KECIL DAN MENENGAH (UKM) DI BOGOR
HASIL DAN PEMBAHASAN
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan, diperoleh empat perspektif dalam pengukuran kinerja UKM dengan pendekatan balanced scorecard yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif modal insani. Keempat perspektif tersebut kemudian menghasilkan delapan sasaran strategis dan 15 indikator kinerja utama. Setelah perspektif, sasaran strategis dan indikator kinerja utama diperoleh, selanjutnya menentukan tingkat prioritas. Metode yang digunakan untuk menentukan prioritas pengukuran kinerja berbasis balanced scorecard pada usaha kecil dan menengah dilakukan dengan menggunakan proses hiraraki analitik (AHP). Susunan hirarki AHP yang terbentuk dapat dilihat pada Gambar 8.
Keterangan Gambar
Kriteria F : Perspektif Keuangan
Sub Kriteria F1 : Meningkatkan profit Sub-sub kriteria F11 : Persentase profit
F12 : Persentase volume penjualan Kriteria C : Perspektif Pelanggan
Sub kriteria C1 : Meningkatkan loyalitas pelanggan
C2 : Meningkatkan hubungan dengan pelanggan baru Sub-sub kriteria C11 : Tingkat kepuasan pelanggan
C12 : Persentase penambahan pembelian oleh pelanggan utama C21 : Jumlah event/pameran yang diikuti UKM
C22 : Persentase pembelian oleh pelanggan baru. Kriteria I : Perspektif Proses Bisnis Internal
Sub kriteria I1 : Pengembangan produk yang berkualitas I2 : Pengembangan layanan yang bermutu Sub-sub kriteria I11 : Persentase produk yang kembali karena rusak
I21 : Persentase order produksi yang dapat dipenuhi sesuai dengan jadwal
I22 : Persentase respon klaim yang dapat teratasi Kriteria H : Perspektif Modal Insani
Sub kriteria H1 : Meningkatkan keterampilan karyawan H2 : Meningkatkan kepuasan kerja karyawan H3 : Mengembangkan pengetahuan karyawan
Sub-sub kriteria H11 : Jumlah pelatihan untuk mengembangkan karyawa H12 : Persentase keikutsertaan karyawan dlm pelatihan H21 : Tingkat kepuasan karyawan
H22 : Persentase turn-over
H31 : Persentase karyawan yang mengetahui jobdesk
H32 : Persentase penguasaan teknologi oleh karyawan
Tujuan utama dari struktur hirarki pada penelitian ini yaitu sistem pengukuran kinerja UKM dengan pendekatan balanced scorecard. Level kedua dari struktur hirarki yang dibangun yaitu kriteria. Kriteria adalah elemen yang terkait dengan tujuan hirarki kinerja usaha kecil dan menengah yaitu perspektif yang disusun untuk meningkatkan kinerja UKM. Keempat perspektif tersebut yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif modal insani. Level ketiga pada hirarki adalah sub kriteria. Sub kriteria merupakan turunan dari kriteria yang dipecah. Sub kriteria pada penelitian ini yaitu sasaran strategis yang telah dirumuskan sebelumnya. Sasaran strategis terdiri dari delapan. Level keempat terdapat sub-sub kriteria. Sub-sub kriteria merupakan turunan dari sub kriteria. Sub-sub kriteria pada penelitian ini merupakan indikator kinerja utama yang terdiri dari 15 IKU. Output atau hasil yang diperoleh dari pengolahan kuesioner perbandingan berpasangan yang kemudian digunakan untuk pembobotan pada balanced scorecard yaitu:
1. Bobot untuk setiap kriteria dalam hirarki. Bobot tersebut mempresentasikan tingkat kepentingan relatif suatu kriteria lainnya. Bobot ini berguna untuk membandingkan tingkat kepentingan antara empat perspektif dalam pengukuran kinerja dengan pendekatan BSC.
2. Bobot untuk setiap sub kriteria dalam hirarki. Bobot tersebut mempresentasikan tingkat kepentingan pada setiap sasaran strategis yang telah dirumuskan.
