UJIAN AKHIR SEMESTER
MANAJEMEN STRATEGIS RUMAH SAKIT DOSEN PENGAMPU : MARISKA URHMILA,SE, M. Kes
OLEH : NENI RAMAYANI
2208053031
PROGRAM STUDI MAGISTER KESEHATAN MASYARAKAT FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT
UNIVERSITAS AHMAD DAHLAN YOGYAKARTA
2024
Soal dan Jawaban:
1. Bagaimana menformulasikan strategi untuk menyusun Renstra rumah sakit, jelaskan dengan Langkah-langkah yang sistematis!
Langkah-langkah dalam menyusun Renstra Rumah Sakit adalah:
1. Melakukan evaluasi kinerja saat ini dilakukan dengan menilai berbagai aspek yang mencerminkan kesehatan dan efisiensi operasional rumah sakit, terdiri dari:
1) Dari segi keuangan: Profit dan Pertumbuhan Pendapatan dengan mengukur seberapa besar keuntungan yang dihasilkan dan bagaimana pertumbuhan pendapatan dari waktu ke waktu, ini penting untuk memastikan rumah sakit berada dalam kondisi keuangan yang sehat. dan Tingkat pengembalian investasi dengan menilai efektivitas penggunaan dana yang diinvestasikan untuk mengukur seberapa besar pengembalian yang diperoleh
2) Dari segi Pelanggan: Menilai apakah harga layanan rumah sakit sesuai dengan harapan pasien dan kompetitif di pasar, mengukur kualitas layanan medis dan non-medis yang diberikan kepada pasien, menilai kecepatan dan efisiensi dalam memberikan layanan kepada pasien, menilai fungsi dan kegunaan layanan kesehatan yang diberikan bagi pasien, menilai hubungan dan kerjasama dengan mitra bisnis, seperti pemasok, perusahaan asuransi, dan institusi kesehatan lainnya, dan Menilai hubungan dan kerjasama dengan mitra bisnis, seperti pemasok, perusahaan asuransi, dan institusi kesehatan lainnya, dan mengukur kekuatan dan reputasi rumah sakit di mata pasien dan masyarakat.
3) Dari segi proses internal: Manajemen pelayanan (mengelola pelayanan kesehatan dengan baik untuk memastikan kualitas dan efisiensi.), Manajemen Pelanggan (mengelola hubungan dengan pasien dan keluarga pasien untuk memastikan kepuasan dan kesetiaan mereka), Manajemen inovasi (Mengelola inovasi dalam layanan kesehatan dan operasional untuk meningkatkan kualitas dan efisiensi), manajemen proses sosial dan regulasi (mengelola proses yang berkaitan dengan tanggung jawab sisal dan kepatuhan terhadap regulasi kesehatan).
4) Dari segi pembelajaran dan pertumbuhan: Aset SDM (menilai kemampuan, keterampilan dan kepuasan karyawan rumah sakit), Aset informasi (mengelola informasi dan teknologi yang digunakan dalam operasional rumah sakit), dan
aset organisasi (meilai struktur, budaya, dan kapabilitas organisasi rumah sakit).
2. Kaji dan Evaluasi misi, sasaran, strategi dan kebijakan saat ini
Menilai apakah misi rumah sakit masih relevan dan menjadi penduan yang jelas bagi seluruh kegiatan rumah sakit, menilai apakah sasaran rumah sakit telah tercapai dan relevan dengan kondisi pasar dan kebutuhan pasien saat ini, megevaluasi apakah strategi yang diterapkan efektif dalam mencapai tujuan rumah sakit dan menilai apakah kebijakan rumah sakit mendukung strategi dan sasaran yang telah ditetapkan.
3. Mereview corporate governance yaitu kinerja dari badan direktur dan top manajement.
1) Memotret dan mencari akses lingkungan eksternal tujuannya untuk mengidentifikasi dan memahami kondisi eksternal yang mempengaruhi rumah sakit, termasuk faktor ekonomi, sosial, teknologi, politik, dan lingkungan.
2) Menilai lingkungan eksternal untuk menentukan isu-isu strategis yang dapat mempengaruhi strategi rumah sakit, dan mengidentifikasi kesempatan ataupun peluag yang dapat dimanfaatkan untuk pertumbuhan dan keuntungan rumah sakit dan mengidentifikasi ancaman yag perlu diatasi atau diminimalkan dampaknya.
