BAB II LANDASAN TEORI
D. Hubungan Antara Persepsi Gaya Kepemimpinan
Transformasional dan Persepsi Budaya Organisasi dengan Employee
Engagement
1. Hubungan Antara Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional
dengan Employee Engagement
Pemimpin memiliki peranan yang sangat penting dalam organisasi. Kepemimpinan merupakan penggerak dan penentu perjalanan suatu organisasi (Yukl, 1994). Tanpa ada pemimpin organisasi tidak dapat berjalan, dapat diibaratkan sebuah mobil yang tidak akan berjalan jika tidak ada pengemudinya. Pemimpin memiliki fungsi-fungsi penting dalam organisasi yaitu memandu, menuntun, membimbing, memberi, atau membangun motivasi kerja, mengemudikan organisasi, menjalin jaringan komunikasi, memberikan pengawasan yang efisien, dan membawa para pengikutnya kepada sasaran yang ingin dituju, sesuai dengan ketentuan waktu dan perencanaan (Kartono, 2005). Kepemimpinan memiliki pengaruh besar terhadap perilaku dan kinerja karyawannya. Kepemimpinan yang tidak efisien dapat menyebabkan penurunan produksi, karyawan memiliki kecenderungan untuk keluar, tingginya absentiisme, dan konflik-konflik lain di kalangan pegawai (Kartono, 2005)
Kemampuan memimpin dan keinginan untuk diikuti oleh bawahan didasarkan pada gaya kepemimpinan, gaya kepemimpinan akan sangat
berpengaruh terhadap efektivitas kerja seorang pemimpin (Sumarsono, 2004). Gaya kepemimpinan transformasional adalah tipe pemimpin yang menginspirasi para pengikut untuk melampaui kepentingan pribadi mereka demi kebaikan organisasi dan mampu membawa dampak mendalam dan luar biasa pada para pengikut (Jewell dan Siegaal, 1998). Bass (dalam Yukl, 1994) menjelaskan bahwa, bawahan dari pemimpin yang transformasional mempunyai rasa kekaguman, kesetiaan dan hormat pada pimpinan serta termotivasi untuk melakukan lebih dari yang diharapkan pada awalnya dari mereka. Bawahan dimotivasi dengan dibuat sadar mengenai pentingnya hasil suatu pekerjaan, didorong untuk mementingkan organisasi daripada kepentingan diri sendiri dan mengaktifkan kebutuhan mereka pada tingkat yang lebih tinggi.
Bass (1985), mengungkapkan bahwa pemimpin transformasional memimpin bawahannya melalui tiga cara, yaitu: meningkatkan tingkat kesadaran bawahan mengenai pentingnya merencanakan langkah-langkah untuk mencapai hasil-hasil yang dituju, mendorong individu untuk lebih mementingkan tim dan organisasi daripada kepentingan diri sendiri, dan mengaktifkan bawahan pada tingkat kebutuhan yang lebih tinggi.
Menurut Nicholls, 1994; Pawar dan Eastman, 1997, (dalam Andarika dan Tondok, 2004), praktik gaya kepemimpinan transformasional mampu membawa perubahan-perubahan yang lebih mendasar seperti nilai-nilai, tujuan, dan kebutuhan karyawan dan perubahan-perubahan tersebut berdampak pada meningkatnya kepuasan kerja karyawan karena terpenuhinya
kebutuhan yang lebih tinggi. Senada dengan pendapat para ahli sebelumnya, Bycio dkk., 1995; Howell dan Avolio, 1993, (dalam Andarika dan Tondok, 2004) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki keterkaitan yang positif terhadap kepuasan kerja karyawan karena karyawan merasa dihargai eksistensinya.
