HASIL PENELITIAN
4.1 Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif dilakukan dengan tujuan untuk menggambarkan hasil data yang telah terkumpul. Analisis deskriptif ini dikelompokkan menjadi dua, yaitu karakteristik responden dan kategori variabel.
4.1.1 Karakteristik Responden
Karakteristik responden dalam penelitian ini diklasifikasikan berdasarkan jenis kelamin, usia, divisi dan pendidikan responden. Berikut akan dibahas mengenai kondisi dari masing-masing klasifikasi responden tersebut.
A. Jenis Kelamin Responden
Adapun jenis kelamin responden terdiri dari dua yaitu laki-laki dan perempuan. Setelah kuesioner dibagikan kepada 133 orang responden, maka dilakukanlah identifikasi terhadap responden yang menjadi sampel sebagai berikut. Dapat dilihat pada tabel 5 bahwa berdasarkan jenis kelamin maka responden didominasi oleh laki-laki sebanyak 77 orang atau 57,89% sedangkan perempuan sebanyak 56 orang atau 42,11%. Profil responden menurut jenis kelamin dapat dilihat pada Tabel 4.1.
Tabel 4.1. Jenis Kelamin Responden
Jenis Kelamin Frekuensi Persentase
Laki-laki 77 57,89
Perempuan 56 42,11
Total 133 100
B. Usia Responden
Adapun pengklasifikasian usia responden yang mengisi kuesioner ini adalah 20-25 tahun sebanyak 18 orang atau 13,53%, 26-30 tahun sebanyak 56 orang atau 42,11%, 31-35 tahun sebanyak 32 orang atau 24,06%, 36-40 tahun sebanyak 13 orang atau 9,77%, 41-45 tahun sebanyak 9 orang atau 6,77%, dan 46-50 tahun sebanyak 5 orang atau 3,76%. Adapun profil responden berdasarkan usia dapat dilihat pada Tabel 4.2.
Tabel 4.2. Usia Responden
Usia Responden Frekuensi Persentase
20-25 tahun 18 13,53 26-30 tahun 56 42,11 31-35 tahun 32 24,06 36-40 tahun 13 9,77 41-45 tahun 9 6,77 46-50 tahun 5 3,76 Total 133 100
Sumber: Data Diolah (2019) C. Pendidikan Responden
Berdasarkan tingkat pendidikan responden, maka responden terbanyak memiliki tingkat pendidikan S1 sebesar 69 orang atau sebesar 51,88% diikuti tingkat pendidikan D4 sebanyak 29 orang atau 16,54%, D3 sebanyak 22 orang atau 16,54%, SMP sebanyak 7 orang atau 5,26%, SMA sebanyak 4 orang atau 3,01%, SD dengan jumlah 1 orang atau 0,75% dan S2 dengan jumlah 1 orang atau 0,75% sebagaimana dilihat dalam Tabel 4.3.
Tabel 4.3. Tingkat Pendidikan Responden
Pendidikan Frekuensi Persentase
SD 1 0.75
SMP 7 5.26
SMA 4 3.01
D3 22 16.54
50
Tabel 4.3. Tingkat Pendidikan Responden (Lanjutan)
Pendidikan Frekuensi Persentase
S1 69 51.88
S2 1 0.75
Total 133 100
Sumber: Data Diolah (2019) D. Divisi / Bagian Kerja Responden
Berdasarkan divisi / bagian kerja responden pada penelitian ini bahwa responden yang mengisi kuesioner adalah staff PT Garuda Indonesia Branch Office Surabaya. Jumlah responden Sales and Marketing Executive merupakan responden terbanyak sebanyak 15 orang dan responden dengan lainnya dapat dilihat pada Tabel 4.4.