4. Analisis Lingkungan Internal 1) Memotret lingkungan internal
Mengidentifikasi dan memahami kondisi internal rumah sakit, termasuk struktur organisasi, budaya, sumber daya manusia, dan kapabilitas teknologi. Hal ini penting untuk menilai kekuatan dan kelemahan rumah sakit yang dapat mempengaruhi kinerja dan kemampuan bersaing di pasar.
2) Menilai lingkungan internal untuk menentukan isuisu strategis yaitu kekuatan (terutama kompetensi inti) dan kelemahan.
Mengidentifikasi dan menilai kekuatan internal yang dimiliki rumah sakit, seperti keunggulan teknologi medis, tenaga medis yang berkompeten, fasilitas yang lengkap, atau reputasi yang baik dan menilai kelemahan internal yang dapat menghambat kinerja dan pertumbuhan rumah sakit, seperti kurangnya sumber daya, manajemen yang kurang efektif, atau proses operasional yang tidak efisien.
5. Analisis isu isu strategis
1) Melakukan analisis isu-isu strategis menggunakan analisis SWOT, yaitu metode analisis yang digunakan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dihadapi rumah sakit. Ini membantu dalam memahami posisi strategis rumah sakit dan mengembangkan strategi yang tepat. Mengidentifikasi area-area masalah utama yang memerlukan perhatian dan Tindakan dan melakukan review untuk memastikan masalah-masalah ini ditangani secara tepat.
2) Memperbaiki misi dan sasaran rumah sakit jika diperlukan, meninjau kembali misi rumah sakit untuk memastikan bahwa misi tersebut masih relevan dengan kondisi dan tujuan saat ini. Jika perlu, lakukan penyesuaian agar misi tetap menjadi panduan yang jelas bagi seluruh kegiatan rumah sakit.
3) Menghasilkan, mengevaluasi, dan memilih alternatif strategi sesuai dengan analisis yang dilakukan pada langkah ke 5. Mengembangkan berbagai alternatif strategi yang dapat diambil berdasarkan hasil analisis SWOT dan isu- isu strategis yang diidentifikasi, menilai setiap alternatif strategi berdasarkan kriteria tertentu seperti kelayakan, biaya, manfaat, dan risiko dan memilih strategi yang paling sesuai dan efektif untuk mencapai tujuan rumah sakit, berdasarkan evaluasi yang telah dilakukan.
5. Mengevaluasi dan memilih alternatif strategi sesuai dengan analisis yang dilakukan pada langkah ke 5.
Melakukan evaluasi menyeluruh terhadap semua alternatif strategi yang telah dihasilkan dan dievaluasi pada langkah sebelumnya dan memilih strategi yang paling menguntungkan dan sesuai dengan visi, misi, serta sasaran rumah sakit.
Strategi yang dipilih harus mampu mengatasi kelemahan, memanfaatkan kekuatan, merespon peluang, dan menghadapi ancaman dengan efektif
2. a. Mengapa rumah sakit perlu melakukan analisis lingkungan, baik lingkungan eksternal maupun lingkungan internal?
Karena Rumah sakit sebagai organisasi yang menawarkan pelayanan jasa kesehatan untuk masyarakat dalam era JKN (Jaminan Kesehatan Nasional) perlu memotret ulang dan melakukan analisis terhadap terhadap lingkungan eksternalnya untuk melihat peluang dan ancaman yang mungkin dihadapi di masa yang akan datang. Untuk menangkap peluang, rumah sakit perlu memotret dan menganalisis lingkungan internalnya untuk
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahannya. Informasi yang diperoleh dari analisis lingkungan eksternal dan internal itu menjadi bahan utama dalam menyusun perencanaan strategik. Lingkungan eksternal dan internal terus berubah, sehingga rumah sakit perlu mengantisipasi agar di masa yang akan datang bukan hanya sekedar mampu bertahan tetapi sukses dalam melaksanakan tugas dan fungsinya sebagai institusi yang menyediakan pelayanan jasa kesehatan.
b. Bagaimana cara melakukan Analisis SWOT berdasarkan hasil analisis lingkungan eksternal dan internal rumah sakit coba jelaskan?
Analisis SWOT adalah Kajian untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan institusi, serta untuk mengetahui peluang yang bisa diraih dan ancaman yang harus diatasi oleh institusi dalam rangka penyusunan perencanaan ke depan.
alat yang berguna untuk mengevaluasi kekuatan (Strengths), kelemahan (Weaknesses), peluang (Opportunities), dan ancaman (Threats) yang dihadapi oleh suatu organisasi.
Dalam konteks rumah sakit, analisis SWOT dapat membantu mengidentifikasi faktor- faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi kinerja dan strategi rumah sakit.
