IMPLEMENTASI BALANCED SCORECARD DALAM PENYUSUNAN RENCANA STRATEGIS DI RUMAH SAKIT UMUM DAERAH WANGAYA
KOTA DENPASAR
SKRIPSI
Oleh :
NI PUTU SINTYA PURNAMA DEWI NIM : 1215351094
PROGRAM EKSTENSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS UDAYANA
ii
IMPLEMENTASI BALANCED SCORECARD DALAM PENYUSUNAN RENCANA STRATEGIS DI RUMAH SAKIT UMUM DAERAH WANGAYA
KOTA DENPASAR
SKRIPSI
Oleh :
NI PUTU SINTYA PURNAMA DEWI NIM : 1215351094
Skripsi ini ditulis untuk memenuhi sebagian persyaratan memperoleh gelar Sarjana Ekonomi
di Program Ekstensi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana
iii
Skripsi ini telah diuji oleh tim penguji dan disetujui oleh Pembimbing, serta diuji pada tanggal : 02 Mei 2016
Tim Penguji Tanda tangan
1. Ketua : Dr. I.G.A.M. Asri Dwija Putri, S.E., M.Si. ...
2. Sekretaris : Eka Ardhani Sisdyani, S.E., M.Com., Ak. ...
3. Anggota : Ni Made Adi Erawati, S.E., M.Si. ...
Mengetahui,
Ketua Jurusan Akuntansi Pembimbing
iv
PERNYATAAN ORISINALITAS
Saya menyatakan dengan sebenarnya bahwa sepanjang pengetahuan saya, di dalam Naskah Skripsi ini tidak terdapat karya ilmiah yang pernah diajukan oleh orang lain untuk memeroleh gelar akademik di suatu Perguruan Tinggi, dan tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis dikutip dalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka.
Apabila ternyata di dalam naskah skripsi ini dapat dibuktikan terdapat unsur-unsur plagiasi, saya bersedia diproses sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
Denpasar, 19 April 2016
Mahasiswa,
v
KATA PENGANTAR
Puji syukur kepada Ida Hyang Aji Saraswati, Ida Sang Hyang Widhi Wasa/ Tuhan Yang Maha Esa, karena atas berkat rahmat Beliau, skripsi yang berjudul “Implementasi Balanced Scorecard dalam Penyusunan Rencana Strategis di Rumah Sakit Umum Daerah Wangaya Kota Denpasar” dapat diselesaikan sesuai dengan yang direncanakan. Pada kesempatan ini, penulis menyampaikan terima kasih kepada:
1. Bapak Dr. I Nyoman Mahaendra Yasa, SE., M.Si., selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana.
2. Ibu Prof. Dr. Ni Nyoman Kerti Yasa, SE., M.S., selaku Pembantu Dekan I Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana.
3. Bapak Dr. I Dewa Nyoman Badera, SE., M.Si., Ak., dan Bapak Dr. I Gusti Ngurah Agung Suaryana, SE., M.Si., Ak. selaku Ketua Jurusan dan Sekretaris Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana.
4. Bapak Dr. Dodik Ariyanto, SE., M.Si., Ak., selaku Pembimbing Akademik yang membimbing penulis selama masa perkuliahan.
5. Ibu Eka Ardhani Sisdyani, SE, M.Com., Ak., CA. selaku dosen pembimbing, atas seluruh ilmu, waktu, nasihat, saran, serta motivasi yang diberikan kepada penulis, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini.
vi
7. Bapak dan Ibu Dosen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana yang telah memberikan ilmu pengetahuan kepada penulis selama masa perkuliahan.
8. Kedua orang tua penulis di Mataram, Bapak I Made Suradana dan Ibu Ni Nyoman Ariani, adik Ni Made Pradnya Indira Swari dan I Nyoman Tri Aditya Pramana, serta keluarga besar I Wayan Sedra dan I Wayan Dana, atas semua doa, kasih sayang, semangat serta dukungan yang diberikan kepada penulis.
9. Penulis juga mengucapkan terima kasih kepada Yogi Pradnyana, Dwi Parama dan Kartika Tri, Pande Ary dan Sukrisna Dewi, serta teman-teman atas bimbingan, dukungan, doa, dan semangat yang diberikan selama menempuh pendidikan di Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana.
10.Terima kasih untuk semua pihak yang membantu hingga akhir perkuliahan dan proses penyelesaian skripsi ini, yang mungkin terlewat untuk disebutkan.
Penulis menyadari bahwa skripsi ini tidak akan berhasil diselesaikan tanpa dukungan, bimbingan, saran, serta doa dari berbagai pihak. Meskipun demikian, penulis tetap bertanggung jawab terhadap semua isi skripsi. Penulis berharap semoga skripsi ini bermanfaat bagi pihak yang berkepentingan.
Denpasar, 21 April 2016
vii
Judul : Implementasi Balanced Scorecard dalam Penyusunan Rencana Strategis di Rumah Sakit Umum Daerah Wangaya Kota Denpasar
Nama : Ni Putu Sintya Purnama Dewi NIM : 1215351094
Abstrak
Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Wangaya Kota Denpasar yang dikelola sebagai Badan Layanan Umum Daerah (BLUD) memiliki misi yaitu memberikan pelayanan bermutu dengan mengutamakan kenyamanan dan keselamatan pasien. Dalam rangka pencapaian misi secara efektif, perlu disusun rencana strategis berdasarkan konsep Balanced Scorecard yang mampu memetakan seluruh sasaran strategis sebagai milestone pencapaian misi RSUD Wangaya Kota Denpasar.
Tujuan penelitian ini adalah untuk menyusun rencana strategis berbasis konsep Balanced Scorecard di RSUD Wangaya Kota Denpasar. Data yang digunakan dalam penelitian ini berupa data primer yang diperoleh dari hasil wawancara dengan responden dan data sekunder kualitatif dan kuantitatif. Pengumpulan data dilakukan dengan metode wawancara, observasi, dan dokumentasi, dengan teknik analisis SWOT dan analisis indikator kinerja.
Berdasarkan teknik analisis tersebut telah disusun rencana strategis RSUD Wangaya Kota Denpasar untuk periode tahun 2016-2020 berbasis Balanced Scorecard yang berfokus pada upaya peningkatan kualitas pelayanan kepada masyarakat serta peningkatan efisiensi pelayanan. Rencana strategis tersebut meliputi perspektif employee & organization capacity, perspektif proses bisnis internal, perspektif keuangan, dan perspektif customer & stakeholder, yang dilengkapi dengan indikator dan target kinerja. Selanjutnya rencana strategis tersebut disajikan dalam peta strategi yang diturunkan ke unit kerja Direktorat Pelayanan Medis dan Keperawatan, Direktorat Penunjang dan Pengembangan SDM, serta Direktorat Administrasi Umum dengan menggunakan teknik cascading untuk meningkatkan efektivitas pencapaian kinerja di setiap level manajemen.
