2.1 Landasan Teori dan Konsep
2.1.1 Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis (penyusunan rencana jangka panjang) merupakan salah satu tahapan dalam manajemen strategis yaitu serangkaian tindakan manajerial yang dilakukan oleh manajemen perusahaan untuk jangka panjang (Setiawan, 2011). Penyusunan rencana strategis dilakukan oleh perusahaan dalam mendefinisikan tujuan dan sasaran yang ingin dicapai perusahaan (Pirtea et al., 2009). Penyusunan rencana strategis penting untuk dilakukan oleh perusahaan karena tanpa rencana strategis, perusahaan tidak memiliki pedoman dalam pencapaian tujuannya sehingga kegiatan operasional perusahaan akan menjadi tidak terarah. Perusahaan yang beroperasi tanpa adanya suatu rencana strategis berpeluang lebih besar dalam mengalami kegagalan dibandingkan perusahaan yang memiliki rencana strategis (Lawlor, 2011).
Pada organisasi sektor publik, strategi yang dibuat untuk dapat mencapai visi dan misi organisasi dipengaruhi oleh kebijakan pemerintah sebagai pembuat peraturan, badan pengawas, serta masyarakat. Organisasi sektor publik biasanya memiliki strategi utama yang ditujukan untuk pemenuhan kebutuhan masyarakat atau peningkatan efisiensi operasional organisasi. Strategi utama tersebut kemudian
14
dijabarkan menjadi beberapa strategi yang berfungsi sebagai dasar kegiatan operasional organisasi (Rohm, 2002).
2.1.2 Definisi Balanced Scorecard
Konsep Balanced Scorecard pertama kali diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton pada tahun 1992. Balanced Scorecard pada awalnya merupakan suatu konsep pengukuran kinerja. Balanced Scorecard sebagai suatu sistem pengukuran kinerja digunakan sebagai alat pengendalian, analisa, dan untuk merevisi strategi organisasi (Campbell et al., 2009). Istilah Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu balanced yang berarti berimbang dan scorecard yang berarti kartu skor. Berimbang (balanced) diartikan sebagai pengukuran kinerja secara berimbang dari dua perspektif yaitu keuangan dan nonkeuangan sedangkan kartu skor (scorecard) adalah suatu kartu untuk mencatat hasil kinerja sekarang dan perencanaan di masa mendatang. Dari definisi tersebut, pengertian Balanced Scorecard ialah kartu skor yang digunakan dalam pengukuran kinerja keuangan dan nonkeuangan untuk jangka pendek dan jangka panjang (Rangkuti, 2011: 3).
Konsep Balanced Scorecard memberi gambaran komperhensif kepada manajer tentang kegiatan yang dijalankan organisasi baik sektor privat maupun sektor publik. Kemunculan Balanced Scorecard melengkapi sistem pengukuran kinerja tradisional yang umumnya hanya menggunakan perspektif finansial saja sebagai tolok ukur keberhasilan organisasi. Sistem pengukuran kinerja keuangan tradisional seperti perhitungan Return on Investment dan Earning Per Share tidak mencerminkan
15
kondisi yang sesungguhnya sehingga sering menyebabkan kesalahan dalam pengambilan keputusan terutama keputusan organisasi untuk melakukan peningkatan kinerja secara berkesinambungan (Kaplan dan Norton 1992).
Dalam perkembangan selanjutnya sebagai suatu sistem manajemen strategis, Balanced Scorecard digunakan untuk menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan dan ukuran operasional (Hansen & Mowen, 2003). Tujuan dan ukuran operasional tersebut dinyatakan ke dalam empat perspektif (Kaplan & Norton, 1996) yang dijelaskan sebagai berikut.
1) Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Perspektif ini menggambarkan kemampuan organisasi untuk menciptakan pertumbuhan jangka panjang. Tujuan dalam perspektif ini adalah menyediakan infrastruktur bagi perspektif finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal, agar tujuan dari perspektif-perspektif tersebut tercapai. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran bertujuan antara lain untuk meningkatkan kemampuan karyawan, meningkatkan kemampuan sistem informasi, dan peningkatan motivasi kerja karyawan.