Langkah-langkah untuk melakukan analisis SWOT berdasarkan hasil analisis lingkungan eksternal dan internal rumah sakit:
Kajian untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan institusi, serta untuk mengetahuipeluang yang bisa diraih dan ancaman yangharus diatasi oleh institusi dalam rangkapenyusunan perencanaan ke depan
Langkah 1: Analisis Lingkungan Internal
Evaluasi faktor-faktor internal rumah sakit yang mencakup kekuatan dan kelemahan.
Beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan meliputi:
1. Kekuatan (Strengths):
Sumber Daya Manusia: Keterampilan dan keahlian staf medis dan non-medis.
Fasilitas dan Teknologi: Ketersediaan peralatan medis yang canggih dan fasilitas yang memadai.
Reputasi: Citra dan reputasi rumah sakit di mata masyarakat dan pasien.
Keuangan: Kondisi keuangan yang stabil dan sumber pendapatan yang
berkelanjutan.
Proses dan Sistem: Efisiensi dalam operasional rumah sakit dan sistem manajemen yang baik.
2. Kelemahan (Weaknesses):
Keterbatasan Sumber Daya: Kekurangan staf atau kekurangan dalam peralatan medis.
Kualitas Pelayanan: Masalah dalam pelayanan pasien atau keluhan yang sering terjadi.
Manajemen: Kelemahan dalam manajemen atau kurangnya keterampilan manajerial.
Keuangan: Ketidakstabilan keuangan atau utang yang tinggi.
Proses dan Sistem: Proses yang tidak efisien atau sistem yang usang.
Langkah 2: Analisis Lingkungan Eksternal
Evaluasi faktor-faktor eksternal yang dapat menjadi peluang atau ancaman bagi rumah sakit. Beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan meliputi:
1. Peluang (Opportunities):
Perkembangan Teknologi: Adopsi teknologi medis terbaru yang dapat meningkatkan pelayanan.
Demografi: Pertumbuhan populasi yang memerlukan layanan kesehatan.
Regulasi dan Kebijakan: Kebijakan pemerintah yang mendukung sektor kesehatan.
Kemitraan dan Kolaborasi: Peluang untuk bekerja sama dengan institusi lain atau mendapatkan hibah.
Tren Kesehatan: Perubahan tren kesehatan masyarakat yang dapat meningkatkan permintaan layanan tertentu.
2. Ancaman (Threats):
Kompetisi: Persaingan dengan rumah sakit lain atau fasilitas kesehatan lainnya.
Perubahan Regulasi: Kebijakan pemerintah yang dapat merugikan rumah sakit.
Ekonomi: Kondisi ekonomi yang tidak stabil yang mempengaruhi kemampuan pasien membayar.
Perubahan Sosial: Perubahan dalam preferensi atau ekspektasi pasien.
Pandemi: Wabah penyakit atau situasi darurat kesehatan lainnya.
Langkah 3: Penyusunan Matriks SWOT
Setelah mengumpulkan informasi dari analisis internal dan eksternal, susun matriks SWOT yang mencakup empat kuadran:
Kekuatan - Peluang (SO): Strategi yang memanfaatkan kekuatan internal untuk memaksimalkan peluang eksternal.
Kelemahan - Peluang (WO): Strategi yang mengatasi kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal.
Kekuatan - Ancaman (ST): Strategi yang menggunakan kekuatan internal untuk mengatasi atau mengurangi dampak ancaman eksternal.
Kelemahan - Ancaman (WT): Strategi defensif untuk meminimalkan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
Langkah 4: Pengembangan Strategi
Gunakan matriks SWOT untuk mengembangkan strategi yang spesifik bagi rumah sakit.
Strategi ini harus berfokus pada:
Memanfaatkan kekuatan untuk mengembangkan peluang baru.
Mengatasi kelemahan untuk memastikan rumah sakit dapat memanfaatkan peluang.
Menggunakan kekuatan untuk melindungi rumah sakit dari ancaman.
Mengurangi kelemahan dan menghindari atau memitigasi ancaman.
Dengan melakukan analisis SWOT yang komprehensif, rumah sakit dapat mengidentifikasi area-area kunci untuk perbaikan dan pengembangan, serta merancang strategi yang efektif untuk mencapai tujuan jangka pendek dan jangka panjang.
c. Lingkungan ekternal apa saja yang berpengaruh terhadap kehidupan organisasi rumah sakit?
Lingkungan eksternal yang berpengaruh terhadap kehidupan organisasi rumah sakit meliputi lingkungan alam dan lingkungan sosial.
