Bab V Penutup
5.2. Saran
Berdasarkan kesimpulan yang telah dimukakan diatas, maka dapat disebutkan beberapa saran, yaitu:
1. Hendaknya perusahaan dalam meningkatkan kinerja karyawan lebih menitikberatkan pada reward dan punishment karyawan, dilihat dari kuesioner yang telah diisi oleh karyawan PT. Perkebunan Nusantara III Medan, perusahaan sudah memiliki reward dan punishment yang cukup baik untuk meningkatkan motivasi kerja. Sehingga dengan perusahaan lebih memotivasi karyawannya, kinerja karyawan yang dimiliki perusahaan akan lebih meningkat. 2. Pemberian reward dalam bentuk materiil atau uang juga perlu lebih diperhatikan perusahaan.
Dilihat dari kuesioner yang telah diisi karyawan PT. Perkebunan Nusantara III Medan, mayoritas karyawan cenderung memberikan pernyataan setuju atau sangat setuju pada pernyataan yang berhubungan dengan materi atau uang.
3. Perusahaan lebih meningkatkan pengakuan atas prestasi yang dimiliki karyawan karena karyawan merasa sangat dihargai dengan pengakuan yang diberikan perusahaan. Hal ini juga memotivasi karyawan untuk lebih meningkatkan kinerjanya.
4. Dalam pemberian Punishment, PT. Perkebunan Nusantara III Medan telah melakukan hal yang baik dan harus semakin ditingkatkan untuk menghasilkan disiplin kerja karyawan yang baik.
5. Berdasarkan hasil uji R2 masih banyak variabel-variabel lain yang harus diperhatikan dalam penelitian ini. Penelitian-penelitian lebih lanjut hendaknya menambah variabel lain yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan, karena dengan semakin baiknya kinerja karyawan, maka akan semakin baik juga untuk perusahaan.
BAB II
KERANGKA TEORI
2.1. Teori Motivasi
Teori motivasi adalah suatu pandangan tentang cara atau sistem pemberian motivasi, yang sampai batas-batas tertentu bersifat normative, dalam arti di dalamnya terdapat prinsip-prinsip, norma-norma yang dapat dipergunakan sebagai pedoman dalam memberikan motivasi kepada orang atau kelompok tertentu (Wursanto, 1988: 137). Ada berbagai macam teori motivasi, yaitu:
1. Teori Kepuasan
Teori kepuasan disebut juga teori kebutuhan. Teori ini dibagi menjadi: a. Teori Motivasi Klasik (Frederick W. Taylor)
Konsepsi dasar teori motivasi klasik adalah bahwa seseorang akan bersedia bekerja dengan baik bila orang berkeyakinan akan memperoleh imbalan yang ada kaitannya langsung dengan kerjanya. Konsep ini berarti bahwa seseorang akan menurun semangatnya dalam kerja apabila imbalan yang berbentuk natura maupun uang itu (sesuai dengan perjanjian) tidak segera diberikan/ditunda (Soeprihanto, 1987:34).
b. Teori Abraham Maslow
Menurut Wursanto (1988:137), teori Abraham Maslow disebut juga teori pemenuhan kebutuhan (satisfaction of needs theory). Teori Maslow menitikberatkan kebutuhan-kebutuhan yang diperlukan oleh para pegawai untuk mencapai kepuasan, dan dorongan-dorongan yang menyebabkan para pegawai itu berperilaku tertentu. Maslow menggolongkan kebutuhan-kebutuhan manusia menjadi lima tingkat kebutuhan. Kelima jenjang kebutuhan tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
1) Kebutuhan-kebutuhan fisiologis (physiological needs) atau kebutuhan-kebutuhan untuk mempertahankan hidup terdiri dari tiga macam kebutuhan pokok, yaitu sandang, pangan, dan papan.
2) Kebutuhan akan rasa aman (safety needs) berwujud kebutuhan akan keamanan jiwa, di tempat kerja maupun di luar jam kerja, dan di mana pun manusia itu berada serta kebutuhan akan keamanan harta.