Tabel 4.4. Divisi Responden
Divisi Frekuensi Persentase
Crew Support 9 6,8
Ground Handling Control 9 6,8
Administrasi CSC 4 3,0
Administrasi 3 2,3
Administrasi Deputy Chief 1 0,8
Adm / Secretary 3 2,3
Adm / Staff Finance 4 3,0
Pendukung Operasional Cargo 3 2,3
Staff IT 1 0,8
Adm / Internal Affair 2 1,5
Comercial Expert 2 1,5
General Affairs Analyst 1 0,8
Financial Accounting Analyst 2 1,5
Treasury Analyst 3 2,3
Passanger Service Assurance 7 5,3
Sales & Marketing Executive 15 11,3 Sales & Marketing Executive Cargo 4 3,0
Reservation Officer 1 0,8
Cargo Operation Officer 2 1,5
Security SUBOJ 3 2,3 Security Comal 2 1,5 Security Tunjungan 3 2,3 OB Tunjungan 1 0,8 OB Airport 1 0,8 OB SUBTO 1 0,8 OB Comal 1 0,8
Tabel 4.4. Divisi Responden (Lanjutan)
Divisi Frekuensi Persentase
Sales & Marketing 2 1,5
Air Traffic Controller 6 4,5
Flight Attendant 10 7,5
Staff Accounting 1 0,8
Aircraft Maintenance Engineer 4 3,0
Legal Advisor 4 3,0
Procurement Analyst 2 1,5
Account Payable Manager 1 0,8
Sales & Promotion 2 1,5
Human Capital Business Specialist 2 1,5 Compensation & Benefit Staff 2 1,5
Talent Management Analyst 3 2,3
R&D Specialist 3 2,3
Total 133 100%
Sumber: Data Diolah (2019) 4.1.2 Kategori Variabel
Kategori variabel merupakan deskripsi dari jawaban responden terhadap variabel bahwa variabel tersebut sangat berpotensi. Kategori variabel ini terdiri dari empat variabel yaitu gaya kepemimpinan, lingkungan kerja, motivasi kerja dan kinerja karyawan. Berdasarkan hasil uji analisis deskriptif diperoleh hasil yang dapat dilihat pada Tabel 4.5.
Tabel 4.5. Statistik Deskriptif
Variabel Indikator N Min Max Mean Std. Deviasi
Gaya Kepemimpinan X1.1 133 2 5 4,248 0,596 X1.2 133 2 5 4,308 0,618 X1.3 133 2 5 4,060 0,671 X1.4 133 2 5 4,037 0,752 X1.5 133 1 5 3,632 0,866 Lingkungan Kerja X2.1 133 1 5 3,654 0,798 X2.2 133 1 5 3,353 0,923 X2.3 133 2 5 3,737 0,717 Motivasi Kerja Z3.1 133 2 5 3,654 0,718 Z3.2 133 1 5 3,737 0,777 Z3.3 133 2 5 3,376 0,734
52
Tabel 4.5. Statistik Deskriptif (Lanjutan)
Variabel Indikator N Min Max Mean Std. Deviasi
Kinerja Karyawan
Y4.1 133 3 5 4,075 0,545 Y4.2 133 1 5 3,744 0,784 Y4.3 133 2 5 3,910 0,763 Y4.4 133 1 5 4,053 0,819 Sumber: Data diolah (2019)
Hasil analisis deskriptif tersebut dapat diuraikan sebagai berikut. 1. Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan diukur menggunakan 3 item indikator dan terdiri dari 5 pernyataan dengan 5 skala likert. Variabel ini memiliki nilai maksimum 5 dan nilai minimum 1 sehingga dapat dihitung nilai mean pada keseluruhan indikator gaya kepemimpinan yaitu 4,057 dan nilai standar deviasi pada keseluruhan indikator gaya kepemimpinan yaitu 0,110. Berdasarkan nilai mean yang lebih besar dari standar deviasi dapat disimpulkan bahwa data mengenai gaya kepemimpinan kurang bervariasi karena nilai standar deviasi lebih kecil daripada nilai mean. 2. Lingkungan Kerja
Lingkungan kerja diukur menggunakan 3 item indikator dan terdiri dari 3 pernyataan dengan 5 skala likert. Variabel ini memiliki nilai maksimum 5 dan nilai minimum 1 sehingga dapat dihitung nilai mean pada keseluruhan indikator lingkungan kerja yaitu 3,581 dan nilai standar deviasi pada keseluruhan indikator lingkungan kerja yaitu 0,104. Berdasarkan nilai mean yang lebih besar dari standar deviasi dapat disimpulkan bahwa data mengenai lingkungan kerja kurang bervariasi karena nilai standar deviasi lebih kecil daripada nilai mean.
