Gambaran Umum
RSIA Setya Bhakti adalah rumah sakit ibu dan anak swasta yang merupakan anak dari Yayasan Husada Bhakti. Dengan didukung para dokter ahli dari berbagai disiplin ilmu RSIA Setya Bhakti siap memberikan pelayanan kesehatan terbaik. RSIA Setya Bhakti beralamat di Jl. Raya Bogor Km. 30 Mekarsari, Cimanggis-Depok. RSIA Setya Bhakti memiliki fasilitas kesehatan sebagai berikut :
1. Poli Umum 2. Poli Kebidanan 3. Poli Anak 4. Poli Gigi
5. Poli Kulit & Kelamin 6. Laboratorium
7. Rontgen
Sampai pada saat ini, RSIA Setya Bhakti telah bekerjasama sembilan asuransi kesehatan dan jaminan perusahaan. Berikut adalah nama-nama provider asuransi yang telah bekerjasama dengan Klinik Utama Setya Bhakti :
1. BPJS Kesehatan 2. Asuransi Inhealth
3. Asuransi Tugu Mandiri (AdMedik) 4. Asuransi Nayaka
5. Asuransi Bringin Life 6. Asuransi CIU
7. Asuransi Gessa Assistance 8. Asuransi Bintang
9. Jaminan Perusahaan PT PRALON
Perumusan Strategi Matriks IFE dan EFE
Kekuatan meliputi tenaga kerja handal dan berpengalaman, sarana dan prasarana yang mendukung, teknologi, jumlah jaringan luas, serta inovasi produk dan layanan. Kekuatan adalah kompetensi khusus yang memberikan keunggulan komparatif bagi perusahaan di pasar. Kekuatan dapat terkandung dalam sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan pembeli dengan pemasok dan faktor-faktor lain (Pearce and Robinson, 1997).
Menurut Pearce and Robinson (1997), kelemahan merupakan keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan, dan kemampuan yang dapat menghambat kinerja efektif perusahaan. Sumber-sumber kelemahan tersebut dapat meliputi kegiatan promosi kurang, biaya terlalu tinggi, SDM kurang bermutu, sistem dan prosedur yang rumit, serta penelitian dan pengembangan (litbang) usaha rendah.
Peluang merupakan situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan industri (Pearce and Robinson, 1997). Dalam hal ini perkembangan trend
merupakan salah satu sumber peluang. Untuk itu, perubahan gaya hidup masyarakat, keinginan untuk menjadi lebih sukses, keadaan perekonomian yang semakin baik, pangsa pasar produk/usaha yang masih luas dan pelanggan/nasabah yang loyal dapat memberikan peluang bagi perusahaan.
Aspek dimensi lingkungan yang dimiliki oleh perusahaan terkait dengan lingkungan luar dimana perusahaan berada. Aspek dimensi lingkungan internal mencakup segala hal yang berhubungan dengan kondisi di dalam usaha. Keseluruhan faktor yang telah diidentifikasi diberikan bobot, rating dan skor yang menggambarkan posisi perusahaan dalam menghadapi kondisi lingkungan eksternal berdasarkan kondisi internal dengan matriks EFE dan matriks IFE. Profil SWOT dapat dimuat pada Tabel 7.
Tabel 7. Profil SWOT
Kekuatan (S) Kelemahan (W)
1. RSIA Setya Bhakti sudah terkenal dan berdiri sejak tahun 1983
2. Adanya tempat untuk klinik hemodialisa
3. Luas dan besar ruangan yang disiapkan sangat memadai
4. Fasilitas dan peralatan medik dasar sudah memadai
5. Adanya dokter spesialis yang bersertifikat pelayanan hemodialisa 6. Lokasi strategis di Jalan Raya Bogor 7. Rumah Sakit buka 24 jam
1. Belum adanya perawat bersertifikat hemodialisa
2. Belum adanya alat/mesin hemodialisa 3. Belum ada kepercayaan masyarakat
terhadap adanya klinik hemodialisa
Peluang (O) Ancaman (T)
1. Rumah Sakit type D, sehingga untuk pelayanan berjenjang memiliki kesempatan lebih banyak
2. Tingkat kepercayaan terhadap Rumah Sakit tinggi
3. Hubungan dan kerjasama yang baik dengan BPJS
4. Kebutuhan masyarakat sekitar tinggi akan pelayanan hemodialisa
5. Belum adanya Rumah Sakit type D yang membuka pelayanan hemodialisa berbasis BPJS
1. Adanya Rumah Sakit sekitar penyedia hemodialisa
2. Belum adanya investor tetap untuk layanan hemodialisa
3. Adanya anggapan masyarakat negatif tentang Rumah Sakit type D
Matriks IFE
Penilaian pembobotan dan pemberian rating bersifat subyektif memuat kondisi aktual dan sudut pandangdalam menghadapi berbagai faktor internal. Skor terbobot total pada evaluasi faktor internal akan menentukan posisi perusahaan dalam menghadapi kelemahan berdasarkan kekuatan yang dimiliki.
