Dinamika perjalanan penguatan kapasitas mitra telah membawa pada beberapa substansi pembelajaran yang dapat dipetik. Setidaknya ada lima catatan penting dari keseluruhan proses pengembangan kapasitas tersebut.
Pertama, ambiguitas kesadaran. Kelahiran Ornop merupakan bagian dari kegelisahan masyarakat sipil atas berbagai permasalahan kehidupannya yang 134 Bonar Saragih, Op.Cit., hlm.
bertaut dengan dorongan moral untuk mewujudkan keadilan dan kesejahteraan. Keberadaan Ornop dengan beragam karakter dan kinerjanya diharapkan mampu mengatasi permasalahan yang dihadapi masyarakat sipil atas relasinya dengan struktur Negara maupun Korporasi (Pasar).
Dalam menghadapi struktur Negara dan Korporasi yang sangat kuat tersebut, Ornop secara alamiah membutuhkan kapasitas baik dalam pengelolaan sumberdaya, pengelolaan spirit, maupun pengelolaan strategi praksis secara baik. Sementara kesinambungan Ornop masih sangat ditentukan dari relasi kemitraan yang secara ideal dicitrakan sebagai sebuah relasi setara dan dibangun berdasarkan kepentingan dan nilai-nilai bersama. Namun dalam prakteknya hubungan ini masih sebatas transaksional dalam basis kerjasama proyek. Dalam situasi seperti itu, Ornop secara sadar maupun tidak sadar lebih memposisikan dirinya sebagai pekerja-pekerja untuk isu-isu kerjasama pembangunan (development workers) daripada sebagai pihak yang memiliki kemampuan dan kedaulatan dalam menjalankan misinya secara berkelanjutan. Permasalahan yang muncul dari pengelolaan organisasi secara berkelanjutan sering dilihat hanya dalam perspektif administratif semata.
Pengembangan kapasitas menjadi sebuah jawaban klise atas berbagai kelemahan yang muncul dari dalam organisasi. Munculnya kesadaran akan kebutuhan pengembangan kapasitas seringkali terjadi saat organisasi mengalami permasalahan kronis yang harus dihadapi dalam proses negosiasi kemitraan. Maka program pengembangan kapasitas belum berjalan secara alamiah sesuai dengan konteks yang ada. Kebutuhan pengembangan kapasitas sering hanya merupakan sebuah retorika untuk melakukan “justiikasi” atas kelemahan-kelemahan yang ada. Munculnya kesadaran akan kebutuhan pengembangan kapasitas sering datang dari stimulasi dan atau inisiatif pihak luar yang memiliki kepentingan atas keberlangsungan sebuah organisasi. Saat ini masih sangat sulit untuk menumbuhkan kesadaran pengembangan kapasitas sebagai bagian dari agenda strategis organisasi sebagai bagian yang tidak terpisahkan dari meningkatkan daya tawar dalam relasi dengan negara dan pasar. Kondisi seperti ini menghasilkan sebuah pertanyaan retoris, “Apakah pengembangan kapasitas tersebut merupakan kebutuhan pihak luar yang masih mengharapkan berjalannya mandat ornop secara lebih efektif ? Atau sebagai kesadaran kritis atas menjaga eksistensi dan keberlanjutan lembaganya?”. Terkait dengan pertanyaan retoris itu, nampaknya perlu kembali menegaskan makna pengembangan kapasitas sebagai berikut: “Capacity building” is a term beset by conlict and confusion (Lewis 2001.p.11). It is open to a number of different interpretations. At one level it is concerned with building the organizational capacities of NGOs to survive and fulill their mission. At another it is concerned with building the capacity of civil society in its broadest sense, and strengthening the capacity of key stakeholders (including communities, families and individuals) to participate in the political and social arena (Eade 1997. p.35).
Dalam budaya Ornop, ilmu pengetahuan sering tidak dikelola sebagai suatu proses terus menerus yang melibatkan para pemangku kepentingan. Informasi sebagai basis dari Ilmu Pengetahuan masih dikelola sebatas proses menyimpan dan mendokumentasikannya atau maksimal sebatas sharing dokumen serta menceritakan kembali sebuah informasi yang didapatkan. Pengelolaan informasi belum mampu untuk memberikan kontribusi yang cukup signiikan dalam upaya memperluas dimensi pemikiran dan pembelajaran pada tingkat individu maupun organisasi.