Lingkungan alam Indonesia menyediakan banyak peluang kepada rumah
sakit, namun dalam situasi tertentu juga ada kemungkinan terjadi ancaman. Keindahan alam Indonesia apabila dikelola dengan baik dapat dijadikan sebagai tempat tujuan wisata baik domestik maupun internasional. Di sisi lain, di Indonesia sering terjadi bencana alam baik itu letusan gunung berapi, lahar panas, lahar dingin, gempa bumi, banjir, tanah longsor, kebakaran hutan, gelombang pasang dan sebagainya.
Rumah sakit yang berada dalam lingkungan yang berpotensi terjadinya bencana alam mempunyai peluang untuk dapat memberikan pertolongan kepada masyarakat yang terkena bencana alam. Namun, apabila tidak menyiapkan diri untuk menghadapi kemungkinan bencana alam tersebut, maka rumah sakit itu tidak akan dapat memberikan pelayanan kesehatan yang diharapkan oleh masyarakat. Oleh karena itu rumah sakit perlu mengidentifikasi adanya peluang dan ancaman terkait lokasi rumah sakit dengan lingkungan alamnya, kemudian mengadakan pelatihan-pelatihan untuk memberikan pertolongan pertama dan pelayanan kesehatan lebih lanjut untuk masyarakat yang terkena musibah akibat bencana alam.
Selain itu, rumah sakit tersebut perlu mempersiapkan peralatan dan fasilitas lainnya untuk menghadapi bencana alam. Lingkungan alam dapat memberikan peluang, ancaman, kekuatan atau kelemahan rumah sakit. Lingkungan alam di negara yang mengalami 4 musim (musim semi, musim panas, musim gugur, dan musim dingan) tentu berbeda peluang dan ancamannya dibandingkan lingkungan alam dengan dua musim (musim panas, dan musim hujan). Rumah sakit dimana pun lokasinya harus siap siaga dalam menghadapi bencana atau penyakit- penyakit yang terkait dengan perubahan cuaca. Pada musim panas, penyakitnya yang banyak akibat cuaca panas, berbeda dengan pada musim penghujan.
Lingkungan sosial ini terdiri dari lingkungan yang terkait dengan kegiatan manusia yaitu lingkungan politik, ekonomi, sosial, budaya, hukum, dan lain sebagainya.
a. Dalam era teknologi canggih saat ini lingkungan sosial dalam arti kehidupan manusia sebagai makhluk sosial yang dipengaruhi budaya, ekonomi, politik, dan hukum. Sebagai contoh, ketika di sebuah negara ada wabah flu burung, maka negara lain
mengantisipasi masuknya virus tersebut ke negaranya, dengan berbagai cara, misalnya melakukan pemeriksaan kesehatan yang ketat dari negara yang sedang ada wabah flu burung, ketika akan bepergian ke luar negari. Contoh lain setiap jemaah haji atau harus lebih dulu divaksin meningitis sebelum berangka ke tanah suci.
Ketika di sebiah daerah atau negara terjadi bencana alam seperti tsunami di Aceh tahun 2006 bantuan berdatangan dari berbagai negara dalam jangka waktu yang lama, sampai proses pemulihan dari bencana selesai, termasuk bantuan pelayanan kesehatan. Rumah sakit yang hancur, diganti dengan tenda-tenda darurat untuk memberikan bantuan pelayanan kesehatan.
d. Lingkungan internal apa saja yang berpengaruh terhadap keberhasilan dan kegagalan rumah sakit?
Lingkungan internal yang berpengaruh terhadap keberhasilan dan kegagalan rumah sakit meliputi semua sumber daya yang dimiliki rumah sakit yang terdiri dari sumber daya manusia (SDM), sumber daya organisasi seperti kepemimpinan, budaya organisasi, iklim organisasi, struktur organisasi, tim kerja, dan jaringan kerjasama, sumber daya sistem informasi, sumber daya fisik seperti sarana dan prasarana yang digunakan rumah sakit dalam memberikan pelayanan kesehatan, dan sumber daya keuangan. Dari sifatnya, sumberdaya dikelompok kan menjadi sumber daya yang berwujud dan sumber daya yang tidak berwujud. Sumber daya yang tidak berwujud adalah sumber daya sebagai hasil pemikiran manusia yang berupa pengetahuan dan kemampuan berpikir manusia untuk menghasilkan kreatifitas dan inovasi.