2) Perspektif Proses Bisnis Internal
Komponen utama dalam proses bisnis internal adalah: 1) proses inovasi, yang diukur dengan banyaknya produk baru yang dihasilkan; 2) proses operasional, yang diukur dengan peningkatan kualitas produk atau jasa serta waktu proses produksi yang lebih pendek; 3) proses pelayanan, yang diukur
16
dengan pelayanan purna jual dan waktu yang dibutuhkan untuk memberikan pelayanan kepada pelanggan.
3) Perspektif Pelanggan
Tujuan dalam perspektif pelanggan adalah pemuasan kebutuhan pelanggan. Ukuran-ukuran yang digunakan dalam perspektif ini antara lain retensi pelanggan, kepuasan pelanggan, akuisisi pelanggan baru, dan market share. Dalam perspektif ini organisasi menyusun strategi yang bertujuan untuk melayani dan memenuhi kebutuhan pelanggan yang pada akhirnya dapat memberikan keuntungan finansial (keuangan) bagi organisasi.
4) Perspektif Keuangan
Dalam perspektif keuangan, organisasi merumuskan tujuan finansial yang ingin dicapai organisasi dimasa yang akan datang. Selanjutnya tujuan finansial tersebut dijadikan dasar bagi ketiga perspektif lainnya dalam menetapkan tujuan dan ukurannya. Tujuan perspektif keuangan organisasi sektor privat umumnya berkaitan dengan pencapaian keuntungan, sedangkan untuk organisasi sektor publik yang bersifat non profit tujuannya berkaitan dengan efisiensi biaya (Rohm, 2002).
Antara tujuan yang satu dengan yang lain dalam setiap perspektif memiliki hubungan sebab akibat. Jika tujuan dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pelanggan tercapai, maka tujuan perspektif keuangan juga tercapai (Malina dan Selto, 2004).
17
2.1.3 Perkembangan Balanced Scorecard
Konsep Balanced Scorecard berkembang pesat tidak hanya sebagai konsep pengukuran kinerja saja tetapi juga sebagai sistem manajemen strategis (Rohm,
2002). Cobbold dan Lawrie (2004) membagi perkembangan konsep Balanced
Scorecard menjadi tiga generasi yang dikenal dengan istilah BSC Generations.
Masing-masing generasi Balanced Scorecard dibedakan berdasarkan penggunaan
perspektif dan indikator kinerja yang mencerminkan tujuan dan strategi organisasi. Tiga generasi Balanced Scorecard tersebut dijelaskan sebagai berikut.
1) Balanced Scorecard Generasi I
Balanced Scorecard generasi pertama merupakan konsep yang dicetuskan pertama kali pada tahun 1992 sebagai alat pengukuran kinerja yang meliputi empat perspektif sederhana yaitu perspektif pelanggan, proses bisnis internal, pertumbuhan dan pembelajaran, serta perspektif keuangan. Konsep Balanced Scorecard generasi pertama memperlihatkan sedikit hubungan sebab akibat antarperspektif. Konsep Balanced Scorecard Generasi Pertama ditunjukkan oleh Gambar 2.1.
2) Balanced Scorecard Generasi II
Balanced Scorecard generasi ke dua menjelaskan konsep sebab akibat antarperspektif secara lebih mendalam. Balanced Scorecard generasi ke dua
menyempurnakan konsep Balanced Scorecard selain sebagai pengukuran
kinerja juga sebagai sebagai pendukung pengendalian strategi perusahaan. Balanced Scorecard generasi ke dua menunjukkan keterkaitan masing- masing
18
perspektif dengan tujuan strategis perusahaan. Perkembangan Balanced
Scorecard generasi ke dua sebagai sistem manajemen strategis menjadi faktor pendorong manajemen organisasi melakukan penyelarasan strategis di antara unit-unit bisnis di dalam organisasi yang selanjutnya dikenal dengan istilah Cascade The Balanced Scorecard. Konsep Balanced Scorecard generasi ke dua ditunjukkan oleh gambar 2.2.
