DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ... ii
LEMBAR PENGESAHAN ... iv
LEMBAR PENGESAHAN DEWAN PENGAWAS ... v
DAFTAR ISI ... vi
BAB I PENDAHULUAN ... 1
1.1. Latar Belakang. ... 1
1.2. Tujuan Rencana Strategi Bisnis. ... 3
1.3. Dasar Hukum. ... 4
1.4. Sistematika Penyusunan RSB. ... 4
BAB II KONDISI SATUAN KERJA RS PARU DR. H. A. ROTINSULU ... 7
2.1. Profil RS Paru Dr. H. A. Rotinsulu ... 7
2.2. Gambaran Kinerja ... 10
A. Kinerja Aspek Pelayanan ... 10
B. Kinerja Aspek Keuangan ... 29
C. Kinerja Aspek SDM ... 39
D. Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana ... 40
2.3. Tantangan Strategis ... 40
2.4. Benchmarking... 43
2.5. Analisa SWOT ... 44
2.6. Diagram Kartesius dan Prioritas Strategis ... 47
2.7. Analisa TOWS ... 55
2.8. Analisa dan Mitigasi Risiko ... 58
A. Identifikasi Risiko ... 58
B. Penilaian Tingkat Risiko ... 62
C. Rencana Mitigasi Risiko ... 72
BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS ... 98
3.1. Rumusan Pernyataan Visi, Misi Dan Tata Nilai ... 98
3.2. Arah Dan Kebijakan Stakeholders Inti. ... 99
3.3. Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC). ... 104
3.4. Indikator Kinerja Utama. ... 106
A. Matriks Indikator Kinerja Utama (IKU) ... 106
B. Kamus IKU ... 111
3.6. Program Kerja Strategis ... 161
BAB IV PROYEKSI KEUANGAN ... 177
4.1. Estimasi Pendapatan ... 177
4.2. Rencana Kebutuhan Anggaran ... 180
4.3. Rencana Pendanaan ... 200
BAB V PENUTUP... 202
5.1. Simpulan ... 202
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang.
Pembangunan Kesehatan diarahkan untuk meningkatkan kesadaran, kemauan dan kemampuan hidup sehat bagi setiap orang agar peningkatan derajat kesehatan masyarakat yang setinggi-tingginya dapat terwujud. Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004, tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional (SPPN) mengamanatkan bahwa setiap Kementerian perlu menyusun Rencana Strategis (Renstra) yang mengacu pada Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN).
Dalam dokumen Isu Strategis Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN) bidang kesehatan 2020-2024, kondisi pembangunan kesehatan diharapkan mampu mewujudkan manusia yang berkualitas dan berdaya saing, yakni manusia yang sehat, cerdas, adaptif, kreatif, inovatif, terampil dan bermartabat. Indikator pembangunan kesehatan sendiri ditunjukkan dengan meningkatnya status kesehatan ibu dan anak, meningkatnya status gizi masyarakat, meningkatnya pengendalian penyakit menular dan faktor risiko penyakit tidak menular, meningkatnya kinerja sistem kesehatan, meningkatnya pemerataan akses pelayanan kesehatan berkualitas, serta meningkatnya perlindungan sosial bagi seluruh penduduk. Arah kebijakan RPJMN 2020-2024 terkait kesehatan yakni meningkatkan akses dan kualitas pelayanan kesehatan menuju cakupan kesehatan semesta dengan penekanan pada penguatan pelayanan kesehatan dasar dan peningkatan upaya promotif dan preventif didukung oleh inovasi dan pemanfaatan teknologi. Strategi RPJMN sendiri adalah peningkatan kesehatan ibu, anak dan kesehatan reproduksi, percepatan perbaikan gizi masyarakat, peningkatan pengendalian penyakit, penguatan
Gerakan Masyarakat Hidup Sehat (Germas) dan peningkatan pelayanan kesehatan dan pengawasan obat dan makanan.
Berdasarkan Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 250/Menkes/PER/III/2008 tanggal 11 Maret 2008 tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Paru Dr. H.A. Rotinsulu disebutkan bahwa Rumah Sakit Paru Dr. H.A. Rotinsulu mempunyai kedudukan sebagai Unit Pelaksana Teknis di lingkungan Kementerian Kesehatan yang berada dibawah dan bertanggung jawab kepada Direktur Jenderal Pelayanan Kesehatan wajib membuat dokumen perencanaan jangka menengah yakni Rencana Strategis (Renstra).
