mengontrol semua jenis pekerjaan yang dilakukan. Mandor I berkewajiban membuat rencana kerja harian dan bertanggung jawab secara langsung terhadap pekerjaan mandor-mandor dan karyawan. Seperti halnya asisten, mandor I juga mengawasi seluruh pekerjaan yang dilakukan dan memastikan kegiatan yang dilakukan telah sesuai dengan norma kerja yang ditetapkan. Mandor I harus aktif menyelesaikan permasalahan yang terjadi di lapangan dan harus dapat mencari solusinya, misalnya masalah angkutan panen, buah restan, dan lain-lain.
Mandor panen. Mandor panen adalah orang yang bertanggung jawab
dalam kegiatan panen yang dibantu oleh krani buah dan krani transport. Tugas mandor panen adalah mengawasi kegiatan panen agar berjalan dengan baik. Mandor panen juga mempunyai tugas untuk menentukan hanca panen dan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan. Mandor panen juga secara tidak langsung bertanggung jawab terhadap kualitas TBS yang dipanen seperti tingkat kematangan buah, buah busuk, buah matang yang tertinggal di pokok, brondolan yang tertinggal serta memastikan tangkai buah TBS pendek.
Mandor panen pada setiap divisi ada dua orang yang merupakan karyawan non staf tingkat SKU. Setiap harinya, mandor panen harus membuat laporan hasil kegiatan panen yang selanjutnya akan dibukukan oleh krani divisi dalam bentuk
45
laporan panen harian (LPH). Beberapa data yang harus dilaporkan seperti: blok yang dipanen, luas panen, rotasi panen, jumlah tenaga kerja (SKU dan KHL), jumlah tandan per TPH, jumlah brondolan yang dipanen. Mandor panen harus aktif mengawasi ke dalam hanca untuk memastikan tidak terjadi penyimpangan oleh pemanen.
Krani transport. Krani transport merupakan orang yang bertanggung
jawab terhadap pengangkutan TBS dari TPH ke PMKS termasuk kendala yang terjadi selama perjalanan. Bersama dengan Mandor I bertugas untuk menyediakan truk pengangkut sesuai dengan buah TBS yang dihasilkan. Setelah memastikan jumlah truk pengangkut yang dibutuhkan, kegiatan pengangkutan dilakukan bila kegiatan panen selesai. Krani transport membawahi 3 orang pemuat TBS ke dalam truk. Laporan hasil kerja dari krani transport berupa nota angkut buah (NAB) yang berisi informasi tentang jumlah tandan yang diangkut (BJR atau kg) dan penimbangan TBS.
Mandor perawatan. Mandor perawatan merupakan karyawan non staf
yang termasuk dalam SKU. Setiap divisi memiliki dua orang mandor perawatan, yang terdiri dari satu mandor perawatan umum dan satu mandor spraying. Beberapa kegiatan yang termasuk dalam kegiatan pemeliharaan adalah pemupukan, pengendalian gulma, pemeliharaan jalan dan jembatan, pemeliharaan TPH dan pengendalian hama dan penyakit.
Tugas mandor umumnya sama pada setiap jenis pemeliharaan yaitu mempersiapkan tenaga kerja, bahan yang dibutuhkan dan pengawasan terhadap kegiatan di lapangan serta melaporkan hasil kegiatan dalam bentuk Buku Mandor Perawatan. Lampiran 8 adalah form Buku Kegiatan Mandor Perawatan. Selama kegiatan magang berlangsung, penulis bersama mandor perawatan melakukan kegiatan pemeliharaan dan berstatus sebagai mandor perawatan. Prestasi penulis sebagai mandor perawatan sama dengan prestasi mandor perawatan lainnya.
Krani divisi. Kantor divisi merupakan salah satu pusat administrasi kebun
terkecil dan menjadi sumber data langsung di lapangan. Krani bertanggung jawab mengurusi masalah administrasi kantor yang diperoleh dari kegiatan di lapangan. Beberapa hal yang menjadi tanggung jawab krani meliputi laporan yang masuk
maupun yang keluar seperti absensi mandor, bon permintaan barang dan laporan hasil kegiatan dari masing-masing mandor.
Di setiap divisi, kegiatan tetap yang harus diselesaikan tiap hari adalah Laporan Harian Hasil Panen (LHHP), Laporan Harian Perawatan dan Umum (LHPU), Daily Work Program And Realitation (Program dan Realisasi Kerja Harian) dan Daily Cost (Pengeluaran Harian). Untuk laporan tutup buku (setiap bulan) krani harus merekap laporan harian dan membuat daftar absensi karyawan SKU dan KHL. LHHP dibuat berdasarkan laporan dari Daily Work Program And Realitation. Sedangkan Daily Work berasal dari hasil laporan kegiatan masing-masing mandor.