Gambar 2.1 Konsep Balanced Scorecard Generasi I
Sumber: Kaplan & Norton, 1996 3) Balanced Scorecard Generasi III
Konsep Balanced Scorecard generasi ke tiga merupakan penyempurnaan
dari konsep Balanced Scorecard generasi ke dua. Konsep Balanced Scorecard
generasi ke tiga meliputi empat komponen utama yaitu pernyataan tujuan perusahaan yang membantu dalam pengambilan keputusan di setiap aktivitas perusahaan, tujuan strategis perusahaan yang memberikan gambaran
19
perusahaan di masa depan, model hubungan strategi dan perspektif yang digunakan, serta pengukuran untuk memantau kemajuan perusahaan.
Gambar 2.2 Konsep Balanced Scorecard Generasi II
Sumber: Cobbold & Lawrie, 2004
2.1.4 Implementasi Balanced Scorecard pada Organisasi Sektor Publik
Pada awalnya konsep Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen kinerja yang dikembangkan untuk diimplementasikan di organisasi sektor privat, dalam perkembangannya konsep ini juga dapat diimplementasikan di organisasi sektor publik (Voelker et al., 2001). Organisasi sektor publik didirikan dengan tujuan untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat. Walaupun tujuan utamanya bukan untuk mencari keuntungan, organisasi sektor publik juga terdiri dari unit-unit yang saling berkaitan dengan tujuan yang sama yaitu melayani masyarakat. Untuk mencapai kesatuan tujuan, organisasi sektor publik harus mampu menerjemahkan misi ke dalam strategi, pengukuran, serta target yang dikomunikasikan ke seluruh
20
unit yang ada sehingga setiap unit memiliki misi yang sama. Balanced Scorecard merupakan konsep yang dapat digunakan dalam menerjemahkan misi organisasi ke dalam serangkaian tindakan untuk melayani masyarakat (Imelda, 2004).
Konsep Balanced Scorecard untuk organisasi sektor publik ditunjukkan dalam Gambar 2.3. Sebelum diimplementasikan pada organisasi sektor publik, kerangka
konsep Balanced Scorecard memerlukan penyesuaian agar sesuai dengan misi
organisasi sektor publik yang tergolong organisasi nonprofit. Penyesuaian juga diperlukan terkait visi organisasi sektor publik yaitu untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat dan dalam operasionalnya berkaitan dengan kebijakan pemerintah. Pada organisasi sektor privat, strategi berdasarkan konsep Balanced Scorecard ditujukan untuk penciptaan keunggulan kompetitif berupa perolehan keuntungan, sedangkan untuk organisasi sektor publik, strategi ditujukan untuk efisiensi biaya (Rohm, 2002).
Penyesuaian yang dilakukan terhadap konsep Balanced Scorecard sebelum diimplementasikan pada organisasi sektor publik (Rohm, 2002) yaitu dijelaskan sebagai berikut.
1) Perspektif pelanggan disesuaikan menjadi perspektif customer & stakeholder karena rumah sakit umum daerah sebagai organisasi sektor publik berhubungan selain dengan pelanggan (pasien) juga dengan pemerintah.
2) Penyesuaian perspektif learning & growth menjadi employee & organization capacity.
21
3) Penyesuaian rerangka konsep Balanced Scorecard yang menjadikan pernyataan
misi organisasi sektor publik yaitu melayani masyarakat sebagai pemacu (driver) dalam Balanced Scorecard.
4) Penyesuaian yaitu perubahan posisi antara perspektif customer & stakeholder dengan perspektif finansial, dimana perspektif customer & stakeholder ditempatkan di puncak Balanced Scorecard untuk organisasi sektor publik, kaitannya dengan misi dan tujuan utama organisasi yaitu untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat.
Gambar 2.3 Konsep Balanced Scorecard Organisasi Sektor Publik
Sumber: Rohm, 2002
Salah satu jenis organisasi sektor publik yang menggunakan konsep Balanced Scorecard yaitu rumah sakit. Rumah sakit sebagai organisasi sektor publik pengelola jasa pelayanan masyarakat menggunakan konsep Balanced Scorecard baik sebagai dasar dalam perencanaan strateginya maupun digunakan dalam mengukur kinerja.