Informasi yang masuk hanya diterima dan diolah secara linier tanpa upaya-upaya untuk membongkarnya dalam ruang-ruang persepsi yang sejalan menjadi sebuah thesis individu atau kelompok. Minim upaya untuk melakukan kajian kritis dalam dialektika mencari titik temu suatu pemahaman baru bersama apabila Informasi serta pengetahuan yang diterima individu atau organisasi tidak sesuai dengan informasi serta pengetahuan yang sudah ada. Kondisi demikian akan memperkuat budaya instant dalam Ornop. Sementara itu kebudayaan berpikir menjadi semakin terdegradasi dalam pola-pola konsumsi pengetahuan yang instant dan partial. Dimensi pemikiran dan pembelajaran merupakan sebuah dimensi yang secara fundamental akan mempengaruhi kehidupan sebuah organisasi. Hal itu dimungkinkan karena dimensi pemikiran dan pembelajaran akan mempengaruhi perumusan-perumusan visi, misi dan strategi organisasi. Hasil rumusannya akan menjadi dasar kebijakan strategis dan mempengaruhi perilaku serta budaya organisasi. Sehingga, menurunnya kualitas budaya berpikir organisasi pasti akan berkontribusi dalam menurunnya kualitas eksekusi dan dampaknya.
Ketiga, membangun peta jalan pengembangan kapasitas. Kesadaran bahwa pengembangan kapasitas merupakan bagian integral dari proses menjalankan mandat Ornop secara berkelanjutan masih lemah. Hal itu mengakibatkan kesulitan dalam menentukan rencana jangka panjang pengembangan kapasitas Ornop. Perencanaan jangka panjang pengembangan kapasitas ornop seharusnya menjadi satu bagian dari upaya transformasi sosial menuju masyarakat sipil yang kuat.
Keempat, kesiapan Ornop menghadapi lingkungan eksternal. Realita sosial atas kondisi ketidak adilan yang dialami masyarakat sipil merupakan alasan kuat untuk menjaga keberadaan (“Raison d’être”) Ornop. Namun demikian, ironisnya seringkali faktor kuat yang cukup mempengaruhinya justru bukan dari interaksi sosial organisasi dalam menjalankan mandatnya dengan masyarakat yang membutuhkan. Faktor yang cukup mempengaruhi secara tidak sadar adalah justru relasi dukungan kemitraan pendanaan Ornop. Sementara itu, organisasi tidak mempersiapkan suatu bentuk adaptasi lingkungan internal untuk menjaga keberlanjutan lembaga. Kondisi ini menciptakan satu kerentanan yang cukup tinggi terhadap keberlanjutan sebuah organisasi. Disisi lain, Ornop sering tidak memiliki kebebasan dalam mengekspresikan nilai-nilai baik melalui
program-program maupun kebijakan-kebijakannya. Perubahan kebijakan yang mempengaruhi proyek-proyek kerjasama akan langsung berdampak pada keberadaan Ornop.
Kelima, Komitmen Kemitraan Ornop Selatan dan Utara. Bangunan Visi bersama dalam kerangka sebuah kemitraan merupakan sebuah utopia. Hubungan kemitraan antara Ornop negara miskin dan sedang berkembang dengan Ornop negara maju masih sangat dijiwai dengan semangat ilantropi dalam seting agenda-agenda kepentingan negara maju. Kerangka kerjasama antar masyarakat sipil-pun tidak pernah terbebas dari tekanan-tekanan dan dinamika politik, serta sosial ekonomi.
Hal berharga yang dapat dipetik dari seluruh perjalanan tersebut adalah bahwa dalam setiap kontradiksi dan paradoks senantiasa tetap tersedia ruang sekecil apapun bagi idealisme. Idealisme gerakan masa-lalu mungkin jatuh di karakter yang sama-sama terlalu naif: entah konfrontatif ataupun kooperatif. Boleh jadi idealisme ekstrim konfrontatif tidaklah mendapat tempat. Pula idealisme ekstrim kooperatif abai atas “ruang diri” yang boleh jadi memadai.