viii DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN JUDUL ... i
HALAMAN PENGESAHAN ... ii
PERNYATAAN ORISINALITAS ... iii
KATA PENGANTAR ... iv
ABSTRAK ... vi
DAFTAR ISI ... vii
DAFTAR TABEL ... ix
DAFTAR GAMBAR ... xii
DAFTAR LAMPIRAN ... xiii
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah ... 1
1.2 Rumusan Masalah Penelitian ... 10
1.3 Tujuan Penelitian ... 10
1.4 Kegunaan Penelitian ... 11
1.5 Sistematika Penulisan ... 11
BAB II KAJIAN PUSTAKA 2.1Landasan Teori dan Konsep... 13
2.1.1 Perencanaan Strategis ... 13
2.1.2 Definisi Balanced Scorecard ... 14
2.1.3 Perkembangan Balanced Scorecard ... ... 17
2.1.4 Implementasi Balanced Scorecard pada Organisasi Sektor Publik ... 19
2.1.5 Konsep Balanced Scorecard dalam Penyusunan Rencana Strategis ... 23
2.1.6 Key Performance Indicators (Indikator Kinerja) ... 25
2.1.7 Cascade The Balanced Scorecard ... 27
2.1.8 Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) ... 27
BAB III METODE PENELITIAN 3.1Desain Penelitian ... 33
3.2Lokasi Penelitian ... 33
3.3Objek Penelitian... 33
3.4Jenis dan Sumber Data ... 33
3.4.1 Jenis Data ... 33
3.4.2 Sumber Data ... 35
3.5Metode Pengumpulan Data ... 36
3.6Teknik Analisis Data ... 37
ix
3.6.2 Analisis Indikator Kinerja (Key Performance Indicator)
dan Target Kinerja ... 41
BAB IV DATA DAN PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN 4.1Gambaran Umum Instansi ... 42
4.1.1 Sejarah RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 42
4.1.2 Kedudukan, Maksud, Fungsi, dan Tujuan RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 46
4.1.3 Visi, Misi, Motto, dan Janji Layanan RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 47
4.1.4 Struktur Organisasi RSUD Wangaya Kota Denpasar .. 49
4.2Responden Penelitian ... 50
4.3Analisis Jawaban Responden ... 51
4.3.1 Analisis Jawaban Responden terhadap Faktor Internal RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 51
4.3.2 Analisis Jawaban Responden terhadap Faktor Eksternal RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 73
4.4 Implementasi Balanced Scorecard dalam Penyususnan Rencana Strategis ... 84
4.4.1 Analisis SWOT RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 84
4.4.2 Penentuan Strategi Utama RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 94
4.4.3 Penetapan Sasaran Strategi RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 95
4.4.4 Penentuan Target Sasaran Strategi Balanced Scorecard ... 101
4.4.5 Strategy Mapping Strategi Berbasis Balanced Scorecard di RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 114
4.4.6 Cascading The Balanced Scorecard ... 117
BAB V SIMPULAN DAN SARAN 5.1Simpulan ... 123
5.2Saran ... 126
DAFTAR RUJUKAN ... 128
x
DAFTAR TABEL
No Tabel Halaman
2.1 Review Penggunaan Konsep Balanced Scorecard pada Organisasi
Sektor Publik Rumah Sakit ... 22 3.1 Faktor Internal (Kekuatan dan Kelemahan) RSUD Wangaya Kota
Denpasar ... 40 3.2 Faktor Eksternal (Peluang dan Ancaman) RSUD Wangaya Kota
Denpasar ... 40 4.1 Daftar Responden Penelitian beserta Posisinya di RSUD Wangaya
Kota Denpasar ... 50 4.2 Data Kekuatan dan Kelemahan RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 51 4.3 Rangkuman Hasil Wawancara Mengkonfirmasi Faktor Kekuatan
RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 52 4.4 Rangkuman Hasil Wawancara Mengkonfirmasi Faktor Kelemahan
RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 65 4.5 Rekapitulasi Hasil Pengukuran Indeks kepuasan Masyarakat
RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 56 4.6 Indeks Kepuasan Pasien RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 57 4.7 Persentase Bed Occupancy Rate RSUD Wangaya Kota Denpasar
Tahun 2010-2014 ... 60 4.8 Data Peluang dan Ancaman RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 73 4.9 Rangkuman Hasil Wawancara Mengkonfirmasi Faktor Peluang
xi
4.10 Rangkuman Hasil Wawancara Mengkonfirmasi Faktor Ancaman
RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 79 4.11 Kerja Sama Bidang Pelayanan RSUD Wangaya Kota Denpasar
Tahun 2014 ... 78 4.12 Jumlah Lembar Resep Obat RSUD Wangaya Kota Denpasar
Tahun 2014 ... 82 4.13 Hasil Analisis SWOT RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 86 4.14 Sasaran Strategis dan Indikator RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 95 4.15 Sasaran Strategis dan Target Strategi Balanced Scorecard RSUD
Wangaya Kota Denpasar ... 102 4.16 Kunjungan Pasien Lama dan Pasien Baru RSUD Wangaya Kota
Denpasar Tahun 2010-2014 ... 105 4.17 Capaian Pendapatan dan Biaya RSUD Wangaya Kota Denpasar
Tahun 2011-2014 ... 106 4.18 Capaian Waktu Tunggu Pelayanan Tiga Instalasi RSUD Wangaya
Kota Denpasar Tahun 2011-2014 ... 108 4.19 Persentase Karyawan RSUD Wangaya Kota Denpasar yang
Mengikuti Diklat Minimal 20 Jam Tahun 2012-2014 ... 111 4.20 Persentase Staf Medis Pemberi Layanan di Empat Instalasi
RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 112 4.21 Capaian Kinerja Waktu Tunggu Penyediaan Rekam Medik IRJ
xii
DAFTAR GAMBAR
No Gambar Halaman
2.1 Konsep Balanced Scorecard Generasi I ... 18
2.2 Konsep Balanced Scorecard Generasi II ... 19
2.3 Konsep Balanced Scorecard Organisasi Sektor Publik ... 21
2.4 Matriks SWOT Kearns ... 29
4.22 Struktur Organisasi RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 49
4.23 Peta Strategi Berbasis Balanced Scorecard RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 115
4.24 Cascading Strategi pada Direktorat Pelayanan Medik dan Keperawatan RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 120
4.25 Cascading Strategi pada Direktorat Penunjang dan Pengembangan SDM RSUD Wangaya Kota Denpasar ... 121
xiii
DAFTAR LAMPIRAN
No Lampiran Halaman
2.5 Hasil Wawancara dengan Responden ... 136 2.6 Kuisioner Indeks Kepuasan Masyarakat (Pasien) RSUD Wangaya ... 158 2.7 Hasil Observasi Waktu Tunggu Penyediaan Rekam Medik
1 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Rumah sakit pemerintah merupakan salah satu organisasi sektor publik
pengelola jasa pelayanan kesehatan. Rumah sakit pemerintah sebagai sarana utama
dalam pembangunan kesehatan masyarakat bertugas memberikan pelayanan
kesehatan perorangan secara paripurna dan berfungsi dalam penyelenggaraan
pelayanan pengobatan dan pemulihan kesehatan serta pemeliharaan dan peningkatan
kesehatan perorangan. Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit
mengamanatkan bahwa rumah sakit yang didirikan pemerintah baik pusat maupun
daerah harus dikelola dalam bentuk Badan Layanan Umum atau Badan Layanan
Umum Daerah. Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 61 Tahun 2007 tentang
Pedoman Teknis Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum Daerah menegaskan
bahwa Badan Layanan Umum Daerah dalam pelaksanaan kegiatannya harus
mengutamakan efektivitas dan efisiensi serta kualitas pelayanan kepada masyarakat
tanpa mengutamakan pencarian keuntungan. Amanat tersebut juga berlaku bagi
rumah sakit pemerintah daerah sebagai Badan Layanan Umum Daerah yang berperan
dalam penyediaan jasa pelayanan kesehatan bagi masyarakat daerah.