3. Bobot global pada setiap sub-sub kriteria yaitu pada indikator kinerja utama. Bobot tersebut mempresentasikan tingkat kepentingan relatif ukuran hasil
terhadap semua ukuran hasil lainnya yang berjumlah 15 yang berada pada kriteria lain. Bobot global pada setiap hirarki akan memiliki jumlah sama dengan satu.
Selanjutnya menentukan tingkat prioritas dengan menggunakan alat analisis AHP. Dari hasil AHP yang telah dikonversi, digunakan sebagai bobot dalam mengukur kinerja dari UKM dengan pendekatan balanced scorecard. Tingkat prioritas perspektif dapat dilihat pada Tabel 12.
Tabel 12 Tingkat prioritas perspektif padaUKM
Perspektif Bobot Sasaran strategic Bobot IKU Bobot
Modal insane
0.362 Meningkatkan
keterampilan karyawan
0.402 Jumlah coaching (pelatihan) yang diadakan dan diikuti UKM untuk mengembangkan karyawan Persentase keikutsertaan karyawan dalam pengembangan karyawan termasuk pelatihan 0.563 0.437 Meningkatkan kepuasan kerja karyawan
0.358 Tingkat kepuasan karyawan (indeks) Persentase turn-over 0.713 0.287 Mengembangkan pengetahuan karyawan
0.24 Persentase karyawan yang mengetahui Jobdesk dengan baik
Persentase penguasaan dan penggunaan karyawan terhadap teknologi 0.686 0.314 Pelanggan 0.267 Meningkatkan loyalitas pelanggan
0.677 Tingkat kepuasan pelanggan (indeks)
Persentase penambahan pembelian oleh pelanggan utama 0.693 0.307 Meningkatkan hubungan dengan pelanggan baru
0.323 Jumlah event / pameran yang diikuti UKM
Persentase pembelian oleh pelanggan baru 0.516 0.484 Proses bisnis internal 0.214 Pengembangan produk yang berkualitas
0.705 Persentase produk yang kembali karena rusak
1 Pengembangan
layanan bermutu
0.295 Persentase order produksi yang dapat dipenuhi sesuai dgn jadwal
Persentase respon klaim yang teratasi
0.715
0.285 Keuangan 0.157 Meningkatkan profit 1 Persentase profit
Persentase volume penjualan
0.579 0.421 Hasil pembobotan dengan menggunakan AHP, menunjukkan bahwa perspektif modal insani merupakan prioritas utama dengan nilai prioritas sebesar 0.362. Berdasarkan hasil ini menegaskan bahwa fokus kinerja UKM sebaiknya bukan hanya pada perspektif keuangan tetapi lebih memprioritaskan pada modal insani. Hal ini sejalan dengan hasil wawancara yang dilakukan dengan para pakar
yang berpendapat bahwa modal insani merupakan perspektif yang sangat penting dalam meningkatkan kinerja UKM. Modal insani perlu mendapat perhatian yang lebih sebagai wujud untuk meningkatkan kinerja usaha kecil dan menengah. Wibisono (2006) mengemukakan bahwa sumber daya insani merupakan sumber daya paling penting untuk dapat memenangkan persaingan, karena merupakan tulang punggung dari seluruh sistem yang dirancang, metode yang diterapkan, dan teknologi yang digunakan mampu memiliki daya saing.
Sasaran strategis pada perspektif modal insani, dengan nilai tertinggi ada pada meningkatkan keterampilan karyawan dengan bobot sebesar 0.146, dengan kata lain menjelaskan perspektif modal insani sebesar 40.2 persen. Meningkatkan keterampilan pada karyawan akan berpengaruh terhadap hasil atau output yang menguntungkan bagi UKM. Keterampilan yang sesuai akan menghasilkan produk yang berkualitas sehingga mampu mendatangkan profit bagi UKM. Keterampilan yang sesuai akan menghasilkan produk yang berkualitas sehingga mampu mendatangkan profit bagi UKM. Galabova dan Mckie (2012) menyatakan bahwa manajer UKM memiliki ketertarikan terhadap keterampilan, pengetahuan dan pengalaman dari modal insani yang merupakan elemen kunci. Modal insani berpotensi menjadi sumber daya yang melimpah, memberikan ruang lingkup untuk keunggulan kompetitif baik di tingkat pribadi dan perusahaan. Meningkatkan keterampilan karyawan dapat dilakukan dengan cara pelatihan.