Dengan kreativitas dan inovasi, SDM rumah sakit mampu menciptakan sesuatu yang dibutuhkan rumah sakit untuk meningkatkan mutu pelayanan kesehatan dan keselamatan pasien, membangun brand dan image rumah sakit serta nilai-nilai lainnya untuk para stakeholders.
3. Bagaimana cara melaksanakan implementasi strategi, dan siapa saja yang terlibat dalam implementasi strategi agar dapat berjalan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan organisasi, jelaskan!
Implementasi strategi adalah jumlah total dari aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan untuk melaksanakan perencanaan strategik. Implementasi strategi adalah proses melaksanakan kebijakan, strategi dan pencapaian sasaran melalui pengembangan program, anggaran, dan prosedur. Meskipun implementasi biasanya dipertimbangkan setelah strategi diformulasikan, implementasi adalah sebuah kunci dari manajemen strategi. Formulasi strategi dan implementasi strategi adalah dua sisi mata uang yang sama.
Yang akan melaksanakan perencanaan strategik di rumah sakit adalah semua orang yang bekerja di rumah sakit itu, tidak terkecuali. Karena itu, semua orang tersebut menjadi sasaran utama sosialisasi visi, misi dan tujuan rumah sakit, agar mereka paham apa bagian yang harus mereka laksanakan. Mereka juga dilibatkan di dalam menyusun perencanaan strategi, paling tidak mereka dimintai masukan terkait dengan pekerjaan mereka oleh manajer unitnya. Jika mereka tidak melakukan perubahan tiga atau lima tahun ke depan apa yang akan terjadi, tentu saja mereka juga diajak berpikir tentang perubahan lingkunga baik eksternal maupun inteernal, sebagai konsekuensinya mereka juga harus mengikuti perubahan yang dilakukan rumah sakit, tidak terus menerus melakukan rutinitas yang tidak sesuai lagi dengan perubahan lingkungan.- masing unit mempunyai tugas, fungsi dan peran yang berbeda di organisasi rumah sakit, karena itu kegiatan rumah sakit perlu diselaraskan dengan arah baru yang telah ditetapkan oleh rumah sakit, agar tidak berjalan sendiri-sendiri. Unit adalah tim kerja, mereka bukan saja mempertanggungjawabkan pekerjaannya untuk kepentingan unit itu saja, tetapi untuk kepentingan organisasi rumah sakit secara keseluruhan. Tujuan individu juga harus selaras dengan tujuan organisasi, jika organisasi maju dan sukses, setiap individu juga memperoleh dampak positif dan kemajuan dan kesuksesan organisasi secara proporsional.
Langkah-langkah Implementasi Strategi:
Setelah perencanaan strategi disetujui oleh pemilik rumah sakit, dan telah ditetapkan dengan SK Direktur Utama/Direktur Rumah Sakit, Maka langkah selanjutnya adalah direktur utama/direktur menetapkan kebijakan untuk mengimplementasikan perencanaan strategi. Kebijakan tersebut terkait dengan siapa yang akan mengimplementasikan/melaksanakan, apa yang akan dilaksanakan dan bagaimana melaksanakannya. Siapa yang akan melaksanakan terkait dengan unit kerja yang ada di rumah sakit. Apa yang akan dilaksanakan adalah program-program kegiatan rumah sakit.
Setiap unit menyusun program, kegiatan, anggaran, dan Strandar prosedur operasional sebagai panduan dalam melaksanakan pekerjaan. Berdasarkan strategi yang dipilih, struktur organisasi ditinjau kembali, apakah struktur organisasi masih sesuai dengan perubahan strategi, jika struktur oragisasi tidak sesuai maka perlu penyesuaian. Untuk rumah sakit yang gemuk struktur organisasinya, maka sulit untuk beradaptasi dengan perubahan, karena birokrasinya tinggi. Semakin sederhana struktur organisasi rumah sakit lebih fleksibel, semakin mudah menyesuaikan dengan strategi. Bagaimana mengimplementasikan strategi tergantung pada struktur organisasi dan komitmen semua pihak yang bekerja di rumah sakit. Pada dasarnya program dan kegiatan adalah turunan dari visi dan misi rumah sakit. Strategi adalah cara yang digunakan rumah sakit dalam mencapai visi dan misi rumah sakit. Dari setiap misi yang telah ditetapkan, lebih kongrit lagi ditetapkan apa tujuan dari setiap, dari setiap tujuan ada sasaran yang akan dicapai dan indikator kinerjanya. Tujuan ini terdiri dari tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang. Untuk mencapai setiap tujuan ada program-program yang harus direncanakan, dilaksanakan, dan dievaluasi serta dikontrol. Di dalam program diuraikan kegiatan, anggaran, dan prosedurnya.
