RENCANA STRATEGIS BISNIS

(1)

RUMAH SAKIT PARU

Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO CISARUA BOGOR

RE NCANA STRATE GI S BISNIS 2015 - 20 19

(2)

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 -2019

RUMAH SAKIT PARU

Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO

Cisarua - Bogor

Jl. Raya Puncak KM.83 Kotak Pos 28 Cisarua Bogor 16750

Telp : (0251) 8253630, 8257663

Fax : (0251) 8254782, 8257662

Website : www.rspg-cisarua.co.id

Surat Elektronik : [email protected]

(3)

(4)

(5)

(6)

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO

v RINGKASAN EKSEKUTIF

Rencana Strategis Bisnis (RSB) Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowodigdo (RSPG) Cisarua Bogor tahun 2015 – 2019 ini disusun sejalan dengan RSB Kementerian Kesehatan RI dan Rencana Aksi Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan. RSB ini disusun dalam rangka mencapai visi RSPG yaitu Menjadi Rumah Sakit Rujukan Penyakit Paru yang berkualitas dengan Unggulan Kanker Paru Tahun 2019.

Berdasarkan analisis faktor eksternal (peluang dan ancaman) dan faktor internal (kekuatan dan kelemahan), posisi bersaing RSPG terletak pada kuadran II (peluang yang cukup tinggi tetapi di internal kelemahan masih dirasakatan lebih tinggi dari pada kekuatan). Strategi utama yang dikembangkan adalah menjaga kestabilan organisasi atau penguatan mutu organisasi (stability).

Dalam RSB ini terdapat 9 (sembilan) sasaran strategis dengan 14 (empat belas) indikator kinerja utama. Sebagai penanggung jawab dari IKU tersebut adalah direktur medik dan keperawatan dan direktur keuangan dan administratsi umum.

Program kerja startegis yang menjadi prioritas adalah program inovasi layanan unggulan yaitu pelayanan penyakit kanker paru, TB MDR, TB HIV dan kesehatan paru kerja sejalan dengan visi RSPG yang akan dicapai pada tahun 2019.

Dari proyeksi finansial, sumber pendapatan RSPG tahun 2015 – 2019 masih

berasal dari subsidi pemerintah dan dari pendapatan BLU. Anggaran pengeluaran

terdiri dari anggaran biaya operasional dan anggaran biaya pengembangan. Rata-

rata proporsi anggaran pengembangan setiap tahunnya adalah 5% - 10% dari total

anggaran pengeluaran. Rencana pendanaan yang telah disusun diketahui bahwa

estimasi pendapatan sebanding dengan estimasi pengeluaran. Apabila estimasi

pendapatan tidak tercapai, untuk pendanaan pengembangan program kerja

strategis akan dilakukan dengan efisiensi biaya operasional.

(7)

vi DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN JUDUL ... i

HALAMAN PENGESAHAN DIREKSI ... ii

HALAMAN PENGESAHAN DEWAN PENGAWAS ... iii

KATA PENGANTAR ... iv

RINGKASAN EKSEKUTIF ... v

DAFTAR ISI ... vi

DAFTAR TABEL ... viii

DAFTAR GRAFIK ... ix

DAFTAR GAMBAR ... x

BAB I. PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Tujuan Rencana Strategis Bisnis ... 2

1.3. Dasar Hukum ... 3

1.4. Sistematika Laporan ... 3

BAB II. GAMBARAN KINERJA SAAT INI ... 4

2.1. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan ... 4

2.2. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan ... 6

2.3. Gambaran Kinerja Mutu dan Manfaat Bagi Masyarakat ... 8

2.4. Layanan Unggulan ... 10

2.5. Cakupan Wilayah Asal Pasien ... 10

BAB III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS ... 12

3.1. Visi, Misi dan Tata Nilai ... 12

3.2. Aspirasi Stakeholders Inti ... 14

3.3. Tantangan Strategis ... 16

3.4. Benchmarking ... 18

3.5. Analisa SWOT ... 19

3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Startegis ... 21

3.7. Analisa TOWS ... 25

3.8. Rancangan Peta Strategis Balanced Sorecard (BSC) ... 27

BAB IV. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM STRATEGIS ... 28

4.1. Matriks IKU ... 28

4.2. Kamus IKU ... 30

4.3. Program Kerja Strategis ... 37

BAB V. ANALISA DAN MITIGASI RISIKO ... 40

5.1. Identifikasi Risiko ... 40

5.2. Penilaian Tingkat Risiko ... 42

5.3. Posisi Risiko Dalam Matriks Risiko ... 44

5.4. Rencana Mitigasi Risiko ... 45

(8)

vii

BAB VI. PROYEKSI FINANSIAL ... 47

6.1. Estimasi Pendapatan ... 47

6.2. Rencana Kebutuhan Anggaran ... 47

6.3. Rencana Pendanaan ... 51

6.4. Skala Prioritas Program ... 51

BAB VII. PENUTUP ... 52

(9)

viii DAFTAR TABEL

Halaman Tabel 2.1. Capaian Indikator BLU Pertumbuhan Produktivitas RS Paru

Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun

2014 ... 4

Tabel 2.2. Capaian Indikator BLU Efisiensi Pelayanan Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014 ... 5

Tabel 2.3. Capaian Indikator BLU Pertumbuhan Daya Saing Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014 ... 5

Tabel 2.4. Capaian Indikator BLU Kinerja Aspek Keuangan Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014 ... 6

Tabel 2.5. Capaian Indikator Mutu Pelayanan Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014 ... 8

Tabel 2.6. Hasil Capaian Indikator Kepedulian Kepada Masyarakat Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014 ... 9

Tabel 2.7. Kegiatan Pelayanan Unggulan RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2011 – Semester I Tahun 2014 ... 10

Tabel 3.1. Aspirasi Stakeholders Inti ... 14

Tabel 3.2. Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman ... 20

Tabel 3.3. Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan ... 20

Tabel 3.4. Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Peluang ... 21

Tabel 3.5. Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Ancaman ... 22

Tabel 3.6. Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Kekuatan ... 22

Tabel 3.7. Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Kelemahan ... 23

Tabel 4.1. Matriks IKU ... 28

Tabel 4.2. Matriks Program Kerja Strategis ... 37

Tabel 5.1. Jenis Risiko Berdasarkan IKU ... 40

Tabel 5.2. Penilaian Tingkat Risiko ... 42

Tabel 5.3. Matriks Rencana Mitigasi Risiko ... 45

Tabel 6.1. Estimasi Pendapatan RSPG Tahun 2015 - 2019 ... 47

Tabel 6.2. Estimasi Anggaran Operasional RSPG Tahun 2015 - 2019 ... 48

Tabel 6.3. Estimasi Anggaran Pengembangan RSPG Tahun 2015 - 2019 .. 49

Tabel 6.4. Perbandingan Estimasi Pendapatan dan Anggaran Pengeluaran 51

(10)

ix DAFTAR GRAFIK

Halaman

Grafik 2.1. Target dan Realisasi Penerimaan BLU RSPG Tahun 2010 - 2014 .... 8

Garfik 2.2. Cakupan Wilayah Asal Pasien ... 11

(11)

x DAFTAR GAMBAR

Halaman

Gambar 3.1. Diagram Kartesius – Posisi Bersaing RSPG ... 24

Gambar 3.2. Analisa TOWS ... 26

Gambar 3.3. Peta Strategis BSC ... 27

Gambar 5.1. Posisi Risiko Dalam Matriks Risiko ... 44

(12)

RENCANA STARATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO

1 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Industri layanan kesehatan, termasuk perumahsakitan, saat ini telah mengalami perubahan-perubahan yang menimbulkan tantangan sekaligus peluang dalam pengelolaan rumah sakit. Perubahan pertama adalah adanya penetapan target universal coveragepada tahun 2019 yang merubah sistem pembiayaan pelayanan kesehatan dari fee for service menjadi prospectivepayment. Perubahan sistem ini menuntut perubahan para pelaku pelayanan kesehatan untuk senantiasa memberikan pelayanan yang menekankan pada kendali mutu dan kendali biaya.

Perubahan ini sejalan dengan pengelolaan rumah sakit dalam bentuk Badan Layanan Umum yang menekankan pada efisiensi pelayanan guna mencapai pelayanan yang bermutu.