Faktor yang menjadi kekuatan paling utama RSIA Setya Bhakti adalah adanya dokter spesialis yang bersertifikat pelayanan hemodialisa dengan bobot 0.12 dan rating 4, sehingga diperoleh skor 0.48. Dokter spesialis yang bersetifikat merupakan indikator dapat memberikan pelayanan yang baik dan terpercaya.
22
Faktor kekuatan lain yang dapat dimanfaatkan RS adalah RS sudah terkenal karena berdiri sejak tahun 1983, dengan bobot 0,10 dan rating 4, diperoleh skor 0,40. Secara lebih rinci hasil perhitungan faktor strategi internal dapat dilihat pada Tabel 8.
Kelemahan paling utama RS ini adalah belum adanya perawat yang bersertifikat dengan bobot 0,10 dan rating 1, sehingga diperoleh skor 0,10. Perawat merupakan orang yang pertama menangani pasien yang datang, sehingga kecakapan dan ketangkasan dalam memberikan pelayan sangat dibutuhkan. Sertifikasi keperawatan merupakan salah satu indikator untuk memenangkan persaingan di era globalisasi. Faktor kelemahan lain yang perlu mendapat perhatian adalah belum adanya alat hemodialisa (0,20) dan belum ada kepercayaan masyarakat terhadap adanya klinik hemodialisa (0,20).
Dari hasil analisis perhitungan faktor-faktor internal didapatkan total skor sebesar 2,61, nilai ini berada di atas rataan sebesar 2,50, menunjukkan posisi internal RS yang cukup kuat, dimana RS memiliki kemampuan di atas rataan dalam memanfaatkan kekuatan dan mengantisipasi kelemahan internal.
Tabel 8. Perhitungan matriks IFE
Faktor Internal Bobot
(a) Rating (b) Nilai skor terbobot (c = a x b) Kekuatan
RSIA Setya Bhakti sudah terkenal dan berdiri sejak tahun 1983
0.10 4 0.40
Adanya tempat untuk klinik hemodialisa
0.08 3 0.24
Luas dan besar ruangan yang disiapkan sangat memadai
0.08 3 0.24
Fasilitas dan peralatan medik dasar sudah memadai
0.09 3 0.27
Adanya dokter spesialis yang bersertifikat pelayanan hemodialisa
0.12 4 0.48
Lokasi strategik di Jalan Raya Bogor
0.09 4 0.36
Rumah Sakit buka 24 jam 0.04 3 0.12
Kelemahan Belum adanya perawat yang bersertifikat hemodialisa
0.10 1 0.10
Belum adanya alat/mesin hemodialisa
0.20 1 0.20
Belum ada kepercayaan masyarakat terhadap adanya klinik hemodialisa
0.10 2 0.20
Matriks EFE
Kebutuhan masyarakat sekitar tinggi akan pelayanan hemodialisa peluang paling utama dengan bobot 0,18 dan rating 4, sehingga diperoleh skor 0,72. Kurangnya RS yang menyediakan pelayanan hemodialisa menyebabkan keberadaan RS ini sangat dibutuhkan. Perhitungan matriks EFE secara lebih detail dapat dilihat pada Tabel 9. Faktor peluang lain yang dapat mendukung pengembangan RS adalah belum adanya RS tipe D yang membuka pelayanan hemodialisa berbasis BJPS. Saat ini program BPJS sangat membantu masyarakat, khususnya masyarakat menengah ke bawah yang membutuhkan pelayanan kesehatan tetapi memiliki keterbatasan biaya (0,60).