4. Bagaimana cara melakukan evaluasi strategi dan kapan harus dilaksanakan evaluasi strategi, level organisasi mana saja yang melakukan evaluasi strategi jelaskan!
Evaluasi Strategi adalah tahapan kegiatan untuk mengembalikan pergerakan perusahaan pada posisi atau arah yang tepat untuk mencapai tujuan strategis. Evaluasi dan kontrol pada proses manajemen strategik tidak perlu menunggu sampai akhir proses dari analisis lingkungan eksternal dan internal, formulasi strategi dan implementasi strategi. Evaluasi bisa dilakukan dalam periode 6 bulan atau 1 tahun operasional berjalan.
Evaluasi dan kontrol dilakukan setiap tahap kegiatan yang dapat menggunakan formula PDCA (Plan Do Check Action), yaitu membuat rencana kegiatan, melakukan kegiatan yang sudah direncanakan, melakukan pengecekan atau pengontrolan terhadap kesesuaian antara tindakan yang direncanakan dengan pelaksanaannya, bandingkan antara rencana dan pelaksanaan, apabila ada perbedaan atau gap, apakah yang harus diperbaiki? apakah rencananya yang kurang tepat, ataukah pelaksanaannya yang tidak sesuai dengan rencana, kemudian mengadakan perbaikan (actions) sesuai dengan kebutuhan berdasarkan hasil
evaluasi (check).
David (2011) menuliskan beberapa pertanyaan kunci untuk melakukan evaluasi stratejik:
1. Apakah kekuatan internal kita masih menjadi kekuatan?
2. Sudahkan kita menambah kekuatan internal yang lain? jika ya, maka kekuatan apa?
3. Apakah kelemahan kita masih menjadi kelemahan?
4. Apakah kita mempunyai kelemahan yang lain? Jika ya, kelemahan apa?
5. Apakah peluang eksternal kita masih menjadi peluang?
6. Apakah ada peluang eksternal lainnya? jika ada, apa peluangnya?
7. Apakah kita rentan terhadap pengambil-alihan yang bermusuhan?
Dari pertanyaan-pertanyaan yang dikemukakan David (2011) tersebut mencerminkan evaluasi terhadap analisis SWOT yang dilakukan saat akan menyusun rencana strategik.
Tugas dan tanggungjawab untuk melakukan evaluasi dan kontrol proses manajemen strategik ada di tangan manajer puncak dan manajer level di bawahnya sesuai dengan tugas dan fungsinya masing-masing. Tugas manajemen puncak untuk menginisiasi proses manajemen strategik rumah sakit, proses tersebut dilaksanakan oleh unit-unit fungsional.
Manajer unit-unit fungsional mengevaluasi dan mengkontrol analisis lingkungan, formulasi strategi dan implementasi strategi unitnya, melaporkan kepada manajer level di atasnya.Proses bisnis di dalam setiap unit dievaluasi kinerjanya, baik kinerja individu maupun kinerja unit di dalam melaksanakan tugasnya.
Alat yang digunakan untuk mengukur kinerja dapat menggunakan Balance Score Cards, dari komponen Balance Score Cards yang terdiri dari persepsi pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan, dan keuangan, masing-masing komponen direncanakan sasaran yang akan dicapai, indikator kinerja, realisasi waktu, realisasi anggaran, kuantitas, dan kualitas hasilnya. Pengukuran kinerja merupakan bagian yang sangat penting dalam evaluasi dan kontrol. Tidak ada sasaran kuantitatif atau standar kinerja dan ketidak mampuan sistem informasi untuk memberikan informasi yang valid dan tepat waktu adalah dua masalah kontrol yang sangat jelas (Wheelen and Hunger, 2012)
Dalam evaluasi strategi, ketika ada masalah dalam proses produksi jasa pelayanan kesehatan di rumah sakit, dicari sumber masalahnya, dari inputnya, dari prosesnya, pada
output, atau pada outcomes-nya. Masalah tersebut harus segera dicari solusinya sehingga tidak mengganggu proses berikutnya.
5. Balance Score Card terdiri dari 4 perpektif yang saling terkait satu dengan yang lain, coba jelaskan kaitan antar perspektif dalam issu penyiapan rumah sakit yang harus mempunyai Center of Excellent sesuai dengan visi Transfromasi Kesehatan di Indonesia. Jelaskan dengan salah satu pilihan layanan unggulan yang dipilih untuk menunjang pembahasan kasus!