3) Kebutuhan sosial (social needs) dapat digolongkan menjadi tiga macam, yakni:
a) Kebutuhan akan rasa diakui atau diterima oleh orang lain oleh kelompok tempat manusia itu berada (sense of belonging)
b) Kebutuhan akan pencapaian prestasi (sense of achievement)
c) Kebutuhan akan perasaan ikut serta (sense of participation)
4) Kebutuhan akan prestise (esteem needs) berhubungan dengan soal status. Semakin tinggi kedudukan seseorang dalam jenjang oganisasi semakin tinggi pula status dan prestisenya. Prestise dan status dimanifestasikan dalam banyak hal, misalnya: kamar kerja sendiri lengkap dengan perabot ruang kerja, kursi berlengan, dan lain sebagainya.
5) Kebutuhan akan kemampuan kerja yang lebih tinggi (self actualization) tampak dalam keinginan untuk mengembangkan kemampuan mental dan kemampuan kerja melalui on the job training, pendidikan akademis dan lain sebagainya.
c. Teori Frederick Herzberg
Menurut Wursanto (1988:139), teori Frederick Herzberg disebut juga teori pemeliharaan motivasi (motivation maintenance theory). Menurut teori ini ada dua faktor yang mempengaruhi kerja para pegawai, yaitu faktor yang memberi kepuasan kerja (satisfier) dan faktor yang tidak memberi kepuasan kerja (dissatisfier). Faktor yang memberi kepuasan kerja (satisfier) antara lain achievement (penghargaan oleh sesama), recoginition (pengakuan), responsibility (tanggung jawab), dan advancement (kemajuan). Faktor yang mempengaruhi ketidakpuasan para pegawai terdiri dari company policy and administration (administrasi dan kebijaksanaan perusahaan), supervision technics (teknik supervisi), job security (keamanan kerja), dan status. Secara singkat dapat dikatakan bahwa menurut teori Herzberg, gaji besar bukan satu-satunya faktor yang dapat memberikan perangsang kerja kepada para pegawai, tetapi faktor yang memberi kepuasan kerjalah yang justru dapat memotivasi para pegawai.
d. McClelland’s Achievement Motivation Theory oleh David McClelland
Menurut Wursanto (1988:139), menurut teori ini ada tiga macam kebutuhan yang diperhatikan apabila pimpinan akan memotivasi para pegawai. Tiga macam kebutuhan itu ialah kebutuhan akan kekuasaan (needs for power), kebutuhan akan kerja sama (needs for affiliation), dan kebutuhan akan penghargaan (needs for achievement).
Menurut Hasibuan (2000:161), teori motivasi prestasi McClelland berpendapat bahwa karyawan mempunyai cadangan energi potensial. Bagaimana energi ini dilepaskan dan digunakan tergantung pada kekuatan dorongan motivasi seseorang dan situasi serta peluang yang tersedia. Energi akan dimanfaatkan oleh karyawan karena didorong oleh:
1) Kekuatan motif dan kebutuhan dasar yang terlibat. 2) Harapan keberhasilannya.
3) Nilai insentif yang terlekat pada tujuan.
e. Aldefer’s Existence, Relatedness and Growth (ERG) Theory oleh Aldefer
Menurut Hasibuan di dalam Ketaren (2010:98) teori ini dikemukakan oleh Clayton Alderfer yang merupakan penyempurnaan dari teori kebutuhan A. H. Maslow. Alderfer mengemukakan bahwa ada 3 kelompok kebutuhan yang utama, yaitu:
1) Kebutuhan akan Keberadaan (Existence Needs)
Berhubungan dengan kebutuhan dasar termasuk didalamnya Physiological Needs dan Safety Needs dari Maslow.
2) Kebutuhan akan Afiliasi (Relatedness Needs)
Menekankan akan pentingnya hubungan antar individu dan juga masyarakat. 3) Kebutuhan akan Kemajuan (Growth Needs)
Adalah keinginan intrinsik dalam diri seseorang untuk maju atau meningkatkan kemampuan pribadinya.
f. Teori Motivasi Human Relation
Menurut Hasibuan di dalam Ketaren (2010:98), teori ini mengutamakan hubungan seseorang dengan lingkungannya. Menurut teori ini, seseorang akan berprestasi baik, jika ia
aktif pimpinan organisasi dalam memelihara hubungan dan kontak-kontak pribadi dengan bawahannya yang dapat membangkitkan gairah kerja. Teori ini menganjurkan bila dalam memotivasi bawahan memerlukan kata-kata, hendaknya kata-kata itu mengandung kebijakan, sehingga dapat menimbulkan rasa dihargai dan sikap optimis.
g. Teori X dan Teori Y oleh Douglas Mc Gregor
Menurut Hasibuan (2000:159), teori ini didasarkan pada asumsi bahwa manusia secara jelas dan tegas dapat dibedakan atas manusia penganut teori X (Teori Tradisional) dan manusia penganut teori Y (Teori Demokratik). Teori X yaitu:
1) Rata-rata karyawan malas dan tidak suka bekerja.
