ANALISA DATA DAN PEMBAHASAN
4.3 Hasil Data Tambahan
4.3.3 Gambaran Skor Tuntutan Kerja PT. Dextonindo Persada
Gambaran skor tuntutan kerja PT. Dextonindo Persada dapat diperoleh melalui uji signifikansi perbedaan antara mean empirik dan mean hipotetik skor skala tuntutan kerja. Skala tuntutan kerja terdiri dari 15 aitem dengan tujuh pilihan jawaban yang bergerak dari 0 sampai 6.
Tabel 4.20
Perbedaan Mean Hipotetik dan Mean Empirik Tuntutan Kerja PT. Dextonindo Persada
Variabel Hipotetik Empirik
Mean SD Mean SD
Tuntutan Kerja 45 15 52.49 3.964
Berdasarkan tabel di atas, diperoleh mean empirik tuntutan kerja sebesar 52.49 dengan standar deviasi sebesar 3.964. Sedangkan mean hipotetik sebesar 45 dengan standar deviasi sebesar 15.
Data penelitian yang ada dapat dikelompokkan dengan mengacu pada kriteria kategorisasi. Kategorisasi ini didasarkan pada asumsi bahwa skor populasi terdistribusi normal. Kriteria kategorisasi yang digunakan dalam penelitian ini dibagi dalam tiga kategori, yaitu tinggi, rendah dan sedang. Penggolongan mengacu pada data mean hipotetik dengan standar deviasi (Azwar, 2005), sehingga kategorisasi yang diperoleh adalah sebagai berikut:
Tabel 4.21
Rangkuman Kategorisasi Data Tuntutan Kerja
Rentang Nilai Kategori Jumlah (N) Persentase
X < 30 Rendah 0 0%
30 ≤ X < 60 Sedang 114 95%
X ≥ 60 Tinggi 6 5%
Tabel 4.22
Kategorisasi Data Tuntutan Kerja
Tun_Kerja
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid
sedang 114 95.0 95.0 95.0
tinggi 6 5.0 5.0 100.0
Total 120 100.0 100.0
Berdasarkan kategorisasi pada tabel di atas, dapat dilihat bahwa sebanyak 114 orang karyawan PT. Dextonindo Persada berada pada kategori sedang (95%). Selebihnya, sebanyak 6 orang berada pada kategori tinggi (5%), serta tidak ada karyawan yang berada pada kategori rendah.
Hal ini berarti bahwa sebagian besar karyawan PT. Dextonindo Persada memiliki tingkat tuntutan kerja yang berada pada kategori sedang.
4.4 PEMBAHASAN
Hasil penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap keterikatan karyawan. Dalam pelaksanaanya, pekerjaan karyawan tidak jauh dari arahan ataupun pengawasan oleh atasan. Menurut Papalexandris dan Galanaki (2009), keterikatan karyawan mempunyai hubungan dengan kepemimpinan. Hal ini dikarenakan kinerja karyawan bergantung kepada pemimpin, dimana salah satu tugas pemimpin adalah dapat menentukan berhasil aatu tidaknya tujuan organisasi secara keseluruhan.
Meskipun ada ketergantungan antara karyawan dan pimpinan, yang dalam hal ini lebih dekat dengan istilah atasan, akan tetapi karyawan berhal menilai secara keseluruhan mengenai atasannya. Karyawan dapat menilai bagaimana
atasannya berperilaku, baik terkait dengan pemberian atau pengerjaan tugas ataupun secara sikap dan kepribadiannya sehari-hari.
Hasil penelitian Tower Perrin (2003) menyatakan bahwa yang harus dilakukan oleh sebuah organisasi untuk mencapai keterikatan karyawan yang tinggi, maka sebuah organisasi harus mempunyai kepemimpinan yang efektif yang dapat menutup jarak dengan model kepemimpinan yang tradisional dikarenakan keterikatan bukan merupakan suatu keadaan yang alami, tetapi suatu keadaan yang dibuat atau diciptakan. Hal ini tentu saja menuntut atasan dan karyawan untuk menciptakan suasana atau kondisi yang dapat mendukung karyawan tersebut, termasuk hubungannya dengan tingkat keterikatan yang dimiliki. Dalam hal ini faktor yang mempengaruhi kinerja dikaitkan dengan gaya kepemimpinan. Dan salah satu gaya kepemimpinan yang diterapkan di PT. Dextonindo Persada adalah gaya kepemimpinan transformasional.
Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Zhu et al. (2009) terhadap beberapa jenis industri seperti bank, industri barang dan manufaktur milik swasta maupun pemerintah menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh secara signifikan terhadap keterikatan karyawan.
Menurut Hockey & Ley (2012), kepemimpinan merupakan salah satu faktor pembentuk keterikatan karyawan. Karyawan akan memberi respon positif dan menghasilkan kinerja yang lebih baik, ketika karyawan tersebut memiliki keterikatan emosional (emotionally engaged) dengan pimpinannya.
Keterikatan emosional yang dimaksud, seperti karyawan merasa
opini-opininya didengarkan dan merasa yakin bahwa pemimpin peduli terhadap pengembangan dirinya. Lebih lanjut lagi, karyawan yang terikat secara kognitif (cognitive engaged) mengerti apa yang diharapkan dari diri mereka, memahami akan tujuan atau misi yang harus dijalankan, diberikan kesempatan untuk berkembang, dan secara aktif menggali informasi terkait pengembangan dirinya. Karyawan seperti inilah yang akan mendorong keberhasilan pemimpinnya dan juga memberikan keberhasilan bagi organisasi. Selain diberikan kesempatan untuk belajar strategi baru mengenai cara mengatasi beban pekerjaan yang tinggi, arahan dari atasan juga berpengaruh terhadap pengaturan tuntutan kerja. Pemimpin memainkan peranan yang penting dalam mengatur alokasi dan dampak tuntutan kerja dan sumber daya kerja terhadap bawahannya (Skakon et al. 2010).
Hasil penelitian menunjukkan bahwa tuntutan kerja tidak berpengaruh terhadap keterikatan karyawan. Berdasarkan hasil wawancara dengan karyawan PT. Dextonindo Persada, karyawan menyatakan bahwa mereka memiliki beban kerja yang tinggi, namun kurang didukung oleh kesempatan belajar yang memadai, sehingga strategi kerja yang dilakukan merupakan strategi yang biasa dikerjakan secara rutin saja. Hal ini ditunjukkan dari keluhan karyawan yang menyatakan bahwa perusahaan kurang memberikan kesempatan pada mereka untuk mengikuti pelatihan karena banyaknya pekerjaan yang harus diselesaikan dan tidak dapat ditunda pengerjaannya ataupun diberikan kepada orang lain. Verhofstadt & Omey (2007) menyatakan bahwa kondisi beban kerja yang tinggi mendesak karyawan untuk
mengembangkan strategi dan perilaku kerja yang lebih efektif. Penelitian yang dilakukan oleh Schaufeli, Bakker, dan Rhenen (2009) menunjukkan bahwa rendahnya kesempatan belajar dapat menyebabkan menurunnya tingkat keterikatan karyawan. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan perlu untuk mempelajari strategi atau cara kerja baru untuk membantu dalam menyelesaikan tuntutan kerja yang tinggi agar dapat mengurangi beban karyawan, baik yang terkait dengan beban pekerjaan ataupun emosional karyawan, sehingga dapat meningkatkan keterikatan karyawan yang dimiliki.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional dan tuntutan kerja secara bersama-sama berpengaruh terhadap keterikatan karyawan. Berdasarkan hasil wawancara dengan karyawan PT. Dextonindo Persada, karyawan mengeluh ketika banyaknya terjadi kerusakan pada alat atau mesin yang dapat menghambat distribusi olahan beton, tentu saja hal tersebut akan menambah beban pekerjaan mereka, meskipun tugas mereka memang memperbaiki alat-alat, hanya saja jumlahnya yang sering tidak dapat ditebak, sehingga ketika terjadi kerusakan alat dalam jumlah yang besar, maka tentu saja akan menambah beban pekerjaan mereka. Dalam hal ini diperlukan juga peran atasan dalam mengatasinya dikarenakan pemimpin yang baik menciptakan lingkungan kerja yang mengatur kondisi-kondisi untuk menghindari kelelahan fisik dan mental (burnout) dan meningkatkan keterikatan kerja (Shuck dan Herd, 2012). Ketika pemimpin tidak menginspirasi, menguatkan, atau menghubungkan dapat menyebabkan karyawan mengalami tuntutan kerja yang tinggi dan kurangnya sumber daya,
yang hasilnya dapat meningkatkan resiko kelelahan fisik dan mental (burnout) (Skakon et al. 2010). Hal ini menunjukkan perlunya peran atasan dalam mengatur tuntutan kerja yang tidak menimbulkan dampak negatif terhadap karyawan atau perusahan yang dapat mengarahkan pada meningkatkan tingkat keterikatan karyawan terhadap perusahaan.