Selain harus memenuhi amanat tersebut, rumah sakit pemerintah daerah di sisi
lain dihadapkan pada tantangan persaingan dengan rumah sakit lain yang juga
2
pemerintah maupun milik swasta (Wicaksono, 2013). Persaingan tersebut menuntut
rumah sakit milik pemerintah daerah harus memiliki keunggulan kompetitif untuk
dapat menjadi pilihan utama bagi masyarakat yang membutuhkan pelayanan
kesehatan. Kemampuan dalam menciptakan keunggulan kompetitif ini pada akhirnya
dapat dimanfaatkan untuk memperkuat posisi dalam persaingan jangka panjang
(Ciptani, 2000).
Namun selama ini yang terjadi adalah citra rumah sakit pemerintah di
masyarakat tidak lebih baik dibandingkan rumah sakit swasta. Antrian pelayanan
yang panjang, waktu tunggu yang relatif lama, pelayanan yang kurang profesional
oleh petugas medis, serta sarana dan prasarana kesehatan yang kurang memadai
merupakan citra yang melekat pada rumah sakit pemerintah (Wijayanti dan Sriyanto,
2015). Masyarakat mengeluhkan kualitas pelayanan rumah sakit pemerintah yang
dinilai masih rendah. Rendahnya kualitas pelayanan yang diberikan oleh rumah sakit
milik pemerintah daerah disebabkan oleh keterbatasan dana yang dimiliki rumah sakit
pemerintah daerah sehingga kurang maksimal dalam mengembangkan mutu
pelayanan akibat keterbatasan peralatan medis maupun keterbatasan kemampuan
sumber daya manusia (Ditama Bimbangkum BPK RI dalam Sanistya Sari, 2010).
Kondisi tersebut mengakibatkan citra terkait pelayanan yang kurang baik yang
diberikan oleh rumah sakit pemerintah daerah masih melekat di masyarakat terutama
golongan menengah ke atas. Dampaknya, masyarakat terutama golongan menengah
3
berobat ke rumah sakit swasta karena dinilai dapat memberikan pelayanan yang lebih
baik (Effendi dan Djamhuri, 2014).
Kualitas pelayanan rumah sakit pemerintah yang tergolong masih rendah bila
dibandingkan dengan rumah sakit swasta tidak hanya terjadi di Indonesia. Taner dan
Anthony (2006) meneliti perbandingan kualitas pelayanan rumah sakit pemerintah
dengan rumah sakit swasta di Turki dengan menggunakan indikator kepuasan pasien.
Hasil penelitian tersebut menunjukkan bahwa masyarakat lebih puas terhadap
pelayanan kesehatan yang diberikan oleh rumah sakit swasta dibandingkan dengan
rumah sakit pemerintah. Temuan tersebut mengindikasikan bahwa kualitas pelayanan
di rumah sakit swasta lebih baik dibandingkan dengan di rumah sakit pemerintah di
Turki. Berendes et al. (2011) melakukan studi komparatif tentang kinerja pelayanan
rumah sakit pemerintah dan rumah sakit swasta di negara-negara berkembang
wilayah Asia Selatan, Asia Timur, dan Afrika. Hasil temuan penelitian tersebut
menghasilkan simpulan bahwa rumah sakit swasta berkinerja lebih baik dibandingkan
rumah sakit pemerintah. Al Borie dan Damanhouri (2013) melakukan penelitian
perbandingan kepuasan pasien terhadap pelayanan rumah sakit swasta dan rumah
sakit pemerintah di Arab Saudi dan memperoleh hasil bahwa pasien lebih puas
terhadap pelayanan yang diberikan oleh rumah sakit swasta dibandingkan pelayanan
rumah sakit pemerintah.
Apabila pengelolaan rumah sakit milik pemerintah maupun pemerintah daerah
tidak segera dibenahi terutama dari sudut pandang pelayanan kepada masyarakat,
4
masyarakat untuk berobat ke rumah sakit pemerintah. Hal ini dapat mengakibatkan
rumah sakit pemerintah kalah bersaing dari rumah sakit swasta. Oleh sebab itu rumah
sakit pemerintah harus berupaya keras untuk memperbaiki citranya dengan
memberikan pelayanan yang lebih baik agar dapat menjadi lebih unggul
dibandingkan rumah sakit swasta.
Peningkatan kualitas pelayanan rumah sakit pemerintah sebagai suatu badan
usaha memerlukan strategi (Yuwono dalam Sanistya Sari, 2010). Strategi yang
disusun dalam bentuk rencana strategis berperan sebagai pedoman bagi seluruh
bagian di rumah sakit dalam bertindak guna pencapaian tujuan yang ingin dicapai.
Rencana strategis yang dibuat harus dapat dipahami oleh seluruh bagian yang terlibat
di rumah sakit. Untuk mewujudkan hal tersebut, diperlukan suatu konsep yang tepat
untuk digunakan sebagai dasar dalam merumuskan rencana strategis sekaligus
mengomunikasikan strategi tersebut ke seluruh bagian yang terlibat. Konsep
Balanced Scorecard merupakan konsep yang tepat untuk digunakan sebagai dasar
dalam perencanaan strategis serta sebagai alat mengomunikasikan strategi (Malina
dan Selto, 2004).
Konsep Balanced Scorecard pertama kali dicetuskan pada tahun 1992 oleh Dr.
Robert Kaplan dan David Norton. Pada awal kemunculannya, konsep Balanced
Scorecard hanya berfungsi sebagai seperangkat alat pengukuran kinerja (Kaplan dan
Norton, 1993). Dalam kurun waktu sepuluh tahun sejak diperkenalkan, konsep
Balanced Scorecard berkembang dengan sangat pesat. Perkembangan konsep
5
istilah The Balanced Scorecard Generations (Cobbold dan Lawrie, 2004). Hingga
saat ini, konsep Balanced Scorecard berkembang tidak hanya sebagai alat
pengukuran kinerja tetapi juga dapat digunakan dalam penyusunan rencana strategis
yaitu sebagai suatu sistem manajemen strategis yang menerjemahkan visi dan strategi
suatu organisasi ke dalam tujuan operasional (Hansen dan Mowen, 2003). Tujuan
operasional tersebut dinyatakan ke dalam empat perspektif yaitu perspektif keuangan,
perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan
dan pembelajaran. Keempat perspektif tersebut menjadi satu kesatuan yang saling
berkaitan satu sama lain yang memiliki hubungan sebab akibat dan tak dapat
dipisahkan (Kaplan dan Norton, 1996).
Konsep Balanced Scorecard dapat digunakan sebagai basis dalam penyusunan
rencana strategis baik untuk organisasi sektor privat maupun sektor publik. Untuk
organisasi sektor publik, terdapat beberapa penyesuaian pada konsep Balanced
Scorecard yang digunakan yaitu penyesuaian perspektif pelanggan menjadi
perspektif customer & stakeholder, penyesuaian perspektif learning & growth
menjadi employee & organization capacity, penempatan pernyataan misi sebagai
pemacu (driver) dalam kerangka Balanced Scorecard, serta penempatan perspektif
customer & stakeholder di puncak Balanced Scorecard (Rohm, 2002).
Konsep Balanced Scorecard memberikan gambaran yang komprehensif terkait
kinerja organisasi dari perspektif keuangan dan nonkeuangan. Penggunaan konsep
Balanced Scorecard untuk rumah sakit pemerintah mengalami peningkatan.