Perubahanyang kedua adalah makin berkembangnya sumber-sumber kemudahan mendapatkan informasi dalam era globalisasi mengakibatkan meningkatnya pemahaman masyarakat akan pelayanan kesehatan yang berdampak pada tuntutan dari masyarakat yang menuntut semakin berkualitasnya layanan yang diberikan oleh rumah sakit.Perubahan ini dirasakan cukup berat oleh rumah sakit pemerintah, karena rumah sakit harus melakukan perubahan internal untuk perbaikan dan pada sisi lain terjadi perubahan selera masyarakat para pengguna rumah sakit.

Ketiga, semakin ketatnya kompetisi yang terjadi antar rumah sakit, baik sesama rumah sakit pemerintah maupun dengan rumah sakit swasta. Dalam era JKN rumah sakit sebagai fasilitas kesehatan tingkat lanjutan dituntut untuk memberikan pelayanan yang sesuai dengan harapan pengguna jasa rumah sakit.

Kompetisi yang terjadi antar rumah sakit ini menuntut setiap rumah sakit untuk memiliki keunggulan komparatif dibandingkan dengan rumah sakit lain agar mampu berkompetisi dalam memberikan pelayanan kesehatan. Keunggulan rumah sakit dapat berupa totalitas pelayanan ataupun pelayanan-pelayanan spesifik tertentu yang “tidak dimiliki” atau “memliki kelebihan” dibandingkan dengan rumah sakit lain.

Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo (RSPG) Cisarua Bogor

merupakan Unit Pelaksana Teknis (UPT) Kementerian Kesehatan di bawah

Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan yang mempunyai tugas pokok dan

fungsi menyelenggarakan upaya penyembuhan dan pemulihan secara paripurna,

(13)

2 melaksanakan kegiatan pendidikan dan pelatihan, penelitian dan pengembangan di bidang kesehatan paru secara serasi, terpadu dan berkesinambungan dengan upaya peningkatan kesehatan lainnya serta melaksanakan upaya kesehatan rujukan.

RSPG Cisarua Bogor ditetapkan sebagai rumah sakit paru dengan layanan unggulan pada penanganan kanker paru. Selain itu juga RSPG saat ini sudah menjadi salah satu pilihan masyarakat serta menjadi tempat rujukan fasilitas kesehatan di sekitar Bogor. Posisi ini merupakan peluang bagi RSPG dalam mengembangkan pelayanan pada masa yang akan datang.

Untuk mengimbangi perubahan-perubahan di atas serta memaksimalkan peluang sebagai rumah sakit khusus dengan penetapan unggulan pada penanganan kanker paru, RSPG perlu membuat strategi untuk memenangkan persaingan sehingga akan tetap eksis. RSPG sangat perlu untuk membuat suatu Rencana Strategis Bisnis (RSB) sebagai dasar pelaksanaan program dan kegiatan untuk 5 (lima) tahun ke depan dengan memperhatikan RSB kemnetrian Kesehatan dan Rencana Aksi Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan. Penyusunan RSB ini mencerminkan pengintegrasian faktor eksternal berupa peluang dan ancaman dan faktor internal berupa kekuatan dan kelemahan dalam organisasi RSPG Cisarua Bogor.

1.2 Tujuan Rencana Startegis Bisnis

1. Sebagai panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan tahun 2015 – 2019 yang sejalan dengan Rencana Aksi Ditjen Bina Upaya Kesehatan

2. Sebagai pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo

3. Sebagai dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdodan dalam pencapaian visi yang telah ditentukan.

4. Sebagai salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para stakeholders inti RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo

5. Sebagai bahan evaluasi bagi setiap unit kerja di RSP Dr.M.Goenawan

Partowidigdo Cisarua Bogor dalam mengupayakan terselenggaranya

pelayanan kesehatan bagi masyarakat secara berkelanjutan.

(14)

3 1.3 Dasar Hukum

1. Undang-Undang No. 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan 2. Undang-Undang No. 44 tahun 2009 tentang Rumah Sakit

3. Peraturan Pemerintah No. 90 Tahun 2010 tentang Penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian Negara / Lembaga

4. Peraturan Pemerintah No. 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum

5. Peraturan Menteri Kesehatan No. 1144/MENKES/PER/VIII/2010 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Kesehatan

6. Peraturan Menteri Kesehatan No. 251/MENKES/PER/III/2008 tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor

7. Kepmenkes tentang RSB Kemenkes

8. Rencana Aksi Ditjen BUK Kementerian Kesehatan tahun 2015 - 2019

1.4 Sistematika Laporan

Dokumen Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua ini terdiri atas:

Bagian pertama

Bagian kedua

Bagian ketiga

Bagian keempat

Bagian kelima

Bagian keenam :

:

Merupakan pendahuluan yang berisi latar belakang yang menjelaskan alasan penyusunan RSB RSPG Cisarua Bogor, Tujuan RSB, Dasar Hukum dan Sistematika Laporan RSB RSPG Cisarua Bogor.

Memberikan gambaran kinerja (kinerja pelayanan dan kinerja keuangan) RSPG Cisarua Bogor tahun 2009 - 2013

Memberikan gambaran arah dan prioritas strategis RSPG Cisarua Bogor tahun 2015 - 2019.

Memberikan gambaran Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis RSPG Cisarua Bogor tahun 2015 sampai tahun 2019.

Berisi tentang analisa dan mitigasi risiko yang akan dihadapi RSPG Cisarua Bogor tahun 2015 – 2019 yang terdiri dari identifikasi risiko, penilaian tingkat risiko dan rencana mitigasi risiko.

Menampilkan proyeksi finansial yang terdiri dari estimasi

pendapatan dan rencana kebutuhan anggaran tahun 2015 –

2019.

(15)

4 B B AB A B I II I

G G AM A MB B AR A RA AN N K KI IN NE ER RJ JA A S SA AA AT T I IN NI I

2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan

Gambaran kinerja aspek pelayanan pada Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo terbagi atas 3 (tiga) aspek yaitu: pertumbuhan produktivitas, efisiensi pelayanan dan pertumbuhan daya saing. Gambaran kinerja ketiga aspek tersebut tahun 2010 sampai dengan semester I tahun 2014 dapat dilihat pada tabel di bawah ini.

1. Pertumbuhan Produktivitas

Tabel 2.1 Capaian Indikator BLU Pertumbuhan Produktivitas RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014

No Indikator

Capaian

Referensi 2010 2011 2012 2013 SMT I

2014 1 Pertumbuhan Rata-Rata

Kunjungan Rawat Jalan/Hari 1,11 1,46 1,12 0,86 0,88 ≥ 1,25 2 Pertumbuhan Rata-Rata

Kunjungan Rawat Darurat/Hari 0,95 1,19 1,09 1,03 0,98 ≥ 1,25 3 Pertumbuhan Hari Perawatan 1,09 1,19 1,07 0,90 1,04 ≥ 1,25 4 Pertumbuhan Pemeriksaan

Radiologi/hari 0,99 1,11 1,14 0,91 0,99 ≥ 1,25

5 Pertumbuhan Pemeriksaan

Laboratorium/hari 0,99 1,22 0,99 0,90 0,90 ≥ 1,25 6 Pertumbuhan Operasi/hari 1,89 1,89 1,32 0,67 0,86 ≥ 1,25 7 Pertumbuhan Rehab

Medik/hari 1,56 2,15 1,46 0,77 0,83 ≥ 1,25

Pertumbuhan rawat jalan dari tahun 2010 sampai dengan tahun 2012

cukup stabil pada kisaran 1,1 sampai 1,46. Pada tahun 2013 pertumbuhan

kunjungan rawat jalan mengalami penurunan yang disebabkan adanya dokter

spesialis penyakit dalam yang pindah dari RSPG Cisarua. Seterusnya pada

tahun 2014 terjadi penurunan pertumbuhan disebabkan karena berjalannya

sistem rujukan pelayanan JKN. Penurunan pertumbuhan pelayanan rawat

darurat pada tahun 2014 juga dikarenakan telah berjalannya sistem rujukan

pelayanan JKN. Sedangkan pertumbuhan pelayanan penunjang dan

pertumbuhan operasi dipengaruhi oleh jumlah pertumbuhan rawat jalan.

