standards compliance, responsibility, the amount of work, and initiatives; Independent Variables include the Balanced Scorecard: Financial Perspective, Customer Perspective, Internal Business Process Perspective, Learning Perspective and Growth; and Intervening Variables include the Work Climate: Relevance Job, Task Description, Awards, Cooperation and Relations Organization Clarity.
The subject of this research is the employees of PT. Bank BNI (Persero) Tbk. Jl. Sutomo Medan Branch Office. The number of respondents who specified as well as a population sample study of 60 people. Data analysis technique used is the path analysis model, which produced two findings in accordance with the proposed hypothesis. First, a direct relationship between the concept of Balanced Scorecard with the employee's performance is significant (r = -0.3495 p = 0.0000 <0.05), this means that there is significant influence but the negative of the Balanced Scorecard concept of employee performance. Second, the amount of indirect effect path Balanced Scorecard concept of employee performance through the work climate is significant and positive character of 0.4295.
BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Dewasa ini, pengukuran kinerja pegawai menjadi hal yang sangat penting bagi
manajemen untuk melakukan evaluasi terhadap kinerja perusahaan dan perencanaan
tujuan di masa mendatang. Berbagai informasi dihimpun agar pekerjaan yang
dilakukan dapat dikendalikan dan dipertanggung jawabkan. Hal ini dilakukan untuk
mencapai efisiensi dan efektivitas pada seluruh proses bisnis perusahaan.
Gambaran mengenai kinerja perusahaan dapat diperoleh dari dua sumber,
yaitu informasi finansial dan informasi non finansial. Informasi finansial didapatkan
dari penyusunan anggaran untuk mengendalikan biaya. Sedangkan informasi non
finansial merupakan faktor kunci untuk menetapkan strategi yang dipilih guna
melaksanakan tujuan yang telah ditetapkan. Banyak metode yang telah
dikembangkan untuk melakukan pengukuran kinerja perusahaan. Dalam manajemen
tradisional, ukuran kinerja yang biasa digunakan adalah ukuran keuangan. Hal ini
disebabkan karena ukuran keuangan inilah yang paling mudah dideteksi, sehingga
pengukuran kinerja karyawan juga diukur dengan dasar keuangan. Kinerja lain seperti
peningkatan komitmen karyawan, peningkatan kompetensi dan lain sebagainya
seringkali diabaikan.
Dalam pendekatan Balanced Scorecard, pengukuran kinerja didasarkan pada
yang sangat serius karena pada dasarnya peningkatan kinerja keuangan bersumber
dari aspek non keuangan yaitu peningkatan cost-effectiveness proses bisnis,
peningkatan komitmen organisasi dan peningkatan kepercayaan pelanggan terhadap
produk yang dihasilkan, sehingga apabila perusahaan akan melakukan pelipat
gandaan kinerja maka fokus perhatian perusahaan haruslah ditujukan pada
peningkatan kinerja di bidang non-keuangan karena dari situlah kinerja keuangan
berasal.
Konsep Balanced Scorecard telah lama dikembangkan oleh Kaplan dan
Norton (Harvard Business Review, January, 1992). Konsep Balanced Scorecard ini
dikembangkan untuk melengkapi pengukuran kinerja finansial (atau dikenal dengan
pengukuran kinerja tradisional) dan sebagai alat yang cukup penting bagi organisasi
perusahaan untuk merefleksikan pemikiran baru dalam era persaingan global dan
efektivitas organisasi. Konsep ini memperkenalkan suatu sistem pengukuran kinerja
perusahaan dengan menggunakan kriteria-kriteria tertentu. Konsep Balanced
Scorecard adalah satu konsep pengukuran kinerja yang memberikan rerangka
komprehensif untuk menjabarkan visi ke dalam sasaran-sasaran strategik.
Sasaran-sasaran strategik yang komprehensif dapat dirumuskan karena Balanced Scorecard
menggunakan empat perspektif yang satu sama lain saling berhubungan dan tidak
dapat dipisahkan (Mulyadi, 1999). Empat perspektif tersebut terdiri dari: perspektif
keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif
Rencana strategik yang komprehensif dan koheren menyediakan kemudahan
dan kejelasan untuk penyusunan program. Dengan kerangka Balanced Scorecard,
perencanaan strategik menghasilkan berbagai strategic initiatives yang dengan jelas
menunjukkan: sasaran (strategic objectives) yang hendak dituju di masa depan,
ukuran pencapaian sasaran dan informasi tentang pemacu kinerja (performance
driver), dan target yang harus dicapai dalam kurun waktu tertentu di masa depan.
Adapun kriteria-kriteria yang merupakan penjabaran dari visi misi dan strategi
perusahaan dalam jangka panjang, dapat digolongkan ke dalam empat perspektif yang
berbeda, yaitu:
1. Perspektif finansial.
2. Perspektif customer.
3. Perspektif proses bisnis internal; dan
4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
Dalam Balanced Scorecard, keempat perspektif tersebut menjadi indikator
pengukuran kinerja yang saling melengkapi dan saling memiliki hubungan sebab
akibat dan menjadi satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan.
Setelah kinerja perusahaan secara keseluruhan ditetapkan dalam company
scorecard, langkah selanjutnya dalam pengelolaan kinerja personel adalah penetapan
peran dan penentuan kompetensi inti untuk mewujudkan peran.
Selain kompetensi, iklim kerja yang kondusif merupakan faktor yang tidak
dapat diabaikan dalam suatu sistem pengelolaan manajemen organisasi (bank).
pihak manajemen bank, karena tugas-tugas akan dapat terselesaikan secara baik
apabila tercipta suatu iklim kerja yang mampu menumbuhkan semangat kerja yang
tinggi, yang selanjutnya akan mempercepat proses penyelesaian tugas yang menjadi
tanggung jawab karyawan (Subanegara, 2004).
PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk atau yang lebih dikenal sebagai
BNI, berdiri sejak tanggal 5 Juli 1946. merupakan bank pertama yang didirikan dan
dimiliki oleh Pemerintah Indonesia. Saat ini BNI memiliki jaringan yang tersebar luas
di seluruh Indonesia terdiri dari 12 kantor wilayah yang membawahi 978 kantor
cabang dan memiliki 5 kantor cabang di luar negeri. Ditambah outlet yang khusus
menyalurkan kredit/pembiayaan, yaitu 51 Sentra Kredit Kecil (SKC), 20 Sentra
Kredit Menengah (SKM), 12 Sentra Kredit Konsumen (SKK) dan 54 cabang Syariah.
BNI memiliki 2.350 ATM ditambah 6.900 ATM LINK dan 10.500 ATM Bersama
serta fasilitas phonebanking 24 jam BNI Call di 021-5789 9999 atau 68888 (via
ponsel) serta SMS Banking dan BNI Internet Banking www.bni.co.id untuk
kebutuhan transaksi perbankan dengan puluhan fitur. Untuk transaksi internasional
BNI Card dapat digunakan untuk belanja di merchant MasterCard dan bertransaksi
di ATM berlogo Maestro dan Cirrus di seluruh dunia. Saham BNI tercatat di Bursa
Efek Indonesia (BEI) dengan kode BBNI.
BNI Kantor Wilayah 01 Medan membawahi 20 kantor cabang yang tersebar
di Provinsi Sumatera Utara (14 kantor cabang) dan Nanggroe Aceh Darusalam (6
diantaranya terdapat di Kota Medan dan satu diantaranya adalah BNI Kantor Cabang
Sutomo Medan, yang berlokasi di Jl. Dr. Sutomo No. 313 – 315 Medan.
PT. Bank BNI telah menggunakan Balanced Scorecard sejak tahun 2006
di mana manajemen Bank BNI berharap dengan adanya konsep pengukuran kinerja
yang menyeluruh tersebut kinerja karyawan Bank BNI khususnya dan Bank BNI
pada umumnya dapat lebih terpacu untuk ditingkatkan.
Berdasarkan Penilaian Kinerja dan Pengembangan Pegawai (PKPP) BNI
Kantor Cabang Jl. Sutomo Medan antara tahun 2006 dan tahun 2007, terdapat
perbedaan di mana pada tahun 2006, dari 59 orang karyawan terdapat 6 orang dengan
yudisium Sangat Memuaskan (SM), 15 dengan yudisium Memuaskan (M), dan 38
orang dengan yudisium Baik (B). Sementara pada tahun 2007 dari 60 orang pegawai,
terdapat 30 orang dengan yudisium Memuaskan (M) dan 30 orang yudisium Baik
(B).
Tabel 1.1. Penilaian Kinerja dan Pengembangan Pegawai (PKPP) BNI Kantor Cabang Jl. Sutomo Medan Tahun 2006 dan 2007
Yudisium
Tahun 2006 Tahun 2007
No Unit
SM M B SM M B
Keteranga n
1 Pelayanan Nasabah (PNC) - 1 7 - 4 2 2 Pelayanan Uang Tunai
(PUT/Teller)
- 3 1 - 3 3
3 Administrasi 1 (ADM-1) 2 3 6 - 4 5 4 Administrasi 2 (ADM-2) - 4 6 - 5 4
5 Pemasaran (PMC) 4 1 - - 4 -
Dari data PKPP di atas, dapat dilihat bahwa pada dua tahun terakhir terjadi
penurunan kinerja karyawan Bank BNI Kantor Cabang Jl. Sutomo Medan (hal ini
ditandai dengan tidak adanya pegawai yang memperoleh penilaian Sangat
Memuaskan pada tahun 2007), yang mungkin disebabkan oleh adanya kebijakan
manajemen yang meningkatkan target dari tahun sebelumnya, masih ada karyawan
yang belum memiliki kompetensi yang cukup dalam bidang pekerjaannya, misalnya
tingginya tingkat penugasan sementara ke unit lain, dengan sendirinya karyawan yang
bersangkutan merasa kurang bertanggung jawab terhadap pekerjaannya. Di samping
itu masih ada karyawan yang merasa kompensasi yang diterima masih kurang. Hal ini
memperlihatkan bahwa iklim kerja sangat berpengaruh terhadap kinerja karyawan
pada Bank BNI Kantor Cabang Jl. Sutomo Medan, dan menjadi fenomena di mana
dengan konsep Balanced Scorecard yang telah diterapkan di Bank BNI, kinerja
karyawan seharusnya menjadi lebih baik.
Iklim kerja yang kondusif akan meningkatkan kinerja staf yang dapat
ditunjukkan dengan tingginya retensi petugas, petugas akan termotivasi untuk
melakukan setiap pekerjaan dengan baik. Output berupa tingginya kinerja petugas,
produktivitas tinggi merupakan gambaran lingkungan kerja yang telah bersinar
sebagai akibat dari pengaruh kepuasan kerja yang tinggi dari suatu organisasi
(Luthans, 2002).
Keberhasilan pengelolaan suatu organisasi secara optimal dan profesional
dapat dilihat dari beberapa indikator kinerja antara lain: (1) melalui perwujudan
kinerja yang tinggi, (2) tingkat stress yang rendah, (3) keinginan staf untuk tetap
tinggal dalam suatu organisasi dan tingkat loyalitas yang tinggi terhadap
organisasinya (Robins, 1996).
Kinerja yang optimal dapat diperoleh apabila pegawai tersebut semangat dan
bergairah dalam melaksanakan pekerjaannya, dan dapat mencapai target yang telah
ditentukan, kualitas kerja yang bermutu dan sesuai dengan standar kerja. Peningkatan
kinerja para pegawai juga tidak terlepas dari beberapa faktor terkait dari sistem yang
ada dalam organisasi tersebut. Sistem organisasi harus mampu menciptakan suatu
iklim yang dapat menimbulkan keinginan berprestasi seluruh pegawainya (Prihadi,
2004).
