ANALISA DATA DAN PEMBAHASAN
A. GAMBARAN SUBJEK PENELITIAN
2. Hasil Utama Penelitian
MK = 33.37 + 1.08 * GK R-Square = 0.36
Se sua i d e ng a n ha sil d ia ta s, d ip e ro le h b a hw a p e ne litia n ini te rd istrib usi no rm a l d a n line a r, se hing g a d a p a t d ila kuka n p e ng o la ha n d a ta d e ng a n m e ng g una ka n sta tistik p a ra m e trik. Me to d e a na lisis d a ta ya ng d ig una ka n untuk p e ng ujia n hip o te sa d a la m p e ne litia n ini a ka n me ng g una ka n te knik a na lisis re g re si.
2. Hasil Utama Penelitian
Tujuan utama penelitian ini adalah untuk melihat bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan transaksional terhadap motivasi kerja. Untuk melihat korelasi serta sumbangan pengaruh gaya kepemimpinan transaksional terhadap motivasi kerja digunakan uji korelasi dan analisa regresi dengan bantuan aplikasi komputer program
SPSS version 16.0 for windows.
Nilai R pada tabel 13 menunjukkan besarnya hubungan antara variabel persepsi gaya kepemmpinan transaksional dengan motivasi kerja, yaitu sebesar 0.603 dengan
tingkat signifikansi koefisien korelasi sebesar 0.000 (p=0.000). jika nilai p<0.05 maka hubungan antara variabel signifikan. dari hasil analisa data dapat dilihat bahwa hubungan antara gaya kepemimpinan transaksional dengan motivasi kerja sangat signifikan. dari hasil korelasi pearson, diketahui arah hubungannya adalah positif artinya jika gaya kepemimpinan transaksional tinggi maka motivasi kerja akan semakin tinggi, demikian sebaliknya.
Nilai R-square (koefisien determinasi) digunakan untuk menjelaskan seberapa besar motivasi kerja disebabkan oleh gaya kepemimpinan trasaksional. Dari hasil analisa data diperoleh nilai R-square sebesar 0.364, hal ini menunjukkan bahwa pengaruh gaya kepemimpinan transaksional sebesar 36,4% terhadap motivasi kerja karyawan. Artinya gaya kepemimpinan transaksional memberikan sumbangan efektif sebesar 36,4% dalam meningkatkan motivasi kerja sedangkan sisanya sebesar 63.6% dipengaruhi oleh banyak faktor lain yang tidak diteliti pada penelitian ini.
Tabel 13. Hasil ringkasan analisa regresi
Variabel R R2 P Keterangan
Gaya Kepemimpinan Transaksional dan Motivasi Kerja 0.603 0.364 0.000 Ho ditolak Coefficients(a) Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients T Sig. B Std. Error Beta
a Dependent Variable: MK
Persamaan garis regresi pada penelitian ini adalah `0 1X1. Motivasi kerja dilambangkan dengan (Y`) dan gaya kepemimpinan transaksional dilambangkan dengan (X1). Berdasarkan rumus tersebut, persamaan garis regresinya adalah Y`= 33.374 + 1.084X1. Sehingga dapat disimpulkan jika tidak ada gaya kepemimpinan transaksional skor motivasi kerja adalah 34.458. Koefisien regresi 1.084 menggambarkan setiap penambahan 1 satuan gaya kepemimpinan transaksional akan menambah motivasi kerja sebesar 1.084
a. Nilai empirik dan rata-rata hipotetik
1). Nilai empirik dan nilai hipotetik motivasi kerja
Salah satu tujuan lain dari penelitian ini adalah untuk memperoleh gambaran mengenai motivasi kerja yang dimiliki oleh subjek penelitian, untuk itu peneliti menggunakan alat penelitian berupa skala motivasi kerja.
Setelah dilakukan uji reliabilitas didapat 38 item yang memenuhi persyaratan untuk kemudian dianalisa menjadi data penelitian dengan rentang 1-4 sehingga dihasilkan total skor minimum sebesar 38 dan skor maksimun sebesar 152.