(16)

5 2. Efisiensi Pelayanan

Tabel 2.2 Capaian Indikator BLU Efisiensi Pelayanan Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014

No Indikator

Capaian

Referensi 2010 2011 2012 2013 SMT I

2014

1 Rasio Pasien RJ dengan Dokter 11,38 16,67 20,33 19,29 17,70 25 – 30 2 Rasio Pasien RJ dengan Perawat 8,54 13,33 18,63 16,08 10,41 25 – 30 3 Rasio Pasien IRD dengan Dokter 14,68 11,69 9,52 19,49 19,41 10 – 12 4 Rasio Pasien IRD dengan Perawat 2,67 3,51 3,17 5,51 2,77 5 – 6 5 Rasio Pasien RI dengan Dokter 6,73 8,00 14,87 11,98 13,40 25 – 30 6 Rasio Pasien RI dengan Perawat 1,50 4,67 1,69 4,69 1,72 4– 6

7 BOR (%) 72,45 69,99 69,99 63,42 70,94% 70 – 85

8 ALOS (hari) 6,51 6,35 5,99 6 6,52 6 – 9

9 BTO (kali) 38,99 37,86 40,19 34,99 19,03 40 – 50

10 TOI (hari) 2,58 2,89 2,73 4,18 2,76 2 – 3

Rasio dokter dan perawat terhadap pasien baik di Rawat Jalan, Rawat Inap, dan IGD menunjukan belum mencapai angka rasio yang ideal. Hal ini disebabkan penurunan pertumbuhan kunjungan pasien di raat jalan dan IGD yang berdampak pula pada kunjungan di rawat inap. Selain itu pada tahun 2013 dilaksanakan rehab ruang perawatan yang berdampak pada penurunan BOR.

3. Pertumbuhan Daya Saing

Tabel 2.3 Capaian Indikator BLU Pertumbuhan Daya Saing Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014

No Indikator

Capaian

Referensi 2010 2011 2012 2013 SMT I

2014

1 Sales Growth (SALG) 1,08 1,39 1,07 1,01 1,38 ≥ 1,25

Sales Growth/Pertumbuhan daya saing rata-rata per tahun melebihi

pendapatan tahun sebelumnya atau rata-rata 1,1 kali dari tahun sebelumnya. Hal ini menunjukkan bahwa pendapatan RS dari tahun ke tahun selalu mengalami kenaikan.

.

(17)

6 2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan

Gambaran kinerja aspek keuangan Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo tahun 2010 sampai semester I 2014 diukur melalui 7 (tujuh) indikator.

Gambaran capaian kinerja aspek keuangan dapat dilihat pada tabel 2.4 sebagai berikut.

Tabel 2.4 Capaian Indikator BLUKinerja Aspek Keuangan Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014

N

o Indikator

Capaian

Referensi 2010 2011 2012 2013 SMT I

2014

1 Return on Investmen (%) 14,24 23,49 16,38 11,94 7,87 10,5 – 12 2 Cash Ratio (%) 216,27 288,33 816,94 1774 219,69 240 - 300 3 Current Ratio (%) 299,94 510,54 1.502,63 3651 690,90 ≥ 600 4 Collection Period (hari) 29 54 34 14 81,18 < 30 hari 5 Perputaran Persediaan 45 hari 54 hari 59 hari 42 hari 91,12 > 35 hari 6 Perputaran Total Asset (%) 71,00 83,00 84,15 30 21 ≥ 20 7 Rasio Total Ekuitas

terhadap Total Asset 91,83 94,18 98,34 99,44 95,71 90 -100

Analisa Rasio return on investmen/imbalan investasi atau kemampuan RS dalam menghasilkan keuntungan dengan menggunakan keseluruhan aktiva yang dimiliki rata-rata setiap tahunnya belum optimal, dikarenakan keuntungan yang didapat masih terpaku pada utilisasi alat kesehatan yang digunakan.

Analisa cash ratio/ Kas rasio atau kemampuan RS untuk membayar kewajiban jangka pendek dengan kas yang tersedia, tahun 2010 kewajiban jangka pendek dapat dijamin kas 2,1 kali, tahun 2011 kewajiban jangka pendek dapat dijamin kas 2,8 kali, tahun 2012 dan 2013 persediaan kas RS terlalu tinggi sehingga terdapat kas yang tidak optimal sedangkan kewajiban yang harus dipenuhi sedikit.

Sedangkan untuk semester 1 tahun 2014 kas rasio RS sebesar 2,2 kali dapat membayar kewajiban jangka pendeknya.

Analisa current ratio/ Rasio Lancar atau kemampuan RS dalam membayar kewajiban jangka pendek dengan menggunakan aktiva lancar,semakin tinggi rasio berarti semakin terjamin pembayaran utang-utang Rumah Sakit kepada kreditor.

Pada tahun 2010 dan 2011 RSPG belum mengoptimalkan aset lancarnya sehingga

hasilnya masih dibawah nilai standar yaitu diatas 600%, sedangkan untuk tahun

2012, 2013 dan semester 1 tahun 2014 RS sudah dapat mengoptimalkan nilai Aset

Lancarnya yaitu diatas 600% sehingga dapat menjamin untuk pembayaran

kewajiban jangka pendeknya yang cenderung tetap kepada kreditur.

(18)

7 Analisa collection periodadalah rasio yang digunakan sebagai tolak ukur dalam menilai tingkat likuiditas aktiva lancar yang berbentuk piutang usaha Jangka pendek yang dapat direalisasikan pembayarannya dalam jangka waktu < 30 Hari.

Hasil perhitungan collection periodpada Tahun 2011 & 2012 yaitu > 30 hari, artinya Rumah Sakit mengalami keterlambatan pembayaran dari Piutang yang dimiliki, sedangkan Tahun 2010, Tahun 2013 periode penagihan Piutangnya < 30 hari, artinya Rumah Sakit sudah bisa mengelola Piutang Usaha yang dimiliki dengan periode penagihannya < 30 Hari, sedangkan pada Semester I Ta. 2014 masih kurang dari Ideal yaitu > 30 hari, hal itu dikarenakan masih terdapat Piutang yang belum terbayar sehingga berpengaruh terhadap tingkat pendapatan Rumah Sakit.

Analisa perputaran persediaan adalah perbandingan antara persediaan yang dimiliki dengan Pendapatan Rumah Sakit. Turn overini menunjukan berapa kali jumlah persediaan barang diganti atau dijual dalam satu tahun. Perputaran yang tinggi menunjukan tingkat persediaan yang ada cukup baik. Capaian Rumah Sakit dari Tahun 2010 s/d Semester I Tahun 2014 yaitu diatas 35 Hari, hal itu menunjukan tingkat capaian yang ideal dimana persediaan barang yang ada atau yang tersedia untuk di jual dalam kondisi yang mencukupi untuk memenuhi kegiatan operasional rumah sakit.

Perputaran total aset tetap (Fixed Aset Turn Over) merupakan perbandingan antara pendapatan operasional rumah sakit dengan nilai aset tetap diluar Kontruksi dalam pengerjaan. Nilai yang ideal adalah diatas 20%, perputaran yang tinggi menunjukan tingkat aset tetap yang ada cukup baik. Capaian rumah sakit dari Tahun 2010 s/d Semester I Tahun 2014 yaitu diatas 20%, hal itu menunjukan tingkat capaian yang ideal dimana total aset tetap yang ada mencukupi untuk memenuhi kegiatan operasional rumah sakit.

Analisa rasio total ekuitas terhadap total assetmerupakan kemampuan modal RS dalam mengelola asset yang ada, untuk analisa tersebut RSPG dari tahun 2010 sampai dengan semester I tahun 2014 mencapai nilai standar yaitu 90- 100. Hal ini menunjukka RSPG dapat mengelola modalnya sendiri secara optimal.

Dalam kurun waktu 5 (lima) tahun terakhir, realisasi penerimaan RSPG

setiap tahunnya selalu melampaui target dan mengalami peningkatan. Realisasi

penerimaan dan target yang ditetapkan dari tahun 2010 sampai Agustus 2014 dapat

dilihat pada grafik di bawah ini.