Menurut Profil Kesehatan Tahun 2008, 10 penyakit utama penyebab kematian di rumah sakit akibat penyakit infeksi yang merupakan masalah kesehatan masyarakat menempati urutan kedua yaitu sebesar 16.769 kasus dan akibat penyakit saluran nafas menempati urutan keempat yaitu sebesar 8.190 kasus. Dengan mengkaji data-data tersebut maka Rumah Sakit Paru Dr. H.A. Rotinsulu dihadapkan kepada tantangan diberbagai aspek baik itu kualitas pelayanan medis, keperawatan, keuangan dan manajerial sehingga diharapkan bisa memberikan kontribusi kepada pembangunan kesehatan di Indonesia umumnya, dan Jawa Barat khususnya.
Dengan keluarnya Peraturan Pemerintah No. 23 Tahun 2005 Tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum yaitu dengan tujuan untuk meningkatkan pelayanan kepada masyarakat dalam rangka memajukan kesejahteraan umum dan mencerdaskan kehidupan bangsa dengan memberikan fleksibilitas dan pengelolaan keuangan berdasarkan prinsip ekonomi dan produktivitas, dan penerapan praktek bisnis yang sehat. RS Paru Dr. H. A. Rotinsulu sebagai rumah sakit rujukan paru nasional dengan standar Pelayanan, SDM dan sarana prasarana kelas A memiliki
peluang meningkatkan kinerja pelayanan kepada masyarakat dengan praktek bisnis yang sehat.
Untuk menindak lanjuti hal tersebut telah dilakukan pembenahan-pembenahan yang sistematis dan terorganisir terhadap fungsi-fungsi manajemen Rumah Sakit diantaranya pembenahan fungsi perencanaan dimulai dengan penyusunan perencanaan Induk Rumah Sakit (Master Plan), penyusunan Rencana Strategis Bisnis (Renstra) dalam rangka menjabarkan pokok-pokok program lima tahun kedepan sebagai pedoman menyusun Rencana Bisnis Anggaran (RBA) tahunan.
1.2.Tujuan Rencana Strategi Bisnis.
Tujuan yang ingin dicapai dari Rencana Strategi Bisnis Rumah Sakit Paru Dr. H.A. Rotinsulu adalah:
1) Panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan RS Paru Dr. H. A. Rotinsulu selama periode 5 (lima) tahunan yakni dari tahun 2020-2024 yang sejalan dengan Rencana Aksi Program Ditjen Pelayanan Kesehatan
2) Pedoman Strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu kelembagaan RS Paru Dr. H. A. Rotinsulu
3) Memberikan gambaran mengenai kondisi Rumah Sakit Paru Dr.H.A. Rotinsulu saat ini, untuk mengetahui tentang kegiatan operasional Rumah Sakit, terutama bidang pelayanan, organisasi, keadaan Sumber Daya Manusia baik kualitas maupun kuantitas, keuangan, serta sarana dan prasarana yang dimiliki.
4) Dasar Rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi dan visi RS Paru Dr. H. A. Rotinsulu yang telah ditentukan
5) Salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para stakeholder inti RS Paru Dr. H. A. Rotinsulu
1.3.Dasar Hukum.
1) PERPRES No. 13 Tahun 2014 tentang Perubahan Kelima atas Peraturan Presiden Nomor 47 Tahun 2009 tentang Pembentukan dan Organisasi Kementerian Negara. 2) Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No. 74 Tahun 2012 tentang Pengelolaan
Keuangan BLU.
3) Peraturan Menteri Keuangan Nomor 92 Tahun 2014 tentang Rencana Bisnis dan Anggaran serta Pelaksanaan Anggaran Badan Layanan Umum.
4) Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 64 Tahun 2015 Tentang Organisasi Dan Tata Kerja Kementerian Kesehatan tentang perubahan atas Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 35 Tahun 2013 tentang Perubahan Atas Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 1144/Menkes/Per/Viii/2010 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Kesehatan.
5) Peraturan Dirjen Perbendaharaan Nomor 24/PB/2018 Tahun 2018 tentang Pedoman Penilaian Kinerja Badan Layanan Umum Bidang Kesehatan beserta Lampirannya.
6) Keputusan Dirjen BUK No. HK.02.04/I/568/2012 tentang Kontrak Kinerja.