3. Motivasi Kerja
Motivasi kerja diukur menggunakan 3 item indikator dan terdiri dari 3 pernyataan dengan 5 skala likert. Variabel ini memiliki nilai maksimum 5 dan nilai minimum 1 sehingga dapat dihitung nilai mean pada keseluruhan indikator motivasi kerja yaitu 3,598 dan standar deviasi pada keseluruhan indikator motivasi kerja yaitu 0,031. Berdasarkan nilai mean yang lebih besar dari standar deviasi dapat disimpulkan bahwa data mengenai motivasi kerja kurang bervariasi karena nilai standar deviasi lebih kecil daripada nilai mean.
4. Kinerja Karyawan
Kinerja karyawan diukur menggunakan 3 item indikator dan terdiri dari 4 pernyataan dengan 5 skala likert. Variabel ini memiliki nilai maksimum 5 dan nilai minimum 1 sehingga dapat dihitung nilai mean pada keseluruhan indikator kinerja karyawan yaitu 3,946 dan nilai standar deviasi pada keseluruhan indikator kinerja karyawan yaitu 0,124. Berdasarkan nilai mean yang lebih besar dari standar deviasi dapat disimpulkan bahwa data mengenai kinerja karyawan kurang bervariasi karena nilai standar deviasi lebih kecil daripada nilai mean.
A. Variabel Gaya Kepemimpinan
Adapun gaya kepemimpinan pada penelitian ini diteliti terdiri dari 5 indikator pernyataan yang meliputi keputusan, cara pemberian tugas, dan komunikasi. Hasil kuesioner yang telah dibagikan terkait 5 indikator pernyataan tersebut dapat dilihat pada Tabel 4.6.
Tabel 4.6. Hasil Rata-rata Kuesioner GK
Item STS TS N S SS MEAN
F % F % F % F % F %
X1.1 - - 1 0.8 8 6.0 81 60.9 43 32.3 4.25 X1.2 - - 2 1.5 5 3.8 76 57.1 50 37.6 4.31 X1.3 - - 3 2.3 17 12.8 82 61.7 31 23.3 4.06
54
Tabel 4.6. Hasil Rata-rata Kuesioner GK (Lanjutan)
Item STS TS N S SS MEAN
F % F % F % F % F %
X1.4 - - 6 4.5 17 12.8 76 57.1 34 25.6 4.04 X1.5 1 0.8 12 9.0 41 30.8 60 45.1 19 14.3 3.63 Sumber: Data diolah (2019)
Berdasarkan Tabel 4.6, dapat diketahui indikator pernyataan X1,2 (Keputusan) memiliki hasil rata-rata yang lebih besar yaitu 4.31 dibanding indikator X1,1 (Keputusan), X1,3 dan X1,4 (Cara Pemberian Tugas) dan X1,5 (Komunikasi). Hal tersebut berarti bahwa gaya kepemimpinan yang dapat meningkatkan kinerja karyawan adalah pemimpin yang berusaha mensinkronkan kepentingan dan tujuan organisasi. Namun, Gaya Kepemimpinan terbagi menjadi dua kategori, yaitu Gaya Kepemimpinan Otokratik (X1,1 dan X1,3) dan Gaya Kepemimpinan Demokratis (X1,2, X1,4, dan X1,5) yang hasilnya dapat dilihat pada Tabel 4.7. dan Tabel 4.8.
Tabel 4.7. Rata-rata Gaya Kepemimpinan Otokratik
Item STS TS N S SS MEAN F % F % F % F % F % X1.1 - - 1 0.8 8 6.0 81 60.9 43 32.3 4.25 X1.3 - - 3 2.3 17 12.8 82 61.7 31 23.3 4.06 Gaya Kepemimpinan Otokratik Total 8.31
Sumber: Data diolah (2019)
Tabel 4.8. Rata-rata Gaya Kepemimpinan Demokratis
Item STS TS N S SS MEAN F % F % F % F % F % X1.2 - - 2 1.5 5 3.8 76 57.1 50 37.6 4.31 X1.4 - - 6 4.5 17 12.8 76 57.1 34 25.6 4.04 X1.5 1 0.8 12 9.0 41 30.8 60 45.1 19 14.3 3.63 Gaya Kepemimpinan Demokratis Total 11.98
Sumber: Data diolah (2019)
Adapun setelah melihat Tabel 4.7 dan Tabel 4.8, dengan hasil rata-rata Gaya Kepemimpinan Otokratik sebesar 8.31, dan hasil rata-rata Gaya
Kepemimpinan Demokratik sebesar 11.98, dapat disimpulkan Gaya Kepemimpinan dalam Garuda Indonesia Kota Surabaya menggunakan Gaya Kepemimpinan Demokratis.