(19)

8 2.3 Gambaran Kinerja Mutu Pelayanan dan Manfaat Bagi Masyarakat

1. Mutu Pelayanan

Tabel2.5. CapaianIndikatorMutu Pelayanan Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014

No Indikator

Capaian Referensi

2010 2011 2012 2013 SMT I 2014

1 Emergency Respon Time 4’ 18” 1’ 1’ 30” 1’ 13’’ 1’ 13” < 8 menit 2 Angka Kematian di IGD (%) 0,70 0,48 0,55 0,44 2,33 < 5%

3 Angka Kematian ≥ 48 jam

(NDR) (‰) 22,58 23,49 23,72 34,9 36,3 < 25 ‰ 4 Prosentase Pasien Rawat

Inap yang dirujuk (%) 1,56 1,03 0,92 1,29 1,12 < 5%

5 Post Operatif Death Rate

(%) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 < 2%

6 Angka Infeksi Nosokomial

(%) 0,87 2,06 2,03 4,04 3,88 <2%

7 Kecepatan Pelayanan

Resep Obat Jadi (menit) 45 39,35 42,28 37,41 40,36 < 8 menit 8 Waktu Tunggu Sebelum

Operasi Elektif (jam) < 24 jam < 24 jam < 24 jam < 24 jam < 24 jam < 24 jam -

5.000.000.000 10.000.000.000 15.000.000.000 20.000.000.000 25.000.000.000 30.000.000.000 35.000.000.000 40.000.000.000

2010 2011 2012 2013 2014

Target 16.406.556.500 24.135.509.774 28.763.047.025 32.723.288.250 38.500.000.000 Penerimaan 23.154.892.013 29.480.869.629 38.315.857.700 36.408.833.244 30.652.397.504

141,13%

122,15%

133,21%

111,26%

79,62%

Dalam Rupiah

Grafik 2.1.

Target dan Realisasi Penerimaan BLU RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 - Semester 1 Tahun 2014

Cat : Tahun 2014, realisasi sampai dengan bulan Agustus

(20)

9 Angka NDR pada Tahun 2013 dan 2014 terjadi peningkatan yang disebabkan oleh banyaknya pasien yang dirawat dengan kondisi yang sudah cukup berat sehingga jumlah kematian di rawat inap meningkat. Hal tersebut juga dimungkinkan sistem rujukan dalam pelayanan JKN yang sudah mulai berjalan, dimana pada tahun 2014 RSPG banyak merawat pasien rujukan dari fasyankes primer dimana beberapa diantaranya kondisi pasien sudah cukup berat.

Kondisi demikian harus segera diantisipasi oleh RSPG sebagai fasyankes rujukan dengan meningkatkan kualitas pelayanan yang ditunjang dengan kualitas SDM dan sarana prasarana yang memadai.

Angka Infeksi nosokomial tinggi pada tahun 2013 dan semester I tahun 2014 karena bertambahnya indikator infeksi nosokomial yang dahulu hanya phlebitis dan infeksi saluran kemih, sekarang ditambah dengan decubitus, dan infeksi daerah luka operasi. Selain itu dipengaruhi juga oleh makin membaiknya pencatatan dan pelaporan sehingga kasus infeksi nosokomial terlaporkan dengan baik. Namun demikian angka infeksi nosokomial ini belum mencerminkan yang sebenarnya karena penentuan infeksi baru ditentukan secara makro belum memakai metoda pemeriksaan MO.

2. Kepedulian Kepada Masyarakat

Capaian kinerja kepedulian kepada masyarakat di Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo diukur melalui 3 (tiga) indikator penilain. Capaian ketiga indiktor tersebut tahun 2010 sampai dengan semester I tahun 2014 dapat dilihat pada tabel 2.6 sebagai berikut.

Tabel 2.6 Capaian Indikator Kepedulian Kepada Masyarakat Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014

No Indikator

Capaian

Referensi 2010 2011 2012 2013 ^{SMT I}₂₀₁₄

1 Rasio Tempat Tidur Kelas

III (%) 48,46 35,62 44,12 44,12 44,12 > 30%

2 BOR Kelas III (%) 79,52 97,06 106,6 82,50 96,7 > 85%

3 Proporsi Pasien Tidak

Mampu di Rawat Jalan (%) 33,72 46,02 48,97 48,98 45,00 > 30%

Pada umumnya indikator kepedulian kepada masyarakat sudah mencapai

angka ideal (memenuhi standar) kecuali angka BOR kelas III pada tahun 2010

dan tahun 2013 tidak mencapai angka ideal, hal tersebut dikarenakan pada

tahun 2010 dan 2013 dilakukan rehabilitasi gedung perawatan khususnya di

kelas III sehingga kunjungan rawat inap kelas III menjadi turun.

(21)

10 2.4 Layanan Unggulan

Sesuai dengan Permenkes RI No. 251/MENKES/PER/III/2008 tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor, Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor sebagai unit pelaksana teknis kementerian kesehatan di bawah direktorat jenderal bina upaya kesehatan telah ditetapkan sebagai rumah sakit paru dengan unggulan pada penanganan kasus kanker paru. Pada perkembangan selanjutnya, RSPG ditetapkan pula sebagai rumah sakit rujukan untuk penanganan kasus TB MDR dan TB HIV. Berikut kegiatan layanan unggulan di RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo tahun 2011 sampai dengan semester I tahun 2014.

Tabel 2.7 Kegiatan Pelayanan Unggulan RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2011 – Semester I Tahun 2014

Kegiatan Pelayanan SDM Capaian

2011 2012 2013 SMT I 2014

Ca Paru 5 224 189 282 204

Operasi Bedah Toraks 1 44 109 115 122

TB HIV 8 24 34 25 23

TB MDR 6 629 560 364 173

Kasus Ca paru yang ditangani di RSPG Cisarua Bogor terus mengalami peningkatan. Sejalan dengan meningkatnya kasus Ca paru tersebut, tindakan bedah toraks sebagai upaya penanganannya juga mengalami peningkatan yang cukup signifikan. Peningkatan kasus tersebut pada saat ini masih dapat ditangani oleh SDM yang cukup baik dari kuantitas maupun kualitasnya.

Berdasarkan data pada tabel di atas, kasus MDR-TB yang ditangani mengalami penurunan. Hal tersebut dikarenakan kasus-kasus MDR-TB sudah bisa dilayani di tingkat Puskesmas.

2.5 Cakupan Wilayah Asal Pasien

RSPG sebagai satu-satunya rumah sakit khusus paru di wilayah Bogor dan

sekitarnya. Sebagai rumah sakit rujukan paru, pasien yang berobat tidak hanya

berasal dari wilayah Bogor saja.

(22)

11 Sebagian besar pasien yang berobat ke RSPG Cisarua berasal dari wilayah Bogor yaitu sebesar 90,0%. Selebihnya pasien yang berobat berasal dari luar wilayah Bogor termasuk dari Jakarta dan Banten. Kondisi tersebut merupakan peluang bagi RSPG untuk mengembangkan pelayanan dengan melakukan perluasan jejaring di wilayah jawa barat karena pangsa pasar yang cukup luas .

78%

12%

5% 1%

1% 1% 1% 1% 0,6%

0,4%

Grafik 2.2. Cakupan Wilayah Asal Pasien

Kab. Bogor Kota Bogor Kab. Cianjur Kab. Sukabumi Kota Depok Kab. Bekasi Kota Bekasi Kab. Karawang Kab. Lebak Jakarta Selatan

(23)

12 BAB III

ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

3.1. Visi, Misi, dan Tata Nilai 1. Visi

Visi RSP Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor adalah sebagai berikut:

“Menjadi Rumah Sakit Rujukan Penyakit Paru yang berkualitas dengan Unggulan Kanker Paru Tahun 2019”

2. Misi

Untuk mencapai visi tersebut, maka ditetapkan misi rumah sakit sebagai berikut :

a. Menyelenggarakan pelayanan kesehatan paru dan upaya rujukan secara paripurna

b. Melaksanakan kegiatan pelatihan dan pendidikan serta penelitian

c. Pengembangan di bidang kesehatan paru secara terpadu dan berkesinambungan

d. Menyelenggarakan tatakelola rumah sakit yang akuntabel, transparan dan responsibel

3. Tata Nilai

Dalam rangka mendukung tercapainya Visi dan Misi tersebut di atas seluruh pegawai RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo mempunyai komitmen dengan menerapkan budaya organisasi sebagai berikut :

a. Integritas, Keteguhan hati berlandaskan komitmen bersama untuk mencapaitujuan

Hal ini dilakukan dengan cara :

 Melayani sepenuh hati dengan selalu menunjukan senyum yang tulus

kepada siapapun

 Memberi informasi yang jelas dan benar sesuai kewenangan

 Menyelesaikan Tugas Tepat Waktu dan Tepat Kualitas

 Laporan sesuai dengan data yang sebenarnya

 Pengadaan barang sesuai peraturan yang berlaku

 Bekerja sesuai SPO

(24)

13

 Memelihara fasilitas dengan baik dan bertanggungjawab

 Berkomitmen untuk melaksanakan seluruh peraturan RS

b. Profesional, Bekerja sesuai dengan keahlian dan meningkatan kompetensi terus menerus.