Dari beberapa ulasan dan teori yang disebutkan di atas dapat disimpulkan
keberhasilan suatu organisasi dalam mewujudkan kinerja yang optimal sangat
ditentukan oleh kompetensi profesional dan penciptaan iklim organisasi yang
kondusif. Penelitian yang pernah dilakukan pada para Pegawai Negeri Sipil
di Indonesia menunjukkan rendahnya produktivitas dan kualitas kerja. Rendahnya
produktivitas dan kualitas kerja ini disebabkan karena kurangnya kepuasan kerja
1.2. Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang di atas, yang menjadi permasalahan dalam
penelitian ini adalah:
1. Apakah penerapan Balanced Scorecard berpengaruh terhadap kinerja
karyawan Bank BNI Kantor Cabang Jl. Sutomo Medan?.
2. Apakah penerapan Balanced Scorecard berpengaruh terhadap kinerja
karyawan Bank BNI Kantor Cabang Sutomo Medan melalui iklim kerja
sebagai variabel intervening?.
1.3. Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian ini adalah:
1. Menganalisis apakah penerapan Balanced Scorecard berpengaruh terhadap
kinerja karyawan Bank BNI Kantor Cabang Jl. Sutomo Medan.
2. Menganalisis apakah penerapan Balanced Scorecard berpengaruh terhadap
kinerja karyawan Bank BNI Kantor Cabang Jl. Sutomo Medan melalui iklim
kerja.
1.4. Manfaat Penelitian
1. Sebagai bahan masukan bagi manajemen Bank BNI dan dapat memberikan
kontribusi kontribusi yang positif dalam peningkatan kinerja pegawai Bank
BNI Kantor Cabang Jl. Sutomo Medan khususnya dan kinerja pegawai Bank
2. Penelitian ini diharapkan dapat memperkaya khasanah kepustakaan dan bahan
bahan pertimbangan bagi pihak-pihak yang mengadakan penelitian yang
menyangkut kinerja manajemen suatau badan usaha yang bergerak di bidang
jasa perbankan.
3. Menambah wawasan bagi penulis mengenai pentingnya faktor-faktor non
finansial yang mempengaruhi kinerja pegawai Bank BNI Kantor Cabang
Sutomo Medan.
1.5. Originalitas
Ide penelitian ini berasal dari penelitian Listyani, dkk (2006) yang
menunjukkan bahwa Perspektif pelanggan dalam BSC memiliki pengaruh paling
besar terhadap keberhasilan kinerja Sub Direktorat Property and Facilities
Management. CSF, yang paling utama dalam perspektif pelanggan tersebut adalah
kepuasan pelanggan (fokus pada kinerja perusahaan). Adapun fokus pada penelitian
ini pada kinerja karyawan sebagai pengaruh dari penerapan Balanced Scorecard
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Kinerja
Menurut Ilyas (2001), kinerja adalah penampilan hasil karya personel dalam
suatu organisasi. Sementara hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau
sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung
jawab masing-masing, dalam upaya mencapai tujuan organisasi yang bersangkutan
secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika.
Pendapat lain yang dikemukan oleh Permana (2005) di mana kinerja adalah
penampilan hasil karya personel baik kuantitas maupun kualitas dalam suatu
organisasi. Kinerja dapat merupakan penampilan individu atau kelompok kerja
personel, penampilan hasil karya maupun struktur, tetapi juga pada keseluruhan
jajaran personel dalam organisasi.
2.1.1. Pengukuran Kinerja
Gaspersz (2005) mengemukakan bahwa pengukuran kinerja memainkan
peranan yang sangat penting bagi peningkatan suatu kemajuan (perubahan) kearah
yang lebih baik. Dalam manajemen modern, pengukuran terhadap fakta-fakta akan
menghasilkan data, yang kemudian apabila data itu dianalisis secara tepat akan
memberikan informasi yang akurat, yang selanjutnya informasi itu berguna bagi
manajemen untuk meningkatkan pengetahuan para manajer dalam mengambil
keputusan atau tindakan manajemen untuk meningkatkan kinerja organisasi.
Pengukuran kinerja memberikan suatu alat untuk menetapkan angka sebutan
untuk pembanding sepanjang waktu. Pengukuran kinerja merupakan suatu cara
mengukur arah dan kecepatan perubahan, yang dapat diibaratkan seperti meteran
pengukur kecepatan dari sebuah mobil, seperti ditunjukkan dalam Gambar 2.1 berikut
ini:
Sumber: Gasperz (2005).
Gambar 2.1. Model Pengukuran Kinerja
Sebelum melakukan pemilihan ukuran-ukuran kinerja atau sering disebut
indikator kinerja kunci (key performance indicators, KPI) perlu dievaluasi sistem
pengukuran agar menjamin efektivitas sepanjang waktu. Organisasi kelas dunia yang Posisi
Sekarang Keadaan yang Keadaan akan datang Sekarang
Baseline Sasaran Baseline Target
Kinerja keseluruhan
menerapkan Balanced Scorecard biasanya menggunakan karakteristik berikut untuk
mengevaluasi sistem pengukuran kinerja mereka (Gaspersz, 2005):
1. Biaya yang dikeluarkan untuk pengukurannya seyogianya tidak lebih besar dari
pada manfaat yang diterima.
2. Pengukuran harus dimulai pada permulaan program Balanced Scorecard.
Berbagai masalah yang berkaitan dengan kinerja beserta kesempatan-kesempatan
untuk meningkatkannya harus dirumuskan secara jelas.
3. Pengukuran harus terkait langsung dengan tujuan-tujuan strategis yang
dirumuskan.
4. Pengukuran harus sederhana serta memunculkan data yang mudah untuk
digunakan, mudah dipahami, dan mudah melaporkannya.
5. Pengukuran harus dapat diulang terus menerus sepanjang waktu, sehingga dapat
diperbandingkan antara pengukuran pada satu titik waktu dan pengukuran pada
titik waktu yang lain.
6. Pengukuran harus dilakukan pada sistem secara keseluruhan, yang menjadi ruang
lingkup program Balanced Scorecard.
7. Pengukuran harus dapat digunakan untuk menetapkan target, mengarah ke
peningkatan kinerja di masa mendatang.