6
di Indonesia telah banyak dilakukan tetapi hanya terbatas pada konsep Balanced
Scorecard sebagai alat pengukuran kinerja saja, sedangkan penelitian terkait
penggunaan konsep Balanced Scorecard sebagai konsep dasar dalam penyusunan
rencana strategis di rumah sakit belum dilakukan. Lailiyah (2013) meneliti
penggunaan konsep Balanced Scorecard dalam mengukur kinerja RSUD Ngudi
Waluyo, Wlingi dan memperoleh hasil bahwa kinerja RSUD Ngudi Waluyo ditinjau
dari keempat perspektif Balanced Scorecard belum tergolong baik. Aurora (2010)
melakukan penelitian pengukuran kinerja dengan konsep Balanced Scorecard di
RSUD Tugurejo Semarang, dan memperoleh hasil kinerja RSUD yang tergolong
kurang baik karena masih terdapat selisih antara kinerja sesungguhnya dengan target
yang ditetapkan. Pangesti (2012) meneliti penggunaan Balanced Scorecard dalam
pengukuran kinerja RSUD Kebumen periode 2010-2011, dan hasilnya menunjukkan
bahwa kinerja Rumah Sakit Umum Daerah Kebumen kurang baik pada periode
tersebut.
Penelitian-penelitian tersebut menunjukkan bahwa meskipun Balanced
Scorecard merupakan konsep yang tepat digunakan dalam mengukur kinerja, masih
terdapat selisih antara kinerja sesungguhnya dengan target kinerja yang ditetapkan.
Hal tersebut terjadi karena tidak adanya keselarasan konsep antara kinerja dengan
target kinerja yang ditetapkan. Konsep Balanced Scorecard hanya digunakan dalam
pengukuran kinerja saja, sementara rencana strategis yang menjadi pedoman dalam
pelaksanaan kinerja belum berpedoman pada konsep Balanced Scorecard. Hal ini
7
memperkecil selisih hasil pengukuran kinerja tersebut, konsep Balanced Scorecard
perlu digunakan juga dalam penyusunan rencana strategis sehingga dapat
menciptakan hasil kinerja yang baik.
Penyusunan strategi berbasis Balanced Scorecard melibatkan penggunaan Key
Performance Indicator (indikator kinerja). Indikator kinerja digunakan dalam
mengukur kemajuan organisasi dalam pencapaian target kinerja periode sebelumnya
untuk mengetahui target mana yang telah dicapai dan yang masih memerlukan usaha
dalam pencapaiannya. Dengan mengetahui sejauh mana pencapaian target kinerja
sebelumnya, akan membantu dalam penyusunan rencana strategis untuk periode
selanjutnya agar target tersebut dapat tercapai.
Strategi berbasis Balanced Scorecard yang telah disusun pada manajemen
tingkat atas tentu saja tidak dapat digunakan langsung oleh unit di level manajemen
yang lebih rendah. Oleh karena itu perlu dilakukan suatu teknik yang dikenal dengan
istilah Cascade the Balanced Scorecard (Brewer, 2003). Cascading dilakukan agar
strategi berbasis Balanced Scorecard yang disusun di manajemen tingkat atas sejalan
dengan Balanced Scorecard yang disusun di seluruh unit di bawahnya, sehingga
seluruh bagian turut berpartisipasi dalam proses penyusunan dan implementasi
Balanced Scorecard di organisasi tersebut. Proses cascading dilakukan dengan
menerapkan Balanced Scorecard di level manajemen tertinggi, kemudian
menurunkan tujuan dan rencana strategis ke level di bawahnya yang kemudian akan
diinterpretasikan dan dimodifikasi sesuai situasi yang dihadapi manajemen di level
8
Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Wangaya Kota Denpasar merupakan
satu-satunya rumah sakit umum di Kota Denpasar yang tergolong Kelas B Pendidikan.
Sebagai rumah sakit milik pemerintah daerah, RSUD Wangaya Kota Denpasar
dikelola dalam bentuk Badan Layanan Umum Daerah yang bertujuan untuk
memberikan pelayanan kesehatan kepada masyarakat dan beroperasi dengan
mengutamakan prinsip efisiensi dan produktivitas. RSUD Wangaya Kota Denpasar
sebagai rumah sakit milik pemerintah Kota Denpasar memiliki pernyataan visi yaitu
menjadi rumah sakit pilihan utama, inovatif dalam pelayanan berbasis budaya kerja
dengan memberikan pelayanan yang bermutu serta mengutamakan kenyamanan
pasien dan menjalankan misi yaitu memberikan pelayanan bermutu dan terjangkau
oleh tenaga profesional dan mengutamakan kenyamanan dan keselamatan pasien.
Pernyataan visi dan misi tersebut tidak akan bermanfaat bila hanya menjadi sekadar
pernyataan saja. Diperlukan upaya untuk mewujudkannya dengan menyusun suatu
rencana strategis (Imelda, 2004). Dalam mewujudkan visi yang telah ditetapkan
tersebut, RSUD Wangaya Kota Denpasar harus senantiasa berupaya mencapai kinerja
yang baik yang diawali dengan menyusun rencana strategis berdasarkan konsep
Balanced Scorecard. Rencana strategis berdasarkan konsep Balanced Scorecard yang
akan disusun mengarah kepada upaya peningkatan kualitas pelayanan guna
meningkatkan kunjungan pasien, terutama pasien yang berobat atas kehendak sendiri
(pasien umum) selain pasien yang menggunakan jaminan kesehatan yang
9
Berdasarkan data Laporan Tahunan RSUD Wangaya Kota Denpasar Tahun
2014, persentase pasien yang berobat di RSUD Wangaya Kota Denpasar yaitu
masing-masing sebesar 24,43 persen dan 75,57 persen untuk pasien umum dan pasien
dengan jaminan kesehatan di instalasi rawat jalan, serta 30,86 persen dan 69,14
persen untuk pasien umum dan pasien dengan jaminan kesehatan di instalasi rawat
inap. Data tersebut menunjukkan bahwa kunjungan pasien ke RSUD Wangaya Kota
Denpasar berdasarkan kehendak sendiri (pasien umum) masih lebih rendah
dibandingkan kunjungan pasien dengan jaminan kesehatan yang pelayanannya
memang disediakan di RSUD Wangaya Kota Denpasar.
Berdasarkan wawancara pendahuluan yang telah dilakukan, diperoleh informasi
bahwa rencana strategis yang disusun di RSUD Wangaya Kota Denpasar belum
menggunakan konsep Balanced Scorecard. Berkaitan dengan hal tersebut, agar
pencapaian visi, misi, dan peran RSUD Wangaya Kota Denpasar sebagai Badan
Layanan Umum Daerah dapat terwujud, maka perlu disusun suatu rencana strategis
berbasis konsep Balanced Scorecard yang meliputi perspektif employee &
organization capacity, perspektif proses bisnis internal, perspektif keuangan, dan
10
1.2 Rumusan Masalah Penelitian
Berdasarkan uraian latar belakang tersebut, pokok permasalahan dalam
penelitian ini adalah sebagai berikut.
1) Bagaimanakah penyusunan rencana strategis berbasis Balanced Scorecard di
RSUD Wangaya Kota Denpasar berdasarkan perspektif berikut ini?
(1) Perspektif employee & organization capacity;
(2) Perspektif proses bisnis internal;
(3) Perspektif keuangan; dan
(4) Perspektif customer & stakeholder.
2) Bagaimanakah rumusan sasaran strategis, indikator kinerja, dan cascading
strategi berbasis Balanced Scorecard pada RSUD Wangaya Kota Denpasar?
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan rumusan masalah yang telah diuraikan, maka yang menjadi tujuan
dalam penelitian ini adalah sebagai berikut.
1) Untuk menyusun rencana strategis berbasis konsep Balanced Scorecard di
RSUD Wangaya Kota Denpasar berdasarkan perspektif berikut.