Pelatihan merupakan hal penting dalam UKM. Sebuah penelitian yang dilakukan oleh Magableh et al. (2011) mengenai dampak pelatihan terhadap UKM, menemukan bahwa pelatihan memiliki dampak yang positif terhadap kinerja UKM yang diukur melalui keuntungan, pendapatan, dan pertumbuhan lapangan kerja. Kebutuhan pelatihan perlu menjadi perhatian bagi pengelola UKM. Selain meningkatkan keterampilan karyawan, pengelola UKM juga perlu memberi perhatian terhadap kepuasan dan juga pengetahuan karyawan. Penelitian yang dilakukan oleh Sinha (2009), menegemukakan bahwa kepuasan karyawan sangat penting bagi perusahaan. Beliau mengaitkan antara kepuasan karyawan dengan produk dan layanan yang berkualitas. Menurutya, kepuasan karyawan adalah salah satu yang paling penting dalam mempengaruhi kualitas layanan dan kualitas produk. Jika karyawan puas, mereka bisa memberikan layanan dengan tingkat tertinggi sehingga akan berpengaruh terhadap kepuasan pelanggan. Pengetahuan karyawan juga perlu ditingkatkan. Mengetahui pekerjaan dan penguasaan teknologi perlu diterapkan oleh UKM agar karyawan dapat berkembang. Pengetahuan merupakan hal yang penting bagi karyawan. Menurut Moeheriono (2009), pengetahuan merupakan pemahaman prosedur kerja, sistem, dokumen, sasaran sesuai dengan ruang lingkup tugas dan jabatan. Pengetahuan merupakan komponen yang penting pada modal insani.
Perspektif dengan bobot terendah yaitu pada perspektif keuangan dimana hanya memiliki satu sasaran strategis yaitu meningkatkan profit. Sasaran strategis meningkatkan profit memiliki bobot yang sama dengan perspektifnya yaitu sebesar 0.157. Meningkatkan profit adalah hasil akhir yang diinginkan oleh UKM sebagai usaha yang berorientasi profit. Bahkan pada organisasi non profit pun pengukuran kinerja ini digunakan, seperti penelitian yang dilakukan oleh Greiling (2010), dari 15 indikator pengukuran kinerja yang dirumuskan, profit berada pada urutan keempat berdasarkan skor yang diperoleh. Profit yang terus meningkat akan menarik investor seperti lembaga keuangan atau bank untuk melakukan
investasi. Meningkatkan profit pada UKM tentunya didukung oleh perspektif sebelumnya. Dimulai dari perspektif modal insani dengan meningkatkan keterampilan, kepuasan dan pengetahuan pegawai, kemudian perspektif proses bisnis internal dengan pengembangan produk yang berkualitas dan layanan yang bermutu serta perspektif pelanggan, yang dilihat dari loyalitas pelanggan dengan hubungan dengan pelanggan baru. Sehingga integrasi dari ketiga perspektif tersebut akan berakhir pada perspektif keuangan yaitu meningkatkan laba atau profit dari usaha kecil dan menengah.
Setelah melihat tingkat prioritas dan bobot dari perspektif juga sasaran strategis maka selanjutnya melihat tingkat prioritas dan bobot dari 15 indikator kinerja utama. Bobot yang disajikan merupakan bobot global, dimana melihat perbandingan berdasarkan seluruh IKU yang ada dari semua perspektif. Tabel 13 dibawah disajikan tingkat prioritas dari 15 indikator kinerja utama pada usaha kecil dan menengah.