8. Ukuran-ukuran kinerja dalam program Balanced Scorecard yang diukur itu
seyogianya telah dipahami secara jelas oleh semua individu yang terlibat,
terutama mengenai keterkaitan ukuran-ukuran kinerja itu dengan sasaran program
9. Pengukuran seyogianya melibatkan semua individu yang berada dalam proses
yang terlibat dalam program Balanced Scorecard.
10.Pengukuran harus diterima dan dipercaya sebagai sahih (valid) oleh mereka yang
menggunakannya.
11.Pengukuran harus berfokus pada tindakan korektif dan peningkatan, bukan
sekedar pada pemantauan (monitoring) atau pengendalian.
2.2. Konsep Dasar Balanced Scorecard
Konsep Balanced Scorecard yang pertama kali diperkenalkan oleh Kaplan
dan Norton adalah kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi yang diturunkan dari
strategi perusahaan yang mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan. Luis
(2007), mendefinisikan Balanced Scorecard sebagai suatu alat manajemen kerja
(performance management tool) yang dapat membantu organisasi untuk
menterjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan
indikator keuangan dan non keuangan yang kesemuanya terjalin dalam suatu
hubungan sebab akibat. Selanjutnya Gaspersz (2005), mendefinisikan Balanced
Scorecard sebagai suatu sistem pengukuran kinerja manajemen atau system
manajemen strategis, yang diturunkan dari visi dan strategi dan merefleksikan
aspek-aspek terpenting dalam suatu bisnis.
Dari definisi-definisi tersebut, jelaslah BSC sangat berperan sebagai
penerjemah atau pengubah (converter) visi dan strategi organisasi menjadi aksi. Oleh
memonitor proses eksekusinya. Balanced Scorecard merupakan alat manajemen
untuk menjaga keseimbangan antara: a). Indikator keuangan dan non keuangan;
b). Indikator kinerja masa lampau, masa kini, dan masa depan; c). Indikator internal
dan eksternal; d). Indikator yang bersifat leading (cause/drivers) dan lagging
(effect/outcome).
Indikator keuangan dan non keuangan, terutama perusahaan swasta tentu
berorientasi pada profit. Hal ini tidaklah salah, tetapi bagaimanapun perlu ada
keseimbangan antara profit dan pencapaiannya dengan faktor-faktor yang ada
di luarnya. Mengenai indikator kinerja masa lampau, masa kini dan masa depan, pada
kenyataannya laporan keuangan adalah yang menilai kinerja di masa lampau.
Laporan keuangan itu tidak bisa dijadikan patokan tunggal untuk menentukan strategi
di masa mendatang. Keseimbangan dari faktor-faktor internal dan eksternal berkaitan
dengan hubungan sebab-akibat. Di sini faktor internal merupakan penyebab (input)
dan output-nya berdampak pada faktor eksternal, karena saling berkaitan kedua
indikator ini harus dijaga keseimbangannya dan Balanced Scorecard memungkinkan
hal itu. Mengenai indikator yang bersifat leading (cause/drivers) dan lagging
(effect/outcome), BSC dapat menggambarkan sebab-akibat yang jelas. BSC
menyatakan penyebab yang mendorong terciptanya kinerja yang baik atau buruk,
serta akibat yang dapat ditimbulkan atau dihasilkan dari sebab-sebab tersebut (Luis,
2007).
Beberapa istilah yang perlu dipahami dalam mengimplementasikan Balanced
1. Visi (vision), suatu pernyataan menyeluruh tentang gambaran ideal yang ingin
dicapai oleh organisasi di masa yang akan datang.
2. Misi (mission), suatu pernyataan bisnis dari suatu perusahaan.
3. Sasaran (goals), suatu pencampaian menyeluruh yang dipertimbangkan penting
untuk kesuksesan organisasi di masa mendatang.
4. Tujuan (objectives), menunjukkan bagaimana tindakan dan hasil-hasil yang
diinginkan itu tercapai.
5. Perspektif (perspectives), empat pandangan berbeda yang mengendalikan
organisasi.
6. Hubungan sebab akibat (cause-effect relationship), aliran kinerja bisnis dari
tingkat lebih rendah (lower level) ke tingkat lebih tinggi (upper level) di dalam
atau di antara perspektif.
7. Pengukuran (measurement), suatu cara memantau dan menelusuri kemajuan
tujuan-tujuan strategis.
8. Target (targets), suatu tingkat kinerja yang diharapkan atau peningkatan yang
diperlukan di masa mendatang.
9. Program (programs) inisiatif-inisiatif atau proyek-proyek utama yang harus
dilaksanakan agar memenuhi satu atau lebih tujuan-tujuan strategis.
10. Pemikiran (strategic thinking), suatu proses intuitif dan alamiah dalam berpikir
yang melihat sesuatu melalui kompetisi, mengantisipasi kecenderungan masa
depan, dan secara komprehensif memikirkan perubahan-perubahan yang
11. Perencanaan strategis (strategic planning), suatu proses formal yang yang
terstruktur dalam pencarian kembali dan analisis tentang kompetisi sebagai suatu
usaha untuk mengindentifikasikan kekuatan-kekuatan, kelemahan-kelemahan,
kesempatan-kesempatan dan tantangan-tantangan atau ancaman-ancaman (SWOT
analysis).
12. Kisi strategi (strategic grid), suatu kerangka kerja logis untuk mengorganisasikan
sekumpulan tujuan strategis ke dalam empat perspektif dalam Balanced
Scorecard.
13. Area strategis (strategic area), tujuan strategis utama untuk organisasi.
14. Model strategis, (strategic model), kombinasi dari semua tujuan strategis pada
suatu kisi strategis (strategic grid), dikaitkan secara baik dan lengkap,
memberikan satu model tunggal atau struktur untuk mengelola area strategis.
15. Strategi, suatu pernyataan tentang apa yang harus dilakukan oleh organisasi untuk
bertindak dari satu titik referensi ke titik referensi yang lain.