Kedua ekstrimitas rupanya tak mendapat tempat karena Ornop belum sadar penuh atas ragam potensi sumberdaya yang sesungguhnya dapat mendukung idealisme secara utuh. Namun segala sesuatu tidak akan ada peluang untuk berubah jika Ornop menolak memasukinya dan tidak berupaya untuk mengubahnya. Ornop butuh kesadaran berikut kesediaan menerima realitas yang tidak ideal tetapi tetap ada niatan untuk tetap menyemai idealisme itu sendiri. Dengan kata lain, dalam realitas yang separadoksal apapun, idealisme tetap memiliki ruang dalam kesertamertaan hadirnya peluang risiko-risiko pula. Di sanalah uji keberlanjutan Ornop di negeri ini perlu senantiasa diikhtiari dan diinisiasi, dengan segenap topangan daulat kedirian yang kokoh tanpa perlu berniat menisbikan jalinan kemitraan yang boleh jadi telah, sedang, dan akan hadir kedepan.
Lampiran 1
No PERTEMUAN POKOK BAHASAN & TUJUAN
1 Pertemuan Mitra 1 di Yayasan Sheep Yog-yakarta 20 Agustus 2005 Spirit Sosial Kerberlanjutan ORNOP 2 SpekHAM SOLO 31 Agustus 2007
Perumusan strategi bersama utk peningkatan kapasitas mitra KIA
3 Pertemuan Mitra 2 di YKP Solo 8 April 2006
KonsepKemitraanStrategis
Versi ORNOP Mitra
4 Pertemuan Mitra 3 di LKTS Boyolali 26 Agustus 2006
Positioning OrganisasiMitra 5 Pertemuan Mitra 4 di YPL Jepara
18 November 2006
MulaiAsesmenOrganisasiMitra
6 Pertemuan Mitra 5 di AWI Yogyakarta
16 Februari 2007
Review & Feed Back AsesmenOrganisasi 7 Pertemuan Mitra KIA ke-6 Di YAPHI Solo
Jawa Tengah 11 Mei 2007
Pendetailan kegiatan capacity building selama 1 tahun dan revisi organizational scan
8 Pertemuan Mitra KIA ke-7 di Spekham Solo
31 Agustus 2007
Pemetaan kendala-kendala mitra dan perumusan strategi pening-katan kapasitas
9 Pertemuan Mitra KIA ke-8 di Ekasita Solo 9 Nopember 2007
Menjaring masukan dari mitra dan perumusan prioritas pengem-bangan kapasitas untuk lembaga
10 Pertemuan Mitra KIA ke-9 dI SHEEP Jogjakarta
28 Maret 2008
Perumusan langkah-langkah tindak lanjut lokakarya transformasi sosial dan memonitor pengembangan kapasitas mitra.
11 Pertemuan Mitra KIA ke-10 dI YKP Solo 4 Juli 2008
Review capaian pengembangan kapasitas dan perumusan pokok-pokok pikiran strategi peningkatan kapasitas
12 Pertemuan Mitra KIA ke-11 Di LKTS Boyolali
30 Oktober 2008
Perumusan bentuk operasional strategi keberlanjutan organisasi dan perumusan perluasan cakupan pengembangan kapasitas bagi seluruh pemangku kepentingan organisasi
13 Pertemuan Mitra KIA ke-12 Di SPEKHAM Surakarta
12 Desember 2008
Perumusan masalah dan kebutuhan pengembangan tata kelola yang berkelanjutan dan perumusan garis besar lokakarya thematis dengan melibatkan para pengambil dan pelaksana kebijakan. 14 Pertemuan Mitra KIA ke-13
Di Yayasan AWI Yogyakarta
29 April 2009
Pengecekan kesiapan organisasi mitra menghadapi dampak imple-mentasi PROCODE dan perumusan strategi alternatif konsolidasi internal dan antar organisasi mitra.