1.4.Sistematika Penyusunan RSB.
Bab I Pendahuluan 1.1 Latar Belakang
1.2 Tujuan Rencana Strategi Bisnis 1.3 Dasar Hukum
Bab II Kondisi Satuan Kerja RS Paru Dr. H. A. Rotinsulu 2.1 Profil RS Paru Dr. H. A. Rotinsulu
2.2 Gambaran Kinerja
A. Kinerja Aspek Layanan B. Kinerja Aspek Keuangan C. Kinerja Aspek SDM
D. Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana 2.3 Tantangan Strategis
2.4 Benchmarking 2.5 Analisa SWOT
2.6 Diagram Kartesius dan Prioritas Strategis 2.7 Analisa TOWS
2.8 Analisa dan Mitigasi Risiko A. Identifikasi Risiko B. Penilaian Tingkat Risiko C. Rencana Mitigasi Risiko Bab III Arah dan Prioritas Strategis
3.1 Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai 3.2 Arah dan Kebijakan Stakeholders Inti
3.3 Rancangan Peta Strategi Balance Scorecard (BSC) 3.4 Indikator Kinerja Utama
A. Matriks IKU B. Kamus IKU
3.5 Roadmap 5 (lima) Tahun ke depan 3.6 Program Kerja Strategis
Bab IV Proyeksi Keuangan 4.1 Estimasi Pendapatan
4.2 Rencana Kebutuhan Anggaran 4.3 Rencana Pendanaan
BAB II
KONDISI SATUAN KERJA RS PARU DR. H. A. ROTINSULU
2.1.Profil RS Paru Dr. H. A. Rotinsulu
Rumah Sakit Paru Dr. H.A Rotinsulu didirikan dan diresmikan pada tahun 1935 oleh Pemerintah Hindia Belanda yang berlatar belakang sebagai kelanjutan dari kegiatan Sanatorium Solsana. Dalam kurun waktu 1945 s.d. 1955 rumah sakit ini mulai merawat penderita penyakit paru-paru khususnya tuberkulosis. Dalam kurun waktu 1955 s.d. 1965, terjadi beberapa kali pergantian pimpinan Rumah Sakit dan selanjutnya sejak tahun 1963 dipimpin oleh Dr. H. A. Rotinsulu.
Pada tahun 1970-an nama Sanatorium dihapus dan diubah melalui SK Menkes RI No.137/SK/IV/78 menjadi Rumah Sakit Tuberkulosis Paru-paru Cipaganti. Dalam perkembangannya pelayanan kesehatan tidak hanya menangani penderita tuberkulosis paru tetapi juga menangani penderita penyakit paru lainnya. Pada tahun 2003 diusulkan ke Departemen Kesehatan untuk pengembangan dan perubahan nama Rumah Sakit, dan pada tanggal 26 Februari 2004 RSTP Cipaganti resmi berubah nama menjadi Rumah Sakit Paru Dr. H. A. Rotinsulu melalui Surat Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 190/Menkes/SK/II/2004. Untuk meningkatkan pelayanan yang bermutu kepada masyarakat (publik), Rumah Sakit Paru Dr. H.A Rotinsulu pada tanggal 26 Juni 2007 resmi ditetapkan menjadi rumah sakit yang menggunakan PPK-BLU, sesuai KMK RI No. 275/KMK.05/2007 dan Kepmenkes RI No. 756/Menkes/SK/VI/2007. Dengan diterapkannya Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum akan mampu menciptakan fleksibilitas dalam pengelolaan keuangan sehingga pelaksanaan tugas dan fungsi Rumah Sakit Paru Dr. H.A Rotinsulu menjadi lebih efektif dan efisien.
Pada tahun 2009 Rumah Sakit Paru Dr. H.A Rotinsulu ditetapkan sebagai rumah sakit paru kelas A dengan 122 tempat tidur melalui Kepmenkes RI nomor 436/ Menkes/ SK/ VI/ 2009 tentang Peningkatan Kelas Rumah Sakit Paru Dr. H. A. Rotinsulu, menegaskan langkah selanjutnya menuju pelayanan paru yang unggul dan terpadu. Adapun izin operasional rumah sakit terakhir diperbaharui pada tahun 2018 melalui Keputusan Kepala Badan Koordinasi dan Penanaman Modal Nomor: 4/1/IO/KES/PMDN/2018 tentang Izin Operasional Rumah Sakit Paru Dr. H.A Rotinsulu sebagai Rumah Sakit Khusus Kelas A dengan jumlah tempat tidur menjadi 124 tempat tidur.