(1) Perspektif employee & organization capacity;
(2) Perspektif proses bisnis internal;
(3) Perspektif keuangan; dan
11
2) Untuk merumuskan sasaran strategi, indikator kinerja, dan cascading strategi
berbasis Balanced Scorecard di RSUD Wangaya Kota Denpasar.
1.4 Kegunaan Penelitian
Penelitian ini diharapkan mampu memberikan manfaat bagi pihak-pihak yang
berkepentingan meliputi sebagai berikut.
a) Kegunaan Teoritis
Penelitian ini diharapkan mampu berkontribusi dalam memberikan tambahan
referensi studi empiris mengenai perumusan rencana strategis berdasarkan
konsep Balanced Scorecard.
b) Kegunaan Praktis
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan dan referensi
tambahan bagi manajemen Rumah Sakit Umum Daerah Wangaya dalam
perumusan rencana strategis berdasarkan konsep Balanced Scorecard.
1.5 Sistematika Penulisan
Skripsi ini terdiri dari lima bab dan berkaitan erat antara satu dengan yang
lainnya. Pada Bab I diuraikan latar belakang masalah, rumusan masalah penelitian,
tujuan dan kegunaan penelitian, serta sistematika penyajian. Bab II menjelaskan teori
dan konsep yang digunakan untuk mendukung penelitian ini dalam memecahkan
permasalahan yang ada yaitu tentang perencanaan strategis, definisi Balanced
12
pada organisasi sektor publik, konsep Balanced Scorecard dalam penyusunan
rencana strategis, analisis SWOT, indikator kinerja (Key Performance Indicator),
serta konsep Cascading Balance Scorecard.
Bab III berisi metode penelitian yang meliputi desain penelitian, lokasi
penelitian, objek penelitian, jenis dan sumber data, metode pengumpulan data, dan
teknik analisis data. Bab IV menjelaskan gambaran umum instansi, responden
penelitian, análisis jawaban responden penelitian, hasil análisis data penelitian
(análisis SWOT), penentuan indikator kinerja, penyusunan peta strategi, serta
penyusunan cascade Balanced Scorecard. Bab V memuat simpulan dari pembahasan
pada bab sebelumnya dan saran-saran yang diharapkan akan bermanfaat bagi
13 BAB II
KAJIAN PUSTAKA
2.1 Landasan Teori dan Konsep
2.1.1 Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis (penyusunan rencana jangka panjang) merupakan salah
satu tahapan dalam manajemen strategis yaitu serangkaian tindakan manajerial yang
dilakukan oleh manajemen perusahaan untuk jangka panjang (Setiawan, 2011).
Penyusunan rencana strategis dilakukan oleh perusahaan dalam mendefinisikan
tujuan dan sasaran yang ingin dicapai perusahaan (Pirtea et al., 2009). Penyusunan
rencana strategis penting untuk dilakukan oleh perusahaan karena tanpa rencana
strategis, perusahaan tidak memiliki pedoman dalam pencapaian tujuannya sehingga
kegiatan operasional perusahaan akan menjadi tidak terarah. Perusahaan yang
beroperasi tanpa adanya suatu rencana strategis berpeluang lebih besar dalam
mengalami kegagalan dibandingkan perusahaan yang memiliki rencana strategis
(Lawlor, 2011).
Pada organisasi sektor publik, strategi yang dibuat untuk dapat mencapai visi
dan misi organisasi dipengaruhi oleh kebijakan pemerintah sebagai pembuat
peraturan, badan pengawas, serta masyarakat. Organisasi sektor publik biasanya
memiliki strategi utama yang ditujukan untuk pemenuhan kebutuhan masyarakat atau
14
dijabarkan menjadi beberapa strategi yang berfungsi sebagai dasar kegiatan
operasional organisasi (Rohm, 2002).
2.1.2 Definisi Balanced Scorecard
Konsep Balanced Scorecard pertama kali diperkenalkan oleh Kaplan dan
Norton pada tahun 1992. Balanced Scorecard pada awalnya merupakan suatu konsep
pengukuran kinerja. Balanced Scorecard sebagai suatu sistem pengukuran kinerja
digunakan sebagai alat pengendalian, analisa, dan untuk merevisi strategi organisasi
(Campbell et al., 2009). Istilah Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu
balanced yang berarti berimbang dan scorecard yang berarti kartu skor. Berimbang
(balanced) diartikan sebagai pengukuran kinerja secara berimbang dari dua perspektif
yaitu keuangan dan nonkeuangan sedangkan kartu skor (scorecard) adalah suatu
kartu untuk mencatat hasil kinerja sekarang dan perencanaan di masa mendatang.
Dari definisi tersebut, pengertian Balanced Scorecard ialah kartu skor yang
digunakan dalam pengukuran kinerja keuangan dan nonkeuangan untuk jangka
pendek dan jangka panjang (Rangkuti, 2011: 3).
Konsep Balanced Scorecard memberi gambaran komperhensif kepada manajer
tentang kegiatan yang dijalankan organisasi baik sektor privat maupun sektor publik.
Kemunculan Balanced Scorecard melengkapi sistem pengukuran kinerja tradisional
yang umumnya hanya menggunakan perspektif finansial saja sebagai tolok ukur
keberhasilan organisasi. Sistem pengukuran kinerja keuangan tradisional seperti
15
kondisi yang sesungguhnya sehingga sering menyebabkan kesalahan dalam
pengambilan keputusan terutama keputusan organisasi untuk melakukan peningkatan
kinerja secara berkesinambungan (Kaplan dan Norton 1992).
Dalam perkembangan selanjutnya sebagai suatu sistem manajemen strategis,
Balanced Scorecard digunakan untuk menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke
dalam tujuan dan ukuran operasional (Hansen & Mowen, 2003). Tujuan dan ukuran
operasional tersebut dinyatakan ke dalam empat perspektif (Kaplan & Norton, 1996)
yang dijelaskan sebagai berikut.
1) Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Perspektif ini menggambarkan kemampuan organisasi untuk menciptakan
pertumbuhan jangka panjang. Tujuan dalam perspektif ini adalah menyediakan
infrastruktur bagi perspektif finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal,
agar tujuan dari perspektif-perspektif tersebut tercapai. Perspektif pertumbuhan
dan pembelajaran bertujuan antara lain untuk meningkatkan kemampuan
karyawan, meningkatkan kemampuan sistem informasi, dan peningkatan
motivasi kerja karyawan.
2) Perspektif Proses Bisnis Internal
Komponen utama dalam proses bisnis internal adalah: 1) proses inovasi,
yang diukur dengan banyaknya produk baru yang dihasilkan; 2) proses
operasional, yang diukur dengan peningkatan kualitas produk atau jasa serta
16
dengan pelayanan purna jual dan waktu yang dibutuhkan untuk memberikan
pelayanan kepada pelanggan.
3) Perspektif Pelanggan
Tujuan dalam perspektif pelanggan adalah pemuasan kebutuhan pelanggan.
Ukuran-ukuran yang digunakan dalam perspektif ini antara lain retensi
pelanggan, kepuasan pelanggan, akuisisi pelanggan baru, dan market share.
Dalam perspektif ini organisasi menyusun strategi yang bertujuan untuk
melayani dan memenuhi kebutuhan pelanggan yang pada akhirnya dapat
memberikan keuntungan finansial (keuangan) bagi organisasi.