16. Templates, alat-alat visual untuk membantu dalam pembangunan Balanced
Scorecard, secara tipikal digunakan untuk memperoleh dan membandingkan data
dalam empat komponen Balanced Scorecard, yaitu 1) kisi strategis,
2) pengukuran, 3) target dan program (inisiatif).
Evans (2000), menyatakan terdapat empat faktor penghambat dalam
implementasi rencana-rencana bisnis strategis: a) Hambatan visi (Vision Barrier),
tidak banyak orang dalam organisasi yang memahami strategi organisasi mereka.
b) Hambatan Orang (People Barrier), banyak orang dalam organisasi memiliki tujuan
yang tidak terkait dengan strategi organisasi. Berdasarkan survei hanya sekitar 25%
dari manajer yang memiliki insentif terkait dengan strategi perusahaan mereka,
c) Hambatan Sumber Daya (Resource Barrier), waktu, energi dan uang tidak
dialokasikan pada hal-hal yang penting (kritis) dalam organisasi, berdasarkan survei
60% organisasi tidak mengaitkan anggarannya dengan strategi perusahaan,
d) Hambatan Manajemen (Management Barrier), manajemen menghabiskan terlalu
sedikit waktu untuk strategi organisasi dan terlalu banyak waktu untuk pembuatan
keputusan taktis jangka pendek. Berdasarkan survei, sekitar 86% tim eksekutif
menghabiskan waktu kurang dari satu jam per bulan untuk mendiskusikan strategi
perusahaan mereka (Gaspersz, 2005).
Berdasarkan kenyataan di atas, dibutuhkan suatu cara baru untuk
mengkomunikasikan rencana-rencana bisnis strategis kepada pengguna akhir, dalam
hal ini adalah karyawan yang akan melaksanakan rencana-rencana bisnis strategis itu.
Alat komunikasi antara manajemen organisasi dan karyawan itu adalah Balanced
Scorecard. Dengan menggunakan Balanced Scorecard, rencana-rencana bisnis
strategis akan mencapai setiap orang dalam organisasi, karena semua orang dalam
organisasi telah memiliki alat komunikasi (bahasa yang sama).
2.2.1. Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard
Kaplan dan Norton (1992) memperkenalkan empat perspektif yang berbeda
dari suatu aktivitas perusahaan yang dapat dievaluasi oleh manajemen, sebagai
2.2.1.1.Perspektif finansial
Untuk membangun suatu Balanced Scorecard, unit-unit bisnis harus dikaitkan
dengan tujuan keuangan yang berkaitan dengan strategi perusahaan. Tujuan keuangan
berperan sebagai fokus bagi tujuan-tujuan strategis dan ukuran-ukuran semua
perspektif dalam Balanced Scorecard. Setiap ukuran yang dipilih seyogianya menjadi
bagian dari suatu keterkaitan hubungan sebab akibat yang mengarah pada
peningkatan kinerja keuangan.
Pemahaman mengenai perspektif finansial dalam manajemen Balanced
Scorecard adalah sangat penting, karena keberlangsungan suatu unit bisnis strategi
sangat tergantung pada posisi dan kekuatan finansial. Berkaitan dengan hal ini,
berbagai rasio finansial dapat diterapkan dalam pengukuran strategis untuk perspektif
finansial. Pada dasarnya terdapat beberapa rasio finansial:
1. Rasio Profitabilitas (Profitability Ratio)
Mengukur efektivitas manajemen yang ditunjukkan melalui keuntungan (laba)
yang dihasilkan terhadap penjualan dan investasi perusahaan.
2. Rasio Aktiva (Activity Ratio)
Mengukur efektivitas manajemen perusahaan menggunakan semua sumber daya
yang berada di bawah pengendalian manajemen.
3. Rasio Hutang (Debt Ratio)
4. Rasio Likuiditas (Liquidity Ratio)
Mengukur sebaik apa sebuah perusahaan dapat memenuhi kewajibannya. Posisi
likuiditas yang baik memungkinkan perusahaan memperoleh investasi guna
menggunakan kesempatan investasi dan memenuhi kebutuhan operasional.
Pendekatan perspektif keuangan dalam Balanced Scorecard merupakan hal
yang sangat penting, karena ukuran keuangan merupakan suatu konsekwensi dari
suatu keputusan ekonomi yang diambil dari suatu tindakan ekonomi. Ukuran
keuangan ini menunjukkan adanya perencanaan, implementasi, serta evaluasi dari
pelaksanaan strategi yang telah ditetapkan. Evaluasi ini akan tercermin dari sasaran
yang secara khusus dapat diukur melalui keuntungan yang diperoleh, seperti
contohnya Return On Investment (ROI) dan Economic Value Added (EVA).
Selanjutnya (Kaplan, 1996) menjelaskan bahwa ada 3 (tiga) tahapan siklus
bisnis yang harus dilalui oleh suatu perusahaan yaitu pertumbuhan (growth), bertahan
(sustain) dan panen (harvest). Pertumbuhan merupakan tahap pertama yang harus
dilalui oleh perusahaan dari siklus kehidupan bisnis, di mana pada saat ini perusahaan
pemilik produk yang berpotensi akan memiliki pertumbuhan yang baik sekali. Dalam
tahap ini perusahaan beroperasi dalam cash flow yang negatif dan tingkat
pengembalian yang rendah. Investasi yang dilakukan oleh perusahaan pada tahap ini
relatif besar dengan biaya yang besar pula. Hal ini disebabkan produk atau jasa yang
dihasilkan oleh perusahaan mempunyai pasar yang masih sangat terbatas. Pada tahap
ini lebih ditekankan pada pertumbuhan penjualan dengan mencari pasar dan
kehidupan penjualan (sales life cycle) dari suatu produk terdiri dari 4 (empat) fase
yaitu: (1) Pengenalan Produk, (2) Pertumbuhan, (3) Kematangan dan (4) Penurunan.