B. Variabel Lingkungan Kerja
Adapun lingkungan kerja pada penelitian ini diteliti terdiri dari 3 indikator pernyataan yang meliputi hubungan dengan rekan sekerja, tersedianya fasilitas bekerja, dan suasana kerja. Hasil kuesioner yang telah dibagikan terkait 3 indikator pernyataan tersebut dapat dilihat pada Tabel 4.9.
Tabel 4.9. Hasil Rata-rata Kuesioner LK
Item STS TS N S SS MEAN
F % F % F % F % F %
X2.1 1 0.8 9 6.8 40 30.1 68 51.1 15 11.3 3.65 X2.2 2 1.5 23 17.3 46 34.6 50 37.6 12 9.0 3.35 X2.3 - - 5 3.8 41 30.8 71 53.4 16 12.0 3.74 Sumber: Data diolah (2019)
Berdasarkan Tabel 4.9, dapat diketahui indikator X2,3 atau Suasana Kerja memiliki hasil rata-rata yang lebih besar yaitu 3.74 daripada indikator X2,1 (Hubungan dengan Rekan sekerja) dan X2,2 (Tersedianya fasilitas bekerja). Hasil tersebut menunjukkan bahwa lingkungan yang dapat meningkatkan kinerja karyawan adalah berdasarkan suasana kerja yang baik.
C. Variabel Motivasi Kerja
Adapun motivasi kerja pada penelitian ini diteliti terdiri dari 3 indikator pernyataan yang meliputi rasa tanggung jawab, kebutuhan untuk beprestasi, dan inisiatif dan kreatifitas. Hasil kuesioner yang telah dibagikan terkait 3 indikator pernyataan tersebut dapat dilihat pada Tabel 4.10.
56
Tabel 4.10. Hasil Rata-rata Kuesioner MK
Item STS TS N S SS MEAN
F % F % F % F % F %
Z3.1 - - 3 2.3 56 42.1 58 43.6 16 12.0 3.65 Z3.2 1 0.8 6 4.5 38 28.6 70 52.6 18 13.5 3.74 Z3.3 - - 10 7.5 73 54.9 40 30.1 10 7.5 3.38 Sumber: Data diolah (2019)
Berdasarkan Tabel 4.10, dapat diketahui indikator Z3,2 atau Kebutuhan untuk Berprestasi memiliki hasil rata-rata yang lebih besar yaitu 3.74 daripada indikator Z3,1 (Rasa Tanggung Jawab) dan Z3,3 (Inisiatif dan Kreatifitas). Hasil tersebut memiliki arti bahwa yang menjadikan karyawan termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya adalah kebutuhan untuk berprestasi.
D. Variabel Kinerja Karyawan
Adapun kinerja karyawan pada penelitian ini diteliti terdiri dari 4 indikator pernyataan yang meliputi efektivitas dan efisiensi, kualitas, dan kemandirian. Hasil kuesioner yang telah dibagikan terkait 4 indikator pernyataan tersebut dapat dilihat pada Tabel 4.11.