2) Umumnya karyawan tidak berambisi mencapai prestasi yang optimal dan selalu menghindarkan tanggung jawabnya dengan cara mengkambinghitamkan orang lain. 3) Karyawan lebih suka dibimbing, diperintah, dan diawasi dalam melaksanakan
pekerjaannya.
4) Karyawan lebih mementingkan diri sendiri dan tidak memperdulikan tujuan organisasi. Menurut teori ini, untuk memotivasi karyawan harus dilakukan dengan cara pengawasan yang ketat, dipaksa dan diarahkan supaya mereka mau bekerja sungguh-sungguh. Jenis motivasi yang diterapkan adalah cenderung kepada motivasi negatif yakni dengan menerapkan hukuman yang tegas. Sedangkan, teori Y, yaitu:
1) Rata-rata karyawan rajin dan menganggap seseungguhnya bekerja, sama wajarnya dengan bermain-main dan beristirahat. Pekerjaan ini tidak perlu dihindari dan dipaksakan, bahkan banyak karyawan tidak betah dan merasa kesal jika tidak bekerja. 2) Lazimnya karyawan dapat memikul tanggung jawab dan berambisi untuk maju dengan
mencapai prestasi kerja yang optimal.
3) Karyawan selalu berusaha mencapai sasaran organisasi dan mengembangkan dirinya untuk mencapai sasaran itu. Organisasi seharusnya memungkinkan karyawan mewujudkan potensinya sendiri dengan memberikan sumbangan pada tercapainya sasaran perusahaan.
Menurut teori Y ini untuk memotivasi karyawan hendaknya dilakukan dengan cara peningkatan prestasi karyawan, kerja sama, dan keterikatan pada keputusan.
2. Teori Motivasi Proses
Menurut Hasibuan (2000:163), teori motivasi proses pada dasarnya berusaha menjawab pertanyaan bagaimana menguatkan, mengarahkan, memelihara, dan menghentikan perilaku individu bekerja sesuai dengan keinginan pimpinan. Teori ini merupakan proses sebab dan akibat dan bagaimana seseorang bekerja serta hasil apa yang akan diperolehnya. Karena ego manusia yang selalu menginginkan hasil yang baik-baik saja daya penggerak yang memotivasi semangat kerja seseorang terkandung dari harapan yang akan diperolehnya pada masa depan. Yang termasuk ke dalam teori motivasi proses adalah:
1) Teori harapan (expectancy theory)
Teori harapan ini dikemukakan oleh Victor Vroom, yang mendasarkan teorinya pada 3 konsep penting, yaitu:
a. Harapan (expectancy), adalah suatu kesempatan yang diberikan terjadi karena perilaku. Harapan mempunyai nilai yang berkisar dari nol yang menunjukkan tidak ada kemungkinan bahwa suatu hasil akan muncul sesudah perilaku atau tindakan perilaku atau tindakan tertentu, sampai angka positif satu yang menunjukkan kepastian bahwa hasil tertentu akan mengikuti suatu tindakan atau perilaku. Harapan dinyatakan dalam probabilitas.
b. Nilai (valence), adalah akibat dari perilaku tertentu mempunyai nilai/martabat tertentu (daya atau nilai memotivasi) bagi setiap individu tertentu.
c. Pertautan (instrumentality), adalah persepsi dari individu bahwa hasil tingkat pertama akan dihubungkan dengan hasil tingkat kedua.
3. Teori Keadilan (Equity Theory)
Keadilan merupakan daya penggerak yang memotivasi semangat kerja seseorang. Jadi atasan harus bertindak adil terhadap semua bawahannya. Penilaian dan pengakuan mengenai perilaku bawahan harus dilakukan secara objektif (baik/salah), bukan atas suka/tidak suka (like/dislike).
Jika dasar keadilan diterapkan dengan baik oleh atasan, gairah kerja bawahan cenderung meningkat.