Tabel 13 Tingkat prioritas IKU berdasarkan bobot global pada UKM Indikator Kinerja Utama Bobot
Global Prioritas Persentase produk yang kembali karena rusak 0.151 1
Tingkat kepuasan pelanggan 0.125 2
Tingkat kepuasan karyawan 0.092 3
Persentase profit 0.091 4
Jumlah coaching atau pelatihan yang
mengembangkan karyawan 0.082 5
Persentase volume penjualan 0.066 6
Persentase keikutsertaan karyawan dalam
pengembangan karyawan termasuk pelatihan 0.063 7 Persentase karyawan yang mengetahui jobdesk
dengan baik 0.060 8
Persentase penambahan pembelian oleh
pelanggan baru 0.056 9
Persentase order produksi yang dapat dipenuhi
sesuai jadwal 0.045 10
Jumlah event atau pameran yang diikuti UKM 0.044 11 Persentase pembelian oleh pelanggan baru 0.042 12
Persentase turn-over 0.037 13
Persentase penguasaan dan penggunanaan
karyawan terhadap teknologi 0.027 14
Persentase respon klaim yang teratasi 0.018 15
Berdasarkan Tabel 13 tersebut diketahui bahwa indikator kinerja utama yang memiliki prioritas pertama yaitu persentase produk yang kembali karena rusak dengan besar bobot yaitu 0.151 atau memiliki kontribusi sebesar 15.1 persen terhadap pencapaian kinerja UKM secara keseluruhan. Indikator tersebut merupkan IKU yang berasal dari sasaran strategis pengembangan produk yang berkualitas. Nilai tersebut menjadi acuan bahwa UKM mengupayakan produk yang dihasilkan dan dibeli pelanggan harus memiliki kualitas yang tinggi. Produk yang rusak dan dikembalikan oleh pelanggan menandakan bahwa produk yang dihasilkan tidak sesuai dengan keinginan pelanggan. UKM harus mengupayakan agar produk yang dibeli oleh pelanggan tidak akan kembali karena adanya permasalah terhadap produk tersebut. UKM harus menargetkan, produk yang kembali karena rusak seminimal mungkin, jika perlu berada pada kisaran 0-5 persen sehingga IKU ini perlu mendapatkan perhatian yang tinggi. Penelitian yang dilakukan oleh Signh et al.(2010) menyatakan bahwa untuk meningkatkan daya saing UKM dalam ekonomi global, China selain lebih memperhatikan manajemen hubungan, pengurangan biaya dan pengembangan sumber daya manusia, juga sangat memberi perhatian terhadap peningkatan kualitas. Dengan demikian, diharapkan UKM di Indonesia khususnya Bogor juga bisa menerapkan hal yang demikian sehingga mampu meningkatkan daya saing berkelanjutan.
Indikator kinerja utama yang memiliki bobot tertinggi kedua yaitu tingkat kepuasan pelanggan dengan nilai sebesar 0.125 yang merupakan IKU dari sasaran strategis meningkatkan loyalitas pelanggan. Nilai tersebut menandakan bahwa indikator kinerja utama tingkat kepuasan pelanggan memiliki kontribusi terhadap pencapaian kinerja UKM sebesar 12.5 persen. Tingkat kepuasan pelanggan sangat penting dijaga oleh UKM. Kepuasan pelanggan perlu dijaga dan dipertahankan, karena pelanggan merupakan sasaran dari terciptanya usaha kecil dan menengah. Pelanggan yang puas akan menjadi pelanggan yang setia. Penelitian yang dilakukan oleh Ramukumba (2014) tentang faktor-faktor kunci kesuksesan UKM, membuktikan bahwa menarik pelanggan tetap dan kinerja produk merupakan faktor kunci keberhasilan yang dapat menyebabkan kelangsungan UKM. Tingkat kepuasan pelanggan diukur dengan menggunakan bantuan sebuah instrumen yaitu kuesioner dengan rentang skala satu sampai lima. Pengukuran tingkat kepuasan pelanggan dapat dilakukan UKM setiap tahunnya, namun tetap memberi perhatian setiap bulan dengan melakukan evaluasi bulanan.