Masalah manajemen yang penulis temukan pada saat menjadi pendamping mandor di pembibitan adalah kurangnya disiplin dan adanya pemborosan waktu yang dilakukan oleh KHL akibat kurangnya pengawasan oleh mandor terhadap KHL tersebut. Pada saat penulis menjadi mandor untuk jenis pekerjaan tabur mulsa, penulis menemukan suatu masalah dan pemborosan waktu yang dilakukan oleh KHL.
Dari total 10 pekerja dibagi menjadi 3 regu yang terdiri dari: 1 orang yang memasukkan cangkang ke dalam karung, 3 orang pelangsir karung ke lapangan dan 6 orang sebagai penabur cangkang ke dalam polybag. Dalam pelaksanaannya, penulis mendapati suatu masalah dan dimana 6 orang regu penabur cangkang selalu lebih dulu selesai menghabiskan cangkang dalam karung yang sudah dilangsir oleh 3 orang pelangsir. Regu pelangsir selalu kalah cepat dengan regu penabur. Selama menunggu pelangsir membawa karung yang berisi cangkang, para penabur duduk sambil beristirahat dan tentunya ada waktu dan tenaga yang terbuang sia-sia.
Pendamping Asisten
Asisten merupakan orang yang bertanggung jawab terhadap seluruh kegiatan dan hal-hal penting lainnya dalam suatu luasan areal tertentu (divisi). Asisten bertanggung jawab kepada asisten senior (asisten kepala) dan estate manager. Tugas asisten meliputi seluruh kegiatan manajemen seperti: perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, pengawasan dan pengevaluasian.
47
Di divisi, asisten memimpin briefing pagi kepada para mandor dan bisa juga bersamaan langsung dengan karyawan. Hal yang dibahas dalam briefing bersama mandor adalah membahas hasil kegiatan sebelumnya dan pembagian tenaga kerja. Asisten melakukan pengawasan terhadap setiap kegiatan yang dilakukan setiap harinya seperti mengontrol kegiatan panen, kegiatan pemeliharaan dan lain-lain. Asisten pembibitan mengawasi seluruh pekerjaan yang ada di kebun pembibitan. Setelah melakukan pengawasan, selanjutnya asisten akan menyelesaikan tugas administrasi di kantor divisi. Tugas manajemen yang pernah dilakukan penulis selama berstatus sebagai pendamping asisten dapat dilihat pada Lampiran 9.
Pada saat menjadi pendamping asisten, penulis menemukan masalah terhadap sistem pekerjaan yang diterapkan di kebun pembibitan. Di kebun pembibitan, ada dua jenis sistem pekerjaan yaitu: sistem pekerjaan borongan dan sistem pekerjaan harian (dengan target hasil dan tanpa target hasil). Sistem pekejaan harian tanpa target hasil merupakan sistem pekerjaan yang hanya berdasarkan lamanya waktu bekerja yaitu 7 jam, sementara kuantitas hasil yang dicapai kurang diperhitungkan. Beberapa jenis pekerjaan yang termasuk kedalam sistem pekerjaan harian tanpa target hasil seperti: tabur mulsa, penyiangan gulma, konsolidasi, seleksi di pembibitan awal, dan lain-lain. Sistem pekerjaan harian tanpa target hasil dinilai kurang efektif karena dapat menyebabkan penyimpangan dan pemborosan waktu yang dilakukan oleh KHL.
PEMBAHASAN
Pemilihan Lokasi Pembibitan
Lahan pembibitan di PT. JAW berada di atas tanah gambut yang berbeda dengan lahan pembibitan yang umumnya dilakukan oleh perusahaan lainnya yang berada di atas tanah mineral. Hal ini akan menyebabkan beberapa perbedaan dan permasalahan baru terhadap kegiatan teknis budidaya dan manajemen tenaga kerjanya yang telah ditemukan penulis seperti:
1. Permukaan areal lahan gambut tidak bisa rata seluruhnya karena banyaknya sisa-sisa bagian tumbuhan yang masih berserakan. Hal ini akan menyebabkan banyak polybag yang miring atau bahkan tumbang sehingga memerlukan kegiatan konsolidasi yang menambah biaya.