Pemimpin transformasional memiliki empat komponen utama, yaitu: karisma, stimulasi intelektual, perhatian individu, dan motivasi inspirasional (Bass, 1985). Karisma menjadi bagian penting dari kepemimpinan transformasional, namun karisma itu sendiri tidak cukup untuk proses transformasional (Bass, 1985). Pemimpin yang karismatik akan mampu menumbuhkan antusiasme dan loyalitas di kalangan para anggota organisasi, mendorong mereka untuk mengemukakan pendapat dan pandangan mereka secara bebas serta mampu mengarahkan perhatian mereka ke visi yang mengantisipasi situasi dan kondisi di masa datang (Yukl, 1994). Strickland, 2007 (dalam Roberson dan Strickland, 2010), melakukan penelitian mengenai
hubungan antara gaya kepemimpinan karismatik dengan work engagement,
dan hasilnya adalah bahwa gaya kepemimpinan karismatik memiliki korelasi
positif dengan work engagement dan menunjukkan korelasi negatif antara
kepemimpinan karismatik dengan intension turnover. Kemudian, pada
penelitian yang dilakukan oleh Bono dan June, 2003, (dalam Roberson dan Strickland, 2010) menemukan bahwa pengikut dari pemimpin
transformasional menghasilkan individu yang lebih engagement atau lebih
Kepemimpinan transformasional merupakan kombinasi pemimpin
yang visioner, coaching (pembinaan), afiliatif, dan gaya kepemimpinan
partisipatif. (Euwema dkk., 2007, dalam Albrecht, 2010). Bass (dalam Yukl, 1994) menyatakan bahwa seorang pemimpin disebut transformasional diukur dalam hubungannya dengan efek pemimpin tersebut terhadap bawahannya, yaitu para bawahan mempunyai rasa kekaguman, kesetiaan dan hormat pada pimpinan serta termotivasi untuk melakukan lebih dari yang diharapkan pada awalnya dari mereka. Hubungan ini berkualitas tinggi positif pada gilirannya membuat pengikut merasa lebih terlibat, mungkin karena merasa didukung oleh pemimpin mereka dalam kemampuan mereka, dan membangun kepercayaan bahwa mereka akan terhindar dari sanksi organisasi jika mereka
engage di tempat kerjanya (Macey dan Schneider, 2008, dalam Albrecht, 2010).
Dari pemaparan mengenai dampak-dampak positif yang dihasilkan dari model kepemimpinan transformasional tersebut, maka pekerja yang memiliki persepsi positif terhadap pemimpin transformasional ini diharapkan dapat mengarahkan pula pada perilaku karyawan untuk semakin terikat dengan organisasinya secara fisik, kognitif, dan emosional sehingga karyawan
pada akhirnya berada pada tingkatan engaged dengan organisasi dan
pekerjaannya.
2. Hubungan Antara Persepsi Budaya Organisasi dengan Employee
Budaya organisasi adalah sistem makna yang diterima secara terbuka dan kolektif, yang berlaku untuk waktu tertentu bagi sekelompok orang tertentu. Sistem makna ini diharapkan bisa memberi gambaran tentang jati diri sebuah organisasi kepada anggota organisasi tersebut dan orang-orang yang berada di luar organisasi melalui proses pemaknaan terhadap semua aspek kehidupan organisasi (Andrew Pettigrew, dalam Sobirin, 2007).
Budaya organisasi memberikan banyak pengaruh pada individu dan proses organisasi, budaya memberikan tekanan pada individu untuk bertindak ke arah tertentu, berfikir, dan bertindak dengan cara yang konsisten dengan budaya (Yuwono, dkk., 2005). Budaya organisasi tidak hanya berperan sebagai simbol ataupun filosofi perusahaan yang bersifat abstrak, budaya
organisasi juga ditempatkan sebagai suatu strategi untuk mencapai tujuan
perusahaan.