Selain mengetahui tingkat kepuasan pelanggan, yang menjadi perhatian pula pada UKM yaitu tingkat kepuasan karyawan. Indikator kinerja utama tersebut berada pada prioritas ketiga dengan bobot sebesar 0.092 yang merupakan IKU dari sasaran strategis meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Kepuasan karyawan memiliki kontribusi sebesar 9.2 persen terhadap kinerja total dari UKM. Kepuasan karyawan tidak akan terpenuhi jika karyawan yang bekerja pada UKM tidak merasa puas karena akan mengakibatkan rendahnya produktivitas mereka. Produktivitas yang rendah berdampak pada kualitas produk yang dihasilkan oleh UKM. Saratun dan Rungruang (2013) dalam penelitiannya menyatakan bahwa kepuasan karyawan dalam manajemen kinerja dapat dipengaruh oleh beberapa faktor yaitu diantaranya motivasi dan pemberdayaan karyawan, kejelasan peran, dukungan organisasi yang dirasakan, keadilan prosedural dan keadilan distributif. Dari hasil penelitian melalui wawancara yang dilakukan, menemukan bahwa beberapa UKM meningkatkan kepuasan karyawan dengan cara melibatkan
karyawan secara langsung pada event-event tertentu seperti perlombaan, pameran dan sebagainya. Dengan demikian karyawan akan merasa dianggap keberadaannya. Selain itu juga memberikan bonus tahunan untuk karyawan dengan kinerja yang tinggi. Menghitung indeks kepuasan karyawan caranya sama dengan menghitung kepuasan pelanggan, namun hanya berbeda pada objeknya dengan menggunakan alat bantu kuesioner. Pengukuran kinerja dengan mengukur tingkat kepuasan karyawan bisa dilakukan sekali dalam setahun namun tetap melakukan evaluasi pada karyawan setiap bulan.
Persentase profit memiliki bobot sebesar 0.91. Bobot yang diperoleh pada IKU tersebut tidak jauh berbeda dengan IKU diatasnya yaitu tingkat kepuasan karyawan. Persentase profit memiliki kontribusi sebesar 9.1 persen terhadap pencapaian kinerja total dari UKM. Pengukuran profit merupakan indikator yang paling ingin dicapai oleh pengelola UKM. profit yang tinggi akan membantu UKM dalam melakukan pemenuhan kebutuhan produksi untuk periode selanjutnya. Menurut pengelola UKM, jika profit yang ditargetkan tidak tercapai maka hal tersebut akan menghambat proses pemenuhan pesanan atau produksi untuk periode selanjutnya. Secara tidak langsung, pernyataan tersebut mengisyaratkan bahwa profit yang berasal dari perspektif keuangan berpengaruh terhadap proses bisnis internal. Bezdrob dan Car (2012) dalam penelitiannya tentang pengukuran kinerja dengan metode BSC menemukan bahwa aktivitas keuangan perusahaan memiliki pengaruh langsung dan positif terhadap proses bisnis internal dan memiliki pengaruh tidak langsung dan positif terhadap kinerja perusahaan.
Tiga indikator kinerja utama yang berada pada prioritas bawah yaitu Persentase turn-over dengan bobot 0.037, persentase penguasaan dan penggunaan karyawan terhadap teknologi , dimana bobotnya sebesar 0.027 dan persentase respon klaim yang teratasi dengan bobot sebesar 0.018. Para pengelola UKM berpendapat bahwa tingkat keluar masuk pada UKM yang mereka jalankan bukan karena permasalahan internal yang dihadapi oleh para karyawan. Tingkat keluar masuk karyawan karena adanya faktor-faktor lain diluar kinerja UKM seperti karena pegawai menikah, keluar dari kota, sakit dan faktor-faktor pribadi lainnya. Mempertahankan karyawan yang ada sangat penting untuk dilakukan UKM dimana akan menghemat biaya dan waktu untuk melakukan pelatihan ulang kepada pegawai yang baru. Respon klaim yang teratasi juga menjadi perhatian dari UKM, dimana UKM siap mengganti produk yang rusak atau tidak sesuai dengan yang diharapkan pelanggan. sedangkan untuk teknologi, rata-rata pengelola UKM belum menggunakana teknologi, namun secara lebih tradisional karena adanya hambatan pada dana dan juga kemampuan dari karyawan.