Hal ini dilakukan dengan cara :

 Bekerja sesuai dengan kompetensinya

 Cekatan dan trampil dalam bekerja sesuai dengan bidang tugasnya

 Bertanggungjawab menyelesaikan pekerjaan telat waktu dan tepat

kualitas

 Berdedikasi, tanggungjawab dan cepat tanggap menjalankan setiap

pekerjaan

 Berkeinginan kuat untuk selalu meningkatkan keahlian terus menerus

 Bekerja keras dan cerdas serta konsisten memelihara semangat

 Menerapkan reward dan punishment secara seimbang

c. Disiplin, Bersikap dan berperilaku sesuai aturan,tertib sistem, taat prosedur dan konsisten memelihara keselarasan hubungan dengan semua pihak.

Hal ini dilakukan dengn cara :

 Bekerja sesuai prosedur dan sistem kerja yang berlaku

 Menyerahkan laporan sesuai format yang diminta dan tepat waktu

 Disiplin terhadap waktu kerja, mentaati janji yang dibuat, dan berlaku

sopan santun

 Menjaga kebersihan lingkungan kerja serta mengenakan seragam

sesuai dengan ketentuan

d. Kerjasama, Bersinergi dalam bekerja Hal ini dilakukan dengan cara :

 Bersikap dan berperilaku saling menghargai

 Menunjukan kepeduliaan dan saling memiliki dalam semangat kerjatim

 Menjalankan komunikasi secara efektif

 Mengutamakan musyawarah dalam mufakat

 Memiliki toleransi terhadap perbedaan dan menjunjung persatuan

dalam mencapai tujuan bersama

(25)

14 e. Inovasi, Siap menyampaikan gagasan kreatif dan aplikatif secara

berkesinambungan

Hal ini dilakukan dengan cara :

 Mengoptimalkan sumber daya yang ada

 Berani mengemukakan ide/gagasan dan mengembangkannya ke

dalam perencanaan dan tindakan

 Selalu mengikuti perkembangan/perubahan terkini

 Berpikir dan bertindak antisipatif dalam perspektif jangka panjang

 Berani mencoba hal baru yang positif dan bertanggungjawab

f. KepuasanPelanggan, Memastikan setiap pelayanan yang diberikan sesuai dengan kebutuhan dengan mengutamakan kasih sayang dan keramahan.

Hal ini dilakukan dengan cara :

 Selalu menerapkan 3 S (seyum, salam dan sapa)

 Selalu menawarkan bantuan meskipun tidak diminta

 Memastikan lingkungan kerja selalu bersih-rapih-teratur serta semua

alat kerja siap pakai

 dan aman digunakan

 Selalu menjaga kerapihan penampilan dan sopan santun berperilaku

kepada semua orang

 Menindaklanjuti setiap keluhan pelanggan dengan cepat

 Memastikan setiap pelanggan mendapatkan pelayanan sesuai

kebutuhan dan dalam kualitas pelayanan prima

3.2. Aspirasi Stakeholders Inti

Tabel.3.1 Aspirasi Stakeholders Inti

No Komponen

Stakeholders Inti

Harapan Kekhawatiran

1 BUK Kemenkes Peningkatan akses pelayanan rujukan yang berkualitas

Pengembangan Pelayanan JKN

Peningkatan efisiensi

Kualitas pelayanan belum sesuai harapan

Sistem dan peraturan belum berjalan dengan baik

Kendali biaya dan

(26)

15 No Komponen

Stakeholders Inti

Harapan Kekhawatiran

2

3

4

5 Dewan Pengawas / Pemda Jawa Barat

Pelanggan

Karyawan

ARSABAPI/PDPI Bogor

pembiayaan kesehatan

RSPG menjadi pilihan utama masyarakat dalam pembelian jasa kesehatan penyakit paru dan

pernafasan Secara bertahap

mempersiapkan diri untuk peningkatan mutu

kekhususan layanan (penyakit paru, unggulan kanker paru) dengan melengkapi sarana dan tenaga

Menjadi pusat

pengembangan terapi Ca paru dengan terapi komplementer (singkong SPP)

RSPG dapat memenuhi standar sebagai RS Khusus kelas A

RSPG dapat memberikan pelayanan prima

Kemudahan akses menuju RSPG

Peningkatan koordinasi dalam pelaksanaan pekerjaan

Kesejahteraan semakin meningkat

RSPG menjadi mitra dalam penyelenggaraan pendidikan penyakit paru dan respirasi

kendali mutu belum optimal

Akses menuju RSPG sangat macet

Ketersediaan anggaran yang tidak mencukupi

Tidak cukup tenaga kompeten untuk pengobatan komplementer

Kesulitan dalam mendapatkan tenaga yang dibutuhkan Pelayanan yang tidak memuaskan

Makin lama kemacetan diprediksi akan semakin parah

Money Oriented

Sarana prasarana

belum memadai dan

tenga pendidik yang

masih kurang

(27)

16 3.3. Tantangan Strategis

Dengan memperhatikan perkembangan faktor internal dan eksternal dari RSPG Cisarua Bogor dan memperhatikan aspirasi stakeholders inti, selanjutnya dapat dianalisis beberapa tantangan strategis yang akan mempengaruhi untuk pencapaian visi yang sudah ditetapkan. Tantangan-tantangan strategis tersebut adalah sebagai berikut:

1. RS sebagai rujukan Ca Paru, TB HIV, MDR TB

Dengan ditetapkannya RSPG Cisarua sebagai rumah sakit paru dengan unggulan pelayanan kanker paru dan ditunjuk pula sebagai rumah sakit rujukan TB HIV dan TB MDR, merupakan suatu tantangan sekaligus peluang untuk mengembangkan pelayanan pada kasus kasus tersebut.

Secara epidemiologi ketiga kasus tersebut saat ini terus mengalami peningkatan yang cukup signifikan sehingga diperlukan upaya yang komprehensif dan memerlukan inovasi dalam penanganannya.

2. Tuntutan untuk memberikan pelayanan prima

Tingginya tuntutan masyarakat akan pelayanan kesehatan yang baik sangat dipengaruhi oleh tingkat pendidikan dan pemahaman masyarakat terhadap pelayanan kesehatan. Selain itu di sekitar RSPG tumbuh cukup pesat rumah sakit pemerintah dan swasta dengan pelayanan yang terus ditingkatkan. Hal tersebut merupakan tantangan bagi RSPG untuk memberikan pelayanan secara prima dalam memenuhi kebutuhan pasien khususnya dan masyarakat secara umum.

3. Penguatan sistem internal RSPG dalam pelayanan JKN

Seiring dengan perubahan pola layanan kesehatan dengan diberlakukannya JKN, diperlukan penguatan sistem internal RSPG dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat. Perubahan paradigma layanan kesehatan tersebut lebih ditekankan pada upaya efisiensi dan efektifitas pelayanan dengan berpedoman pada kendali mutu dan kendali biaya. Hal itu terutama ditekankan pada pelayanan medis dan keperawatan yang ditunjang dengan pelayanan penunjang dan sistem administrasi yang handal dengan penguatan pada SIM RS.