Menurut Smircich (1983; dalam Mardiyanto, 2009) budaya organisasi sebagai nilai dan keyakinan yang dimiliki bersama, memiliki fungsi penting yaitu: membawa suatu perasaan identitas sebagai anggota organisasi, sebagai sarana untuk membangun komitmen akan sesuatu yang lebih besar dari diri
sendiri, meningkatkan stabilitas sistem sosial, dan merupakan sense making
device yang dapat memberikan pedoman dan mempertajam perilaku.
Budaya organisasi memberikan pengaruh yang positif pada karyawannya, karena budaya organisasi akan mengarahkan individu pada perilakunya. Karena budaya organisasi melibatkan ekspektasi, nilai, dan sikap bersama, maka hal tersebut memberikan pengaruh pada individu, kelompok,
dan proses organisasi (Ivancevich, dkk., 2007). Pada penelitian yang dilakukan Nurjanah (2008) dapat diketahui bahwa budaya organisasi yang ada pada sebuah institusi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap komitmen organisasi dan menunjukkan bahwa budaya organisasi membuat kinerja karyawan semakin meningkat.
Budaya yang kuat memiliki dampak yang lebih kuat terhadap tata nilai yang ada dalam organisasi, karena budaya organisasi memiliki iklim internal dan dengan intensitas yang tinggi dapat membentuk perilaku dalam organisasi (Robbins 1991). Dalam budaya yang kuat, nilai inti organisasi dipegang secara mendalam dan dianut bersama secara meluas, semakin banyak anggota yang menerima nilai-nilai inti dan makin besar komitmen mereka pada nilai-nilai tersebut, maka makin kuat budaya tersebut. Budaya yang kuat juga memperlihatkan kesepakatan yang tinggi di kalangan anggota mengenai apa yang dipertahankan oleh organisasi, yang selanjutnya dapat membina keakraban, kesetiaan, dan komitmen organisasi (Yuwono, dkk., 2005).
Pengaruh-pengaruh positif dari budaya organisasi ini, dapat menjadi
salah satu elemen yang dapat mendorong terciptanya employee engagement
pada karyawan. Hal ini didukung pula oleh rumusan yang disampaikan oleh Mc Bain (2007), bahwa salah satu hal yang berperan penting dalam
mendorong employee engagement adalah organisasi, yang di dalamnya
elemen-elemen penting, seperti struktur dan sistem organisasi, visi dan nilai
yang dianut, brand organisasi, dan budaya organisasi. Rumusan tersebut
Executive Social Research (2007), bahwa salah satu penggerak employee engagement adalahketika individu dapat menselaraskan dan menyatukan diri dengan produk, jasa dan nilai yang dianut organisasi. Pendekatan budaya organisasi ini menitikberatkan pada penciptaan keselarasan nilai-nilai dan
lingkungan kerja yang kondusif dalam menumbuhkan employee engagement
(dalam Hermala, 2011).
Maka dapat disimpulkan bahwa budaya organisasi memiliki hubungan
dalam pembentukan employee engagement dengan organisasinya. Persepsi
karyawan yang positif terhadap budaya organisasi dapat mengarahkan perilakunya pada tingkatan komitmen pekerja untuk mengikat dirinya terhadap organisasi secara fisik, kognitif dan emosional, atau disebut dengan
employee engagement.
3. Hubungan Antara Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional
dan Persepsi Budaya Organisasi dengan Employee Engagement
Schaufeli dkk., 2002 (dalam Bakker dan Demerouti, 2009),
mengartikan employee engagement sebagai kondisi mental yang positif,
memuaskan, dan diakrakteristikkan dengan adanya vigor (kekuatan),
dedication (dedikasi), dan absorption (pengabdian). Employee engagement
secara umum digambarkan sebagai keterlibatan, kepuasan, dan antusiasme pekerja, yang digunakan oleh organisasi dan konsultan untuk meningkatkan pemeliharaan karyawan (Macey dan Schneider, 2008; dalam Wefald dan Downey, 2009).