15 Pertemuan Mitra KIA ke-14 Di Yayasan Pamerdi Luhur Jepara 19 Agustus 2009
Sharing informasi dan up date kebijakan KIA/ICCO; kritisi capa-ian program pengembangan kapasitas organisasi mitra; perumu-san strategi dan rekomendasi pengembangan kapasitas dan pola kerjasama antar mitra
16 Pertemuan Mitra KIA Ke-15 Di Yayasan SHEEP Yogyakarta 6 April 2010
Sharing informasi dan up date kebijakan KIA/ICCO; Menyepak-ati kerangka konseptual pengembangan kapasitas organisasi mitra terkait dengan strategi untuk menghadapi dinamika masyarakat sekitar; perumusan rekomendasi aksi untuk pengembangan kapa-sitas dan pola kerjasama antar organisasi mitra ke depan. 17 Pertemuan Mitra KIA Ke-16
Di LKTS, Boyolali
8 Juli 2010
Pemaparan hasil Assessment PME; perumusan target, indika -tor keberhasilan secara kolektif dan agenda aksi pengembangan kapasitas mitra untuk PME
No PERTEMUAN POKOK BAHASAN & TUJUAN 18 Pertemuan Mitra KIA Ke-17
Di AWI Yogyakarta
29September 2010
Perumusan indikatorkeberhasilanpengembangankapasitassistem PME; Kesepakatan agenda aksidanprioritaspengembangankapasi-tas terutama sistem PME secarakolektif.
19 Pertemuan Mitra KIA Ke-18 Di YAPHI Solo
24 November 2010
Pembahasan masalah dan kebutuhan internalisasi sistem PME; dan pengembangan sinergi organisasi mitra KIA/ICCO dalam merespon dan rehabilitasi kawasan dampak bencana Merapi 20 Pertemuan Mitra KIA Ke-19
Di Hotel Agas, Surakarta
14 Desember 2010
Internalisasi problematika dalam penerapan sistem PME di tingkat organisasi mitra; Penyikapan atas realita kapasitas organisasi dalam sistem PME untuk mewujudkan tata kelola yang baik.
21 Pertemuan Mitra KIA Ke-20
di Ekasita, Solo
10 Mei 2011
Identiikasi masalah implementasi tindak lanjut masing-masing
lembaga terkait dengan kebijakan ICCO/KIA; Perumusan strategi bersama terkait kemitraan kedepan dan Model desain evaluasi mi-tra ICCO/KIA agar bisa melihat tingkat capaian secara mendalam.
No WORKSHOP &SEMILOKA POKOK BAHASAN & TUJUAN 1 Yayasan SHEEP Yogyakarta,
20 Agustus 2005
Capacity Building untuk Mitra KIA
2 Kantor LKTS, Boyolali
26 Agustus 2006
Diskusi Setengah Hari Mitra KIA – SHEEP
3 Yayasan SHEEP 7 Maret 2007
Workshop Penyusunan Modul
Komisi Konsultasi dan Kemitraan 4 Yayasan Sheep Yogyakarta
10-11 Januari 2008
Workshop Pengorganisasian Masyarakat
Mitra KIA di Jawa 5 Wisma Kagama Yogyakarta
14-15 Februari 2008
Workshop Strategi Keberlanjutan Organisasi dan Tata Kelola
Keuangan berdasarkan PSAK-45 Mitra KIA/ICCO di Jawa 6 Wisma Mawar Asri, Kaliurang, Yogyakarta
5-6 Maret 2009
SEMILOKA: Konsolidasi Organisasi Masyarakat Sipil dalam Proses Demokratisasi :
Peluang & Tantangan Internal – Eksternal Untuk mitra KIA/ ICCO di Jawa Tengah dan Yogyakarta
7 Rumah Palagan Guest House, Ngaglik, Sle
-man, Yogyakarta
25-26 Juni 2009
LOKAKARYA Evaluasi: Pengembangan Kapasitas Organisasi Mitra KIA/ICCO di Jawa Tengah dan DIY
8 Puri Artha Hotel, Jl. Cendrawasih, Yogya -karta
28-29 September 2009
SEMILOKA: Membangun Sinergi untukPenguatan Masyarakat Sipil Indonesia untuk mitra KIA/ICCO di Jawa
9 Hotel Agas, Solo
14-15 Desember 2010
WORKSHOP: Peningkatan Kapasitas Organisasi Mitra KIA/
ICCO
Lampiran 2
Nama Organisasi Bentuk Organisasi Tgl. Pengisian Form
Nama Manfaat
1
Posisi (Position)Item Karakteristik Lemah Kuat
(1=kurang berkembang dan 6 = berkembang dengan baik) 1 2 3 4 5 6 Kredibilitas &Legitimasi Kredibilitas dan legitimasi organisasi dinilai dari kinerjanya.