4. Teori Pengukuhan (Reinforcement Theory)
Teori ini didasarkan atas hubungan sebab dan akibat dari perilaku dengan pemberian kompensasi. Teori pengukuhan terdiri dari 2 jenis, yaitu:
1. Pengukuhan positif (positive reinforcement) yaitu bertambahnya frekuensi perilaku yang terjadi apabila penukuh positif diterapkan secara bersyarat.
2. Pengukuhan negative (negative reinforcement) yaitu bertambahnya frekuensi perilaku yang terjadi apabila pengukuh negative dihilangkan secara bersyarat.
2.2. Reward (Penghargaan) 2.2.1. Pengertian Reward
Reward adalah sesuatu yang diharapkan untuk diperoleh (Sule dan Saefullah, 2006:248). Sumber daya manusia yang tidak terpelihara dan merasa tidak memperoleh ganjaran atau imbalan yang wajar dan adil mudah sekali tergoda dengan keadaan diluar organisasi dan melarikan diri dari organisasi semula. Ada suatu masa dimana terdapat satu situasi langka pada sejenis tenaga kerja, mereka dengan mudah dibajak oleh organisasi lain seperti pembajakan para pimpinan (Zainun, 2001:46).
Oleh karena itu, program penghargaan penting bagi organisasi karena mencerminkan upaya organisasi untuk mempertahankan sumber daya manusia sebagai komponen utama, dan merupakan komponen biaya yang paling penting. Di samping pertimbangan tersebut, penghargaan juga merupakan salah satu aspek yang berarti bagi pegawai, karena bagi individu/pegawai besarnya penghargaan mencerminkan ukuran nilai karya mereka diantara para pegawai itu sendiri, keluarga dan masyarakat. Bila penghargaan diberikan secara benar, pegawai akan termotivasi dan lebih terpusatkan untuk mencapai sasaran-sasaran organisasi (Sulistiyani dan Rosidah, 2003:206).
Sistem pengganjaran yang paling banyak dibicarakan orang adalah mengenai gaji atau upah. Gaji atau upah dianggap sebagai ganjaran atau imbalan jasa atau penghargaan atas prestasi kerja
orang yang bersangkutan. Ada anggapan bahwa gaji yang besar dapat memelihara orang untuk menjadi betah dan seolah-olah merupakan kekuatan pendorong yang paling kuat bagi orang itu untuk meningkatkan prestasi kerjanya (Zainun, 2001:46).
2.2.2. Jenis-Jenis Reward
Zainun (2001:47) mengatakan, selain ganjaran yang bersifat finansiil berupa gaji, upah, tunjangan-tunjangan, ganjaran itu dapat pula bersifat materiil dan immaterial, yaitu:
1. Ganjaran yang bersifat materiil antara lain, berupa bantuan sosial, pengobatan, fasilitas perumahan, kendaraan, pendidikan, dan sebagainya.
2. Ganjaran yang bersifat immaterial sangat bervariasi jenis, sifat, dan besar kecilnya. Kekuasaan, kewenangan, kesempatan, dan sarana yang melekat pada jabatan, berbeda menurut golongan dan tingkat kedudukan.
Ivancevich, Konopaske, dan Matteson (2006:228) menyatakan bahwa penghargaan terbagi ke dalam dua kategori luas, yaitu ekstrinsik dan intrinsik.
1. Penghargaan ekstrinsik
Penghargaan ekstrinsik didefinisikan sebagai penghargaan yang diatur sendiri oleh seseorang. a. Penghargaan finansial: gaji dan upah
Uang merupakan penghargaan ekstrinsik yang utama. Penelitian menunjukkan bahwa suatu sistem pembayaran yang benar-benar terbuka di mana tidak terdapat rahasia mengenai berapa banyak yang dibayarkan kepada karyawan, berjalan baik dalam organisasi di mana kinerja karyawan dapat diukur secara objektif, dan terdapat interpedensi yang rendah antar karyawan.
b. Penghargaan finansial: tunjangan karyawan
Tunjangan finansial utama karyawan di kebanyakan organisasi adalah rencana pensiun, dan, untuk kebanyakan karyawan, kesempatan untuk berpartisipasi dalam rencana pensiun merupakan penghargaan yang bernilai. Tunjangan karyawan, seperti dana pensiun,
berhubungan dengan kinerja karyawan, akan tetapi didasarkan pada senioritas atau catatan kehadiran.