Employee engagement dikatakan pula sebagai tingkatan seseorang dalam menikmati dan percaya terhadap apa yang ia lakukan, serta menganggap apa yang mereka lakukan itu bernilai (Wellins, Bernthal, dan
Phelps, 2008).Kahn (dalam Luthans dan Peterson, 2002), menjelaskan bahwa
employee engagement merupakan konstruk yang multidimensi. Karyawan dapat secara emosional, kognitif atau fisik terikat, semakin mereka merasakan keterikatan disetiap dimensi akan mendorong terciptanya keterikatan personal.
Keterikatan personal inilah yang mendorong tercipta employee engagement.
Salah satu dampak positif dari employee engagement dapat mendorong
pekerja untuk bertahan dalam organisasinya lebih lama. Seperti pada hasil
penelitian yang dilakukan oleh Right Management a Manpower Company di
15 (lima belas) Negara di Dunia, yaitu U.S., Kanada, Australia, New Zealand, Brazil, UK, Paris, Jerman, Norwegia, Swedia, Denmark, China, India, Japan, dan Korea Selatan pada tahun 2008-2009, menunjukkan bahwa pekerja yang
memiliki employee engagement memiliki keinginan untuk bertahan lebih lama
dalam organisasinya. Hasil penelitian tersebut dapat dilihat dalam grafik berikut:
Gambar 2
Hasil Penelitian Right Management a Manpower Company di 15 (lima belas)
Negara di Dunia Mengenai Perbedaan Intensitas Pekerja untuk Bertahan
dalam Pekerjaannya antara Pekerja yang Engaged dan yang Disengaged
Dari grafik hasil penelitian tersebut dapat dilihat bahwa pekerja yang
engaged memiliki keinginan untuk bertahan dalam pekerjaannya pada jangka
waktu yang lebih lama dibanding dengan pekerja yang disengaged. Selain itu,
karyawan yang engaged memiliki komitmen untuk memberikan keunggulan
yang kompetitif bagi perusahaan, meningkatkan produktivitas yang lebih
tinggi dan mengurangi tingkat intensitas turnover karyawan (Vance, 2006).
Menurut McBain (2007), untuk dapat membangun employee
engagement, pimpinan organisasi diharapkan memiliki beberapa keterampilan. Beberapa diantaranya adalah kemampuan berkomunikasi, terutama
kemampuan mendengarkan, memberikan feedback, dan penilaian kinerja, dan
memberikan pengakuan atas hasil kinerja. Pentingnya fungsi pemimpin dalam
hasil penelitian Development Dimensions International (DDI), bahwa kinerja
pemimpin yang baik meningkatkan engagement karyawan dengan organisasi.
Dari pernyataan-pernyataan tersebut berarti bahwa peran pemimpin sangat
penting dalam membangun employee engagement.
Pentingnya peran pemimpin dalam membangun employee engagement
ini didukung pula oleh hasil penelitian yang telah dilakukan oleh beberapa ahli seperti Sheridan & Vrendenburgh,1978; Ribelin, 2003; Eisenberger dkk, 2002; Rhoades dkk., 2001 (dalam Nowack), mereka mengungkapkan bahwa
kontribusi yang paling penting dan utama dalam pembentukan employee
engagement, empowerment, dan kepuasan adalah berdasar pada hubungan pekerja dengan pemimpinnya dalam organisasi.
Kepemimpinan merupakan proses memotivasi dan mengarahkan orang lain pada pencapaian tujuan, tujuan perseorangan atau organisasi akan tercapai dengan hasil yang memuaskan apabila bentuk atau pola kepemimpinan yang diterapkan benar dan sesuai dengan situasi yang ada (Jewell dan Siegal, 1998). Pemilihan dalam penerapan gaya kepemimpinan yang tepat berpengaruh besar terhadap keefektifan bawahan dalam bekerja dan bergeraknya sebuah organisasi. Salah satu gaya kepemimpinan yang dapat memberikan dampak yang baik dalam perkembangan organisasi adalah gaya kepemimpinan transformasional, karena gaya kepemimpinan ini mengilhami dan memotivasi bawahan untuk berbuat lebih dari yang diharapkan (Bass, 1985).