2. Media tanam berupa tanah mineral dari lapisan top soil harus didatangkan dari luar areal kebun PT. JAW bekerja sama dengan masyarakat Dusun Baru untuk memanfaatkan tanah yang dimilikinya. Biaya tanah dan transportasi yang cukup besar harus dikeluarkan. Jika di lahan tanah mineral, media tanam langsung diambil dari hasil perataan tanah top soil oleh bulldozer di lahan pembibitan tersebut (Pahan, 2007).
3. Tanah mineral juga harus didatangkan untuk penimbunan pembuatan jalan utama serta sarana lainnya. Jika di lahan tanah mineral hanya perlu perataan dan pengerasan tanah saja.
4. Perlu kegiatan langsir polybag untuk menempatkan polybag yang telah diisi tanah yang berada di jalan utama ke titik-titik areal di pembibitan utama. Di lahan tanah mineral, kegiatan pengisian dan penyusunan polybag langsung dilakukan di lapangan atau areal pembibitan (Pahan, 2007).
Daya Tumbuh Kecambah Asal Costarica
Kecambah yang ditanam oleh PT. JAW adalah kecambah varietas Tenera hasil persilangan Dura Deli X Nigeria. Kecambah ini merupakan kecambah yang berasal dari perusahaan penyedia kecambah ASD Costarica, Amerika Tengah. Pertumbuhan dan vigor bibit sangat ditentukan oleh kecambah yang ditanam,
49
morfologi kecambah, dan cara penanamannya (Pahan, 2007). Daya tumbuh kecambah yang telah ditanam dapat dilihat pada Tabel 10.
Tabel 10. Daya Tumbuh Kecambah Asal Costarica di Pembibitan Awal
Sumber: Pengamatan di lapangan. 2009.
Dari data Tabel 10, diketahui bahwa daya tumbuh kecambah Costarica pada pengamatan 2 MST cukup tinggi yaitu sekitar 95.57%. Namun, dengan angka kematian 4.43% dan mengingat mahalnya harga kecambah sawit yaitu sekitar Rp. 11 000 /kecambah, maka perusahaan akan mengalami kerugian yang cukup besar. Beberapa faktor penyebab kematian kecambah seperti: faktor yang berasal dari kecambah itu sendiri, faktor lingkungan, serta perlakuan selama penanaman dan pemeliharaan.
Beberapa hal yang harus diperhatikan seperti ditemukannya kecambah dengan plumula dan atau radikulanya yang patah pada saat proses penanaman. Penanaman kecambah seharusnya dilakukan secara hati-hati, karena plumula dan radikula kecambah mudah patah. Pada saat pelaksanaan penanaman, pekerja kurang hati-hati karena ingin cepat selesai. Faktor yang diakibatkan oleh kesalahan manusia (human error) itu bisa dikurangi dengan cara memberikan
Blok Kecambah Mati (butir) Kecambah Hidup (butir) Total kecambah (butir) Daya Tumbuh (%) A5 16 984 1 000 98.4 A7 7 993 1 000 99.3 A9 4 996 1 000 99.6 A11 17 983 1 000 98.3 A13 14 986 1 000 98.6 A15 12 988 1 000 98.8 A17 32 968 1 000 96.8 A19 49 951 1 000 95.1 A21 134 866 1 000 86.6 A23 101 899 1 000 89.9 A25 101 899 1 000 89.9 Rata-rata 44.27 955.73 1 000 95.57
pengawasan yang lebih oleh mandor pada saat proses penanaman berlangsung. Pengawasan yang dilakukan oleh mandor masih kurang mengingat jumlah mandor yang ada di kebun pembibitan PT. JAW ini jumlahnya juga kurang.
Faktor penting yang harus diperhatikan lainnya seperti terlambatnya proses pembuatan naungan terhadap kecambah yang sudah ditanam pada bedengan. Kecambah yang terkena sinar matahari langsung dengan waktu yang relatif lama di siang hari dimungkinkan akan mengalami stress lingkungan panas dan bisa menggangu pertumbuhan kecambah muda tersebut. Menurut PPKS (2003), kecambah umur 0 – 1.5 bulan di pembibitan awal harus segera diberi naungan dengan kerapatan naungan 100% untuk mencegah kecambah menerima sinar matahari langsung. Tenaga kerja pembuat naungan sebaiknya ditambah agar seluruh bedengan yang telah ditanam dapat dinaungi dengan segera atau bedengan yang sudah ditanam kecambah diberi penutup sementara.