22
Penggunaan konsep Balanced Scorecard di rumah sakit berdasarkan penelitian terdahulu ditunjukkan dalam Tabel 2.1.
Tabel 2.1 Review Penggunaan Konsep Balanced Scorecard pada Organisasi
Sektor Publik Rumah Sakit
Peneliti Rumah Sakit Perspektif yang Digunakan Generasi
BSC Chang et al. (2008) National Health Service Organisation, Amerika Serikat
Peningkatan taraf kesehatan, kemudahan akses, efektivitas pelayanan, efisiensi, kepuasan pasien, keuangan
I
El Jardali et
al. (2011) Lebanon
Pemanfaatan sarana medis,
keuangan, integrasi sistem dan sumber daya manusia, kepuasan pasien II Lovaglio dan Vittadini (2012) Lombardy Region, Italia
Sumber daya manusia, kepuasan pasien, penanganan kesehatan, keuangan III Kumar et al. (2005) Singapore Hospital, Singapura
Kepuasan pelanggan, proses
bisnis internal, pertumbuhan dan pembelajaran, keuangan
I Van de
Wetering et al. (2006)
Rumah sakit milik pemerintah
Melbourne, Australia
Proses medis, kepuasan pasien, kualitas dan transparansi, sistem
informasi I
Radford et al. (2007)
Clinical Health Care North Carolina, Amerika Serikat
Akses kesehatan, kinerja
keuangan, sumber daya manusia, produktivitas
II
Peters et al. (2006)
Rumah Sakit milik Kementerian Kesehatan Afghanistan
Kepuasan pasien, pegawai,
kapasitas jasa penyediaan
pelayanan kesehatan, jasa
penyediaan pelayanan
kesehatan, sistem keuangan, visi secara keseluruhan
III
Sumber: Data sekunder, diolah
Pada organisasi sektor publik terutama rumah sakit, perspektif Balanced Scorecard yang digunakan lebih beragam dibandingkan dengan perspektif Balanced
23
Scorecard yang digunakan di organisasi sektor publik lainnya seperti yayasan dan universitas. Antara rumah sakit yang satu dengan yang lain pun perspektif yang digunakan juga tidak sama.
2.1.5 Konsep Balanced Scorecard dalam Penyusunan Rencana Strategis
Pada organisasi sektor publik yang menjadi fokus utamanya adalah misi organisasi untuk melayani masyarakat. Dari misi tersebut kemudian diformulasikan strategi-strategi yang akan dilakukan untuk pencapaiannya. Rohm (2002)
menjabarkan penggunaan konsep Balanced Scorecard dalam penyusunan rencana
strategis yaitu melalui tahapan-tahapan berikut ini. 1) Menilai dasar organisasi
Penilaian dasar organisasi dilakukan dengan menganalisa kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman terhadap organisasi yang dapat dilakukan dengan mengunakan SWOT analysis. Penilaian ini berguna bagi organisasi untuk mengetahui kebutuhan masyarakat dan tindakan yang harus dilakukan untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
2) Membuat Strategi Organisasi
Tahapan selanjutnya yaitu membuat strategi organisasi (grand strategy) yang bersifat umum. Contoh strategi umum yang digunakan organisasi sektor publik misalnya yaitu peningkatan kualitas pendidikan dan pemenuhan kebutuhan masyarakat. Setelah strategi utama dibentuk, selanjutnya dibentuk strategi-strategi yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut.
24 3) Menjabarkan Strategi Utama Organisasi
Tahap ke tiga dalam penyusunan strategi berdasarkan Balanced Scorecard yaitu menguraikan strategi utama menjadi komponen strategi yang lebih spesifik yang disebut sasaran. Komponen strategi yang dibuat kemudian digolongkan ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard yang sesuai (Lee & Sai On Ko, 2000). Contoh komponen strategi seperti peningkatan motivasi kerja karyawan, peningkatan kompetensi karyawan, dan peningkatan kapasitas teknologi. Sasaran harus dinyatakan dalam bentuk yang spesifik, dapat diukur, dapat dicapai, dan berorientasi pada hasil serta memiliki batas (target) waktu pencapaian (Gaspersz, 2003).