Rumah Sakit Paru Dr. H. A. Rotinsulu menetapkan arah pelayanan fokus pada pelayanan paru, dan mempunyai visi “Indonesia Maju yang Berdaulat, Mandiri, dan Berkepribadian Berlandaskan Gotong Royong”. Untuk mencapai visi tersebut, rumah sakit mempunyai misi dan rencana strategi bisnis 2020-2024 yang dituangkan melalui program-program strategis yang dibagi ke dalam program tahunan dari tahun 2020 hingga tahun 2024.
Agar bertahan dalam persaingan global, maka Rumah Sakit Paru Dr. H. A. Rotinsulu mempersiapkan diri untuk meningkatkan budaya kinerja agar selalu siap dalam menghadapi perubahan dan bersikap maju sesuai dengan arah pengembangan yang telah ditetapkan.
Tujuan dari Rumah Sakit Paru Dr. H. A. Rotinsulu adalah sebagai berikut: 1) Meningkatnya kepuasan stakeholder
2) Meningkatnya keselamatan pasien sesuai standar
3) Meningkatnya pencapaian pelayanan paru yang unggul dalam pelayanan biomolekuler dan invasif paru
5) Meningkatnya kualitas dan kuantitas sumber daya untuk menunjang pelayanan paru
6) Meningkatnya produktifitas rumah sakit 7) Meningkatnya efisiensi anggaran
Rumah Sakit Paru Dr. H. A. Rotinsulu memberikan pelayanan berdasarkan 7 (tujuh) divisi paru yang terdiri dari:
• Divisi Paru Asma dan PPOK • Divisi Paru Infeksi
• Divisi Paru Intervensi dan Gawat Nafas • Divisi Paru Onkologi
• Divisi Faal Paru Klinik • Divisi Paru Kerja • Divisi Paru Imunologi
Saat ini walaupun jumlah dokter spesialis paru terbatas, pelayanan berdasarkan Divisi tetap dapat dilaksanakan. Divisi yang sudah ada adalah asma PPOK, intervensi dan gawat nafas, infeksi dan onkologi, serta penambahan divisi paru kerja di tahun 2016.
Pada tahun 2017 telah dilaksanakan pengoptimalan pelayanan melalui pembentukan divisi faal paru klinik, dan pada tahun 2018 melaksanakan pengembangan divisi paru yang sudah ada. Selain itu, program pengembangan pelayanan di tahun 2018 yaitu pelayanan infeksi paru MDR-TB baik rawat inap maupun rawat jalan secara terintegrasi, melalui pembangunan gedung MDR-TB. Untuk membangun gedung MDR yang sesuai dengan standar, pembangunan dilakukan dalam 2 tahap. Tahap pertama tahun 2018 yaitu lantai 1 (satu) yang terdiri
dari pelayanan rawat jalan dan penunjang dan tahap 2 tahun 2019 yaitu lantai 2 (dua) tempat perawatan.
Adapun program pengembangan lainnya yang direncanakan untuk tahun 2019 yaitu diantaranya Pembuatan dan pengembangan modul clinical pathway, storage data center, penerapan Rencana Anggaran Biaya berbasis IT (RABIT), penyempurnaan pelaksanaan pelaporan aset dan persediaan menuju accrual base, penguatan kerjasama pendidikan dan komkordik, peningkatan kualifikasi staf tenaga yang mampu melatih, peningkatan kualitas pegawai yang sesuai standar kompetensi pada tahun keempat renstra, penyempurnaan sarana prasarana diantaranya untuk keselamatan pasien dan kerja pegawai, promosi kepada masyarakat melalui media sosial, event-event khusus, meningkatkan kerjasama dengan perusahaan-perusahaan yang berdampak negatif terhadap paru (terkait paru kerja), pemasangan billboard, promosi di televisi swasta nasional, peningkatan kinerja pegawai melalui reward dan
punishment serta pemeriksaan berkala bagi seluruh pegawai serta khususnya pegawai
yang berisiko, serta pelaksanaan kegiatan Wilayah Bebas dari Korupsi (WBK).