Pada tahap kedua yaitu bertahan (sustain), di mana pada tahap ini perusahaan
masih melakukan investasi dan reinvestasi untuk mempertahankan pangsa pasar yang
telah ada. Investasi umumnya dilakukan untuk memperlancar kemacetan operasi dan
memperbesar kapasitas produksi serta meningkatkan operasionalisasi. Sasaran
keuangan lebih banyak diarahkan pada tingkat kembalian investasi yang telah
dilakukan, dengan demikian sasaran tidak lagi diarahkan pada strategi-strategi jangka
panjang. Pengukuran pada tahap ini diukur dengan Return On Investment (ROI) dan
Economic Value Added (EVA).
Tahap ketiga yaitu tahap memanen (harvest)/kematangan. Pada tahap ini
perusahaan sudah mulai memetik hasil atas apa yang telah dilakukan selama ini.
Perusahaan tidak lagi melakukan investasi, kecuali untuk pemeliharaan dan perbaikan
fasilitas yang telah ada, sedangkan tujuan utama tahap ini adalah memaksimalkan
arus kas ke dalam perusahaan.
2.2.1.2.Perspektif pelanggan
Dalam perspektif pelanggan dari Balanced Scorecard, perusahaan harus
mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar di mana mereka akan berkompetisi.
Elemen yang paling penting dalam suatu bisnis adalah kebutuhan pelanggan
(Gaspersz, 2005).
Saat memilih ukuran untuk perspektif pelanggan dari Balanced Scorecard,
target, apa rancangan nilai dalam melayani mereka. Sebagian besar organisasi akan
mengatakan bahwa mereka pada kenyataannya memang memiliki audiens konsumen
(pelanggan) sebagai target. Porter (2002) menunjukkan bahwa kurangnya fokus ini
akan menghalangi organisasi dalam membedakan dirinya dengan pesaing. Memilih
rancangan nilai yang tepat merupakan hal yang kurang menantang bagi sebagian
besar organisasi. Banyak yang akan memilih salah satu dari tiga disiplin yang
diungkapkan oleh Treacy dan Wearsema (2006), yaitu:
1. Keunggulan operasional. Organisasi yang mengejar disiplin keunggulan
operasional berfokus pada harga yang rendah, kenyamanan dan seringkali tanpa
embel-embel.
2. Kepemimpinan produk. Para pemimpin produk menekankan penampilan produk
perusahaan mereka, dengan terus menerus berinovasi, dan mereka menawarkan
produk terbaik di pasar.
3. Keintiman dengan konsumen. Melakukan apapun untuk memberikan solusi bagi
kebutuhan konsumen yang unik akan menentukan perusahaan yang intim dengan
konsumen. Mereka tidak melihat satu kali transaksi namun berfokus pada usaha
membangun hubungan jangka panjang melalui pengetahuan mendalam mereka
tentang kebutuhan konsumen.
Saat organisasi mengembangkan dan bereksperimen dengan rancangan nilai,
banyak yang mengatakan sulit, bahkan tidak mungkin untuk berfokus secara
eksklusif pada satu hal saja. Pendekatan yang lebih praktis adalah memilih satu
Pada dasarnya, perspektif pelanggan dalam Balanced Scorecard bertujuan
untuk meningkatkan nilai-nilai bagi pelanggan, di mana model generik nilai
pelanggan (customer value) dinyatakan sebagai berikut: Nilai = Atribut Produk
(Barang dan/atau Jasa) + Image + Hubungan. Atribut produk terdiri dari: Kualitas,
Harga, Waktu Penyerahan, Fungsi Produk dan lain-lain. Image merupakan keputusan
dari produk dan/atau perusahaan. Hubungan berkaitan dengan tanggung jawab, daya
tanggap, keramah-tamahan, sopan santun, dan lain-lain (Gaspersz, 2005).
Penilaian kinerja karyawan dalam perspektif pelanggan ini sangat penting,
karena maju atau mundurnya kinerja perusahaan sangat ditentukan oleh pelanggan,
apalagi jika dikaitkan dengan persaingan antarperusahaan sejenis yang sangat ketat.
Perusahaan harus bersaing dengan usaha mencari pelanggan baru dan
mempertahankan pelanggan lama. Kaplan (1996) menjelaskan untuk memasarkan
produknya perusahaan terlebih dahulu harus menentukan segmen calon pelanggan
mana yang harus dimasuki oleh perusahaan, dengan demikian akan lebih jelas dan
fokus tolok ukurnya.
Dewasa ini fokus strategi perusahaan lebih diarahkan pada pelanggan
(Customer driven strategy), dengan kata lain apa yang dibutuhkan oleh pelanggan
harus dipenuhi oleh perusahaan. Kinerja produk barang/jasa yang dihasilkan oleh
perusahaan haruslah sama dengan apa yang dipersepsikan oleh pelanggan. Kualitas
produk barang/jasa yang kurang akan menyebabkan pelanggan akan berpindah ke
produk barang/jasa lain sejenis dengan kualitas yang lebih tinggi. Perpindahan ini
tinggi dan sebaliknya di sisi pelanggan akan merasa diuntungkan karena akan
mendapatkan produk barang/jasa sejenis dengan kualitas yang lebih tinggi dengan
harga standar. Untuk mendapatkan laba maksimum, perusahaan harus mampu
mempersepsikan kualitas produk barang/jasa yang diinginkan oleh pelanggan yang
sesuai dengan harga jualnya.
Kaplan (1996) menjelaskan bahwa dari sisi perusahaan perspektif pelanggan
terdiri dari pangsa pasar, tingkat perolehan konsumen, kemampuan mempertahankan
pelanggan, tingkat kepuasan pelanggan, dan tingkat profitabilitas pelanggan, yang
akan saling berinteraksi antara satu dengan lainnya.