4. Penelitian komplementer berbasis pelayanan

Untuk mengembangkan pelayanan unggulan yaitu penanganan

kanker paru, selain upaya pengobatan konvensional juga diperlukan upaya

inovasi dengan pengembangan pengobatan komplementer. Upaya

(28)

17 pengobatan komplementer ini perlu dibarengi dengan evidence base yang cukup ilmiah. Oleh karenanya diperlukan upaya penelitian. Upaya penelitian tersebut dilakukan berbarengan dengan pelayanan sehingga ditekankan pada penelitian berbasis pelayanan. Tantangan ini merupakan tantangan yang baru dan memerlukan kerja keras terutama dari praktisi medis dan keperawatan.

5. Akses ke RS terhambat macet

Lokasi RSPG Cisarua yang terletak di kawasan wisata puncak tentunya membawa konsekuensi tersendiri. Akses menuju RSPG semakin hari semakin terhambat dengan kemacetatan arus lalu lintas terutama pada masa liburan dan akhir pekan. Kondisi ini akan berdampak pada minat pasien untuk berkunjung ke RSPG Cisarua. Tantangan ini perlu diatasi dengan salah satunya adalah meningkatkan kualitas pelayanan. Selain itu diperlukan upaya terobosan lain dalam mengatasi kendala lalu lintas tersebut.

6. Promosi belum optimal

Promosi rumah sakit yang paling utama adalah peningkatan kualitas pelayanan kepada masyarakat. Pemenuhan kebutuhan dan kepuasan pelanggan merupakan sarana promosi yang paling efektif untuk mengembangkan RSPG. Untuk mencapai tantangan tersebut perlu upaya pemahaman tentang konsep pelayanan jasa kepada seluruh karyawan RSPG. Selain itu upaya promosi lainnya berupa kegiatan-kegiatan RSPG perlu disebarluaskan kepada masyarakat. Dimana masyarakat Bogor khususnya masih banyak yang beranggapan bahwa RSPG merupakan sanatorium tempat pengobatan penyakit TBC, padahal pelayanan di RSPG telah mengalami perkembangan.

7. RSPG menjadi RS pendidikan

Sebagai unit pelaksanan teknis kementerian kesehatan yang memberikan pelayanan kepada masyarakat RSPG mempunyai tantangan yang cukup strategis dalam pelayanan pendidikan. Bukan hanya sebagai institusi yang berafiliasi tetapi dituntut untuk menjadi rumah sakit pendidikan khusunya untuk pelayanan kesehatan paru dan saluran pernafasan.

Tantangan ini perlu ditangani dengan penyediaan infrastruktur, SDM dan

metode pembelajaran lainnya.

(29)

18 8. Pemenuhan Sarana prasarana dan SDM sesuai standar RS Kelas A belum

optimal

Sebagai rumah sakit UPT vertikal di bawah kementerian kesehatan, RSPG Cisarua saat ini belum memenuhi persyaratan sebagai RS kelas A baik dari sarana prasarana maupun sumber daya manusia. Tentunya diperlukan upaya yang cukup keras untuk memenuhi persayaratan tersebut.

9. Biaya Operasional tinggi

Sebagai rumah sakit yang menerapkan pola pengelolaan keuangan BLU, RSPG dituntut untuk melakukan efisiensi. Namun pada kenyataannya beberapa tahun terakhir ini dirasakan bahwa biaya operasional RSPG yang cukup tinggi. Perlu standarisasi anggaran operasional dengan analisa kebutuhan yang tajam sehingga biaya operasional dapat ditekan.

10. Anggaran terbatas

Sebagai RS BLU, RSPG diharapkan untuk mandiri dalam pemenuhan kebutuhan anggaran. Pada saat ini RSPG masih menerima subsidi pemerintah untuk biaya tertentu. Namun subsidi tersebut semakin berkurang. Keterbatasan anggaran yang berasal dari subsidi tersebut perlu ditutup dengan peningkatan pendapatan BLU. Namun demikian untuk belanja modal tertentu diperlukan upaya yang kuat supaya dapat dipenuhi oleh pemerintah.

3.4. Benchmarking

Benchmarking merupakan upaya memposisikan organisasi RSPG

dengan organisasi lain (diluar) yang dianggap sebagai terbaik (state of the art) dalam mencapai sasaran yang ditetapkan. Dalam rangka pengembangan pelayanan unggulan, RSPG cisarua Bogor telah melakukan benchmark kepada beberapa institusi sebagai berikut :

1. RSUP Persahatan Jakarta

Upaya benchmark dengan RSUP Persahabatan ditekankan pada

upaya penanggulangan TB MDR dan TB HIV. Selain melakukan kunjungan

studi banding, juga diikuti dengan kegiatan pelatihan dan magang dalam

rangka penanggulanagan TB MDR dan TB HIV. Beberapa hasil studi

banding yang diterapkan di RSPG diantaranaya pemantapan prosedur

penanganan TB MDR dan TB HIV, pemenuhan sarana / poliklinik yang

sesuai dengan standar.

(30)

19 2. Pusat penelitian berbasis pelayanan LITBANGKES di Tawang Mangu

Sebagai rumah sakit paru dengan unggulan penanganan kanker paru perlu upaya inovasi untuk mengiringi upaya konvensional dalam penanganan kanker khususnya kanker paru. RSPG Cisarua mempunyai sejarah penanganan penyakit kanker dengan menggunakan singkong SPP (Sao Pedro Petro). Upaya penanganan kanker/tumor dengan singkong SPP ini akan dikembangkan di RSPG. Untuk tahap awal telah dilakukan upaya dengan melakukan studi banding ke pusat penelitian berbasis pelayanan litbangkes di Tawang Mangu. Upaya tindak lanjut dari kunjungna tersebut di RSPG akan dilakukan upaya penelitian berbasis pelayanan dengan mengembangkan kerja sama dengan pihak luar termasuk litbangkes di Tawang Mangu tersebut.

3. MCHG (Modern Cancer Hospital Guang Zhou) Tiongkok

Benchmark yang ke tiga dilakukan oleh RSPG Cisarua adalah

terhadap MCHG (Modern Cancer Hospital Guang Zhou) Tiongkok melalui situs websitenya. Penanganan penyakit kanker di MCHG dilakukan dengan upaya konvensional dengan peralatan canggih dan juga dengan upaya terapi komplementer. Di MCHG Tiongkok dikembangkan beberapa jenis upaya terapi komplementer dalam menangani penyakit kanker yang dibarengi dengan riset yang terus dikembangkan.

3.5. Analisa SWOT

Analisa SWOT dimulai dengan mengidentifikasi faktor eksternal (peluang dan ancaman) serta faktor internal (kekuatan dan kelemahan) yang dihadapi oleh RSPG Cisarua Bogor untuk mencapai visi lima tahun mendatang yang telah ditentukan.

1. Identifikasi Peluang dan Ancaman

Faktor peluang dan ancaman yang akan dihadapi selama 5 (lima)

tahun mendatang untuk mencapai visi RSPG dapat dilihat pada tabel 3.2

sebagai berikut.

(31)

20 Tabel 3.2

Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman

FAKTOR PELUANG FAKTOR ANCAMAN

1. Masih tingginya kasus TB HIV, MDR, dan Kanker Paru

1. Akses ke rumah sakit yang sangat macet

2. Sistem pembiayaan dalam pelayanan JKN

2. Tingginya tuntutan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan dalam UU konsumen

3. Adanya dukungan kebijakan dalam bentuk peraturan

3. Anggaran dari pemerintah terbatas

4. Tersedianya jejaring dengan instansi pendukung

4. Pertumbuhan fasilitas pelayanan kesehatan dengan pelayanan prima 5. Adanya kerjasama pendidikan

dan penelitian

5. Rendahnya penerimaan praktisi terhadap terapi komplementer 6. Lokasi dekat dengan kawasan

industri

6. Ketersediaan obat komplementer terbatas

2. Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan

Faktor kekuatan dan kelemahan yang teridentifikasi merupakan hasil identifikasi kondisi internal RSPG Cisarua Bogor yang akan menentukan untuk pencapaian visi rumah sakit 5 (lima) tahun ke depan. Identifikasi faktor kekuatan dan kelemahan tersebut dapat dilihat pada tabel 3.3 sebagai berikut.