2.2.Gambaran Kinerja
A. Kinerja Aspek Pelayanan 1) Pertumbuhan produktivitas
a. Rawat Jalan
Rawat Jalan melaksanakan kegiatan pelayanan Poli TB Paru, Poli Spesialis Paru-paru, Poli Paru Onkologi, Poli Paru Kerja, Poli Paru Faal Klinik, Poli Paru Infeksi (MDR), Poli Asma / PPOK, Poli Spesialis Anak, Poli Gigi, Poli Aster, Poli Geriatri, Poli Spesialis Bedah Thorak, Poli Spesialis Penyakit Dalam, Poli Rehabilitasi
pertumbuhan rawat jalan pada tahun 2014, 2015 dan 2017 sudah optimal. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja pelayanan rawat jalan 5 tahun terakhir:
Gambar 2.1. Pertumbuhan Kunjungan Rawat Jalan b. Unit Gawat Darurat
Pelayanan UGD di Rumah Sakit Paru Dr. H.A. Rotinsulu diutamakan pelayanan kegawatdaruratan paru selama 24 jam. Capaian indikator kinerja pertumbuhan kunjungan UGD telah optimal setiap tahunnya. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja pelayanan UGD 5 tahun terakhir:
Gambar 2.2. Pertumbuhan Kunjungan UGD
2014 2015 2016 2017 2018 Standar 3 3 3 3 3 Realisasi 3 3 2 3 2.5 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 Sk o r
Pertumbuhan Rata-rata Kunjungan Rawat Jalan 2014 s/d 2018 2014 2015 2016 2017 2018 Standar 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 Realisasi 2 2.5 2.5 2.5 2.5 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 Sk o r
Pertumbuhan Rata-rata Kunjungan UGD 2014 s/d 2018
c. Rawat Inap dan ICU
Pelayanan Rawat Inap dan ICU diselenggarakan pada ruangan-ruangan perawatan dengan tingkatan kelas perawatan. Kapasitas tempat tidur yang tersedia sebanyak 124 tempat tidur dengan rincian sebagai berikut:
Tabel 2.1. Kapasitas Tempat Tidur Rawat Inap
No Kelas Ruangan Jumlah TT
1 VIP Ruang Anggrek 8
2 Kelas I Ruang Flamboyan 12
3 Kelas I Ruang Dahlia I 6
4 Kelas II Ruang Mawar 24
5 Kelas II Ruang Dahlia II 6
6 Kelas III Ruang Melati 50
7 Kelas III Ruang Dahlia III 8
8 ICU Ruang Nusa Indah 6
9 Ruang Isolasi Khusus Ruang Bougenvile 2
10 Ruang Isolasi Biasa Ruang Mawar 2
Capaian indikator kinerja pertumbuhn rawat inap dan ICU pada tahun 2018 sudah optimal. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja pelayanan rawat inap dan ICU 5 tahun terakhir:
Gambar 2.3. Pertumbuhan Hari Perawatan d. Laboratorium
Capaian indikator kinerja pelayanan laboratorium pada tahun 2018 sudah optimal. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja pelayanan laboratorium 5 tahun terakhir:
Gambar 2.4. Pertumbuhan Pemeriksaan Laboratorium
2014 2015 2016 2017 2018 Standar 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 Realisasi 2 0.5 2 2 2.5 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 Sk o r
Pertumbuhan Hari Perawatan Rawat Inap 2014 s/d 2018 2014 2015 2016 2017 2018 Standar 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 Realisasi 2 2 2 1.5 2.5 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 Sk o r
Pertumbuhan Pemeriksaan Laboratorium 2014 s/d 2018
e. Radiologi
Capaian indikator kinerja pelayanan radiologi pada tahun 2017 dan 2018 sudah optimal. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja pelayanan radiologi 5 tahun terakhir:
Gambar 2.5. Pertumbuhan Pemeriksaan Radiologi f. Rehabilitasi Medik
Capaian indikator kinerja pelayanan rehabilitasi medik sudah optimal tiap tahunnya. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja pelayanan rehabilitasi medik 5 tahun terakhir:
Gambar 2.6. Pertumbuhan Pelayanan Rehabilitasi Medik