Bass (1985) menjelaskan bahwa gaya kepemimpinan transformasional cenderung membangun kesadaran para bawahannya mengenai pentingnya
nilai kerja dan tugas mereka, pemimpin berusaha memperluas dan meningkatkan kebutuhan melebihi minat pribadi serta mendorong perubahan tersebut ke arah kepentingan bersama termasuk kepentingan organisasi. Maka, bawahan dari hasil pimpinan transformasional ini akan percaya, kagum, setia, dan hormat terhadap pimpinannya serta yang paling penting adalah karyawan
berkomitmen terhadap organisasi dan akan semakin engage atau terikat
dengan organisasinya. Dengan adanya komitmen dan keterikatan yang kuat maka akan membantu organisasi dalam mencapai tujuannya.
Dalam proses-proses membangun employee engagement ini, selain
membutuhkan peran pemimpin, dapat juga dibangun melalui pendekatan organisasi. Seperti yang diungkapkan oleh McBain (2007), organisasi menjadi
salah satu penggerak dalam penggerak employee engagement, unsur-unsur
dalam organisasi antara lain seperti nilai-nilai, visi misi, citra organisasi, sistem dan struktur organisasi, serta budaya organisasi.
Budaya organisasi adalah pola asumsi dasar yang dibentuk bersama oleh sekelompok individu, yang diperoleh dari hasil mempelajari dan meyakini kebenaran pola asumsi tersebut sebagai cara untuk menyelesaikan berbagai permasalahan yang berkaitan dengan adaptasi eksternal dan integrasi internal, kemudian pola asumsi dasar tersebut diajarkan kepada anggota-anggota organisasi yang baru sebagai cara yang benar untuk berpersepsi, berpikir, dan mengungkapkan perasaannya dalam kaitannya dengan persoalan-persoalan organisasi (Schein, 2004). Budaya organisasi dapat mendorong adanya suatu bentuk stabilitas dan memberikan perasaan identitas organisasi,
budaya yang kuat dicirikan oleh karyawan yang memiliki nilai inti bersama, semakin banyak bernagi nilai inti bersama ini, semakin kuat budaya, dan semakin besar pengaruhnya terhadap perilaku (Ivancevich, dkk., 2005).
Maka, persepsi pekerja yang positif terhadap budaya organisasinya dapat mengarahkan perilaku yang positif pula dalam organisasinya, karena budaya organisasi merupakan norma-norma dan nilai-nilai yang dapat mengarahkan perilaku anggota organisasi. Hal tersebut dapat berarti bahwa, semakin kuat budaya perusahaan, makin kuat pula dorongan untuk berprestasi dan meningkatnya kinerja karyawan. Dengan demikian, karyawan akan semakin meningkatkan komitmen pada organisasinya dan semakin memiliki keterikatan dengan organisasinya.
Dari pemaparan di atas dapat disimpulkan bahwa dalam pembentukan
employee engagement, dibutuhkan adanya tiga elemen penting dalam
perusahaan, yaitu individu karyawan, pemimpin, dan nilai-nilai perusahaan
yang telah digunakan sejak lama, yang disebut budaya organisasi. Sosok pemimpin tarnsformasional akan mengarahkan perilaku yang positif dan semakin mengikat karyawan dengan organisasinya karena para bawahan mempunyai rasa kekaguman, kesetiaan dan hormat pada pimpinan serta termotivasi untuk melakukan lebih dari yang diharapkan pada awalnya dari mereka. Budaya organisasi yang kuat dan terintenalisasi dalam diri pekerja dapat mengarahkan perilaku pekerja untuk terus meningkatkan kinerja dan semakin mengikat dirinya dengan organisasi.