4) Perspektif Keuangan
Dalam perspektif keuangan, organisasi merumuskan tujuan finansial yang
ingin dicapai organisasi dimasa yang akan datang. Selanjutnya tujuan finansial
tersebut dijadikan dasar bagi ketiga perspektif lainnya dalam menetapkan
tujuan dan ukurannya. Tujuan perspektif keuangan organisasi sektor privat
umumnya berkaitan dengan pencapaian keuntungan, sedangkan untuk
organisasi sektor publik yang bersifat non profit tujuannya berkaitan dengan
efisiensi biaya (Rohm, 2002).
Antara tujuan yang satu dengan yang lain dalam setiap perspektif memiliki
hubungan sebab akibat. Jika tujuan dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran,
perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pelanggan tercapai, maka tujuan
17
2.1.3 Perkembangan Balanced Scorecard
Konsep Balanced Scorecard berkembang pesat tidak hanya sebagai konsep
pengukuran kinerja saja tetapi juga sebagai sistem manajemen strategis (Rohm,
2002). Cobbold dan Lawrie (2004) membagi perkembangan konsep Balanced
Scorecard menjadi tiga generasi yang dikenal dengan istilah BSC Generations.
Masing-masing generasi Balanced Scorecard dibedakan berdasarkan penggunaan
perspektif dan indikator kinerja yang mencerminkan tujuan dan strategi organisasi.
Tiga generasi Balanced Scorecard tersebut dijelaskan sebagai berikut.
1) Balanced Scorecard Generasi I
Balanced Scorecard generasi pertama merupakan konsep yang dicetuskan
pertama kali pada tahun 1992 sebagai alat pengukuran kinerja yang meliputi
empat perspektif sederhana yaitu perspektif pelanggan, proses bisnis internal,
pertumbuhan dan pembelajaran, serta perspektif keuangan. Konsep Balanced
Scorecard generasi pertama memperlihatkan sedikit hubungan sebab akibat
antarperspektif. Konsep Balanced Scorecard Generasi Pertama ditunjukkan
oleh Gambar 2.1.
2) Balanced Scorecard Generasi II
Balanced Scorecard generasi ke dua menjelaskan konsep sebab akibat
antarperspektif secara lebih mendalam. Balanced Scorecard generasi ke dua
menyempurnakan konsep Balanced Scorecard selain sebagai pengukuran
kinerja juga sebagai sebagai pendukung pengendalian strategi perusahaan.
18
perspektif dengan tujuan strategis perusahaan. Perkembangan Balanced
Scorecard generasi ke dua sebagai sistem manajemen strategis menjadi faktor
pendorong manajemen organisasi melakukan penyelarasan strategis di antara
unit-unit bisnis di dalam organisasi yang selanjutnya dikenal dengan istilah
Cascade The Balanced Scorecard. Konsep Balanced Scorecard generasi ke dua
[image:31.612.119.530.263.475.2]ditunjukkan oleh gambar 2.2.
Gambar 2.1 Konsep Balanced Scorecard Generasi I
Sumber: Kaplan & Norton, 1996
3) Balanced Scorecard Generasi III
Konsep Balanced Scorecard generasi ke tiga merupakan penyempurnaan
dari konsep Balanced Scorecard generasi ke dua. Konsep Balanced Scorecard
generasi ke tiga meliputi empat komponen utama yaitu pernyataan tujuan
perusahaan yang membantu dalam pengambilan keputusan di setiap aktivitas
19
perusahaan di masa depan, model hubungan strategi dan perspektif yang
[image:32.612.118.528.142.351.2]digunakan, serta pengukuran untuk memantau kemajuan perusahaan.
Gambar 2.2 Konsep Balanced Scorecard Generasi II
Sumber: Cobbold & Lawrie, 2004
2.1.4 Implementasi Balanced Scorecard pada Organisasi Sektor Publik
Pada awalnya konsep Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen
kinerja yang dikembangkan untuk diimplementasikan di organisasi sektor privat,
dalam perkembangannya konsep ini juga dapat diimplementasikan di organisasi
sektor publik (Voelker et al., 2001). Organisasi sektor publik didirikan dengan tujuan
untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat. Walaupun tujuan utamanya bukan
untuk mencari keuntungan, organisasi sektor publik juga terdiri dari unit-unit yang
saling berkaitan dengan tujuan yang sama yaitu melayani masyarakat. Untuk
mencapai kesatuan tujuan, organisasi sektor publik harus mampu menerjemahkan
20
unit yang ada sehingga setiap unit memiliki misi yang sama. Balanced Scorecard
merupakan konsep yang dapat digunakan dalam menerjemahkan misi organisasi ke
dalam serangkaian tindakan untuk melayani masyarakat (Imelda, 2004).
Konsep Balanced Scorecard untuk organisasi sektor publik ditunjukkan dalam
Gambar 2.3. Sebelum diimplementasikan pada organisasi sektor publik, kerangka
konsep Balanced Scorecard memerlukan penyesuaian agar sesuai dengan misi
organisasi sektor publik yang tergolong organisasi nonprofit. Penyesuaian juga
diperlukan terkait visi organisasi sektor publik yaitu untuk memberikan pelayanan
kepada masyarakat dan dalam operasionalnya berkaitan dengan kebijakan
pemerintah. Pada organisasi sektor privat, strategi berdasarkan konsep Balanced
Scorecard ditujukan untuk penciptaan keunggulan kompetitif berupa perolehan
keuntungan, sedangkan untuk organisasi sektor publik, strategi ditujukan untuk
efisiensi biaya (Rohm, 2002).
Penyesuaian yang dilakukan terhadap konsep Balanced Scorecard sebelum
diimplementasikan pada organisasi sektor publik (Rohm, 2002) yaitu dijelaskan
sebagai berikut.
1) Perspektif pelanggan disesuaikan menjadi perspektif customer & stakeholder
karena rumah sakit umum daerah sebagai organisasi sektor publik berhubungan
selain dengan pelanggan (pasien) juga dengan pemerintah.
2) Penyesuaian perspektif learning & growth menjadi employee & organization
21
3) Penyesuaian rerangka konsep Balanced Scorecard yang menjadikan pernyataan
misi organisasi sektor publik yaitu melayani masyarakat sebagai pemacu
(driver) dalam Balanced Scorecard.
4) Penyesuaian yaitu perubahan posisi antara perspektif customer & stakeholder
dengan perspektif finansial, dimana perspektif customer & stakeholder
ditempatkan di puncak Balanced Scorecard untuk organisasi sektor publik,
kaitannya dengan misi dan tujuan utama organisasi yaitu untuk memberikan
[image:34.612.111.529.306.551.2]pelayanan kepada masyarakat.
Gambar 2.3 Konsep Balanced Scorecard Organisasi Sektor Publik
Sumber: Rohm, 2002
Salah satu jenis organisasi sektor publik yang menggunakan konsep Balanced
Scorecard yaitu rumah sakit. Rumah sakit sebagai organisasi sektor publik pengelola
jasa pelayanan masyarakat menggunakan konsep Balanced Scorecard baik sebagai
22
Penggunaan konsep Balanced Scorecard di rumah sakit berdasarkan penelitian
terdahulu ditunjukkan dalam Tabel 2.1.