Nilai Lebih Organisasi memiliki keunggulan kompetitif. Citra Citra organisasi di mata stakeholdernya Evaluasi/Catatan: ...
2
PEMIKIRAN DAN PEMBELAJARAN (Thinking and Learning)Item Karakteristik Lemah Kuat
(1=kurang berkembang dan 6 = berkembang dengan baik) 1 2 3 4 5 6
A. Nilai-nilai dasar organisasi
1. Organisasi memiliki nilai-nilai dasar sebagairuh pelayanan
B. Visi
3. Visi merupakan tujuan dan manifestasi dari nilai-nilai dasar yang
dipahami oleh seluruh stakeholder
4. Visi memberikan inspirasi kepada staf berupa arah kebijakan or -ganisasi jangka panjang
C. Misi
4. Misi dirumuskan berdasarkan mandat dan nilai-nilai dasar dalam usaha mewujudkan visi yang melibatkan seluruh stakeholder me-lalui sebuah proses kajian internal dan eksternal
5. Misi memberikan gambaran kepada staf tentang tugas dan fungsi lembaga yang harus dijalankan dalam mencapai tujuan organisasi
D. Strategi
6. Organisasi menyusun perencanaan strategis dalam kurun waktu yang disepakati bersama sebagai proses kajian komprehensif ber-dasarkan dinamika lingkungan internal dan eksternal.
7. Perencanaan strategis oganisasi menjadi bagian dari strategi lembaga yang terekspresikan dalam struktur dan program kerja jangka panjang.
8. Perencanaan strategis organisasi dipahami oleh seluruh stake-holder.
9. Organisasi merumuskan strategi keberlanjutan dengan optimal-isasi sumber daya yang bisa dikerahkan/dimobiloptimal-isasi.
E. Konsep Transformasi Sosial
10. Organisasi mempunyai kerangka konsep mengenai transformasi sosial yang berbasis pada realitas masyarakat yang dilayani. 11. Kerangka konsep ini menjadi acuan dalam mengembangkan
pelayanan organisasi melalui program kerja dan rencana aksi. 12. Tujuan transformasi sosial tidak terlepas dari rumusan mandat
organisasi.
3
TINDAKAN (Doing)Item Karakteristik Lemah Kuat
(1=kurang berkembang dan 6 = berkembang dengan baik) 1 2 3 4 5 6
F. Relevansi 13. Program organisasi sesuai dengan kebutuhan masyarakat.
G. Kualitas Pelaksanaan
14. Implementasi program memiliki kemampuan adaptasi terhadap dinamika sosial yang berkembang dengan tetap mengacu pada tujuan yang ditetapkan.
H. Koheren
15. Aktiitas di lapangan mencerminkan konsep organisasi dalam
pencapaian tujuan yang telah ditetapkan tanpa meninggalkan
ori-entasi visi, misi dan strategi organisasi
16. Berbagai elemen strategi program memiliki sinergisitas yang mendukung pencapaian tujuan program
I. Efektiitas 17. Program organisasi mampu mencapai tujuannya yang dilakukan melalui proses evaluasi secara menyeluruh J. Efektiitas
Pembiayaan
18. Biaya dari seluruh aktivitas program sesuai dengan perencanaan yang sudah ditetapkan.
Evaluasi/Catatan: ...