2.2.1.3.Perspektif proses bisnis internal
Dalam perspektif proses bisnis internal Balanced Scorecard, manajer harus
mengidentifikasi proses-proses yang paling kritis untuk mencapai tujuan peningkatan
nilai bagi pelanggan (perspektif pelanggan) dan tujuan peningkatan nilai bagi
pemegang saham (perspektif finansial). Banyak organisasi menfokuskan diri untuk
melakukan peningkatan proses-proses operasional. Yang biasa digunakan untuk
Balanced Scorecard adalah model rantai nilai proses bisnis internal yang terdiri dari
tiga komponen utama (Gaspersz, 2005), yaitu:
1. Proses inovasi, mengidentifikasikan kebutuhan pelanggan masa kini dan masa
mendatang serta mengembangkan solusi baru untuk kebutuhan pelanggan itu.
Misalnya, solusi yang dilakukan adalah meluncurkan produk (barang dan/atau
jasa) baru, menambah feature baru pada produk yang telah ada, memberikan solusi
dapat dilakukan melalui riset pasar untuk mengidentifikasi ukuran pasar dan
preferensi, atau kebutuhan pelanggan secara spesifik, sehingga perusahaan mampu
menciptakan dan menawarkan produk sesuai kebutuhan pelanggan dan pasar.
2. Proses Operasional, yang mengidentifikasikan sumber-sumber pemborosan dalam
proses operasional serta mengembangkan solusi masalah yang terdapat dalam
proses operasional itu demi meningkatkan efisiensi produksi, meningkatkan
kualitas produk dan proses, memperpendek waktu siklus (cycle time) sehingga
meningkatkan penyerahan produk berkualitas tepat waktu dan lain-lain.
3. Proses Pelayanan, berkaitan dengan pelayanan kepada pelanggan, seperti
pelayanan purna jual, menyelesaikan masalah yang timbul pada pelanggan dalam
kesempatan pertama secara cepat, melakukan tindak lanjut secara proaktif dan
tepat waktu, memberikan sentuhan pribadi (personal touch), dan lain-lain.
2.2.1.4.Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Perspektif keempat atau terakhir dalam Balanced Scorecard adalah
mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran yang mengendalikan pembelajaran dan
pertumbuhan organisasi. Tujuan-tujuan yang ditetapkan dalam perspektif finansial,
pelanggan, dan proses bisnis internal mengidentifikasi di mana organisasi harus
unggul untuk mencapai terobosan kinerja, sementara tujuan dalam perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan memberikan infrastruktur yang memungkinkan
tujuan-tujuan ambisius dalam ketiga perspektif itu tercapai. Tujuan-tujuan dalam
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan pengendali untuk mencapai
MEMPERTAHANKAN
TEKNOLOGI KULTUR PERUSAHAAN UNTUK MELAKSANAKAN
Terdapat tiga kategori yang yang sangat penting dalam perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan yaitu: (1) kompetensi karyawan, (2) infrastruktur teknologi, dan
(3) kultur perusahaan. Diagram keterkaitan sebab akibat yang memungkinkan
peningkatan pembelajaran dan pertumbuhan organisasi ditunjukkan dalam Gambar
2.2 di bawah ini.
Sumber: Gaspersz, 2005.
Keempat perspektif Balanced Scorecard yang diintegrasikan dapat dijelaskan
pada Gambar 2.3 berikut ini:
Sumber: Gaspersz, 2005.
Gambar 2.3. Integrasi Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard Sebagai Sistem Manajemen VISI MISI SASARAN TEMA STRATEGIK
Perspektif Finansial
Apa hasil-hasil finansial yang dibutuhkan Untuk memenuhi ekspektasi pemegang Apa kebutuhan pelanggan yang harus dipenuhi untuk memenuhi ekspektasi Apa proses-proses yang harus dilaksanakan untuk memenuhi ekspektasi pelanggan dan ekspektasi pemegang saham
terpenting untuk memenuhi sasaran dan tujuan strategik perusahaan.
Kaplan dan Norton (1996) menjelaskan hubungan sebab akibat peningkatan
kinerja perusahaan yang dijelaskan dalam 4 (empat) perspektif yang ada lama konsep
Balanced Scorecard sebagai berikut: Bahwa kinerja keuangan (financial) sebenarnya
merupakan hasil dari suatu proses yang berkelanjutan yang dimulai dari adanya
peningkatan kemampuan sumberdaya, selanjutnya berimplikasi pada kualitas proses
yang lebih baik. Kualitas proses yang lebih baik akan berakibat pada penyerahan
produk barang atau jasa yang berkualitas dan tepat waktu sehingga akan
menyebabkan pelanggan loyal dan mereka bersedia membayar lebih besar dan
berkelanjutan pula, sehingga pada akhirnya akan menaikkan laba perusahaan.
2.2.2. Jenis-jenis Pengukuran dalam Balanced Scorecard
Terdapat dua jenis pengukuran dalam Balanced Scorecard, yaitu: (1) outcome
kinerja −outcome (lagging) measurements, dan (2) pengendali kinerja −performance
driver (leading) measurements.
Semua program Balanced Scorecard menggunakan ukuran generik tertentu,
misalnya untuk perspektif finansial digunakan ukuran generic: ROI (Return On
Investment) dan EVA (Economic Value Added), untuk perspektif pelanggan
digunakan ukuran generik kepuasan, retention pasar, dan account share, untuk
perspektif proses bisnis internal digunakan ukuran generik; kualitas, waktu tanggap
(response time), biaya dan pengenalan produk baru, sedangkan untuk perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan digunakan ukuran generik, kepuasan karyawan dan
Ukuran-ukuran generik itu cenderung (meskipun tidak semua) merupakan
ukuran-ukuran outcome yang merefleksikan sasaran secara umum banyak strategi dan
struktur serupa sepanjang proses industri atau lingkup perusahaan. Ukuran-ukuran
outcome generik ini cenderung menjadi lag indicators, seperti profitabilitas, pangsa
pasar, kepuasan pelanggan, customer retention, dan keterampilan karyawan. Pada sisi
lain, pengendali kinerja (performance drivers − lead indicators) cenderung menjadi
unik untuk unit bisnis, misalnya pengendali keuangan dari profitabilitas, segmen
pasar di mana unit-unit bisnis memilih untuk berkompetisi dan tujuan-tujuan proses
internal tertentu beserta pembelajaran dan pertumbuhan yang akan menyerahkan nilai
tambah kepada pelanggan dan segmen pasar.