Tabel 2.1 Review Penggunaan Konsep Balanced Scorecard pada Organisasi
Sektor Publik Rumah Sakit
Peneliti Rumah Sakit Perspektif yang Digunakan Generasi
BSC
Chang et al. (2008)
National Health Service
Organisation, Amerika Serikat
Peningkatan taraf kesehatan, kemudahan akses, efektivitas pelayanan, efisiensi, kepuasan pasien, keuangan
I
El Jardali et
al. (2011) Lebanon
Pemanfaatan sarana medis,
keuangan, integrasi sistem dan sumber daya manusia, kepuasan pasien II Lovaglio dan Vittadini (2012) Lombardy Region, Italia
Sumber daya manusia, kepuasan pasien, penanganan kesehatan, keuangan III Kumar et al. (2005) Singapore Hospital, Singapura
Kepuasan pelanggan, proses
bisnis internal, pertumbuhan dan pembelajaran, keuangan
I
Van de Wetering et al. (2006)
Rumah sakit milik pemerintah
Melbourne, Australia
Proses medis, kepuasan pasien, kualitas dan transparansi, sistem
informasi I
Radford et al. (2007)
Clinical Health Care North Carolina, Amerika Serikat
Akses kesehatan, kinerja
keuangan, sumber daya manusia, produktivitas
II
Peters et al. (2006)
Rumah Sakit milik Kementerian Kesehatan Afghanistan
Kepuasan pasien, pegawai,
kapasitas jasa penyediaan
pelayanan kesehatan, jasa
penyediaan pelayanan
kesehatan, sistem keuangan, visi secara keseluruhan
III
Sumber: Data sekunder, diolah
Pada organisasi sektor publik terutama rumah sakit, perspektif Balanced
23
Scorecard yang digunakan di organisasi sektor publik lainnya seperti yayasan dan
universitas. Antara rumah sakit yang satu dengan yang lain pun perspektif yang
digunakan juga tidak sama.
2.1.5 Konsep Balanced Scorecard dalam Penyusunan Rencana Strategis
Pada organisasi sektor publik yang menjadi fokus utamanya adalah misi
organisasi untuk melayani masyarakat. Dari misi tersebut kemudian diformulasikan
strategi-strategi yang akan dilakukan untuk pencapaiannya. Rohm (2002)
menjabarkan penggunaan konsep Balanced Scorecard dalam penyusunan rencana
strategis yaitu melalui tahapan-tahapan berikut ini.
1) Menilai dasar organisasi
Penilaian dasar organisasi dilakukan dengan menganalisa kekuatan,
kelemahan, peluang, dan ancaman terhadap organisasi yang dapat dilakukan
dengan mengunakan SWOT analysis. Penilaian ini berguna bagi organisasi
untuk mengetahui kebutuhan masyarakat dan tindakan yang harus dilakukan
untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
2) Membuat Strategi Organisasi
Tahapan selanjutnya yaitu membuat strategi organisasi (grand strategy)
yang bersifat umum. Contoh strategi umum yang digunakan organisasi sektor
publik misalnya yaitu peningkatan kualitas pendidikan dan pemenuhan
kebutuhan masyarakat. Setelah strategi utama dibentuk, selanjutnya dibentuk
24 3) Menjabarkan Strategi Utama Organisasi
Tahap ke tiga dalam penyusunan strategi berdasarkan Balanced Scorecard
yaitu menguraikan strategi utama menjadi komponen strategi yang lebih
spesifik yang disebut sasaran. Komponen strategi yang dibuat kemudian
digolongkan ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard yang sesuai (Lee
& Sai On Ko, 2000). Contoh komponen strategi seperti peningkatan motivasi
kerja karyawan, peningkatan kompetensi karyawan, dan peningkatan kapasitas
teknologi. Sasaran harus dinyatakan dalam bentuk yang spesifik, dapat diukur,
dapat dicapai, dan berorientasi pada hasil serta memiliki batas (target) waktu
pencapaian (Gaspersz, 2003).
4) Membuat Strategic Map bagi Strategi Organisasi
Sebagian besar organisasi mempunyai unit-unit yang mempunyai strategi
dan tujuan sendiri-sendiri. Untuk dapat dijalankan secara efektif, strategi–
strategi dan tujuan tersebut harus digabungkan dan dihubungkan secara
bersama-sama. Untuk menggabungkan dan menghubungkan strategi-strategi
dan tujuan tersebut dibutuhkan peta strategi (strategic map). Strategic map
dapat dibangun dengan menghubungkan strategi dan tujuan dari unit-unit
dengan menggunakan hubungan sebab akibat (cause-effect relationship).
Dengan menggunakan hubungan sebab akibat organisasi dapat menghubungkan
strategi dan tujuan ke dalam empat perspektif dalam Balanced Scorecard.
Hubungan antara strategi-strategi tersebut digunakan untuk menunjukkan
25
2.1.6 Key Performance Indicators (Indikator Kinerja)
Key performance indicator atau indikator kinerja utama yaitu suatu pengukuran
yang digunakan oleh organisasi sektor privat maupun sektor publik untuk mengetahui
keberhasilan dan menilai kemajuan organisasi dalam mencapai tujuannya. Indikator
kinerja berperan untuk mengetahui sejauh mana organisasi telah melakukan inovasi
dalam kinerja yang merupakan faktor terpenting dalam pencapaian kesuksesan suatu
organisasi (Cox et al., 2003). Indikator kinerja pada organisasi sektor publik berperan
sebagai sarana pemerintah dalam melakukan pengawasan, evaluasi, serta untuk
meningkatkan kinerja pelayanan kepada masyarakat. Indikator kinerja bukan
merupakan faktor yang meningkatkan kinerja, melainkan sebagai cerminan kemajuan
dalam proses pencapaian tujuan organisasi (Rozner, 2013).
Organisasi sektor publik khususnya rumah sakit yang tujuan utamanya adalah
memberikan pelayanan kesehatan kepada masyarakat, memiliki banyak indikator
kinerja untuk mengetahui pencapaian tujuan strategis rumah sakit. Indikator kinerja
digunakan sebagai sumber informasi bagi manajemen rumah sakit dalam kegiatan
merencanakan, merevisi, membuat program kerja baru atau mengganti program kerja
yang telah ada, serta sebagai alat untuk berkomunikasi dan menyelaraskan strategi
antarbagian di rumah sakit (Rozner, 2013).
Indikator kinerja yang baik harus menjadi bagian dari perencanaan strategis
rumah sakit agar dapat berguna bagi pembuat kebijakan. Terdapat lima karakteristik
26 1) Spesifik
Indikator kinerja harus spesifik, mencerminkan secara jelas objek yang
diukur. Indikator kinerja harus mampu mencerminkan dan mengomunikasikan
kinerja pemerintah kepada masyarakat.
2) Dapat Diukur
Indikator kinerja harus dapat diukur, dapat dinyatakan sebagai nilai yang
bersifat obyektif, dan didukung oleh data yang andal (reliable).
3) Dapat Dicapai
Indikator kinerja harus realistis dan dapat dicapai.
4) Relevan
Indikator kinerja harus mengukur hasil atau aktivitas yang relevan dalam
organisasi.
5) Memiliki Target Waktu
Harus ada target yang jelas kapan target tersebut harus dicapai.
Dalam mewujudkan visi, misi, dan tujuan rumah sakit diperlukan sasaran
strategis. Pencapaian sasaran harus memiliki indikator untuk mengetahui pencapaian
sasaran strategis. Terdapat dua ukuran untuk mengukur keberhasilan sasaran strategis
yaitu lag indicator dan lead indicator. Lag indicator merupakan ukuran hasil
(outcome measurement) sedangkan lead indicator yaitu ukuran pemacu kinerja
(performance driver measurement). Ukuran hasil menunjukkan keberhasilan
pencapaian sasaran strategis, dan ukuran pemacu kinerja mengkomunikasikan
27
2.1.7 Cascade The Balanced Scorecard
Menyadari bahwa terdapat perbedaan kebutuhan setiap tingkatan manajemen
konsep Balanced Scorecard dikembangkan untuk menciptakan suatu keselarasan
strategi antara unit manajemen satu dengan lainnya. Hal ini dikenal dengan istilah
Cascade The Balanced Scorecard (Kaplan dan Norton, 1996; Olve et al., 1999).