4
KEBERADAAN (Being)Item Karakteristik Lemah Kuat
(1=kurang berkembang dan 6 = berkembang dengan baik) 1 2 3 4 5 6
K. Legal Status & Tata Kelola
19. Organisasimemiliki status legal yang jelasdansesuaidenganbentu-korganisasi
20. Perandantanggungjawabstrukturtatakerjateruraikansecarajelas-dandisetujuiolehsemuapihak yang terlibatsertasebagaibagiandari-kriteriakeanggotaan (lihatbagiankonstitusi)
21. Kriteriainididasarkanpadatugas-tugasdalam organ
danmenunju-kansebuahkeseimbangandalamsetiapketerwakilan, jeniskelamin,
danpengalamankerja.
22. Para staff intidanpemimpinnyadihormatidandipercayabaikdika-langan internal maupuneksternalorganisasidalammenjalankan-peran-peranmereka.
23. 23. Pemimpinmendukungmanajemendalamperandantugas-nyatanpamerendahkanmasing-masingposisimanajemen. 24. Terdapat Sub-struktur khusus termasuk personalia yang ada
di-dalamnya untuk mendukung thema-thema khusus dengan
keahl-ian pada bidang-bidang spesiik dari pelayanan-pelayanan yang
ada.
L. Struktur 25. Organisasimemilikistrukturtatakelola yang efektifdanmemiliki-wewenanguntukmengambilkeputusanstrategis yang dapatdiper-tanggungjawabkan 26. Perandantanggungjawabstrukturtatakelolaorganisasiterumuskan-denganbaikdantelahdisetujuibersama (misalnyarumusanangga-randasardananggaranrumahtanggaorganisasi). 27. Personaliadalamstrukturorganisasidisusundenganmempertim-bangkankompetensi, pengalamanprofesionaldankeseimbangan -jender
28. Personalia yang dudukdalamstrukturorganisasisertapemimpin-mendapatlegitimasidankepercayaandalammenjalankanperannya. 29.
Pemimpinmemberikandukungankepadamanajemendalammen-jalankanperandantugasnyatanpamengecilkanposisimereka 30. Organisasimempunyai sub-strukturkhusus, dan orang-orang
dengankeahliandalambidangtertentuuntukmendukungberb-agaitemapelayanan.
M. Sistem dan Prosedur termasuk monitoring dan evaluasi
31. Organisasi didukung oleh staf pendukung manajemen dan sistem/prosedur administrasi/keuangan/monitoring dan evalu-asi
32. Data tersedia dan ter-update secara reguler mengenai output, dampak dan effektiitas biaya dari semua program.
33. Indikator kualitatif dan kuantitatif dampak untuk berbagai bi-dang intervensi telah dirumuskan secara jelas.
34. Sistem monitoring didesain dengan melibatkan kelompok
sasa-ran, staf dan tenaga ahli
N. Manajemen & Kepemimpinan
35. Kepemimpinan yang kompeten: a. visioner
b. tidakmenyalahgunakanwewenang
c. mampumengenalidanmengelolakonlik internal
d. bisamengambilkeputusantepatwaktu
e. berorientasi pada hasil dan berpihak pada rakyat f. memberi bimbingan dimanapun dan kapanpun dibutuhkan g. mampu mendelegasikan secara tepat
h. akuntabel
36. Para pemimpin dihargai dan dipercaya dalam menjalankan peran-nya di luar dan di dalam organisasi.
37. Para pemimpin mendorong staf untuk selalu berreleksi dan mengembangkan gagasan baru dalam pekerjaan mereka, ber
-dasar masukan yang mereka peroleh dari masyarakat, tenaga ahli,
dan orang/kelompok lainnya yang relevan.
38. Para pemimpin tidak mempunyai peran dan tanggungjawab yang tumpang tindih (baik di dalam maupun di luar organisasi)
O. Staf 39. Stafmampumenunjukkankeseimbanganantarakeahlian, pengala
-mandalambidangnya, sertakomitmenpadamisidannilai-nilaior -ganisasi.
40. Stafbersediauntukterusbelajardaripengalaman orang lainmau-pundirisendiri.
41. Staff memilikikinerjabaikdalambidangnya, memilikiintegritas -dankredibilitas
42. Staf memahami dan menerima tugas, tanggungjawab dan we
-wenang, serta mampu menginternalisasikan tujuan organisasi.