4) Membuat Strategic Map bagi Strategi Organisasi
Sebagian besar organisasi mempunyai unit-unit yang mempunyai strategi dan tujuan sendiri-sendiri. Untuk dapat dijalankan secara efektif, strategi– strategi dan tujuan tersebut harus digabungkan dan dihubungkan secara bersama-sama. Untuk menggabungkan dan menghubungkan strategi-strategi dan tujuan tersebut dibutuhkan peta strategi (strategic map). Strategic map dapat dibangun dengan menghubungkan strategi dan tujuan dari unit-unit dengan menggunakan hubungan sebab akibat (cause-effect relationship). Dengan menggunakan hubungan sebab akibat organisasi dapat menghubungkan strategi dan tujuan ke dalam empat perspektif dalam Balanced Scorecard. Hubungan antara strategi-strategi tersebut digunakan untuk menunjukkan faktor-faktor yang mendukung kesuksesan organisasi.
25
2.1.6 Key Performance Indicators (Indikator Kinerja)
Key performance indicator atau indikator kinerja utama yaitu suatu pengukuran yang digunakan oleh organisasi sektor privat maupun sektor publik untuk mengetahui keberhasilan dan menilai kemajuan organisasi dalam mencapai tujuannya. Indikator kinerja berperan untuk mengetahui sejauh mana organisasi telah melakukan inovasi dalam kinerja yang merupakan faktor terpenting dalam pencapaian kesuksesan suatu organisasi (Cox et al., 2003). Indikator kinerja pada organisasi sektor publik berperan sebagai sarana pemerintah dalam melakukan pengawasan, evaluasi, serta untuk meningkatkan kinerja pelayanan kepada masyarakat. Indikator kinerja bukan merupakan faktor yang meningkatkan kinerja, melainkan sebagai cerminan kemajuan dalam proses pencapaian tujuan organisasi (Rozner, 2013).
Organisasi sektor publik khususnya rumah sakit yang tujuan utamanya adalah memberikan pelayanan kesehatan kepada masyarakat, memiliki banyak indikator kinerja untuk mengetahui pencapaian tujuan strategis rumah sakit. Indikator kinerja digunakan sebagai sumber informasi bagi manajemen rumah sakit dalam kegiatan merencanakan, merevisi, membuat program kerja baru atau mengganti program kerja yang telah ada, serta sebagai alat untuk berkomunikasi dan menyelaraskan strategi antarbagian di rumah sakit (Rozner, 2013).
Indikator kinerja yang baik harus menjadi bagian dari perencanaan strategis rumah sakit agar dapat berguna bagi pembuat kebijakan. Terdapat lima karakteristik indikator kinerja utama yang baik (Rozner, 2013) yaitu dijelaskan sebagai berikut.
26 1) Spesifik
Indikator kinerja harus spesifik, mencerminkan secara jelas objek yang diukur. Indikator kinerja harus mampu mencerminkan dan mengomunikasikan kinerja pemerintah kepada masyarakat.
2) Dapat Diukur
Indikator kinerja harus dapat diukur, dapat dinyatakan sebagai nilai yang bersifat obyektif, dan didukung oleh data yang andal (reliable).
3) Dapat Dicapai
Indikator kinerja harus realistis dan dapat dicapai.
4) Relevan
Indikator kinerja harus mengukur hasil atau aktivitas yang relevan dalam organisasi.
5) Memiliki Target Waktu
Harus ada target yang jelas kapan target tersebut harus dicapai.
Dalam mewujudkan visi, misi, dan tujuan rumah sakit diperlukan sasaran strategis. Pencapaian sasaran harus memiliki indikator untuk mengetahui pencapaian sasaran strategis. Terdapat dua ukuran untuk mengukur keberhasilan sasaran strategis yaitu lag indicator dan lead indicator. Lag indicator merupakan ukuran hasil (outcome measurement) sedangkan lead indicator yaitu ukuran pemacu kinerja (performance driver measurement). Ukuran hasil menunjukkan keberhasilan pencapaian sasaran strategis, dan ukuran pemacu kinerja mengkomunikasikan bagaimana hasil tersebut dapat dicapai (Sitompul, 2010).