Pertumbuhan Bibit Asal Costarica di Pembibitan Utama
Di kebun pembibitan PT. JAW kegiatan pindah tanam dari pembibitan awal ke pembibitan utama dilakukan pada umur 5-6 bulan karena bibit yang digunakan adalah bibit yang berasal dari Costarica, Amerika Tengah. Bibit yang berasal dari Costarica ini memiliki keunggulan dimana pertambahan tinggi batangnya lambat serta mempunyai luasan tajuk yang relatuf lebih sempit. Tabel 11 dapat menunjukkan pertumbuhan vegetatif bibit kelapa sawit yang berasal dari Costarica, Amerika Tengah. Sedangkan Tabel 12 adalah standar pertumbuhan bibit kelapa sawit menurut PPKS (2003).
Tabel 11. Pertumbuhan Vegetatif Bibit Kelapa Sawit di MN Umur
(bulan)
Tinggi (cm) Diameter (cm) Jumlah Pelepah Rata-rata Stdev Rata-rata Stdev Rata-rata Stdev
7 28.72 2.26 3.48 0.43 8.87 0.60
8 54.89 3.75 5.07 0.41 10.03 0.81
9 75.70 2.70 6.44 0.37 12.93 0.74
10 108.22 7.52 7.47 0.37 15.03 0.72
11 139.07 5.13 9.01 0.49 17.97 0.81
51
Tabel 12. Standar Pertumbuhan Bibit Kelapa Sawit
Umur (bulan) Jumlah pelepah Tinggi bibit (cm) Diameter batang (cm)
3 3.5 20.0 1.3 4 4.5 25.0 1.5 5 5.5 32.0 1.7 6 8.5 35.9 1.8 7 10.5 52.2 2.7 8 11.5 64.3 3.6 9 13.5 88.3 4.5 10 15.5 101.9 5.5 11 16.5 114.1 5.8 Sumber : PPKS. 2003.
Dari Tabel 11 dan Tabel 12 dapat diketahui bahwa tinggi bibit hasil pengamatan pada bibit berumur 7 bulan yaitu 28.72 cm sedangkan tinggi bibit pada standar pertumbuhan dari PPKS saat berumur 3 bulan yaitu 20.0 cm. Perkiraaan tinggi bibit saat kegiatan pindah tanam yaitu pada umur 5-6 bulan berkisar 20-25 cm. Hal inilah yang menyebabkan kegiatan pindah tanam bibit yang berasal dari Costarica ini dilakukan pada saat bibit berumur 5-6 bulan yang memiliki pertumbuhan tinggi yang sama dengan standar pertumbuhan dari PPKS pada saat bibit berumur 3 bulan, dimana bibit ini sudah siap untuk dipindah tanam dari pembibitan awal ke pembibitan utama.
Perbedaan pertumbuhan dari kedua jenis sumber tersebut sangatlah dipengaruhi oleh banyak faktor. Beberapa faktor yang dimungkinkan menjadi penyebabnya adalah seperti faktor genetik bibit itu sendiri, perlakuan selama pemeliharaan, kondisi lingkungan sekitar kebun, dan lain sebagainya. Gambaran umum pertumbuhan vegetatif bibit sawit dari ASD Costarica, Amerika Tengah dapat dilihat pada Gambar 24.
Gambar 24. Pertumbuhan Vegetatif Bibit Kelapa Sawit di MN
Seleksi Bibit
Di kebun pembibitan PT. JAW, kegiatan seleksi kurang terealisasi dengan baik. Kegiatan seleksi hanya dilakukan pada saat di pembibitan awal dan saat persiapan transplanting bibit ke lapangan saja. Menurut Pahan (2007), seleksi di pembibitan awal dilakukan 2 tahap, yaitu pada umur 4-6 minggu (tahap pertama) dan pada saat sebelum dipindahkan ke pembibitan utama. Seleksi di pembibitan utama dilakukan sebanyak 3 kali yaitu pada saat bibit berumur 6 bulan, 8 bulan dan saat bibit akan dipindah tanam ke lapangan. Menurut PPKS (2003), kegiatan seleksi tidak menutup kemungkinan untuk dilakukan pada saat ditemui bibit abnormal di luar waktu yang telah ditetapkan.
Kurang terealisasinya kegiatan seleksi di kebun pembibitan PT. JAW akan mengakibatkan kerugian kepada perusahaan tersebut. Bibit yang termasuk dalam kriteria abnormal tidak akan berproduksi optimal sementara biaya pemeliharaan untuk bibit tersebut terus dikeluarkan. Menurut PPKS (2003), bibit yang pertumbuhannya meninggi akan dan kaku (errected) dengan sudut pelepah yang kecil (tajuk tegak) biasanya akan menjadi tanaman steril/tidak berbuah. Sebaiknya kegiatan seleksi dapat direalisasikan dengan baik, bibit yang termasuk dalam kriteria abnormal sebaiknya segera dimusnahkan agar tidak menimbulkan kerugian yang lebih besar bagi pihak perusahaan.