43. Mekanisme perekrutan telah mempertimbangkan profesional-isme dan kompetensi staf di bidangnya serta pemahaman men-genai masyarakat.
44. Staf mengkomunikasikan dinamika peristiwa yang terkait dengan pekerjaannya secara aktif
45. Staf mendapat dukungan kebijakan pengembangan SDM
(ter-masuk pedoman perekrutan, pelatihan, penghargaan) yang jelas
sehingga memotivasi staf untuk lebih berkualitas.
P. Manajemen Keuangan
46. Strategi keuangan jelas dan telah disetujui baik dalam konteks manajemen organisasi maupun proyek.
47. Peran dan tugas bagian keuangan dan akuntansi dapat dirumus-kan secara jelas.
48. Semua prosedur keuangan jelas dan transparan, serta mengikuti
kaidah standar akuntansi profesional.
49. Pengelolaan keuangan mencerminkan keseimbangan antara fungsi keuangan sebagai dukungan terhadap manajemen
organ-isasi dan proyek, dengan standar akuntansi profesional
50. Manajemen akuntansi sinergi dengan manajemen keuangan dan kebutuhan informasi dari masing-masing unit atau individu dari organisasi (departemen dan program/ proyek).
Q. Kultur 51. Iklimorganisasimenawarkankondisi yang nyamanuntukberikir
-danbelajar, danuntukmelaksanakandanmemonitoraktiitassecar
optimal.
5
HUBUNGAN (Relations)Item HUBUNGAN (Relations) Lemah Kuat
(1=kurang berkembang dan 6 = berkembang dengan baik) 1 2 3 4 5 6
R. Aliasi Strategis 52. Peran organisasi, pemerintah dan pelaku lainnya telah dideskrip -sikan dengan jelas
53. Cakupan geograis telah dikoordinasikan dengan baik dan telah
dihindari tumpang tindih pekerjaan.
54. Kolaborasi dan pertukaran dengan “aktor” lokal, regional, dan nasional (misalnya pemerintah, pihak swasta, dan ORNOP) ber -jalan dengan effektif dan terstruktur dengan baik.
55. Aliansi strategis dengan “aktor” –lainnya dapat dipelihara keber-langsungannya
56. Organisasi menjadi anggota aktif sebuah jaringan kerja, dimana tujuan dari para partisipan jaringan terdeinisikan secara jelas
S. Stakeholder 57. Organisasimampumemelihararelasiantarpemegangperanbaik in-ternal maupuneksin-ternal (masyarakat).
58.
Organisasimemilikiakuntabilitasdalampelayananmerekaserta-transparankepadapemegangperan (misalnyamasyarakat, danlem -baga donor)
T. Organisasi Mitra Penyumbang Dana
59. Organisasimemilikitingkatkepercayaandanrelasisepertidalam-hubunganbisnisterhadap donor
60. Tingkat kepercayaanberdasarkanpadakualitaskinerja yang ditun-jukkan. Hubunganantaraorganisasidan donor
tertuangdalam-suatukontrak yang mencantumkan input, output danpertang -gungjawabansecarajelas
61. Hubungan dengan mitra donor bukan hanya semata-mata kebu-tuhan proyek tetapi merupakan bentuk kemitraan strategis.
Evaluasi/Catatan: ...
6
KESEIMBANGAN (Balance)Item Karakteristik Lemah Kuat
(1=kurang berkembang dan 6 = berkembang dengan baik) 1 2 3 4 5 6
U. Keseimbangan 62. Konsistensiantaravisi, misi, tujuanjangkapanjang, strategi, pro
-gram, struktur, sistem, alokasisumberdaya, dankulturmanajemen.
63. Kesesuaian antara perangkat keras (struktur, sistem) dan perang
-kat lunak (visi, personalia, kultur).