27
2.1.7 Cascade The Balanced Scorecard
Menyadari bahwa terdapat perbedaan kebutuhan setiap tingkatan manajemen konsep Balanced Scorecard dikembangkan untuk menciptakan suatu keselarasan strategi antara unit manajemen satu dengan lainnya. Hal ini dikenal dengan istilah Cascade The Balanced Scorecard (Kaplan dan Norton, 1996; Olve et al., 1999). Teknik Cascade Balanced Scorecard dilakukan karena strategi berbasis Balanced Scorecard yang telah disusun pada manajemen tingkat atas tidak dapat digunakan langsung oleh unit di level yang lebih rendah (Brewer, 2003). Cascading dilakukan agar strategi berbasis Balanced Scorecard yang disusun di manajemen tingkat atas sejalan dengan Balanced Scorecard yang disusun di seluruh unit di bawahnya, sehingga seluruh bagian bekerja untuk tujuan yang sama. Proses Cascading dilakukan dengan menerapkan Balanced Scorecard di level manajemen tertinggi, kemudian menurunkan tujuan dan rencana strategis ke level di bawahnya yang kemudian akan diinterpretasikan dan dimodifikasi sesuai situasi yang dihadapi manajemen di level tersebut (Kaplan, 2005).
2.1.8 Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat)
Analisis SWOT merupakan metode analisis terhadap kekuatan dan kelemahan (faktor internal) serta peluang dan ancaman (faktor eksternal) yang berpengaruh terhadap organisasi (Harrison, 2010). Analisis SWOT merupakan tahapan awal dalam proses perencanaan strategis yang dilakukan oleh sebuah organisasi. Organisasi sektor publik seperti rumah sakit pemerintah juga menggunakan analisis SWOT
28
dalam perumusan rencana strategis. Empat komponen dalam analisis SWOT pada organisasi sektor publik rumah sakit (Harrison, 2010) dijelaskan sebagai berikut.
1) Strength (Kekuatan)
Kekuatan merupakan faktor pendorong kinerja organisasi yang bersumber dari dalam organisasi itu sendiri. Faktor tersebut diantaranya seperti penggunaan sistem informasi di rumah sakit, adanya proyek peningkatan kesehatan masyarakat, tersedianya peralatan medis secara lengkap, serta karyawan rumah sakit dan staf medis yang kompeten.
2) Weakness (Kelemahan)
Kelemahan adalah faktor yang berasal dari dalam organisasi yang menjadi penyebab menurunnya kualitas pelayanan kesehatan serta menjadi sumber peningkatan biaya di rumah sakit. Kelemahan meliputi keusangan sarana medis dan bangunan rumah sakit, adanya gangguan dalam proses perawatan, serta komunikasi yang kurang baik antar karyawan, antar staff medis, serta antara staff medis dengan pasien. Selain itu, kelemahan juga meliputi sistem informasi rumah sakit yang kurang mendukung, kurangnya pelatihan manajemen dan karyawan, kurangnya sumber daya keuangan, dan struktur organisasi yang membatasi adanya kerjasama dengan organisasi kesehatan lainnya.
3) Opportunity (Peluang)
Peluang merupakan faktor eksternal berupa kesempatan bagi organisasi dalam hal ini rumah sakit untuk lebih memajukan organisasinya, misalnya dengan melakukan kerja sama dengan organisasi kesehatan lainnya guna
29
mengembangkan jaringan pelayanan kesehatan, pengembangan program kesehatan baru untuk meningkatkan kualitas pelayanan dan efisiensi.
4) Threat (Ancaman)
Ancaman adalah faktor eksternal yang bersifat negatif terhadap kinerja organisasi. Ancaman bagi rumah sakit diantaranya yaitu teknologi medis yang tidak efektif, ketidakstabilan perekonomian atau situasi politik negara, dan mahalnya harga obat-obatan dan peralatan medis.
Analisis SWOT melibatkan penggunaan matriks SWOT. Matriks SWOT (Kearns, 1992) menampilkan delapan kotak seperti yang ditunjukkan oleh Gambar 2.4.