53
Menurut PPKS (2003), perbedaan pertumbuhan bibit di pembibitan utama dapat disebabkan oleh faktor genetis dan perbedaan kultur teknis yang diterima masing-masing bibit. Kegiatan seleksi diharapkan hanya pada tanaman abnormal yang disebabkan oleh pengaruh faktor genetik saja, sehingga diusahakan tidak terdapat kesalahan kultur teknis yang dapat meyebabkan timbulnya tanaman abnormal. Dalam penentuan tingkat pertumbuhan bibit normal harus mengacu kepada standar pertumbuhan dari masing-masing persilangan.
Sistem Pekerjaan Harian
Di kebun pembibitan PT. JAW, kegiatan-kegiatan dibedakan kedalam dua jenis sistem pekerjaan yaitu: sistem pekerja borongan dan sistem pekerjaan harian (dengan target hasil dan tanpa target hasil). Dari hasil pengamatan di lapangan, jenis pekerjaan harian tanpa target hasil ini dinilai kurang efektif karena dapat menyebabkan penyimpangan dan pemborosan waktu yang dilakukan oleh KHL. Hasil pekerjaan yang diperoleh juga berbeda-beda setiap harinya padahal untuk jenis pekerjaan yang sama. Tabel 13 dapat menunjukkan hasil pekerjaan tabur mulsa yang yang berbeda-beda setiap harinya.
Tabel 13. Hasil Pekerjaan Tabur Mulsa
Pengawas Hasil (polybag)
Jumlah Pekerja (orang)
Hasil Per Pekerja (polybag) Mandor 3 440 10 344 Mandor 3 760 10 376 Mandor 3 905 11 355 Penulis 4 010 10 401 Penulis 7 656 11 696 Penulis 6 525 9 725
Sumber: Pengamatan di lapangan. 2009.
Pada saat jam kerja, banyak waktu yang dihabiskan untuk istirahat padahal belum masuk waktu istirahat karena KHL merasa tidak ada kewajiban untuk menyelesaikan pekerjaan dengan targetan tertentu, mereka hanya berkewajiban bekeja selama waktu kerja 7 jam. Penyebab lain juga disebabkan oleh kurangnya
pengawasan yang dilakukan oleh mandor, dengan jumlah mandor yang relatif kurang dan rasa sosial sesama manusia yang ”terlalu tinggi” meyebabkan rendahnya kuantitas hasil yang dicapai.
Peranan Mandor dalam Menghadapi Masalah
Dalam sistem manajemen, peranan seorang mandor yang berada langsung di bawah asisten sangatlah dibutuhkan untuk membantu proses pengawasan berjalannya suatu pekerjaan. Selain harus disiplin seorang mandor juga dituntut untuk bisa menganalisis masalah-masalah yang terjadi di lapangan serta diharapkan dapat menemukan solusi untuk pemecahan masalahnya. Karena dalam pelaksanaan pekerjaan di lapangan banyak sekali penyimpangan yang terjadi, terutama pemborosan waktu yang dilakukan oleh pekerja.
Adanya penyimpangan yang dilakukan oleh karyawan disebabkan oleh kurangnya rasa disiplin dari karyawan itu sendiri serta kurangnya pengawasan dan inisiatif dari mandor untuk mengatasi masalah-masalah yang terjadi di lapangan. Pada saat penulis menjadi mandor untuk pekerjaan tabur mulsa, penulis menemukan permasalahan dan penyimpangan. Pada saat kegiatan tabur mulsa sedang berlangsung, ada ketidakefektifan dalam pembagian jumlah pekerja setiap regunya yang dapat menyebabkan penyimpangan dan pemborosan waktu.
Penulis mencoba untuk memecahkan masalah ini dengan cara mengurangi jumlah regu penabur mulsa dan memasukkannya ke dalam regu pelangsir. Hasil yang diperoleh cukup memuaskan dan terjadi peningkatan dalam kuantitas hasil taburan sedangkan kualitasnya sama. Hasil pekerjaan taburan mulsa yang dimandori oleh penulis setelah memecahkan masalah yang terjadi dengan hasil yang dimandori oleh mandor kebun sebelumnya dapat dilihat pada Tabel 13.
55