Lampiran 3
PERNYATAAN STANDAR AKUNTANSI KEUANGAN (PSAK) NO. 45 PELAPORAN KEUANGAN ORGANISASI NIRLABA
Laporan Keuangan Organisasi Nirlaba
Laporan keuangan organisasi nir laba meliputi laporan posisi keuangan pada akhir periode Pelaporan, laporan aktivitas serta laporan arus kas untuk suatu Periode pelaporan, dan catatan atas laporan keuangan.
Laporan Posisi Keuangan Klasiikasi Aktiva dan Kewajiban
Informasi likuiditas diberikan dengan cara sebagai berikut:
a) Menyajikan aktiva berdasarkan urutan likuiditas, dan kewajiban berdasarkan tanggal jatuh tempo.
b) Mengelompokkan aktiva kedalam lancer dan tidak lancar, dan kewajiban kedalamj angka pendek dan jangka panjang.
c) Mengungkapkan informasi mengenai likuiditas aktiva atau saat jatuh temponya kewajiban termasuk penggunaan aktiva, pada catatan atas laporan keuangan.
Klasiikasi Aktiva Bersih Terikat atau Tidak Terikat
Laporan posisi keuangan menyajikan jumlah masing-masing kelompok aktiva bersih berdasarkan ada atau tidaknya pembatasan oleh penyumbang yaitu :terikat secara permanen, terikat secara temporer dan tidak terikat.
Informasi mengenai sifat dan jumlah dari pembatasan permanen atau temporer diungkapkan dengan cara menyajikan jumlah tersebut dalam laporan keuangan atau dalam catatan atasl aporan keuangan.
Laporan Aktivitas
Tujuan dan Fokus Laporan Aktivitas
Laporan aktivitas difokuskan pada organisas isecara keseluruhan dan menyajikan perubahan jumlah aktiva bersih selama suatu periode. Perubahan aktiva bersih dalam laporan aktivitas tercermin pada aktiva bersih atau ekuitan dalam laporan posisi keuangan.
Perubahan Kelompok Aktiva Bersih
Laporan aktivitas menyajikan jumlah perubahan aktiva bersih terikat permanen, terikat temporer, dan tidak terikat dalam suatu Periode.
Klasiikasi Pendapatan, Beban, Keuntungandan Kerugian
Laporan aktivitas menyajikan pendapatan sebagai penambahan aktiva bersih tidak terikat, kecuali jika penggunaannya dibatasi oleh penyumbang dan menyajikan beban sebagai pengurang aktiva bersih tidak terikat.
Sumbangan disajikan sebagai penambah aktiva bersih tidak terikat, terikat permanen, terikat temporer, tergantung pada ada tidaknya pembatasan. Dalam hal sumbangan terikat yang pembatasannya tidak berlaku lagi dalam periode yang sama, dapat disajikan sebagai sumbangan tidak terikat sepanjang disajikan secara konsisten dan diungkapkan sebagai kebijakan akuntansi.
Laporan aktivitas menyajikan keuntungan dan kerugian yang diakui dar iinvestasi dan aktiva lain ( atau kewajiban ) sebagai penambah atau pengurang aktiva bersih tidak terikat, kecuali jika penggunaannya dibatasi
Informasi Pendapatan dan Beban
Laporan aktivitas menyajikan jumlah pendapatan secara bruto. Namun demikian pendapatan investasi, dapat disajikan secara neto dengan syarat beban-beban terkait, seperti beban penitipan dan beban penasehat investasi, diungkapkan dalam catatan atas laporan keuangan.
Informasi Pemberian Jasa
Laporan aktivitas atau catatan atas laporan keuangan harus menyajikan informasi mengenai beban menurut klasiikasi fungsional, seperti menurut kelompok program jasa utama dan aktivitas pendukung.
LAPORAN ARUS KAS Tujuan Laporan Arus Kas
Tujuan utama laporan arus kas adalah menyajikan informasi mengenai penerimaan dan pengeluaran kas dalam suatu Periode.
Klasiikasi Penerimaan dan Pengeluaran Kas
Laporan arus kas disajikan sesuai PSAK 2 tentang laporan arus kas dengan tambahan berikut ini:
a) Aktivitas pendanaan :
1) Penerimaan kas dari penyumbang yang penggunaannya dibatasi untuk jangka