2014 2015 2016 2017 2018 Standar 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 Realisasi 2 2 1 2.5 2.5 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 Sk o r
Pertumbuhan Pemeriksaan Radiologi 2014 s/d 2018 2014 2015 2016 2017 2018 Standar 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 Realisasi 2.5 2.5 2 2.5 2.5 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 Sk o r
Pertumbuhan Rehab Medik 2014 s/d 2018
g. Bedah
Capaian indikator kinerja pertumbuhan operasi pada tahun 2015, 2016 dan 2017 sudah optimal. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja pelayanan bedah 5 tahun terakhir:
Gambar 2.7. Pertumbuhan Tindakan Operasi 2) Efektivitas Pelayanan
a. Kelengkapan Rekam Medis
Capaian indikator kinerja kelengkapan rekam medis pada tahun 2017 dan tahun 2018 sudah optimal. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja Kelengkapan Rekam Medis 24 Jam Selesai Pelayanan 5 tahun terakhir:
Gambar 2.8. Kelengkapan Rekam Medis
2014 2015 2016 2017 2018 Standar 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 Realisasi 2 2.5 2.5 2.5 2 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 Sk o r Pertumbuhan Operasi 2014 s/d 2018 2014 2015 2016 2017 2018 Standar 2 2 2 2 2 Realisasi 1.25 0 1 2 2 0 0.5 1 1.5 2 2.5 Sk o r
Kelengkapan Rekam Medis 24 Jam Selesai Pelayanan 2014 s/d 2018
b. Pengembalian Rekam Medis
Capaian indikator kinerja pengembalian berkas rekam medis pada tahun 2016, 2017 dan 2018 sudah optimal. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja Pengembalian Rekam Medis 5 tahun terakhir:
Gambar 2.9. Pengembalian Rekam Medis c. Angka Pembatalan Operasi
Capaian indikator kinerja angka pembatalan operasi sudah optimal tiap tahunnya. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja Angka Pembatalan Operasi 5 tahun terakhir:
Gambar 2.10. Angka Pembatalan Operasi
2014 2015 2016 2017 2018 Standar 2 2 2 2 2 Realisasi 1 1.5 2 2 2 0 0.5 1 1.5 2 2.5 Sk o r
Pengembalian Rekam Medis 2014 s/d 2018 2014 2015 2016 2017 2018 Standar 2 2 2 2 2 Realisasi 1.5 2 2 2 2 0 0.5 1 1.5 2 2.5 Sk o r
Angka Pembatalan Operasi 2014 s/d 2018
d. Angka Kegagalan Hasil Radiologi
Capaian indikator kinerja angka kegagalan hasil radiologi sudah optimal tiap tahunnya. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja Angka Kegagalan Hasil Radiologi 5 tahun terakhir:
Gambar 2.11. Angka Kegagalan Hasil Radiologi e. Penulisan Resep Sesuai Formularium
Capaian indikator kinerja penulisan resep sesuai formularium sudah optimal dari tahun 2016. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja Penulisan Resep Sesuai Formularium 5 tahun terakhir:
Gambar 2.12. Penulisan Resep Sesuai Formularium
2014 2015 2016 2017 2018 Standar 2 2 2 2 2 Realisasi 1.5 2 2 2 2 0 0.5 1 1.5 2 2.5 Sk o r
Angka Kegagalan Hasil Radiologi 2014 s/d 2018 2014 2015 2016 2017 2018 Standar 2 2 2 2 2 Realisasi 1.5 1.5 2 2 2 0 0.5 1 1.5 2 2.5 Sk o r
Penulisan Resep Sesuai Formularium 2014 s/d 2018
f. Angka Pengulangan Pemeriksaan Laboratorium
Capaian indikator kinerja angka pengulangan pemeriksaan laboratorium sudah optimal tahun 2014. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja Angka Pengulangan Pemeriksaan Laboratorium 5 tahun terakhir:
Gambar 2.13. Angka Pengulangan Pemeriksaan Laboratorium g. Bed Occupancy Rate (BOR)
Capaian indikator BOR belum optimal tiap tahunnya. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja Bed Occupancy Rate (BOR) 5 tahun terakhir: 2014 2015 2016 2017 2018 Standar 2 2 2 2 2 Realisasi 2 1.5 1 1 1 0 0.5 1 1.5 2 2.5 Sk o r