c. Penghargaan interpersonal
Pimpinan memiliki sejumlah kekuasaan untuk mendistribusikan penghargaan interpersonal, seperti status dan pengakuan. Dengan memberi individu pekerjaan yang bergengsi, pimpinan dapat berusaha meningkatkan atau menghilangkan status yang dimiliki seseorang. Akan tetapi, jika rekan kerja tidak meyakini kemampuan seseorang dalam suatu pekerjaan tertentu, tidak mungkin status tersebut bisa ditingkatkan. Pimpinan dan rekan kerja sama-sama memainkan peran dalam memberikan status pekerjaan.
d. Promosi
Bagi banyak karyawan, promosi tidak sering terjadi; beberapa karyawan tidak pernah mengalaminya selama karier mereka. Pimpinan menjadikan penghargaan promosi sebagai usaha untuk menempatkan orang yang tepat pada pekerjaan yang tepat. kriteria yang sering kali digunakan untuk meraih keputusan promosi adalah senioritas. Kinerja, jika diukur dengan akurat, sering kali memberikan pertimbangan yang siginifikan dalam alokasi penghargaan promosi.
2. Penghargaan intrinsik a. Penyelesaian
Kemampuan memulai dan menyelesaikan suatu pekerjaan atau proyek merupakan hal yang penting bagi sebagian orang. Beberapa orang memiliki kebutuhan untuk menyelesaikan tugas, dan efek dari menyelesaikan tugas bagi seseorang merupakan suatu bentuk penghargaan pada dirinya sendiri. Kesempatan yang memungkinkan orang seperti ini menyelesaikan tugasnya dapat memiliki efek motivasi yang kuat.
b. Pencapaian
Pencapaian merupakan penghargaan yang muncul dalam diri sendiri, yang diperoleh ketika seseorang meraih suatu tujuan yang menantang. Dalam program penetapan tujuan, telah diusulkan bahwa sasaran yang sulit menghasilkan tingkat kinerja individu yang lebih tinggi daripada sasaran yang umum. Akan tetapi, bahkan dalam program semacam itu, perbedaan
individual harus dipertimbangkan sebelum mencapai kesimpulan mengenai pentingnya penghargaan pencapaian.
c. Otonomi
Sebagian orang menginginkan pekerjaan yang memberikan hak untuk mengambil keputusan dan bekerja tanpa diawasi dengan ketat. Perasaan otonomi dapat dihasilkan dari kebebasan melakukan apa yang dianggap terbaik oleh karyawan dalam situasi tertentu. Pada pekerjaan yang sangat terstruktur dan terkendali oleh manajemen, sulit untuk menciptakan tugas yang mengarah pada otonomi.
d. Pertumbuhan pribadi
Pertumbuhan pribadi dari setiap orang merupakan pengalaman yang unik. Seseorang yang mengalami pertumbuhan semacam itu bisa merasakan perkembangan dirinya dan bisa melihat bagaimana kemampuannya dikembangkan. Dengan mengembangkan kemampuan, seseorang mampu untuk memaksimalkan atau setidaknya memuaskan potensi keterampilan.
Robbins (2002:276) menyatakan: 1. Penghargaan intrinsik
a. Membuat keputusan partisipatif
b. Memiliki tanggung jawab yang lebih banyak c. Kesempatan untuk mengembangkan diri
d. Kebebasan kerja dan kebebasan memilih yang lebih besar e. Pekerjaan yang lebih menarik
f. Perbedaan yang beragam 2. Penghargaan ekstrinsik
a. Kompensasi langsung 1) Gaji pokok upah dasar 2) Premi lembur dan cuti 3) Bonus kinerja
5) Pilihan pembelian saham b. Kompensasi tidak langsung
1) Program proteksi
2) Pembayaran untuk waktu tidak bekerja 3) Pelayanan dan penghasilan tambahan c. Penghargaan nonfinansial
1) Perlengkapan alat kantor yang dibutuhkan 2) Tempat parkir yang disediakan
3) Jabatan yang menarik
4) Jam makan siang yang dipilih 5) Penugasan kerja yang dipilih 6) Sekretaris pribadi
2.2.3. Faktor Penentu Reward
Robbins (2002:272) menyatakan ada beberapa faktor penentu penghargaan, yaitu. 1) Kinerja
Kinerja merupakan ukuran dari sebuah hasil. Selama penghargaan diletakkan atas dasar-dasar faktor yang secara langsung berhubungan dengan pekerjaan yang dilakukan dengan baik, maka kita menggunakan kinerja sebagai sebuah faktor yang menentukan.