Suatu Balanced Scorecard yang baik harus memiliki campuran atau
kombinasi ukuran-ukuran outcome dan pengendali kerja. Ukuran outcome saja tanpa
pengendali kerja tidak akan mengkomunikasikan bagaimana outcome itu dicapai atau
diperoleh. Juga tidak memberikan indikasi awal tentang apakah strategi yang sedang
diterapkan akan berhasil. Sebaliknya, pengendali kinerja seperti siklus waktu (cycle
time), dan tingkat kegagalan persejuta kesempatan (DPMO) saja tanpa ukuran-ukuran
outcome hanya memungkinkan unit-unit bisnis mencapai peningkatan operasional
jangka pendek. Dengan demikian Balanced Scorecard disusun seyogianya memiliki
kombinasi pengukuran outcomes (lagging indicators) dan pengendali kinerja (leading
2.3. Iklim Kerja
Davis (2000), menyebutkan bahwa iklim kerja adalah lingkungan yang ada
atau yang dihadapi oleh manusia yang berada dalam suatu organisasi yang
mempengaruhi seseorang yang melakukan tugas atau pekerjaan. Iklim kerja
disebutkan juga sebagai kualitas kehidupan kerja di mana dijelaskan bahwa kualitas
kehidupan kerja ini tidak sama bagi orang yang berbeda.
Iklim kerja menurut Triguni (2000), adalah suatu falsafah yang didasari oleh
pandangan hidup sebagai nilai yang menjadi sifat, kebiasaan dan kekuatan
pendorong, membudaya dalam kehidupan suatu kelompok masyarakat atau
organisasi, kemudian tercermin dari sikap menjadi perilaku, kepercayaan, cita-cita,
pendapat dan tindakan yang terwujud sebagai kerja atau bekerja.
Iklim kerja di dalam organisasi menurut Stringer (2002), dibedakan menjadi
dua kelompok: pertama friendly environment yaitu iklim yang ramah yang
memberikan dukungan dana dan nilai-nilai budaya, kedua, hostile environment yaitu
iklim yang tidak ramah, berupa lingkungan yang mengekang organisasi. Struktur
organisasi dalam iklim yang ramah akan dipantau oleh kelompok yang bekerjasama
dalam suatu mekanisme yang bersifat terbuka. Pada iklim kerja yang tidak ramah
organisasi akan diatur secara ketat melalui sentralisasi dan standarisasi.
Pada suatu organisasi (perbankan), sumber daya manusia adalah salah satu
pemegang peran utama dalam penentuan keberhasilan organisasi pelayanan dan ini
akan ditentukan oleh kinerja karyawan yang merupakan faktor penentu keberhasilan
sesuai dengan ketentuan yang diisyaratkan oleh organisasi adalah melaksanakan
pekerjaannya sesuai dengan standar kerja (Trisnantoro, 2005).
Sementara iklim kerja yang dikemukakan oleh beberapa ahli meliputi antara
lain:
1. Kesesuaian kerja: kebijakan dan peraturan ditujukan langsung pada perilaku
karyawan yang dapat mendapat mendukung pencapaian tujuan yang telah
ditetapkan. Dengan kebijakan ini diharapkan dapat meningkatkan produktivitas
kerja karyawan secara optimal. Peraturan yang dibuat untuk menjalankan
kebijakan yang telah ditetapkan tetapi tidak lepas dari tujuan organisasi. Hal ini
sangat dirasakan sendiri dari karyawan sebagai pelakunya (Ilyas, 1997).
2. Uraian Tugas: uraian tugas diperlukan setiap tenaga agar terdapat batasan
kewenangan dari pekerjaannya yang dibebankan berdasarkan uraian tugas yang
jelas dan dapat dipertanggungjawabkan oleh staf kepada yang berwenang (Merlis,
2004).
3. Penghargaan: dapat diberikan berupa positif seperti jenjang karir, sedangkan
penghargaan negatif berupa hukuman administrasi sampai dengan pemecatan
(Steers, 1998).
4. Hubungan kerjasama: dalam menjalankan aktivitas semangat kerjasama
diperlukan. Hal ini dimaksud untuk kesamaan pandang dan saling mendukung
dalam mencapai tujuan. Hubungan kerjasama yang baik sesama karyawan, serta
kerja akan memberikan suasana kerja yang menyenangkan dan pada akhirnya
dapat memberikan kepuasan kerja (Yani, 2003).
5. Kejelasan organisasi: guna mencapai akuntabilitas organisasi harus dapat
memberdayakan staf dalam mempertanggungjawabkan pekerjaannya. Dengan
adanya pimpinan dan penyedia dalam struktur organisasi, sehingga koordinasi dan
komunikasi menjadi jelas bagi setiap staf (Gilles, 1996).
Menurut Achua (2004), iklim yang kondusif berfungsi sebagai pegangan
seluruh jajaran perusahaan untuk beroperasi. Secara lebih rinci, iklim yang kondusif
dalam suatu organisasi berfungsi sebagai: (1) mekanisme pengendali yang
membentuk dan mengarahkan sikap dan perilaku karyawan, (2) lembaga sosial yang
membantu memelihara stabilitas sistem sosial melalui pengkomunikasian berbagai
standar apa yang seharusnya dikatakan dan dilakukan, (3) pengembangan sense of
identity bagi para karyawan, (4) pendefinisian “batas-batas” keperilakuan atau
berbagai karakteristik organisasi, yang membedakannya dengan organisasi lain,
(5) fasilitator pengembangan komitmen terhadap organisasi (corporate first),
melebihi kepentingan pribadi dan unit organisasional.
Hal yang menjadi dasar pemikiran mengapa iklim kerja yang dipilih menjadi
variabel intervening dalam penelitian ini adalah untuk mencoba mempertegas
hasil-hasil penelitian sebelumnya yang menunjukkan bahwa iklim kerja yang kondusif
mempunyai dampak signifikan terhadap kinerja karyawan dan keefektifan organisasi.