Uji Coba Implementasi Pengukuran Kinerja UKM
Implementasi pengukuran kinerja dengan pendekatan balanced scorecard padausaha kecil dan menegah perlu dilakukan sebagai ilustrasi untuk menghitung kinerja pada UKM yang nantinya bisa dijadikan acuan untuk menghitung implementasi nyata pada usaha kecil dan menengah. Selain itu juga bertujuan untuk mengetahui kelayakan dari pengukuran kinerja dengan pendekatan BSC diterapkan di UKM. Implementasi sebagai ilustrasi dilakukan pada empat usaha
kecil dan menengah yang mewakili empat kelompok UKM, yakni kelompok kerajinan, kelompok makanan, kelompok herbal serta kelompok agro. Setiap kelompok diwakili oleh satu UKM.
Setelah indikator kinerja utama berhasil dirumuskan maka langkah selanjutnya yaitu menghitung target dari setiap IKU. Target didefinisikan sebagai suatu ukuran yang ingin dicapai dalam waktu tertentu yang bisa tercantum dalam perencanaan kinerja tahunan, semesteran, triwulan, ataupun bulanan. Berkaitan dengan penerapan BSC, jika target ditetapkan untuk jangka waktu satu tahun maka dikatakan sebagai perencanaan tahunan. Menentukan target dapat dilakukan dengan berbagai cara, tergantung dari organisasi dalam pelaksanaannya yang dianggap mudah dimengerti dan dicapai. Dalam penelitian ini ukuran target ditentukan oleh pencapaian di masa lalu atau pencapaian dari tahun sebelumnya yaitu tahun 2013. Pencapain tahun lalu merupakan hasil yang ingin dicapai UKM di tahun sekarang. Sebagai ilustrasi, jika di tahun 2013 jumlah profit yang diperoleh UKM sebesar 50 juta, maka angka tersebut menjadi angka yang ingin dicapai oleh UKM di tahun 2014. Angka tersebut diubah ke dalam bentuk persen yaitu sebesar 100 persen sebagai target untuk 2014. Indikator kinerja utama lainnya juga ditentukan targetnya dengan cara yang sama, yaitu berdasarkan pencapaian di tahun sebelumnya. Setelah terdapat target maka dicari realisasi di tahun 2014. Target dan realisasi pada penelitian ini merupakan bukan angka pasti namun berdasarkan daya ingat dari pengelola UKM. Hal ini terjadi karena belum adanya pencatatan yang pasti yang dilakukan oleh UKM terhadap indikator- indikator kinerja utama yang ingin diukur.
Setelah membuat target, langkah selanjutnya yaitu menetapkan skor indikator kinerja utama, sasaran strategis dan perspektif serta skor kinerja UKM secara keseluruhan. Menentukan kategori pencapaian sasaran strategis dan perspektif, serta pencapaian kinerja dari UKM membutuhkan skala atau nilai indeks sebagai acuan. Dalam penelitian ini, didasarkan pada nilai indeks atau skala yang dirumuskan oleh moeheriono (2012) yaitu sebagai berikut:
Tabel 14 Skala sasaran strategis, perspektif, dan kinerja
Skala (%) Status Kategori
X<80 Merah Rendah
80≤ X<100 Kuning Sedang
X≥ 100 Hijau Tinggi
Skala tersebut bisa digunakan oleh UKM untuk mengukur kinerja dengan pertimbangan bahwa UKM merupakan sebuah usaha yang berdiri dan bertumbuh dengan sendirinya, sehingga hampir setiap kebijakan diputuskan oleh pengelola UKM tanpa adanya pengaruh yang besar dari instansi atau organisasi lain. Menentukan capaian dengan skala yang cukup tinggi tidak menjadi halangan bagi UKM untuk mencapai kinerja yang tinggi pula. Evaluasi pengukuran kinerja dari setiap kelompok usaha kecil dan menengah dapat dilihat pada Tabel 15, Tabel 16, Tabel 17, dan Tabel 18 berikut:
Perspektif (1) Bobot (2) Sasaran strategik (3) Bobot SS (4)
Indikator Kinerja Utama (IKU) (5) Bobot IKU (6) Target (7) Realisasi (8) Skor IKU % (9) Skor SS % (10) Skor Pers % (11) Skor Kinerja % (12) 8:7 *100% 9*6 10*4 ∑(11*2) Keuangan (F)