2) Usaha
Penghargaan terhadap suatu usaha merupakan contoh klasik cara pemberian penghargaan, bukan sekedar akhir dari usaha. Di dalam organisasi yang secara umum memiliki kinerja yang rendah, penghargaan atas sebuah usaha hanyalah semata-mata sebagai kriteria pembeda penghargaan. Usaha dapat dihitung lebih dari kinerja actual bila ada keyakinan bahwa orang-orang yang mencoba seharusnya diberikan dukungan.
3) Senioritas
Senioritas, hak kerja, dan masa jabatan mendominasi kebanyakan sistem kepegawaian publik di Amerika Serikat. Ketiganya tidak memainkan peranan penting seperti yang berlaku di
perusahaan-perusahaan tetapi rentang waktu pekerjaan masih merupakan faktor utama dalam menentukan alokasi penghargaan.
4) Keterampilan yang dimiliki
Praktik lain yang lazim didalam suatu organisasi adalah mengalokasikan penghargaan yang didasarkan pada keterampilan dari para pekerja. Tanpa mempertimbangkan apakah keterampilan itu terpakai, setiap individu yang memiliki tingkat keterampilan yang tinggi akan diberi penghargaan yang memuaskan.
5) Komitmen pekerjaan
Komitmen pekerjaan dapat dijadikan sebagai kriteria pemberian penghargaan. Pekerjaan yang sukar dilakukan atau yang tidak diharapkan karena tekanan atau kondisi pekerjaan yang tidak mengenakkan, mungkin harus diberi reward yang lebih tinggi dengan tujuan untuk memikat pekerja agar melakukan pekerjaan tersebut.
2.2.4. Mengatur Reward
Ivancevich, Konopaske, dan Matteson (2006:231) menyatakan bahwa pimpinan dihadapkan dengan keputusan bagaimana mengatur penghargaan, yaitu : (1) reinforcement positif, (2) modeling dan imitasi sosial, dan (3) ekspektansi.
1) Reinforcement positif
Dalam mengatur program reinforcement positif, penekanan terletak pada perilaku yang diinginkan yang menghasilkan kinerja pekerjaan alih-alih kinerja itu sendiri. Pondasi dasar dalam mengatur penghargaan melalui reinforcement positif adalah hubungan antara perilaku dan konsekuensinya. Reinforcement positif dapat menjadi sebuah metode yang berguna dalam membentuk perilaku yang diinginkan, pertimbangan lain yang berkenaan dengan jenis jadwal penghargaan yang digunakan juga penting. Singkatnya, manajemen seharusnya mengeksplorasi konsekuensi yang mungkin dari berbagai jenis jadwal penghargaan untuk individu. Penting untuk mengetahui bagaimana karyawan merespons jadwal yang berkesinambungan, berinterval tetap, dan rasio tetap.
2) Modeling dan imitasi social
Hanya terdapat sedikit keraguan bahwa banyak keterampilan dan perilaku manusia diperoleh dengan mengamati atau meniru orang lain. Pembelajaran melalui observasi memungkinkan seseorang untuk menduplikasi suatu respons, tapi apakah respons tersebut benar-benar ditiru bergantung pada apakah orang yang menjadi model tersebut dihargai atau dihukum karena perilaku terkait. Dalam menggunakan modeling untuk mengatur penghargaan, manajer harus menentukan siapa yang merespons pendekatan ini. Selain itu, memilih model yang sesuai juga merupakan langkah yang penting.
3) Teori ekspektansi
Dari perspektif administrasi penghargaan, pendekatan ekspektansi, tidak seperti kedua metode pengaturan penghargaan yang lain, memerlukan tindakan manajerial. Pimpinan harus menentukan jenis penghargaan yang diinginkan oleh karyawan dan melakukan hal apapun yang mungkin untuk mendistribusikan penghargaan tersebut. Jika tidak, pimpinan harus menciptakan kondisi sehingga apa yang tersedia dapat diterapkan sebagai penghargaan. Dalam beberapa situasi, tidaklah mungkin untuk menyediakan penghargaan yang dianggap berharga dan disukai. Oleh karena itu, pimpinan sering kali harus meningkatkan rasa keinginan akan bentuk penghargaan yang lain.