Faktor yang menjadi ancaman paling utama RS adalah adanya anggapan masyarakat negatif tentang rumah sakit tipe D dengan bobot 0.07 dan rating 1 sehingga diperoleh skor 0.07. Faktor tersebut menyebabkan keberadaan RS tersebut dipandang sebelah mata, sehingga masyarakat enggan untuk berobat ke RS tersebut. Faktor ancaman lain yang harus diantisipasi RS adalah belum adanya investor tetap untuk layanan hemodialisa (0,18).
Dari hasil analisis perhitungan faktor strategi eksternal didapatkan total skor sebesar 2.73. Nilai ini berada di atas rataan sebesar 2.50, ini berarti menunjukkan RS memiliki strategi yang dapat memanfaatkan peluang dan meminimalkan ancaman/pengaruh negatif eksternal.
Tabel 9. Perhitungan matriks EFE
Faktor Eksternal Bobot
(a) Rating (b) Nilai skor terbobot (c = a x b) Peluang
Rumah Sakit type D, sehingga untuk pelayanan berjenjang memiliki kesempatan lebih banyak
0.12 3 0.36
Tingkat kepercayaan terhadap Rumah Sakit tinggi
0.09 3 0.27
Hubungan dan kerjasama yang baik dengan BPJS
0.11 3 0.33
Kebutuhan masyarakat sekitar tinggi akan pelayanan hemodialisa
0.18 4 0.72
Belum adanya RS tipe D yang membuka pelayanan hemodialisa berbasis BPJS
0.15 4 0.60
Ancaman
Adanya Rumah Sakit sekitar penyedia hemodialisa
0.10 2 0.20
Belum adanya investor tetap untuk layanan hemodialisa
0.18 1 0.18
Adanya anggapan masyarakat negatif tentang Rumah Sakit tipe D
0.07 1 0.07
24
Penentuan Strategi Matriks IE
Berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal, diperoleh hasil berupa nilai matriks yang menentukan posisi unit usaha klinik hemodialisa skala UKM untuk dijadikan acuan dalam memformulasikan alternatif strategi yang diperoleh. Perumusan strategi pemasaran ini tidak terlepas dari aspek dimensi lingkungan eksternal dan internal. Berdasarkan hasil penjumlahan skor total pada matriks IFE dan EFE didapatkan nilai masing-masing 2,61 (IFE) dan 2,73 (EFE).Nilai skor total kombinasi antara matriks EFE dan IFE digunakan untuk mengetahui posisi unit usaha klinik hemodialisa skala UKM (Gambar 3). Berdasarkan kombinasi dari nilai EFE dan IFE didapatkan matriks IE. Nilai matriks IE menunjukkan pada posisi sel tengah (Pertumbuhan/Stabil).
Penentuan posisi strategi perusahaan dalam matriks IE didasarkan pada hasil total nilai matriks IFE yang diberi bobot pada sumbu x dan total nilai matriks EFE pada sumbu y (David 2006). Pada matriks IE menunjukkan posisi RS berada pada kuadran V, yaitu pertumbuhan dan stabilitas. Strategi yang sesuai untuk diterapkan pada sel ini adalah penetrasi pasar dan pengembangan usaha.
Kegiatan untuk peningkatan pemasaran dan pelayanan merupakan salah satu formulasi strategi yang dapat menjadi andalan utama bagi unit usaha klinik hemodialisa, disamping untuk mengembangkan kegiatan usaha juga bertujuan untuk mempertahankan usaha, agar terus berlangsung dan terhindar dari kehilangan penjualan dan kehilangan keuntungan. Strategi dalam pemasaran merupakan salah satu upaya organisasi mengeluarkan potensi untuk menembus pasar (Yazdani et al. 2012). Hasil identifikasi dari kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan digunakan untuk merumuskan alternatif strategi dengan menggunakan matriks SWOT.
TOTAL SKOR FAKTOR STRATEGI INTERNAL = 2.