Gambar 2.4 Matriks SWOT Kearns Opportunity (Peluang) Threat (Ancaman) Strength (Kekuatan) Strategi SO Comparative Advantages Strategi ST Mobilization Weakness (Kelemahan) Strategi WO Divestment/Investment Strategi WT Damage Control Sumber: Kearns, 1992
Dua kotak paling atas adalah kotak faktor eksternal (peluang dan tantangan) sedangkan dua kotak sebelah kiri adalah faktor internal (kekuatan dan kelemahan). Empat kotak lainnya merupakan kotak rencana strategis yang timbul sebagai hasil titik pertemuan antara faktor-faktor internal dan eksternal. Faktor-faktor berupa kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang telah diidentifikasi dalam analisis faktor internal dan eksternal, diletakkan di masing-masing kolom yang sesuai,
30
kemudian pada masing-masing kolom pertemuan faktor internal dan eksternal ditentukan strategi yang relevan. Berdasarkan Gambar 2.4 terbentuk empat strategi yang dijelaskan sebagai berikut.
1) Strategi SO (Comparative Advantages) merupakan strategi menggunakan
kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang eksternal. Dalam posisi demikian, organisasi menciptakan strategi menciptakan keunggulan untuk berkompetisi dengan pesaing. Selain itu, strategi yang dibuat juga dapat berupa upaya untuk memperkuat keunggulan komparatif organisasi di masa mendatang.
2) Strategi WO (Divestment/ Investment) memberikan pilihan bagi organisasi dalam menghadapi situasi yang kabur. Di satu sisi terdapat peluang bagi organisasi sementara di sisi lain organisasi tidak dapat memanfaatkannya akibat tidak didukung oleh kekuatan, oleh karena itu disediakan pilihan strategi (Kearns, 1992) yaitu investment atau divestment. Investment dilakukan dengan memaksakan menggarap peluang dengan kondisi kelemahan tersebut,
sedangkan divestment dilakukan dengan membiarkan peluang tersebut
dimanfaatkan oleh organisasi lain.
3) Strategi ST (Mobilization) menggunakan kekuatan perusahaan untuk
mengurangi pengaruh ancaman eksternal. Kondisi pada pertemuan antara kekuatan dan ancaman mengharuskan organisasi memobilisasi sumber daya (yang merupakan kekuatan organisasi) untuk mengatasi ancaman dari luar tersebut, bahkan kemudian mengubah ancaman itu menjadi sebuah peluang.
31
4) Strategi WT (Damage Control) merupakan strategi yang diarahkan pada upaya
mengurangi kelemahan internal dengan menghindari ancaman eksternal. Sel WT merupakan pertemuan antara kelemahan organisasi dengan ancaman dari luar. Keputusan yang salah akan membawa bencana yang besar bagi organisasi, oleh karena itu, strategi yang harus diambil adalah Damage Control (mengendalikan kerugian) sehingga tidak menjadi lebih parah dari yang diperkirakan.
Tabel 2.2 Hubungan Konsep Balanced Scorecard dengan Analisis SWOT
Opportunity (Peluang) Threat (Ancaman)
Strength (Kekuatan) Strategi SO (L/I/C/F) Strategi ST (L/I/C/F) Weakness (Kelemahan) Strategi WO (L/I/C/F) Strategi WT (L/I/C/F) Sumber: Lee & Sai On Ko, 2000
Keterangan:
L : Learning and growth perspective (perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran)
I : Internal business perspective (perspektif proses bisnis internal)
C : Customer perspective (perspektif pelanggan)
F : Financial perspective (perspektif keuangan)
Keterkaitan konsep Balanced Scorecard dengan analisis SWOT dijelaskan oleh Lee & Sai On Ko (2000) seperti ditunjukkan dalam Tabel 2.2. Strategi yang diperoleh
32
dari hasil analisis SWOT dikategorikan ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard. Pengelompokan ini juga bermanfaat untuk memudahkan dalam pembuatan strategy map yang memperlihatkan keterkaitan antarstrategi dalam pencapaian misi organisasi.