0,157 Meningkatkan profit 1 Persentase profit 0,579 100% 110% 110 110 110 91,55
Persentase volume penjualan 0,421 100% 110% 110 Pelanggan
(C)
0,267 Meningkatkan loyalitas pelanggan
0,677 Tingkat kepuasan pelanggan 0,693 5 4 80 92,28 92,34
Persentase pembelian oleh pelanggan utama
0,307 100% 120% 120
Meningkatkan hubungan dengan pelanggan baru
0,323 Jumlah event/pameran yang diikuti UKM
0,516 6 4 66,67 92,48
Persentase pembelian oleh pelanggan baru 0,484 100% 120% 120 Proses Bisnis Internal (I) 0,214 Pengembangan produk yang berkualitas
0,705 Persentase produk yang kembali karena rusak
1 0% 10% 90 90 90,84
Pengembangan layanan bermutu
0,295 Persentase order produksi yang dapat dipenuhi sesuai jadwal
0,715 100% 90% 90 92,85
Persentase respon klaim yang teratasi 0,285 100% 100% 100 Modal Insani (H) 0,362 Meningkatkan Keterampilan karyawan
0,402 Jumlah coaching/pelatihan yang diadakan dan diikuti UKM untuk mengembangkan karyawan
0,563 3 2 66,67 72,49 83,39
Persentase keikutsertaan karyawan dalam pengembangan karyawan
0,437 100% 80% 80
Meningkatkan kepuasan kerja karyawan
0,358 Tingkat kepuasan karyawan 0,713 5 5 100 100
Persentase turn-over 0,287 0% 0% 100
Mengembangkan pengetahuan karyawan
0,24 Persentase karyawan yang mengetahui jobdesk dengan baik
0,686 100% 80% 80 76,86
Persentase penguasaan dan penggunaan karyawan terhadap teknologi
Tabel 15 merupakan usaha kecil dan menengah pada kelompok kerajinan, yaitu pada kerajinan Ard Boneka yang berdiri sejak satu tahun yang lalu. Usaha ini berawal dari usaha keluarga dengan jumlah karyawan sebanyak empat orang. Berdasarkan hasil pengukuran kinerja yang dilakukan, secara keseluruhan kinerja UKM ada pada tingkatan sedang. Dimana UKM tersebut belum mencapai target, namun sudah mendekati. Dengan demikian UKM Ard Boneka masih perlu melakukan perbaikan terhadap kinerja agar bisa mencapai target yang telah ditentukan. Dianalisis berdasarkan perspektif, keempat perspektif tidak ada yang berkinerja rendah dilihat dari status warna, dimana hanya ada hijau dan kuning. Ini menandakan bahwa dari perspektif keuangan, UKM ini telah memiliki kinerja keuangan yang tinggi, dimana telah mencapai target bahkan melebihi. Hal ini perlu dipertahankan oleh UKM. Sedangkan untuk kinerja pada perspektif pelanggan, proses bisnis internal dan perspektif modal insani kinerjanya terbilang sedang dilihat dari warna kuning yang diperoleh dari ketiganya. Hal ini membuktikan bahwa masih perlu dilakukan peningkatan kinerja dari ketiga perspektif tersebut.Melakukan perbaikan terhadap kinerja dari perspektif dapat dilakukan dengan melihat kinerja dari masing-masing sasaran strategis kemudian melihat dari indikator kinerja mana yang perlu ditingkatkan.
Dilhat pada perspektif pelanggan, kedua sasaran strategis berstatus kuning, menandakan kinerja sedang, kemudian dianalisis dari indikator kinerja utama yang diperoleh. Dilihat dengan jelas bahwa pada indikator kinerja utama tingkat kepuasan pelanggan berwarna kuning, menandakan bahwa kinerja pada IKU ini masih kurang, untuk itu perlu ditingkatkan lagi. Sedangkan untuk IKU jumlah event atau pameran yang diikuti UKM memiliki kinerja yang rendah. Hal ini harus menjadi perhatian oleh pengelola UKM. UKM Ard Boneka sebisa mungkin mengikuti pameran yang diadakan oleh dinas ataupun instansi lain.
Perspektif proses bisnis internal pada UKM ini tidak ada yang berstatus merah, baik dari sasaran strategis maupun indikator kinerja utama yang dimiliki.