Balanced Scorecards adalah sebuah sistem manajemen strategik dan manajemen performance, untuk menterjemahkan misi dan visi organisasi kedalam satu set pengukuran performance yang terintegrasi yaitu perspektif Finansial, perspekstif Costumer, perspektif Proses serta perspektif Pertumbuhan & Pembelajaran
(Robert S. Kapplan dan David P. Norton )
Keempat perspektif ini saling terkait dalam konteks penyiapan rumah sakit yang harus mempunyai Center of Excellence sesuai dengan visi Transformasi Kesehatan di Indonesia.
Sebagai contoh, memilih layanan unggulan Kardiologi sebagai pusat unggulan (Center of Excellence).
1. Perspektif Finansial tujuannya Meningkatkan profitabilitas dan efisiensi biaya.
Kaitan dengan Perspektif Lain:
Pelanggan: Rumah sakit dengan layanan unggulan kardiologi yang berkualitas tinggi akan menarik lebih banyak pasien, meningkatkan pendapatan.
Proses Bisnis Internal: Investasi dalam teknologi medis terbaru dan peningkatan prosedur operasi akan mengurangi biaya jangka panjang dan meningkatkan efisiensi.
Pembelajaran dan Pertumbuhan: Pelatihan karyawan dalam teknik medis terbaru akan meningkatkan efisiensi dan mengurangi kesalahan medis, yang pada gilirannya mengurangi biaya.
2. Perspektif Pelanggan Tujuannya: Meningkatkan kepuasan dan loyalitas pasien.
Kaitan dengan Perspektif Lain:
Finansial: Kepuasan pasien yang tinggi akan meningkatkan reputasi rumah sakit
dan menarik lebih banyak pasien, yang berarti peningkatan pendapatan.
Proses Bisnis Internal: Fokus pada layanan pasien yang lebih baik, seperti pengurangan waktu tunggu dan peningkatan kualitas perawatan, akan meningkatkan kepuasan pasien.
Pembelajaran dan Pertumbuhan: Pelatihan staf dalam komunikasi dan keterampilan layanan pelanggan akan meningkatkan pengalaman pasien.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal Tujuannya Meningkatkan efisiensi operasional dan kualitas layanan medis.
Kaitan dengan Perspektif Lain:
Finansial: Proses yang lebih efisien dan berkualitas tinggi akan mengurangi biaya operasional dan meningkatkan profitabilitas.
Pelanggan: Proses yang lebih baik dan lebih cepat akan meningkatkan kepuasan pasien dan reputasi rumah sakit.
Pembelajaran dan Pertumbuhan: Investasi dalam pelatihan dan teknologi akan memperbaiki proses internal dan meningkatkan kinerja karyawan.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan tujuannya meningkatkan kemampuan dan pengetahuan staf serta budaya organisasi yang mendukung inovasi.
Kaitan dengan Perspektif Lain:
- Finansial: Staf yang terlatih dengan baik akan lebih efisien dan produktif, mengurangi biaya dan meningkatkan profitabilitas.
- Pelanggan: Staf yang berpengetahuan luas dan berkompeten akan memberikan layanan yang lebih baik, meningkatkan kepuasan pasien.
- Proses Bisnis Internal: Staf yang terlatih dalam teknologi dan prosedur terbaru akan meningkatkan kualitas dan efisiensi proses bisnis internal.
Layanan Unggulan Kardiologi:
1. Finansial:
- Rumah sakit dapat mengalokasikan dana untuk membeli alat diagnostik dan perawatan kardiologi yang canggih.
- Mengimplementasikan program pengelolaan penyakit jantung yang komprehensif untuk mengurangi biaya perawatan jangka panjang.
2. Pelanggan:
- Mengembangkan program pencegahan dan edukasi penyakit jantung untuk pasien dan masyarakat.
- Memberikan layanan kardiologi yang cepat dan akurat untuk meningkatkan kepuasan pasien.
3. Proses Bisnis Internal:
- Mengintegrasikan teknologi canggih seperti telemedis dan rekam medis elektronik untuk mempercepat diagnosa dan perawatan.
- Melakukan audit rutin dan pemantauan kualitas untuk memastikan standar tinggi dalam perawatan kardiologi.
4. Pembelajaran dan Pertumbuhan:
- Mengadakan pelatihan dan workshop untuk staf medis dalam teknik terbaru dalam perawatan kardiologi.
- Mendorong penelitian dan pengembangan dalam bidang kardiologi untuk tetap berada di garis depan inovasi medis.