KUAT RATAAN LEMAH
4.0 3.0 2.0 1.0 T OTA L S KO R S T R A T E GI E KS T E R N A L = 2 . TI N G G I I II III 3.0
PERTUMBUHAN PERTUMBUHAN PENCIUTAN
M EN EN G A H IV STABILITAS V PERTUMBUHAN (STABIL) VI PENCIUTAN 2.0 R EN D A H VII VIII IX 1.0
PERTUMBUHAN PERTUMBUHAN LIKUIDASI
Perumusan Strategi Matriks SWOT
Perumusan strategi diterapkan melalui identifikasi dan analisis faktor-faktor eksternal yang terdiri dari peluang dan ancaman, serta faktor-faktor internal yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan. Peluang merupakan situasi yang diinginkan atau disukai dalam lingkungan industri. Ancaman merupakan situasi yang tidak diinginkan atau tidak disukai dalam lingkungan industri. Kekuatan merupakan kompensasi khusus yang memberikan keunggulan komperatif bagi unit usaha klinik hemodialisa skala UKM, sedangkan kelemahan merupakan keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya keterampilan, maupun kemampuan yang dapat menghambat kinerja perusahaan.
Perumusan strategi dilakukan dengan mengkombinasikan berbagai faktor yang telah diidentifikasi dan dikelompokkan. Hasil perumusan dikelompokkan menjadi empat kelompok perumusan strategi yang terdiri dari strategi Kekuatan- Peluang (S-O), strategi Kekuatan-Ancaman (S-T), Strategi Kelemahan-Peluang (W-O) dan strategi Kelemahan-Ancaman (W-T), seperti termuat pada Gambar 4. Formulasi kebijakan kualitatif pada Gambar 4 dapat dirumuskan sebagai berikut : a. Strategi S-O (kombinasi S1-S3dengan O1-O4)
Strategi ini didapatkan dengan memanfaatkan dan memaksimalkan kekuatan yang dimiliki oleh usaha klinik hemodialisa untuk mengambil atau memanfaatkan peluang yang ada. Berdasarkan hasil analisis diperoleh formulasi strategi, yaitu permintaan semakin tinggi dan mutu hubungan antara Rumah Sakit dan BPJS akan menghasilkan output layanan yang baik, mengingat tipe Rumah Sakit yang dapat merangkul semua kalangan.
b. Strategi S-T (kombinasi S1-S3 dengan T1-T5)
Strategi ini didapatkan dengan memaksimalkan kekuatan yang dimiliki perusahaan dalam mengantisipasi ancaman yang ada. Berdasarkan hasil analisis diperoleh beberapa formulasi strategi, yaitu meningkatkan daya saing Rumah Sakit untuk memberikan pelayanan yang lebih baik daripada Rumah Sakit sekitar penyedia hemodialisa, menarik investor untuk menginvestasikan dana untuk pelaksanaan klinik hemodialisa skala UKM, serta mutu yang diberikan RSIA Setya Bhakti akan menanggalkan anggapan negatif tentang Rumah Sakit tipe D. Hasil penelitian menunjukkan bahwa penyakit gagal ginjal kronis masih menjadi masalah besar di dunia. Selain sulit disembuhkan, biaya perawatan dan pengobatannyapun sangat mahal (Chen et al. 2009; Russell et al. 2011).
c. Strategi W-O (kombinasi W1-W3 dengan O1-O4)
Strategi ini didapatkan dengan usaha menekan atau meminimalisasi kelemahan yang dimiliki unit usaha klinik hemodialisa untuk memanfaatkan peluang yang ada saat ini, strateginya dengan membangkitkan kepercayaan masyarakat terhadap layanan dan Rumah Sakit akan meningkatkan dan mengadakan lebih banyak alat hemodialisa, serta mengadakan perawat yang bersertifikat dan berpengalaman. Hal ini perlu dilakukan, mengingat proses hemodialisa membutuhkan waktu selama 4-5 jam dan umumnya akan menimbulkan stres fisik, pasien akan merasakan kelelahan, sakit kepala, dan keluar keringat dingin akibat tekanan darah yang menurun (Gallieni et al. 2008; Orlic et al. 2010). Sulistini et al. (2012) juga berpendapat bahwa pasien yang menjalani hemodialisa cenderung mengalami fatigue, sehingga perawat
26
dalam memberikan intervensi selalu menggunakan pendekatan holistik untuk mendapatkan hasil yang efektif dalam pemberian asuhan keperawatan.