Jika melihat hasil kategorisasi variabel keterikatan karyawan, sebagian besar karyawan berada pada kategori tidak terikat (not engaged) (96.7%) dan hanya sedikit yang berada pada kategori terikat (engaged) (3.3%). Tidak ada karyawan yang berada pada kategori secara aktif tidak terikat (actively disengaged). Sebagian besar karyawan berada pada kategori not engaged. Hal ini ditunjukkan dengan perilaku karyawan yang cenderung fokus terhadap tugas dibandingkan untuk mencapai tujuan dari pekerjaan tersebut, serta selalu menunggu perintah dan cenderung merasa kontribusi mereka diabaikan.
Perilaku tersebut sejalan dengan karakterisitik karyawan yang not engaged yang dinyatakan oleh Cataldo (2011), antara lain karyawan hanya memandang pekerjaan sebagai syarat untuk memperoleh gaji, karyawan datang sesuai dengan waktu yang ditetapkan dan mengerjakan tugas hanya sesuai dengan SOP yang berlaku, dan kurang bersemangat dalam menemukan ide-ide baru bagi pekerjaan, sehingga hasilnya tergolong standar. Karyawan yang tidak terikat (not engaged) cenderung mengeluh dan memiliki intensi untuk meninggalkan perusahaan ketika menemui kesulitan (Marciano, 2010). Akan tetapi, dikarenakan pertimbangan sulitnya untuk mencari pekerjaan baru, karyawan berpikir banyak untuk mengajukan pengunduran diri dikarenakan
sulitnya mencari pekerjaan baru dan tetap bertahan di perusahaan dengan mempertahankan perilaku kerjanya dan tidak mengalami banyak perubahan.
Jika melihat hasil kategorisasi variabel kepemimpinan transformasional, sebagian besar karyawan berada pada kategori sedang (75%) dan kategori kuat (25%). Tidak ada karyawan yang berada pada kategori kepemimpinan transformasional yang lemah. Karyawan merasakan kepemimpinan transformasional yang diterapkan atasan berada pada kategori sedang, yang artinya hanya dirasakan pada kondisi tertentu dan tidak terlalu intens beraktivitas atau berkomunikasi dengan atasan. Dalam hal ini karyawan berinteraksi dengan atasan dalam situasi atau kondisi tertentu, seperti saat atasan memberikan arahan pengerjaan tugas atau karyawan yang bertanya pada atasan saat menemui masalah atau hambatan, selebihnya karyawan mengerjakan tugasnya secara mandiri. Sementara itu, sebagian kecil karyawan lainnya merasakan kepemimpinan transformasional yang diterapkan atasan berada pada kategori kuat, yang artinya karyawan menganggap atasan sebagai panutan dalam bekerja atau beraktivitas lainnya, memandang atasan sebagai sosok yang karismatik, serta dipengaruhi sepenuhnya oleh atasan. Ketika karyawan merasakan dukungan sepenuhnya dari atasan dan diawasi sepenuhnya, karyawan merasa dihargai dan dibimbing dengan baik, sehingga keinginannya untuk terus bertahan dan bekerja di perusahaan juga semakin tinggi. Hal ini berarti semakin kuat kepemimpinan transformasional yang dirasakan oleh karyawan, maka akan semakin tinggi tingkat keterikatan karyawan tersebut.
Jika melihat hasil kategorisasi variabel tuntutan kerja, sebagian besar karyawan berada pada kategori sedang (95%) dan kategori tinggi (5%). Tidak ada karyawan yang berada pada kategori tuntutan kerja yang rendah. Kategori sedang ini dimaknai sebagai karyawan mempersepsikan bahwa tuntutan kerja yang ada pada pada diri mereka berada pada kategori sedang. Menurut wawancara yang dilakukan pada karyawan, meskipun berada pada kategori sedang, tuntutan kerja yang dimiliki karyawan tetap besar, dengan jumlah pekerjaan yang harus diselesaikan dalam jumlah besar dan harus diselesaikan dalam waktu tertentu. Akan tetapi, meskipun dalam jumlah yang besar, tetap saja tuntutan kerja tersebut merupakan bagian dari SOP, sehingga karyawan tetap harus menyelesaikannya sesuai dengan SOP atau aturan perusahaan yang berlaku. Hal inilah yang menyebabkan meskipun tuntutan kerja berjumlah besar, tetapi tetap dirasakan karyawan pada kategori sedang dikarenakan merupakan bagian dari tanggung jawab dan SOP yang harus diselesaikan.
BAB V