Dengan melihat hubungan antara keempat perspektif ini dalam konteks layanan unggulan kardiologi, kita bisa memahami bagaimana Balanced Scorecard membantu rumah sakit mencapai visi Transformasi Kesehatan di Indonesia dengan membangun Center of Excellence. Ini menunjukkan bahwa setiap perspektif saling mempengaruhi dan berkontribusi pada keberhasilan keseluruhan strategi organisasi.
6. Salah satu program strategis rumah sakit yang penuh tantangan adalah dengan melakukan internasionalisasi dengan tujuan improvemen organisasi? Apa yang menjadi pertimbangan dan bagaimana strategi yang harus dipersiapkan untuk menuju tujuan internasioanlisasi? Coba jelaskan secara singkat!
Internasionalisasi adalah proses peningkatan keterlibatan rumah sakit di pasar internasional
Internasionalisasi suatu perusahaan adalah proses yang kompleks dan menantang yang memerlukan pengetahuan, keterampilan, dan sarana yang memadai. Dengan kata lain, tidak mungkin menjadi internasional tanpa rencana strategis .
Yang menjadi pertimbangan adalah banyak orang Indonesia yang berobat keluar negeri dengan berbagai alasan
1. Peralatan canggih ; 40%
2. Kualitas layanan lebih tinggi dari dlm negeri : 32%
3. Waktu tunggu pelayanan lama : 15%
4. Layanan kualitas baik tarip terjangkau : 9%
lain-lain : 4% ( ketersediaan obat2n (kangker), komptensi dokter, lack informasi, dst serta Arah UU Kesehatan no 17/2023: menghadapi 2 front sekaligus yaitu .
1. Mendorong pemerataan pelayanan Kesehatan 2. Mendorong mutu untuk kompetisi internasional
Yang harus dipersiapkan untuk menuju tujuan internasionalisasi adalah dengan melakukan kesiapan internal
1. Struktur: sarana prasarana (sarpras), SDM, budaya, system informasi
2. Proses: prosedur (PPK dan CP), alur khusus (jemput bola), promosi, layanan (manajemen penyakit)
3. Outcome: kepuasan, kesembuhan, profitabilitas, branding
Bagaimana membangun strategi internasionalisasi:
1. Penetapan tujuan : hasil apa yang ingin kita capai ? Dalam jangka waktu berapa? Proses ini melibatkan analisis informasi kualitatif dan kuantitatif. Berikut beberapa contohnya:
tingkat turnover yang ingin dicapai, jumlah pelanggan baru yang ingin diidentifikasi, karakteristik pemasok yang ingin ditemukan, layanan/jasa yang akan dikembangkan.
2. Analisis keuangan : bagaimana sumber daya proyek dialokasikan? Berapa biaya yang diperkirakan? Berapa laba atas investasi yang diharapkan? Sumber eksternal apa yang dibutuhkan?
3. Pemilihan pasar sasaran : area mana yang paling cocok untuk strategi ini? Karakteristik apa yang mereka miliki dalam hal ekonomi dan budaya? Peluang bisnis apa yang mereka tawarkan dan apa profil risikonya?
4. Identifikasi mitra : perusahaan dan lembaga mana yang harus bermitra?
5. Evaluasi hasil : apakah tujuan awal telah tercapai? Apa saja aspek permasalahan yang perlu diperbaiki? Manakah yang perlu diperkuat?
Akreditasi merupakan upaya internasionalisasi RS
RS terakreditasi Internasional (JCI)
ISO 9001:2015
Kriteria RS Internasional (Indonesia Health Tourisme)
Teknologi tinggi, (Higt Tech performance)
Digital marketing yang masif, web site, YT
Kualitas pelayanan, performance, safety, High standar
Kolaborasi dengan konsorsium kepariwisataan,
Hospitality yang kuat.
Membangun trust
Layanan Kesehatan berbasis wisata di Indonesia sebagai Upaya internasionalisasi rs 1. Provider Based
Kejasama ( RS dg Biro Perjalanan Wisata, Sister Hospital dr Luar)
Memiliki Center off Excelent)
Tata Kelola dan manajemen ( Tim Humas, CS dan Bantuan Hukum) 2. Cost Based
Kesiapan Anggaran (modal)
Pembayaran Sistem Paket ( Pra, Hospital dan Pasca)
Kerjasama dengan Asuransi Lokasl, Internasional dan Perusahaan) 3. Value Based
Alur Khusus
Promosi ( RS, Pemda, kemenkes, kemenparebkraf)
Monitoring dan Evaluasi (min tiap 6 bulan)