Faktor Internal
Faktor Eksternal
Kekuatan (S)
1.RSIA Setya Bhakti sudah terke- nal dan berdiri sejak tahun 1983 2.Adanya tempat untuk klinik
hemodialisa skala UKM 3.Luas dan besar ruangan yang
disiapkan sangat memadai 4.Fasilitas dan peralatan medik
dasar sudah memadai
5.Adanya dokter spesialis berserti- fikat pelayanan hemodialisa 6.Lokasi strategik di Jalan Raya
Bogor
7.Rumah Sakit buka 24 jam
Kelemahan (W)
1.Belum adanya perawat yang bersertifikat hemodialisa 2.Belum adanya
alat/mesin hemodialisa 3.Belum ada kepercayaan
masyarakat terhadap adanya klinik hemodialisa
Peluang (O)
1. Rumah Sakit tipe D, sehingga untuk pelayanan berjenjang memiliki kesempatan lebih banyak 2. Tingkat kepercayaan ter-
hadap Rumah Sakit tinggi 3. Hubungan dan kerjasama
yang baik dengan BPJS 4. Kebutuhan masyarakat
sekitar tinggi akan pelayanan hemodialisa 5. Belum adanya Rumah Sakit
tipe D yang membuka pelayanan hemodialisa berbasis BPJS
Strategi SO (agresif)
Permintaan semakin tinggi dan mutu hubungan antara Rumah Sakit dan BPJS akan
mengahasilkan output layanan yang baik, mengingat tipe Rumah Sakit yang dapat merangkul semua kalangan (S1,S2,S3,S4,S5,S6,S7,O1,O2,O 3,O4,O5) Strategi WO (diversifikasi) Membangkitkan keper- cayaan masyarakat terhadap layanan dan Rumah Sakit akan meningkatkan dan mengadakan lebih banyak alat hemodia- lisa, serta mengadakan perawat yang berserti- fikat (W1,W2,W3, O1,O2,O3,O4,O5)
Ancaman (T)
1. Adanya Rumah Sakit sekitar penyedia hemodialisa
2. Belum adanya investor tetap untuk layanan hemodialisa 3. Adanya anggapan
masyarakat negatif tentang Rumah Sakit type D
Strategi ST (diferensiasi)
1. Meningkatkan daya saing Rumah Sakit untuk memberikan pelayanan yang lebih baik daripada Rumah Sakit sekitar penyedia hemodialisa (S1,S2,S3,S4,S5,S6.S7.T1) 2. Menarik investor untuk
menginvestasikan dana untuk pelaksanaan klinik hemodialisa (S1,S2,S3,S4,S5,S6,S7,T2) 3. Mutu yang diberikan RSIA
Setya Bhakti akan menanggal- kan anggapan negatif tentang Rumah Sakit tipe D
(S1,S2,S3,S4,S5,S6,S7,T3)
Strategi WT (defensif)
Meningkatan mutu dengan mengadakan lebih banyak alat dianalisis dan mengadakan perawat yang bersertifikat dengan persaingan yang ada dengan Rumah Sakit sekitar penyedia hemo- dialisa (W1,W2,W3, T1,T2,T3)
Keterangan : - (Oi ; Si) atau (Oi ; Wi) atau (Ti ; Si) atau (Ti ; Wi) menunjukkan kombinasi lingkungan eksternal dengan internal dalam menghasilkan pilihan strategi. - i = 1, 2, ……..n.
d. Strategi W-T (kombinasi W1-W3 dengan T1-T5)
Strategi ini didapatkan melalui upaya meminimalisasi kelemahan yang dimiliki unit usaha klinik hemodialisa untuk mengantisipasi ancaman atau untuk menghadapi kemungkinan ancaman yang ada dari lingkungan eksternal usaha. Strateginya dengan cara meningkatan mutu dengan mengadakan lebih banyak alat dianalisis dan mengadakan perawat yang bersertifikat dengan persaingan yang ada dengan Rumah Sakit sekitar penyedia hemodialisa. Seperti diketahui, bahwa berbagai negara telah meneliti tentang kualitas hidup pasien penyakit ginjal kronik yang menjalani hemodialisis dan hasil penelitiannya menunjukkan kualitas hidup pasien buruk (Supriyadi et al. 2011). Untuk itu perlu dilakukan penilaian secara teratur mengenai kualitas hidup pasien yang menjalani hemodialisis dengan menggunakan instrumen yang tepat (Mailani, 2015).
Penilaian IPA
Dari Tabel 10 diperoleh perhitungan skor Likert, yaitu nilai rataan tingkat kinerja pelayanan 4,6, menunjukkan mutu pelayanan pada unit usaha klinik hemodialisa skala UKM adalah baik dan tingkat kepentingan pelayanan konsumen 4,6, yaitu sangat penting bagi konsumen. Secara garis besar terlihat bahwa kinerja pelayanan unit usaha klinik hemodialisatelah sesuai dengan apa yang diharapkan masyarakat pengguna.