2.2.5. Tujuan Reward
Ivancevich, Konopaske dan Matteson (2006:226) menyatakan bahwa tujuan utama dari program penghargaan adalah:
1) Menarik orang yang memiliki kualifikasi untuk bergabung dengan organisasi. 2) Mempertahankan karyawan agar terus datang untuk bekerja
2.2.6. Model Penghargaan Individu
Ivancevich, Konopaske dan Matteson (2006:227) menyatakan bahwa terdapat beberapa pertimbangan penting yang dapat digunakan pimpinan untuk mengembangkan dan mendistribusikan penghargaan, yaitu:
1) Penghargaan yang tersedia harus cukup untuk memuaskan kebutuhan dasar manusia.
2) Individu cenderung membandingkan penghargaannya dengan penghargaan orang lain. Jika ia mempersepsikan ketidakadilan, ketidakpuasan akan muncul. Setiap orang tetap membuat perbandingan, sebanyak apapun penghargaan yang telah ia terima.
3) Proses ini akan meminimalkan persepsi bias dalam sistem penghargaan.
4) Pimpinan yang mendistribusikan penghargaan harus mengenali perbedaan individu. Jika perbedaan individu kurang dipertimbangkan, proses penghargaan akan selalu kurang efektif daripada yang diinginkan.
2.3.Punishment (Hukuman) 2.3.1. Pengertian Punishment
Punishment (hukuman), yaitu diterapkannya konsekuensi-konsekuensi negative yang cenderung mengurangi kemungkinan diulanginya perilaku yang bersangkutan dalam kerangka yang serupa. Contohnya, seorang pimpinan memotong upah kerja karyawannya apabila karyawan tersebut datang terlambat di tempat kerja (Ketaren, 2010:110).
Winardi (2004:245) mengatakan, definisi umum tentang pemberian hukuman adalah melakukan sesuatu yang dianggap tidak menyenangkan bagi pihak tertentu. Pertama-tama dapat dikatakan bahwa seorang pemberi hukuman merupakan sebuah kejadian aversif, yang mengikuti suatu perilaku tertentu, dan ia mengurangi frekuensi perilaku tersebut. Istilah “aversif” berarti tidak menyenangkan, dan pengendalian aversif berarti penerapan kejadian-kejadian yang tidak menyenangkan guna memanaje perilaku karyawan.
Pada organisasi-organisasi, berbagai macam tipe kejadian-kejadian aversif digunakan orang sebagai alat pemberian hukuman (punisher). Konsekuensi-konsekuensi material misalnya mencakup kejadian-kejadian seperti:
1. Penurunan dalam upah atau gaji, PHK tanpa mendapatkan uang pesangon.
2. Penurunan pangkat dalam klasifikasi jabatan, atau transfer pekerjaan karena kegagalan melaksanakan tugas-tugas dengan baik pada masa lampau.
Hukuman tertinggi pada organisasi-organisasi adalah PHK, dipecatnya karyawan yang bersangkutan, karena ia tidak dapat melaksanakan tugas-tugasnya sesuai dengan syarat-syarat yang digariskan. Tindakan aversif antar perorangan cenderung lebih banyak digunakan sehari-hari. Sebagai contoh, pemberian hukuman yang bersifat antarpribadi, dapat misalnya disebut teguran secara lisan yang dilakukan seorang pimpinan terhadap seorang karyawannya karena perilaku karyawan tersebut tidak sesuai dengan apa yang telah digariskan oleh organisasi yang bersangkutan (Winardi, 2004:246).
2.3.2. Tipe Pemberian Hukuman
Menurut Winardi (2004:246) ada dua macam tipe pemberian hukuman, yaitu:
1. Tipe pertama berupa penyajian suatu kejadian aversif setelah terjadi suatu perilaku yang tidak dikehendaki.
2. Tipe kedua mencakup ditiadakannnya suatu kejadian yang menyenangkan setelah suatu perilaku yang tidak diinginkan terjadi.
Kedua macam tipe pemberian hukuman menimbulkan efek berupa menyusutnya frekuensi