Tabel 4.11. Hasil Rata-rata Kuesioner KK
Item STS TS N S SS MEAN F % F % F % F % F % Y4.1 - - - - 15 11.3 93 69.9 25 18.8 4.08 Y4.2 2 1.5 5 3.8 35 26.3 74 55.6 17 12.8 3.74 Y4.3 - - 7 5.3 24 18.0 76 57.1 26 195 3.91 Y4.4 1 0.8 5 3.8 20 15.0 67 50.4 40 30.1 4.05 Sumber: Data diolah (2019)
Berdasarkan Tabel 4.11, dapat diketahui indikator Y4,1 atau Efektivitas dan Efisiensi memiliki hasil rata-rata yang lebih besar yaitu 4.08 daripada indikator Y4,2 dan Y4,3 (Kualitas), dan Y4,4 (Kemandirian). Hasil tersebut memiliki arti bahwa karyawan Garuda Indonesia untuk meningkatkan kinerjanya bersedia bekerja dengan efektif dan efisien dalam mencapai target yang ditetapkan perusahaan.
4.2 Pengujian Hipotesis
Berikut merupakan hasil penelitian dari effect size yang telah diperoleh berdasarkan pengolahan data yang dapat dilihat pada Tabel 4.12.
Tabel 4.12. Direct Effects
Kriteria Variabel GK LK MK KK Path Coefficient GK - - - - LK - - - - MK 0,262 0,478 - - KK 0,392 0,094 0,403 - p-values GK - - - - LK - - - - MK <0,001 <0,001 - - KK <0,001 0,144 <0,001 - Sumber: Data diolah (2019)
Berikut merupakan hasil penelitian dari effect size yang telah diperoleh berdasarkan pengolahan data yang dapat dilihat pada Gambar 4.1.
Gambar 4.1. Hasil Pengujian Path Coefficient Sumber: Data diolah (2019)
58
Keterangan : GK : Gaya Kepemimpinan LK : Lingkungan Kerja MK : Motivasi Kerja KK : Kinerja Karyawan
Berikut merupakan pengujian hipotesis yang akan diuraikan lebih lanjut: 1. Uji Hipotesis 1
a. Hipotesis
H1 : Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Karyawan b. Dasar Pengambilan Keputusan
p-value ≤ 0,05, maka Hipotesis diterima. p-value > 0,05, maka Hipotesis ditolak
c. Keputusan
p-value = <0,001 (≤0,05) maka H1 diterima d. Kesimpulan
Variabel Gaya Kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap variabel Kinerja Karyawan yang dapat diamati melalui nilai path coefficient yang bernilai positif yaitu 0,392, dengan nilai P-Values < 0,001 yang berarti < 0,05 sehingga Gaya Kepemimpinan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap Kineja Karyawan.
Hasil ini membuktikan bahwa gaya kepemimpinan mampu mempengaruhi kinerja karyawan. Dalam penelitian ini kemampuan pemimpin untuk mempengaruhi bawahan, melalui komunikasi baik langsung dan tidak langsung dengan maksud untuk menggerakkan bawahan sangat berpengaruh terhadap kinerja bawahan. Hal ini sesuai dengan
penelitian Rorimpandey (2013), Mumu dan Palandeng (2015), dan Nugroho (2015) yang membuktikan bahwa Gaya Kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Karyawan.
2. Uji Hipotesis 2 a. Hipotesis
H2 : Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Karyawan b. Dasar Pengambilan Keputusan
p-value ≤ 0,05, maka Hipotesis diterima. p-value > 0,05, maka Hipotesis ditolak.
c. Keputusan
p-value = 0,144 (>0,05) maka H2 ditolak d. Kesimpulan
Variabel Lingkungan Kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Karyawan karena melalui nilai path coefficient yang didapat sebesar 0,094, dengan nilai P-Values 0,144 > 0,05 sehingga Lingkungan Kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Karyawan.
Hal ini berarti Lingkungan kerja yang terdapat dalam PT Garuda Indonesia tidak memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan. Hal ini dikarenakan hubungan dengan rekan sekerja dan tersedianya fasilitas bekerja tidak mempengaruhi kinerja yang dilakukan karyawan. Pernyataan ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Setyani (2014) yang membuktikan bahwa Lingkungan Kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Karyawan.
60
3. Uji Hipotesis 3 a. Hipotesis
H3 : Gaya Kepemimpinan terhadap Motivasi Kerja b. Dasar Pengambilan Keputusan
p-value ≤ 0,05, maka Hipotesis diterima p-value > 0,05, maka Hipotesis ditolak
c. Keputusan
p-value = <0,001 (≤0,05) maka H3 diterima d. Kesimpulan
Variabel Gaya Kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap variabel Motivasi Kerja yang mana dapat dilihat melalui nilai path
coefficient yang bernilai 0,262, dengan nilai P-Values < 0,001 yang berarti
< 0,05 sehingga Gaya Kepemimpinan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap Motivasi Kerja.