Berdasarkan tingkat kesesuaiannya dari Tabel 10, terlihat atribut layanan memiliki tingkat kesesuaian paling tinggi dan harus terus dipertahankan adalah (9) lokasi dekat dengan pelaku pasar, (3) jaringan pelaku pasar hemodialisa, (8) tenaga profesional dan (5) kebutuhan masyarakat terhadap pelayanan.
Rincian analisis dari masing-masing atribut-atribut yang dikaji pada Tabel 10 adalah:
a. Lokasi dekat dengan pelaku pasar
Lokasi unit usaha klinik hemodialisa skala kecil menengah sangat dekat dengan masyarakat, khususnya daerah Depok. Penggunaan hemodialisa dengan jaminan BPJS sangat banyak, sehingga posisi lokasi unit usaha ini akan sangat mempengaruhi pengembangan unit usaha klinik hemodialisa skala UKM ini. Hasil perhitungan terhadap tingkat kepentingan pelanggan pada atribut ini 4.8 dan tingkat kinerja 4.4, dengan tingkat kesesuaian 109.09, dimana pelanggan merasa atribut ini dinilai kurang penting, namun dalam pelaksanaannya oleh oleh unit usaha sudah dilakukan dengan baik.
b. Kebijakan pemerintah
Saat ini sedang digalakkannya program BPJS oleh pemerintah, yang secara tidak langsung mendukung program pemerintah dalam pemerataan pelayanan kesehatan, sehingga sangat membantu masyarakat dalam memperoleh pelayanan kesehatan yang memadai. Hasil perhitungan terhadap tingkat kepentingan pelanggan pada atribut ini 4.8 dan tingkat kinerja 4.6. pada tingkat kesesuaian 103.22, dimana pasien merasa bahwa atribut ini dinilai sangat baik,maka perlu dipertahankan dan terus ditingkatkan.Pasien akan semakin puas apabila merasa mudah, nyaman dan efisien dalam mendapatkan pelayanan kesehatan yang diberikan.
28
c. Tenaga profesional
Tenaga yang tersedia di unit usaha klinik hemodialisa sangat profesional. Dokter dan perawat sebagai bagian penting dari klinik hemodialisa skala UKM sudah sangat berpengalaman dan dapat dikatakan multitasking, yaitu bisa mengerjakan banyak hal sekaligus (Handayani, 2013). Kemampuan multitasking akan meningkatkan efisiensi di organisasi atau perusahaan (Randy, 2013; Widaharthana, 2010). Hal tersebut menandakan manajemen unit usaha klinik hemodialisa sudah siap dan berpengalaman. Hasil perhitungan terhadap tingkat kepentingan pelanggan pada atribut ini 4.6 dan tingkat kinerja 4.4, pada tingkat kesesuaian 104.49, dimana unit usaha telah melakukan dengan sangat baik.
Tabel 10. Tingkat penilaian kinerja dan kepentingan
Daftar Pertanyaan Penilaian Kinerja Penilaian Kepentingan X Y Tingkat Kesesuaian 1. 96 93 4.8 4.6 103.22 2. 90 92 4.5 4.6 97.82 3. 94 88 4.7 4.4 106.81 4. 96 93 4.8 4.6 103.22 5. 90 87 4.5 4.3 103.44 6. 94 91 4.7 4.5 103.29 7. 92 91 4.6 4.5 101.09 8. 93 89 4.6 4.4 104.49 9. 96 88 4.8 4.4 109.09 10. 89 90 4.4 4.5 98.88 11. 86 95 4.3 4.7 90.52 12. 87 95 4.3 4.7 91.57 13. 95 93 4.7 4.6 102.15 14. 92 93 4.6 4.6 98.92 15. 93 93 4.6 4.6 100 16. 96 93 4.8 4.6 103.22 17. 89 94 4.4 4.7 94.68 18. 86 95 4.3 4.7 90.52 19. 94 94 4.7 4.7 100 20. 96 96 4.8 4.8 100 21. 90 90 4.5 4.5 100 22. 94 94 4.7 4.7 100 23. 92 92 4.6 4.6 100 24. 93 93 4.6 4.6 100 25. 96 96 4.8 4.8 100 26. 89 89 4.4 4.4 100 27. 86 86 4.3 4.3 100 28. 87 87 4.3 4.3 100 29. 92 95 4.6 4.7 96.84 30. 95 95 4.7 4.7 100 31. 94 93 4.7 4.6 101.07 32. 96 94 4.8 4.7 102.12 33. 90 90 4.5 4.5 100 Rataan