Tabel 3.3

Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan

FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN

1. RS sebagai rujukan Kanker Paru, TB HIV dan MDR TB

1. Kualitas SDM dalam pengembangan terapi komplementer belum memadai 2. Tersedia 5 tenaga spesialis paru,

1 tenaga spesialis bedah toraks dan spesialis pendukung

2. Terapi komplementer belum berjalan

3. Sebagai RS khusus paru 3. Sarana dan prasarana belum memadai

4. RS sebagai PPK BLU 4. Biaya operasional yang cukup tinggi 5. Tarif RSPG yang terjangkau 5. Manajemen SDM masih lemah 6. Tersedianya lahan yang cukup

luas

6. Promosi belum optimal

7. Nilai audit eksternal kinerja keuangan dan kinerja pelayanan : Baik

7. SIM RS / IT belum optimal

(32)

21 3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Startegis

Untuk menentukan posisi daya saing RSPG Cisarua Bogor dalam memenuhi visi yang telah ditetapkan, selanjutnya hasil identifikasi faktor peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan dianalisis ke dalam diagram kartesius. Analisis dilakukan dengan pemberian bobot dan rating untuk mendapatkan nilai terbobotpada masing-masing faktor tersebut. Setelah diperoleh total nilai terbobot pada masing-masing faktor, selanjutnya dipetakan ke dalam diagram kartesius dengan cara menentukan koordinat. Koordinat tersebut diperoleh dari pertemuan selisih nilai terbobot peluang dengan nilai terbobot ancaman dan selisih nilai terbobot kekuatan dengan kelemahan.

Tabel 3.4

Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Peluang

FAKTOR PELUANG BOBOT RATING NILAI TERBOBOT

1. Masih tingginya kasus TB HIV,

MDR, dan Kanker Paru 0,22 95 20,90

2. Sistem pembiayaan dalam

pelayanan JKN 0,20 90 18,00

3. Adanya dukungan kebijakan dalam

bentuk peraturan 0,15 70 10,50

4. Tersedianya jejaring dengan

instansi pendukung 0,13 70 9,10

5. Adanya kerjasama pendidikan dan

penelitian 0,17 75 12,75

6. Lokasi dekat dengan kawasan

industri 0,13 65 8,45

JUMLAH 79,70

Berdasarkan hasil pembobotan dan pemberian rating pada faktor

peluang, diperoleh total nilai terbobot faktor peluang sebesar 79,70. Selanjutnya

dengan cara yang sama dilakukan pada faktor ancaman seperti terlihat pada

tabel 3.5 sebagai berikut.

(33)

22 Tabel 3.5

Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Ancaman

FAKTOR ANCAMAN BOBOT RATING NILAI TERBOBOT

1. Akses ke rumah sakit yang sangat

macet 0,2 80 16

2. Tingginya tuntutan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan dalam UU konsumen

0,2 80 16

3. Anggaran dari pemerintah terbatas 0,16 70 11,2 4. Pertumbuhan fasilitas pelayanan

kesehatan dengan pelayanan prima

0,13 60 7,8

5. Rendahnya penerimaan praktisi

terhadap terapi komplementer 0,13 60 7,8

6. Ketersediaan obat komplementer

terbatas 0,18 75 13,5

JUMLAH 72,30

Berdasarkan hasil pembobotan dan pemberian rating pada faktor ancaman, diperoleh total nilai terbobot faktor ancaman tersebut sebesar 72,30.

Tabel 3.6

Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Kekuatan

FAKTOR KEKUATAN BOBOT RATING NILAI TERBOBOT

1. RS sebagai rujukan Kanker Paru,

TB HIV dan MDR TB 0,25 100 25

2. Tersedia 5 tenaga spesialis paru, 1 tenaga spesialis bedah toraks dan spesialis pendukung

0,17 85 14,45

3. Sebagai RS Khusus Paru 0,13 75 9,75

4. RS sebagai PPK BLU 0,1 70 7

5. Tarif RSPG yang terjangkau 0,1 75 7,5

6. Tersedianya lahan yang cukup

luas 0,15 80 12

7. Nilai audit eksternal kinerja keuangan dan kinerja pelayanan : Baik

0,1 70 7

JUMLAH 82,70

(34)

23 Berdasarkan hasil pembobotan dan pemberian rating pada faktor kekuatan, diperoleh total nilai terbobot faktor kekuatan tersebut sebesar 82,70

Tabel 3.7

Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Kelemahan

FAKTOR KELEMAHAN BOBOT RATING NILAI TERBOBOT

1. Kualitas SDM dalam

pengembangan terapi

komplementer belum memadai

0,2 100 20

2. Terapi komplementer belum

berjalan 0,15 90 13,5

3. Sarana dan prasarana belum

memadai 0,15 85 12,75

4. Biaya operasional yang cukup

tinggi 0,1 80 8

5. Manajemen SDM masih lemah 0,15 80 12

6. Promosi belum optimal 0,15 85 12,75

7. SIM RS / IT belum optimal 0,1 72 7,20

JUMLAH 86,20

Berdasarkan hasil pembobotan dan pemberian rating pada faktor kelemahan, diperoleh total nilai terbobot faktor kelemahan tersebut sebesar 86,25.

Dari hasil penghitungan nilai terbobot dari masing-masing faktor eksternal yang terdiri dari peluang dan tantangan serta faktor internal yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan, selanjutnya dapat digambarkan pada suatu diagram kartesius yang menggambarkan letak atau posisi bersaing Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor. Berdasarkan perhitungan diperoleh koordinat posisi RSPG Cisarua Bogor adalah sebagai berikut

 SUMBU Y : Skor Peluang – Skor Tantangan

: 79,70 – 72,30 = 7,40

 SUMBU X

: Skor Kekuatan – Skor Kelemahan : 82,70 – 86,20 = - 3,50

(35)

24 Hasil pemetaan posisi daya saing pada diagram kartesius, diketahui bahwa total nilai kelemahan lebih tinggi dari pada total nilai kekuatan dan total nilai peluang usaha lebih tinggi dari pada total nilai ancaman. Berdasarkan hasil tersebut posisi bersaing RSPG Cisarua Bogor berada pada kuadran II.

Berdasarkan hal tersebut, maka strategi pengembangan RSPG Cisarua Bogor untuk 5 (lima) tahun kedepan yang disarankan adalah menjaga kestabilan organisasi atau penguatan mutu organisasi (stability) dengan penekanan pada : 1. Meningkatkan manajemen sumber daya manusia

2. Meningkatkan kemampuan sistem manajemen dan operasional pelayanan 3. Mengoptimalkan utilisasi sarana dan prasarana yang dimiliki

4. Melengkapi kekurangan sarana prasarana dan SDM sebagai RS Paru kelas A dengan unggulan pada penanganan kanker paru.

Gambar 3.1 Diagram Kartesius – Posisi Bersaing RSPG

-35, 74

-100 -90 -80 -70 -60 -50 -40 -30 -20 -10 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

-100 -90 -80 -70 -60 -50 -40 -30 -20 -10 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100Weakness

Threats Opportunity

Strength

Q II Q I

Q III Q IV

(36)

25 3.7. Analisa TOWS

Setelah penetapan strategi usaha dalam waktu 5 tahun mendatang, selanjutnya ditetapkan sasara-sasaran strategis yang akan dicapai oleh RSPG Cisarusa Bogor selama periode 2015 – 2019. Sasaran strategis yang diidentifikasi tersebut diperoleh melalui analisa TOWS. Sasaran strategis yang disusun ini merupakan upaya-upaya strategis yang dilakukan untuk mencapai visi yang sudah ditentukan.