Berdasarkan hasil tersebut, dapat dikatakan bahwa apabila Gaya Kepemimpinan lebih baik, dan dapat ditingkatkan maka berpengaruh lebih besar terhadap peningkatan motivasi kerja yang dimiliki oleh karyawan. Hal ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Riyadi (2016) dan Wardani, Retnowati, dan Iman (2016) yang menyatakan bahwa Gaya Kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap Motivasi Kerja.
4. Uji Hipotesis 4 a. Hipotesis
b. Dasar Pengambilan Keputusan
p-value ≤ 0,05, maka Hipotesis diterima p-value > 0,05, maka Hipotesis ditolak
c. Keputusan
p-value = <0,001 (≤0,05) maka H4 diterima d. Kesimpulan
Variabel Lingkungan Kerja berpengaruh signifikan terhadap variabel Motivasi Kerja dikarenakan memiliki nilai path coefficient sebesar 0,478, dengan nilai P-Values < 0,001 yang berarti < 0,05 sehingga Lingkungan Kerja berpengaruh signifikan terhadap Motivasi Kerja.
Berdasarkan hasil tersebut dapat dikatakan bahwa semakin baik lingkungan kerja yang terdapat di Garuda Indonesia, maka hal tersebut dapat meningkatkan motivasi kerja yang dimiliki oleh karyawan. Hal ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Khoiri (2013) dan Prakoso (2014) yang menyatakan bahwa Lingkungan Kerja berpengaruh signifikan terhadap Motivasi Kerja.
5. Uji Hipotesis 5 a. Hipotesis
H5 : Gaya Kepemimpinan dan Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Karyawan melalui Motivasi Kerja
b. Dasar Pengambilan Keputusan
p-value ≤ 0,05, maka Hipotesis diterima p-value > 0,05, maka Hipotesis ditolak
62
c. Keputusan
p-value = <0,001 (≤0,05) maka H5 diterima d. Kesimpulan
Variabel Gaya Kepemimpinan dan Lingkungan Kerja berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Karyawan melalui Motivasi Kerja dikarenakan berdasarkan estimasi hasil direct effect (pengaruh langsung) dan indirect
effect (pengaruh tidak langsung) dengan memasukkan variabel mediasi, lalu
menghubungkan secara simultan antara variabel independen terhadap variabel mediasi, variabel mediasi terhadap variabel dependen dan variabel independen terhadap variabel dependen. Berikut merupakan hasil pengujian
indirect effect yang akan ditampilkan pada Tabel 4.13 dan hasil pengujian total effect pada Tabel 4.14.
Tabel 4.13. Indirect Effect
Kriteria Variabel GK LK MK KK Path Coefficient GK - - - - LK - - - - MK - - - - KK 0,106 0,193 - - p-values GK - - - - LK - - - - MK - - - - KK 0,004 <0,001 Sumber: Data diolah (2019)
Berdasarkan Tabel 4.13 maka dapat diambil kesimpulan sebagai berikut: 1. Hasil tersebut menunjukkan bahwa koefisien indirect effect gaya
kepemimpinan terhadap kinerja karyawan dengan dimediasi oleh motivasi kerja adalah sebesar 0,106 dengan p-value 0,004 yang berarti <0,005. Berdasarkan hasil tersebut dapat dikatakan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan melalui motivasi kerja.
2. Hasil uji koefisien direct effect lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan sebesar 0,094 menunjukkan bahwa lingkungan kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Namun, pada hasil estimasi koefisien
indirect effect pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan dengan
dimediasi oleh motivasi kerja adalah sebesar 0,193 dengan p-value <0,001 yang berarti <0,005 disimpulkan bahwa lingkungan kerja berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan dengan mediasi motivasi kerja. Hal ini ditunjukkan melalui kinerja karyawan yang meningkat bukan karena melalui lingkungan kerja yang mendukung, melainkan melalui motivasi karyawan untuk meningkatkan kompetensi diri yang dimilikinya, dan penghargaan yang diharapkan dari atasan.