d. Kebutuhan masyarakat terhadap pelayanan
Kebutuhan masyarakat pengguna terhadap pelayanan sangat penting, untuk menjaga mutu agar masyarakat pengguna klinik hemodialisa skala UKM semakin banyak dan berkembang. Hasil perhitungan terhadap tingkat kepentingan pelanggan pada atribut ini 4.5 dan tingkat kinerja 4.3, pada tingkat kesesuaian 103.44, dimana pelanggan merasa bahwa atribut ini dinilai sangat baik, maka perlu dipertahankan dan terus ditingkatkan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa frekuensi tindakan hemodialisa bervariasi tergantung banyaknya fungsi ginjal yang tersisa, rataan penderita menjalani tiga kali dalam seminggu, sedangkan lama pelaksanaan hemodialisa paling sedikit tiga sampai empat jam tiap sekali tindakan terapi (Brunner dan Suddath, 2002; Yang et al., 2011).
Berdasarkan hasil perhitungan Tabel 10, selanjutnya dengan menggunakan diagram Kartesius, atribut-atribut layanan yang dijabarkan, dibagi menjadi empat kuadran berdasarkan skor rataan masing-masing atribut menurut penilaian tingkat kepentingan dan kinerja, dimana masing-masing kuadran menggambarkan keadaan yang berbeda-beda. Empat kuadran dari diagram Kartesius tersebut adalah Prioritas Utama (kuadran I), Pertahankan prestasi (kuadran II), Prioritas rendah (kuadran III) dan Berlebihan (kuadran IV). Pembagian kuadran ini dibatasi oleh garis pembagi berdasarkan total nilai rataan tingkat kepentingan dengan jumlah atribut (4,59) dan total nilai rataan tingkat kinerja dengan jumlah atribut (4,57). Pembagian ini dimaksudkan untuk menentukan titik berat dari usaha perbaikan untuk atribut yang dianggap penting (Gambar 5).
Gambar 5. Diagram Kartesius kepuasan pasien terhadap pelayanan 4,20 4,30 4,40 4,50 4,60 4,70 4,80 4,90 4,200 4,300 4,400 4,500 4,600 4,700 4,800 4,900 11 12 17 2 23 24 19 22 30 13 31 4 16 10 5 8 7 6 3 9 1 15 14
30
Keterangan:
1. Prospek pengembangan HD, 2. Mitra pengembangan HD, 3.Jaringan, 4. Kebijakan, 5. Kebutuhan masyarakat, 6. Nilai lebih, 7. Sarana dalam pengembangan, 8. Tenaga professional, 10. Perusahaan sejenis dengan produk sama, 11. Perusahaan sejenis pengembangan BPJS, 12.Konsep memiliki nilai lebih, 13.Lokasi, 16.Visi yang jelas, 17.Misi yang jelas, 19.Solusi penyelesaian masalah, 22.Sarana yang memadai, 23.Tenaga ahli tersedia, 24.Sistem keuangan, 30. SDM sudah memenuhi, 31. Jumlah SDM
No peubah Kenyataan Harapan KUADRAN TINDAK LANJUT
4.80 4.60 KUADRAN B DIPERTAHANKAN
4.50 4.60 KUADRAN A PRIORITAS UTAMA
4.70 4.40 KUADRAN D BERLEBIHAN
4.80 4.60 KUADRAN B DIPERTAHANKAN
4.50 4.30 KUADRAN C PRIORITAS RENDAH
4.70 4.50 KUADRAN D BERLEBIHAN
4.60 4.50 KUADRAN D BERLEBIHAN
4.60 4.40 KUADRAN D BERLEBIHAN
4.80 4.40 KUADRAN D BERLEBIHAN
4.40 4.50 KUADRAN C PRIORITAS RENDAH
4.30 4.70 KUADRAN A PRIORITAS UTAMA
4.30 4.70 KUADRAN A PRIORITAS UTAMA
4.70 4.60 KUADRAN B DIPERTAHANKAN
4.60 4.60 KUADRAN B DIPERTAHANKAN