Berdasarkan hasil penelitian diperoleh total skor maksimum 146 dan skor minimum 70. Hasil perhitungan rata-rata empirik dan rata-rata hipotetik motivasi kerja dapat dilihat pada tabel 14 berikut ini:
Ta b e l 14. Nila i e m p irik d a n nila i hip o te tik Mo tiva si Ke rja
Empirik Hipotetik
Variabel
Min Max Mean SD Min Max Mean SD
Kerja 70 146 113.25 21.446 38 152 95 19
Berdasarkan tabel 14 maka diperoleh nilai rata-rata empirik proses motivasi kerja sebesar 113.25 dengan standar deviasi sebesar 21.446 dan nilai rata-rata hipotetik sebesar 95 dengan standar deviasi sebesar 19.
Jika dilihat perbandingan antara rata-rata empirik dengan rata-rata hipotetik, maka diperoleh rata-rata empirik lebih besar daripada rata-rata hipotetik dengan selisih 18.25. Hasil ini menunjukkan bahwa motivasi kerja yang dimiliki subjek penelitian lebih tinggi daripada rata-rata motivasi kerja yang dimiliki populasi umumnya.
2). Nilai empirik dan nilai hipotetik gaya kepemimpinan transaksional
Tujuan lain dari penelitian ini adalah untuk memperoleh gambaran mengenai gaya kepemimpinan transaksional dari subjek penelitian, untuk itu peneliti menggunakan alat penelitian berupa skala gaya kepemimpinan transaksional.
Setelah dilakukan uji reliabilitas didapat 24 item yang memenuhi persyaratan untuk kemudian dianalisa menjadi data penelitian dengan rentang 1-4 sehingga dihasilkan total skor minimum sebesar 24 dan skor maksimun sebesar 96.
Berdasarkan hasil penelitian diperoleh total skor maksimum 91 dan skor minimum 53. Hasil perhitungan rata-rata empirik dan rata-rata hipotetik gaya kepemimpinan transaksional dapat dilihat pada tabel 15 berikut ini:
Gaya
Kepemimpinan Transaksional
53 91 73.67 11.936 24 96 60 12
Berdasarkan tabel 14 maka diperoleh nilai rata-rata empirik gaya kepemimpinan transaksional sebesar 73.67 dengan standar deviasi sebesar 11.936dan
nilai rata-rata hipotetik sebesar 60 dengan standar deviasi sebesar 12 .
Jika dilihat perbandingan antara rata-rata empirik dengan rata-rata hipotetik, maka diperoleh rata-rata empirik lebih besar daripada rata-rata hipotetik dengan selisih 13.67. Hasil ini menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan transaksional dipersepsikan subjek penelitian lebih tinggi daripada rata-rata gaya kepemimpinan transaksional pada populasi umumnya.
b. Kategorisasi Motivasi Kerja
Norma kategorisasi motivasi kerjayang digunakan adalah sebagai berikut: Tabel 16. Norma Motivasi Kerja
Rentang nilai Kategori
X < (-1.0 SD) Rendah
(-1.0SD) X (+1.0 SD) Sedang
X (+1.0 SD) Tinggi
Besar nilai rata-rata hipotetik motivasi kerja adalah 95 dengan standar deviasi 19 sehingga kategorisasi yang diperoleh adalah sebagai berikut.
Rentang nilai Kategori Jumlah (N) Persentase (%) X < 76 Rendah 3 3% 76 X <114 Sedang 42 42% X 114 Tinggi 55 55% Total 100 100%
Berdasarkan tabel 16 dapat diketahui bahwa subjek penelitian yang memiliki motivasi kerja yang tinggi sebesar 55% sedangkan 42% subjek penelitian memiliki motivasi kerja sedang dan 3% subjek penelitian yang memiliki motivasi kerja yang rendah. Hal ini berarti sebagian besar subjek penelitian memiliki motivasi kerja yang tinggi.