Teknik Cascade Balanced Scorecard dilakukan karena strategi berbasis Balanced
Scorecard yang telah disusun pada manajemen tingkat atas tidak dapat digunakan
langsung oleh unit di level yang lebih rendah (Brewer, 2003). Cascading dilakukan
agar strategi berbasis Balanced Scorecard yang disusun di manajemen tingkat atas
sejalan dengan Balanced Scorecard yang disusun di seluruh unit di bawahnya,
sehingga seluruh bagian bekerja untuk tujuan yang sama. Proses Cascading
dilakukan dengan menerapkan Balanced Scorecard di level manajemen tertinggi,
kemudian menurunkan tujuan dan rencana strategis ke level di bawahnya yang
kemudian akan diinterpretasikan dan dimodifikasi sesuai situasi yang dihadapi
manajemen di level tersebut (Kaplan, 2005).
2.1.8 Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat)
Analisis SWOT merupakan metode analisis terhadap kekuatan dan kelemahan
(faktor internal) serta peluang dan ancaman (faktor eksternal) yang berpengaruh
terhadap organisasi (Harrison, 2010). Analisis SWOT merupakan tahapan awal dalam
proses perencanaan strategis yang dilakukan oleh sebuah organisasi. Organisasi
28
dalam perumusan rencana strategis. Empat komponen dalam analisis SWOT pada
organisasi sektor publik rumah sakit (Harrison, 2010) dijelaskan sebagai berikut.
1) Strength (Kekuatan)
Kekuatan merupakan faktor pendorong kinerja organisasi yang bersumber
dari dalam organisasi itu sendiri. Faktor tersebut diantaranya seperti
penggunaan sistem informasi di rumah sakit, adanya proyek peningkatan
kesehatan masyarakat, tersedianya peralatan medis secara lengkap, serta
karyawan rumah sakit dan staf medis yang kompeten.
2) Weakness (Kelemahan)
Kelemahan adalah faktor yang berasal dari dalam organisasi yang menjadi
penyebab menurunnya kualitas pelayanan kesehatan serta menjadi sumber
peningkatan biaya di rumah sakit. Kelemahan meliputi keusangan sarana medis
dan bangunan rumah sakit, adanya gangguan dalam proses perawatan, serta
komunikasi yang kurang baik antar karyawan, antar staff medis, serta antara
staff medis dengan pasien. Selain itu, kelemahan juga meliputi sistem informasi
rumah sakit yang kurang mendukung, kurangnya pelatihan manajemen dan
karyawan, kurangnya sumber daya keuangan, dan struktur organisasi yang
membatasi adanya kerjasama dengan organisasi kesehatan lainnya.
3) Opportunity (Peluang)
Peluang merupakan faktor eksternal berupa kesempatan bagi organisasi
dalam hal ini rumah sakit untuk lebih memajukan organisasinya, misalnya
29
mengembangkan jaringan pelayanan kesehatan, pengembangan program
kesehatan baru untuk meningkatkan kualitas pelayanan dan efisiensi.
4) Threat (Ancaman)
Ancaman adalah faktor eksternal yang bersifat negatif terhadap kinerja
organisasi. Ancaman bagi rumah sakit diantaranya yaitu teknologi medis yang
tidak efektif, ketidakstabilan perekonomian atau situasi politik negara, dan
mahalnya harga obat-obatan dan peralatan medis.
Analisis SWOT melibatkan penggunaan matriks SWOT. Matriks SWOT
(Kearns, 1992) menampilkan delapan kotak seperti yang ditunjukkan oleh Gambar
[image:42.612.113.508.386.498.2]2.4.
Gambar 2.4 Matriks SWOT Kearns
Opportunity (Peluang) Threat (Ancaman) Strength (Kekuatan) Strategi SO Comparative Advantages Strategi ST Mobilization Weakness
(Kelemahan) Strategi WO
Divestment/Investment
Strategi WT Damage Control
Sumber: Kearns, 1992
Dua kotak paling atas adalah kotak faktor eksternal (peluang dan tantangan)
sedangkan dua kotak sebelah kiri adalah faktor internal (kekuatan dan kelemahan).
Empat kotak lainnya merupakan kotak rencana strategis yang timbul sebagai hasil
titik pertemuan antara faktor-faktor internal dan eksternal. Faktor-faktor berupa
kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang telah diidentifikasi dalam analisis
30
kemudian pada masing-masing kolom pertemuan faktor internal dan eksternal
ditentukan strategi yang relevan. Berdasarkan Gambar 2.4 terbentuk empat strategi
yang dijelaskan sebagai berikut.
1) Strategi SO (Comparative Advantages) merupakan strategi menggunakan
kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang eksternal. Dalam posisi
demikian, organisasi menciptakan strategi menciptakan keunggulan untuk
berkompetisi dengan pesaing. Selain itu, strategi yang dibuat juga dapat berupa
upaya untuk memperkuat keunggulan komparatif organisasi di masa
mendatang.
2) Strategi WO (Divestment/ Investment) memberikan pilihan bagi organisasi
dalam menghadapi situasi yang kabur. Di satu sisi terdapat peluang bagi
organisasi sementara di sisi lain organisasi tidak dapat memanfaatkannya akibat
tidak didukung oleh kekuatan, oleh karena itu disediakan pilihan strategi
(Kearns, 1992) yaitu investment atau divestment. Investment dilakukan dengan
memaksakan menggarap peluang dengan kondisi kelemahan tersebut,
sedangkan divestment dilakukan dengan membiarkan peluang tersebut
dimanfaatkan oleh organisasi lain.
3) Strategi ST (Mobilization) menggunakan kekuatan perusahaan untuk
mengurangi pengaruh ancaman eksternal. Kondisi pada pertemuan antara
kekuatan dan ancaman mengharuskan organisasi memobilisasi sumber daya
(yang merupakan kekuatan organisasi) untuk mengatasi ancaman dari luar
31
4) Strategi WT (Damage Control) merupakan strategi yang diarahkan pada upaya
mengurangi kelemahan internal dengan menghindari ancaman eksternal. Sel
WT merupakan pertemuan antara kelemahan organisasi dengan ancaman dari
luar. Keputusan yang salah akan membawa bencana yang besar bagi organisasi,
oleh karena itu, strategi yang harus diambil adalah Damage Control
(mengendalikan kerugian) sehingga tidak menjadi lebih parah dari yang
[image:44.612.112.529.279.463.2]diperkirakan.
Tabel 2.2 Hubungan Konsep Balanced Scorecard dengan Analisis SWOT
Opportunity (Peluang) Threat (Ancaman)
Strength (Kekuatan)
Strategi SO (L/I/C/F)
Strategi ST (L/I/C/F)
Weakness (Kelemahan)
Strategi WO (L/I/C/F)
Strategi WT (L/I/C/F)
Sumber: Lee & Sai On Ko, 2000
Keterangan:
L : Learning and growth perspective (perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran)
I : Internal business perspective (perspektif proses bisnis internal)
C : Customer perspective (perspektif pelanggan)
F : Financial perspective (perspektif keuangan)
Keterkaitan konsep Balanced Scorecard dengan analisis SWOT dijelaskan oleh
32
dari hasil analisis SWOT dikategorikan ke dalam empat perspektif Balanced
Scorecard. Pengelompokan ini juga bermanfaat untuk memudahkan dalam
pembuatan strategy map yang memperlihatkan keterkaitan antarstrategi dalam