4.60 4.60 KUADRAN B DIPERTAHANKAN
4.80 4.60 KUADRAN B DIPERTAHANKAN
4.40 4.70 KUADRAN A PRIORITAS UTAMA
4.30 4.70 KUADRAN A PRIORITAS UTAMA
4.70 4.70 KUADRAN B DIPERTAHANKAN
4.80 4.80 KUADRAN B DIPERTAHANKAN
4.50 4.50 KUADRAN C PRIORITAS RENDAH
4.70 4.70 KUADRAN B DIPERTAHANKAN
4.60 4.60 KUADRAN B DIPERTAHANKAN
4.60 4.60 KUADRAN B DIPERTAHANKAN
4.80 4.80 KUADRAN B DIPERTAHANKAN
4.40 4.40 KUADRAN C PRIORITAS RENDAH
4.30 4.30 KUADRAN C PRIORITAS RENDAH
4.30 4.30 KUADRAN C PRIORITAS RENDAH
4.60 4.70 KUADRAN B DIPERTAHANKAN
4.70 4.70 KUADRAN B DIPERTAHANKAN
4.70 4.60 KUADRAN B DIPERTAHANKAN
4.80 4.70 KUADRAN B DIPERTAHANKAN
Kuadran I (Prioritas Utama)
Atribut yang termasuk dalam kuadran ini oleh pasien dianggap sebagai atribut yang penting, namun dalam pelaksanannya tidak optimal, belum sesuai dengan harapan. Atribut-atribut tersebut diantaranya :
1. Mitra pengembangan HD (1)
2. Perusahaan sejenis pengembangan HD berbasis BPJS (11) 3. Konsep memiliki nilai lebih (12)
4. Misi yang jelas tentang HD berbasis BPJS (17) 5. Konsep yang jelas tentang HD berbasis BPJS (18) Kuadran II (Pertahankan Prestasi)
Kuadran II merupakan suatu wilayah diagram dimana setiap atribut dianggap penting oleh pelanggan dan kinerjanya sudah sangat baik. Artinya, atribut-atribut yang berada dalam kuadran ini harus dipertahankan oleh perusahaan, agar pelanggan tetap merasa puas dengan kinerja perusahaan. Atribut yang termasuk dalam kuadran ini adalah :
1. Prospek perusahaan HD (1) 2. Kebijakan pemerintah (4)
3. Lokasi perusahaan secara geografis (13) 4. Kelompok pasar yang membutuhkan HD (14) 5. Mutu pelayanan (15)
6. Visi yang jelas tentang HD berbasis BPJS (16)
7. Solusi penyelesaian masalah ekonomi, sosial dan lingkungan (19) 8. Alokasi anggaran bagi pengembangan kegiatan (20)
9. Sarana dan prasana sudah memadai (22) 10.Tenaga ahli sudah tersedia dan memadai (23) 11.Sistem keuangan bagi pengembangan kegiatan (24) 12.Legalitas sesuai pelaksanaan (25)
13.Sistem pengendalian operasional (29) 14.SDM telah memadai (30)
15.Dampak ekonomi masyarakat (32) Kuadran III (Prioritas Rendah)
Atribut-atribut yang termasuk dalam kuadran ini merupakan atribut yang dianggap kurang penting oleh pelanggan dan dalam pelaksanannya tingkat kinerja dari atribut ini rendah. Atribut yang termasuk dalam kuadran ini adalah :
1. Kebutuhan masyarakat terhadap pelayanan (5) 2. Perusahaan sejenis dengan produk sama (10)
3. Prinsip-prinsip leadership berdasarkan compassion (21) 4. Aturan dalam pelaksanaan pelayanan HD (26)
5. Kebijakan perkembangan HD (27) 6. Struktur organisasi sudah sesuai (28)
7. Sasaran jelas dari unit usaha HD berbasis BPJS
Dalam pelaksanaannya, atribut yang berada dalam kuadaran ini secara umum masih kurang baik. Selain itu, atribut-atribut itu juga dianggap kurang penting oleh pasien, sehingga hal ini bukan menjadi hal yang terlalu diprioritaskan untuk perbaikan selanjutnya. Akan tetapi atribut-atribut tersebut harus tetap
32
diperhatikan dan dijalankan, karena ketidakpuasan pasien dapat juga berawal dari