c. Kategorisasi Gaya Kepemimpinan Transaksional
Norma kategorisasi gaya kepemimpinan transaksional yang digunakan adalah sebagai berikut:
Tabel 18. Norma kategorisasi Gaya Kepemimpinan Transaksional
Rentang nilai Kategori
X < (-1.0 SD) Rendah
(-1.0SD) X (+1.0 SD) Sedang
X (+1.0 SD) Tinggi
Besar nilai rata-rata hipotetik gaya kepemimpinan transaksional adalah 60 dengan standar deviasi 12 sehingga kategorisasi yang diperoleh adalah sebagai
Rentang nilai Kategori Jumlah (N) Persentase (%) X < 48 Rendah - -% 48 X <72 Sedang 41 41% X 72 Tinggi 59 59% Total 100 100%
Berdasarkan tabel 18 dapat diketahui bahwa subjek penelitian yang mempersepsikan gaya kepemimpinan transaksional atasannya tinggi sebesar 59% sedangkan 41% subjek penelitian mempersepsikan gaya kepemimpinan transaksional atasannya yang tergolong sedang dan tidak ada subjek penelitian yang mempersepsikan gaya kepemimpinan transaksional atasannya rendah. Hal ini berarti sebagian besar subjek penelitian memiliki persepsi gaya kepemimpinan transaksional tinggi.
C. PEMBAHASAN
Berdasarkan hasil analisa regresi terhadap data gaya keemimpinan transaksional dengan motivasi kerja karyawan diperoleh nilai R=0.603 (p=0.000) dan arah korelasi positif. Hasil analisa menujukkan adanya pengaruh yang signifikan (p<0.05) dari gaya kepemimpinan transaksional terhadap motivasi kerja. Artinya jika karyawan mempersepsikan gaya kepemimpinan transaksional atasannya tinggi, maka motivasi kerja karyawan tersebut akan tinggi. Dari hasil analisa tesebut maka hipotesis yang menyatakan gaya kepemimpinan transaksional memiliki pengaruh terhadap motivasi kerja karyawan dapat diterima.
Hasil penelitian ini sesuai dengan yang dikemukakan oleh Bass (2003) bahwa gaya kepemimpinan transaksional berpengaruh terhadap motivasi kerja bawahan yang ditunjukkan untuk memperoleh imbalan kerja dalam jumlah yang layak sesuai dengan hasil kerja mereka, serta untuk memperoleh penghargaan melalui imbalan sehingga bawahan terpacu untuk bekerja dengan lebih baik. Pemimpin transaksional memiliki kemampuan mengidentifikasi keinginan bawahan dan membantunya mencapai tingkat prestasi yang lebih tinggi dengan memberikan imbalan yang memuaskan. Proses tersebut disertai pula dengan kejelasan tentang penyelesaian pekerjaan dan besarnya imbalan yang akan diterima. Seorang pemimpin yang menggunakan gaya kepemimpinan transaksional membantu karyawannya dalam meningkatkan motivasi untuk mencapai hasil yang diinginkan dengan dua cara, yang pertama yaitu seorang pemimpin mengenali apa yang harus dilakukan bawahan untuk mencapai hasil yang sudah direncanakan setelah itu pemimpin mengklarifikasikan peran bawahannya kemudian bawahan akan merasa percaya diri dalam melaksanakan pekerjaan yang membutuhkan perannya. Yang kedua adalah pemimpin mengklarifikasi bagaimana pemenuhan kebutuhan dari bawahan akan tertukar dengan penetapan peran untuk mencapai hasil yang sudah disepakati.
Hal yang sama juga diungkapkan oleh Thomas (2003) yang mengatakan bahwa gaya kepemimpinan transaksional sebagai suatu gaya kepemimpinan yang mendapatkan motivasi para bawahannya dengan berfokus pada hasil dari tugas dan hubungan dari pekerja yang baik dalam pertukaran untuk penghargaan yang diinginkan. Kepemimpinan transaksional mendorong pemimpin untuk menyesuaikan gaya dan perilaku mereka untuk memahami harapan bawahan.
gaya kepemimpinan transaksional memberikan sumbangan efektif sebesar 36,4% terhadap pembentukan motivasi kerja, sementara selebihnya yaitu 63.6% menunjukkan berbagai faktor lain yang dapat mempengaruhi motivasi kerja seseorang. Secara umum, usia dan lama bekerja mempunyai hubungan positif dengan motivasi kerja karyawan.