Analisa TOWS ini dilakukan dengan mendasarkan pada masing-masing kondisi dengan cara mempertemukan :

1. Hasil identifikasi kekuatan dan peluang yang dimiliki oleh RSPG Cisarua Bogor

2. Hasil identifikasi kekuatan yang dimiliki dan ancaman yang dihadapi oleh RSPG Cisarua Bogor

3. Hasil identifikasi kelemahan dan peluang yang dimiliki oleh RSPG Cisarua Bogor

4. Hasil identifikasi kelemahan yang dimiliki dan ancaman yang dihadapi oleh RSPG Cisarua Bogor

Sasran-sasaran strategis yang ditentukan tersebut didasarkan pada perpektif Balanced Scorecard (BSC) yang meliputi :

1. Perspektif Finansial 2. Perspektif Stakeholders 3. Perspektif Proses Bisnis

4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Sasaran-sasaran strategis tersebut dapat dilihat pada gambar 3.2 sebagai

berikut:

(37)

26 ANALISIS TOWS

STRENGTH WEAKNESS

1. RS sebagai rujukan Kanker Paru, TB HIV dan MDR TB 2. Tersedia 5 tenaga

spesialis paru, 1 tenaga spesialis bedah toraks dan spesialis pendukung 3. Sebagai RS Khusus Paru 4. RS sebagai PPK BLU 5. Tarif RSPG yang

terjangkau

6. Tersedianya lahan yang cukup luas

7. Nilai audit eksternal kinerja keuangan dan kinerja pelayanan : Baik

1. Kualitas SDM dalam pengembangan terapi komplementer belum memadai

2. Terapi komplementer belum berjalan

3. Sarana dan prasarana belum memadai

4. Biaya operasional yang cukup tinggi

5. Manajemen SDM masih lemah

6. Promosi belum optimal 7. SIM RS / IT belum optimal OPPORTUNITY

1. Masih tingginya kasus TB HIV, MDR, dan Kanker Paru 2. Sistem pembiayaan dalam

pelayanan JKN

3. Adanya dukungan kebijakan dalam bentuk peraturan 4. Tersedianya jejaring dengan

instansi pendukung 5. Kerjasama pendidikan dan

penelitian

6. Lokasi dekat dengan kawasan industri

1. Mewujudkan inovasi layanan unggulan (O1, O2, O3, O4, O5, O6, S1, S2, S3, S4, S5)

2. Mewujudkan kerja sama yang optimal dengan stakeholders strategis (O4, S6)

3. Mewujudkan peningkatkan pendapatan dan efisiensi biaya(O2, S4, S5)

1. Mewujudkan kualitas SDM dengan pendidikan dan pelatihan (O5, W1, W5) 2. Mengoptimalkan sarana

prasarana untuk

meningkatkan cakupan layanan penyakit paru (O1, O6, W3)

3. Melaksanakan integrasi antara SIM RS dengan

Sistem Informasi

Manajemen lainnya (O2, W4, W7)

THREATS 1. Akses ke RS yang

sangatmacet 2. Tingginya tuntutan

masyarakat terhadap pelayanan kesehatan dalam UU konsumen

3. Anggaran dari pemerintah terbatas

4. Pertumbuhan fasyankes dengan pelayanan prima 5. Rendahnya penerimaan

praktisi terhadap terapi komplementer

6. Ketersediaan obat komplementer terbatas

1. Meningkatkan kepuasan stakeholder (T1, T2, T4, S1, S2, S3, S5)

2. Mewujudkan pelayanan kesehatan yang berkualitas (T1, T2, T4, S1, S2, S3, S6)

1. Mewujudkan Tatakelola rumah sakit yang baik (T1, T2, T3, T4, T5, T6, W1, W2, W3, W4, W5, W6, W7)

Gambar 3.2. Analisa TOWS

(38)

27 3.8. Rancangan Peta Strategis Balanced Scorecard (BSC)

Perspektif Finansial Perspektif Konsumen

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Terwujudnya peningkatan pendapatan dan

efisiensi biaya Terwujudnya

peningkatan kepuasan stakeholders

Terwujudnya optimalisasi sarana

prasarana untuk meningkatkan cakupan layanan

penyakit paru Terwujudnya pelayanan kesehatan

yang berkualitas

Terwujudnya kualitas SDM dengan pendidikan

dan pelatihan

Terlaksananya integrasi antara SIM RS dengan Sistem Informasi Manajemen lainnya Terwujudnya

Tatakelola rumah sakit yang baik

Terwujudnya kerjasama yang optimal dengan stakeholders strategis Terwujudnya inovasi

layanan unggulan

Perspektif Proses Bisnis

Gambar 3.3

Peta Strategis BSC

(39)

28 RENCANA STARATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO

BAB IV

INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS

4.1. Matriks IKU

Tabel 4.1. Matriks IKU

PERSPEKTIF SASARAN IKU/KPI BOBOT SATUAN TARGET

2015 2016 2017 2018 2019

Konsumen A. Terwujudnya peningkatan

kepuasan stakeholders 1. Tingkat kepuasan pelanggan 10 % 80% 82% 85% 87% 90%

Proses Bisnis B. Terwujudnya pelayanan kesehatan yang berkualitas

2. Tingkat capaian sertifikasi

akreditasi 10 Status

Sertifikasi Paripurna Paripurna Paripurna JCI JCI C. Terwujudnya inovasi layanan

unggulan

3. Tingkat capaian kegiatan

pelayanan terapi komplementer 8 Level

capaian Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5 4. Tingkat capaian pelayanan

health tourism 8 Level

capaian Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5 D. Terwujudnya kerjasama yang

optimal dengan stakeholders strategis

5. Prosentase pelaksanaan kerjasama dengan stakeholders strategis

7 % 90% 92% 95% 97% 100%

6. Tingkat capaian sebagai RS

pendidikan 8 Level

capaian Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5 E. Terwujudnya Tatakelola rumah

sakit yang baik 7. Tingkat kinerja BLU 9 % 77% 78% 79% 80% 81%

(40)

29 RENCANA STARATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO

PERSPEKTIF SASARAN IKU/KPI BOBOT SATUAN TARGET

2015 2016 2017 2018 2019

Pertumbuhan

dan

Pembelajaran

F. Terwujudnya kualitas SDM dengan pendidikan dan pelatihan

8. Prosentase kredensial staf

medis dan keperawatan 6 % 40% 60% 80% 90% 100%

9. Jumlah instansi/institusi pendidikan eksternal dan kegiatan pendidikan serta pelatihan in house training karyawan RSPG

5 Frekuensi 11 12 13 14 15

G. Terwujudnya optimalisasi sarana prasaranauntuk meningkatkan cakupan layanan penyakit paru

10. Prosentase pengelolaan BMN 5 % 90% 95% 100% 100% 100%

11. Prosentase peralatan yang

memenuhi standar 5 % 80% 85% 90% 95% 100%

H. Terlaksananya integrasi antara SIM RS dengan Sistem Informasi Manajemen lainnya

12. Level IT yang terintegrasi 8 Level IT Basic1 Basic 2a Basic 2b Standar Advance

Finansial

I. Terwujudnya peningkatan pendapatan dan efisiensi biaya

13. Prosentase peningkatan

pendapatan BLU 5 % 15% 20% 20% 20% 20%

14. Rasio Pendapatan PNBP/BLU

terhadap biaya operasional 6 % 50% 52% 55% 60% 65%

(41)

30 4.2. Kamus IKU

Nomor IKU : 1

Perspektif : Konsumen

Sasaran Strategis : Terwujudnya peningkatan kepuasan stakeholders IKU : Tingkat kepuasan pelanggan

Definisi : Tingkat rata-rata kepuasan pelanggan terhadap pelayanan RSPG Cisarua Bogor yang diterimanya yang diukur melalui survei kepuasan pelanggan

Formula : 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑠𝑘𝑜𝑟ℎ𝑎𝑠𝑖𝑙 𝑝𝑒𝑛𝑖𝑙𝑎𝑖𝑎𝑛

𝑆𝑘𝑎𝑙𝑎 𝑀𝑎𝑘𝑠𝑖𝑚𝑎𝑙 𝐻𝑎𝑠𝑖𝑙 𝑋 100%

Bobot IKU (%) : 10%

P IC : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum Sumber Data : • Data Kuesioner

Periode Pelaporan : Semester

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

80% 82% 85% 87% 90%

Nomor IKU : 2

Perspektif : Proses Bisnis

Sasaran Strategis : Terwujudnya pelayanan kesehatan yang berkualitas IKU : Tingkat capaian sertifikasi akreditasi

Definisi : Tingkat pencapaian penilaian akreditasi RSPG oleh lembaga independen yang meliputi akreditasi KARS dan JCI

Formula : - Bobot IKU (%) : 10%

P IC : Direktur Medik dan Keperawatan Sumber Data : • Sertifikat akreditasi KARS dan JCI Periode Pelaporan : Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

Paripurna Paripurna Paripurna JCI JCI