Tabel 4.14. Total Effect
Kriteria Variabel GK LK MK KK Path coefficient GK - - - - LK - - - - MK 0,262 0,478 - - KK 0,497 0,287 0,403 - p-values GK - - - - LK - - - - MK <0,001 <0,001 - - KK <0,001 0,003 <0,001 -
Effect sizes for path
GK - - - - LK - - - - MK 0,157 0,317 - - KK 0,347 0,182 0,282 - Number of paths GK - - - - LK - - - - MK 1 1 - - KK 2 2 1 -
Sumber: Data diolah (2019)
Untuk melihat hasil uji hipotesis secara simultan atau secara bersama-sama dapat dilihat nilai path coefficients dan p-values dalam total effects hasil dari pengolahan data variabel secara simultan. Berikut merupakan hasil penelitian dari
64
total effects berdasarkan pengolahan data yang dapat dilihat pada Tabel 4.14.
Berdasarkan hasil perhitungan tersebut menunjukkan bahwa Motivasi Kerja terbukti sebagai variabel intervening dalam hubungan antara Gaya Kepemimpinan dan Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Karyawan. Hal ini dibuktikan dengan hasil perhitungan nilai koefisien jalur sebesar 0,403 dengan nilai p-values <0,001 yang berarti <0,05, maka disimpulkan motivasi kerja secara signifikan memediasi hubungan gaya kepemimpinan dan lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan. 4.3 Pembahasan
Pada penelitian ini ditemukan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Gaya kepemimpinan merupakan karakteristik yang digunakan pemimpin dengan maksud untuk mempengaruhi bawahan agar sasaran organisasi tercapai. Penerapan gaya kepemimpinan demokratis pada Garuda Indonesia mampu mengantisipasi perilaku karyawan terhadap tanggung jawab yang dimilikinya. Sikap dimana pemimpin selalu merencanakan langkah yang jelas dan tegas dalam melakukan pengawasan agar karyawan melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya sehingga menghasilkan kinerja yang baik. Selain itu kinerja karyawan yang baik mampu tercipta melalui terpenuhinya hubungan yang baik seperti adanya rasa peduli dan guyub diantara atasan, bawahan, maupun rekan kerja dalam pemberian tugas, serta pembuatan keputusan yang mengikutsertakan karyawan dalam pelaksanaannya. Hal ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Nazili, (2012) yang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
Gaya kepemimpinan juga berpengaruh secara signifikan terhadap motivasi kerja pada Garuda Indonesia Branch Office Surabaya. Kepemimpinan yang baik
diperlukan agar karyawan atau bawahan dapat melaksanakan tugas dan kewajiban sesuai yang diharapkan, sehingga tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan dapat tercapai. Pimpinan di Garuda Indonesia memberikan penghargaan terhadap setiap karyawan yang sanggup menyelesaikan tanggung jawabnya sesuai yang ditetapkan oleh perusahaan. Penghargaan yang diberikan pimpinan berupa kenaikan tunjangan dan melakukan promosi kerja terhadap karyawannya tersebut mampu menjadi dorongan bagi diri karyawan untuk meningkatkan potensinya selama bekerja di perusahaan. Mengenai korelasi antar gaya kepemimpinan dan motivasi kerja dapat diasumsikan bahwa gaya kepemimpinan yang baik akan membantu meningkatkan motivasi kerja yang dimiliki oleh karyawan agar dapat bekerja lebih baik lagi. Hal ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Riyadi, (2016) yang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja.