Penyebaran subjek penelitian berdasarkan usia menunjukkan karyawan pelaksana di PT. Perkebunan Nusantara IV yang memiliki usia 40-65 tahun adalah sebanyak 57 orang (57%), artinya bahwa di perusahaan tersebut karyawan pelaksana yang paling banyak adalah karyawan dengan usia lanjut. Individu-individu yang termotivasi, tetap bertahan pada pekerjaan cukup lama untuk mencapai tujuan mereka, sehingga semakin bertambah usianya maka semakin banyak pengalaman yang diterimanya. Pengalaman-pengalaman yang bersifat positif maupun negatif seperti prestasi maupun kegagalan dapat meningkatkan motivasi kerja karyawan (Robbins, 2003).
Selain usia, faktor karakteristik personal lainnya yang juga mempengaruhi motivasi kerja adalah masa kerja. Gambaran subjek penelitian berdasarkan masa kerja menunjukkan bahwa subjek penelitian yang paling banyak adalah subjek dengan masa kerja 11- 20 tahun sebanyak 59 orang (59%) dan 21-35 tahun yaitu sebanyak 35 orang (35%). Hal ini sesuai dengan yang diungkapan oleh Robbins (2003) bahwa upaya yang diarahkan menuju dan konsisten dengan tujuan-tujuan organisasi adalah upaya yang harus diusahakan. Ketekunan merupakan dimensi yang mengukur berapa lama seseorang dapat mempertahankan usahanya. Individu-individu yang termotivasi, tetap bertahan pada pekerjaan cukup lama untuk mencapai tujuan mereka.
Hasil kategorisasi hipotetik data penelitian variabel persepsi gaya kepemimpinan transaksional karyawan PT. Perkebunan Nusantara IV menunjukkan
bahwa sebanyak 59 orang (59%) karyawan mempersepsikan gaya kepemimpinan transaksional atasannya tinggi, 41 orang (41%) mempersepsikan gaya kepemimpinan tranaksional atasannya sedang, dan tidak ada yang mempersepsikan gaya kepemimpinan transaksional atasannya rendah. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa secara umum karyawan PT. Perkebunan Nusantara IV mempersepsikan atasannya memiliki gaya kepemimpinan transaksional tinggi, keadaan ini disebabkan oleh karyawan merasa puas dan adil karena usaha mereka dihargai dengan pemberian imbalan ketika mencapai target-target perusahaan dan karyawan akan diberikan sanksi administratif apabila melakukan kesalahan yang sama lebih dari tiga kali . Pemberian sanksi dan imbalan sangat sesuai dengan prosedur yang telah ditentukan. Selain itu atasan juga melakukan pengawasan secara langsung untuk meminimalkan kesalahan selama proses kerja berlangsung sehingga hal ini dapat meningkatkan hubungan yang baik antara karyawan dan atasan.
Hasil kategorisasi hipotetik motivasi kerja karyawan menunjukkan bahwa motivasi kerja berada pada kategori tinggi, dari hasil data empiris didapat 55 orang (55%) memiliki motivasi kerja tinggi dan sebanyak 42 orang (42%) subjek penelitian memiliki motivasi kerja sedang. Artinya sebagian besar subjek penelitian memiliki motivasi kerja yang tinggi. Hal ini menunjukkan bahwa faktor-faktor pembentuk motivasi kerja yaitu faktor hygiene (kebijakan, pengawasan, gaji, hubungan, dan kondisi kerja) dan faktor motivasional (prestasi, penghargaan, tanggung jawab, promosi) di PT. Perkebunan Nusantara IV sudah terlaksana dengan optimal sehingga perusahaan mampu meningkatkan motivasi kerja karyawannya. Dari hasil kategorisasi motivasi kerja terdapat 3 orang (3%) yang memiliki motivasi kerja rendah. Hal ini disebabkan oleh kondisi kerja yang tidak nyaman bagi karyawan
Sebagaimana yang dikatakan oleh Cokroaminoto (2007) bahwa motivasi kerja yang tinggi pada karyawan didalam sebuah perusahaan merupakan hal yang penting karena dengan motivasi ini diharapkan setiap bawahan mau bekerja keras dan antusias untuk mencapai produktivitas kerja yang tinggi. Hal senada juga diungkapkan oleh Rivai (2004) bahwa motivasi kerja penting dalam upaya mendorong bawahan dalam melaksanakan tugasnya dan pekerjaannya sehingga dapat berjalan lancar, dimana motivasi kerja mempunyai pengaruh yang besar terhadap perilaku bawahan di dalam perusahaan (Rivai, 2004).
BAB V