Pada penelitian ini, juga terdapat pengaruh yang signifikan antara gaya kepemimpinan terhadap kinerja pada karyawan baik secara langsung maupun melalui motivasi kerja pada PT Garuda Indonesia. Motivasi kerja juga dapat dijadikan acuan bagi karyawan dalam meningkatkan kinerjanya. Semakin tinggi penghargaan dan keinginan karyawan untuk meningkatkan kompetensi kerja didalam dirinya, maka semakin meningkat juga kinerja yang dihasilkan oleh karyawan. Adapun penghargaan yang mempengaruhi meningkatnya kinerja karyawan adalah dengan pemberian gaji dan bonus bagi karyawan yang mampu menyelesaikan tugas kerjanya sesuai dengan target yang diberikan. Selain itu, pemimpin juga merayakan setiap keberhasilan yang dicapai oleh karyawan dengan mengadakan pesta kecil mampu meningkatkan loyalitas dan kinerja karyawan. Hal
66
ini dikarenakan dengan meningkatnya motivasi kerja yang ditimbulkan oleh gaya kepemimpinan yang membangun, akan meningkatkan keinginan karyawan untuk menjaga dan meningkatkan kinerjanya. Selain itu, hasil ini juga didukung oleh Riyadi, (2016) dan Wardani et al., (2016) yang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan dan motivasi kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
Pada penelitian ini ditemukan bahwa lingkungan kerja berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja. Ruang lingkup Garuda Indonesia yang tertata rapi, serta penempatan fasilitas yang mendukung untuk bekerja yang sudah memenuhi menjadi nilai tambah di dalam perusahaan. Lingkungan kerja fisik dan non-fisik yang nyaman akan mempengaruhi semangat kerja karyawan, selain itu lingkungan kerja non-fisik yang kondusif juga dapat membantu dalam pembentukan pola pikir karyawan. Para karyawan Garuda Indonesia meletakkan perhatian yang besar terhadap lingkungan kerja mereka, baik segi kenyamanan pribadi maupun kemudahan melakukan pekerjaan dengan baik. Dengan lingkungan kerja yang sudah stabil, mampu meningkatkan motivasi kerja yang baik sehingga karyawan akan mempunyai semangat kerja agar mendapat sebuah prestasi kerja yang baik. Adapun korelasi antara lingkungan kerja dan motivasi kerja timbul dikarenakan hubungan antar rekan kerja yang kompetitif mampu meningkatkan keinginan karyawan untuk mengembangkan dirinya dan meningkatkan kinerjanya. Hal ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Khoiri, (2013) dan Prakoso et
al., (2014) yang menyatakan bahwa lingkungan kerja berpengaruh signifikan
Namun, dalam penelitian ini ditemukan bahwa lingkungan kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan di PT Garuda Indonesia Branch
Office Surabaya. Lingkungan kerja yang diterapkan oleh Garuda Indonesia
antara lain bagaimana hubungan dengan rekan sekerja, tersedianya fasilitas bekerja, dan suasana yang ditimbulkan di dalam lingkungan kerja yang sudah memenuhi
standard yang layak dalam kategori perusahaan penerbangan dan BUMN sehingga
lingkungan kerja tidak berpengaruh secara langsung terhadap baik buruknya kinerja karyawan karena dianggap lingkungan kerja tersebut sudah baik dan nyaman. Hasil penelitian ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Setyani, (2014) yang mengungkapkan bahwa lingkungan kerja tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan secara signifikan.
Akan tetapi, motivasi kerja secara signifikan memediasi pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan. Hal ini ditunjukkan melalui meningkatnya kinerja karyawan yang disebabkan oleh hubungan dengan rekan kerja yang baik, dan juga keinginan karyawan untuk memperoleh penghargaan dan mengembangkan potensinya. Sehingga, guna menjaga kestabilan kinerja karyawan, pihak perusahaan disarankan untuk menjaga agar motivasi kerja yang dimiliki oleh karyawan tidak menurun, yang nantinya berdampak pada kinerja karyawan tersebut. Hal ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Moulana, Sunuharyo, dan Utami, (2017) yang menyatakan bahwa motivasi kerja berpengaruh signifikan dalam memediasi lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan.
Selanjutnya, dalam penelitian yang telah dilakukan ditemukan bahwa motivasi kerja memediasi secara signifikan dalam mempengaruhi gaya kepemimpinan dan lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan. Hal ini dapat
68
dilihat melalui motivasi yang timbul didalam diri karyawan seperti keinginan untuk berkembang, dan mendapatkan penghargaan dari pimpinan terkait kinerja yang telah dihasilkan. Selain itu, motivasi tersebut timbul dalam diri karyawan