Angka Pengulangan Pemeriksaan Laboratorium 2014 s/d 2018 2014 2015 2016 2017 2018 Standar 2 2 2 2 2 Realisasi 1.5 1 1 1 1 0 0.5 1 1.5 2 2.5 Sk o r
Bed Occupancy Rate (BOR) 2014 s/d 2018
3) Pertumbuhan Pembelajaran
a. Rata-rata Jam Pelatihan Karyawan
Capaian indikator rata-rata jam pelatihan karyawan sudah optimal tiap tahunnya. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja Rata-rata Jam Pelatihan Karyawan 5 tahun terakhir:
Gambar 2.15. Rata-rata Jam Pelatihan Karyawan b. Program Reward and Punishment
Capaian indikator Program Reward and Punishment sudah optimal tiap tahunnya. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja Program
Reward and Punishment 5 tahun terakhir:
Gambar 2.16. Program Reward and Punishment
2014 2015 2016 2017 2018 Standar 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 Realisasi 0.5 1.5 1.5 1.5 1.5 0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2 1.4 1.6 Sk o r
Rata-rata Jam Pelatihan Karyawan 2014 s/d 2018 2014 2015 2016 2017 2018 Standar 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 Realisasi 1 1.5 1.5 1.5 1.5 0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2 1.4 1.6 Sk o r
Program Reward and Punishment 2014 s/d 2018
4) Mutu Pelayanan
a. Emergency Response Time Rate
Capaian indikator Emergency Response Time Rate sudah optimal tiap tahunnya. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja Emergency Response Time Rate 5 tahun terakhir:
Gambar 2.17. Emergency Response Time Rate b. Waktu Tunggu Rawat Jalan
Capaian indikator Waktu Tunggu Rawat Jalan belum optimal tiap tahunnya. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja Waktu Tunggu Rawat Jalan 5 tahun terakhir:
2014 2015 2016 2017 2018 Standar 2 2 2 2 2 Realisasi 2 2 2 2 2 0 0.5 1 1.5 2 2.5 Sk o r
Emergency Response Time Rate 2014 s/d 2018 2014 2015 2016 2017 2018 Standar 2 2 2 2 2 Realisasi 0.5 1 1 1 1.5 0 0.5 1 1.5 2 2.5 Sk o r
Waktu Tunggu Rawat Jalan 2014 s/d 2018
c. Length of Stay (LOS)
Capaian indikator Length of Stay (LOS) belum optimal tiap tahunnya. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja Length of Stay (LOS) 5 tahun terakhir:
Gambar 2.19. Length of Stay (LOS) d. Kecepatan Pelayanan Resep Obat Jadi
Capaian indikator Kecepatan Pelayanan Resep Obat Jadi belum optimal tiap tahunnya. Jadi Berikut hasil perhitungan indikator kinerja Kecepatan Pelayanan Resep Obat Jadi 5 tahun terakhir:
Gambar 2.20. Kecepatan Pelayanan Resep Obat Jadi
2014 2015 2016 2017 2018 Standar 2 2 2 2 2 Realisasi 0.5 1 1 1.5 1.5 0 0.5 1 1.5 2 2.5 Sk o r
Length of Stay (LOS) 2014 s/d 2018 2014 2015 2016 2017 2018 Standar 2 2 2 2 2 Realisasi 1 1 1 1 0.5 0 0.5 1 1.5 2 2.5 Sk o r
Kecepatan Pelayanan Resep Obat Jadi 2014 s/d 2018
e. Waktu Tunggu Sebelum Operasi
Capaian indikator Waktu Tunggu Sebelum Operasi sudah optimal tiap tahunnya. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja Waktu Tunggu Sebelum Operasi 5 tahun terakhir:
Gambar 2.21. Waktu Tunggu Sebelum Operasi f. Waktu Tunggu Hasil Laboratorium
Capaian indikator Waktu Tunggu Hasil Laboratorium sudah optimal tiap tahunnya. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja Waktu Tunggu Hasil Laboratorium 5 tahun terakhir:
2014 2015 2016 2017 2018 Standar 2 2 2 2 2 Realisasi 2 2 2 2 2 0 0.5 1 1.5 2 2.5 Sk o r
Waktu Tunggu Sebelum Operasi 2014 s/d 2018 2014 2015 2016 2017 2018 Standar 2 2 2 2 2 Realisasi 2 2 2 2 2 0 0.5 1 1.5 2 2.5 Sk o r
Waktu Tunggu Hasil Laboratorium 2014 s/d 2018
g. Waktu Tunggu Hasil Radiologi
Capaian indikator Waktu Tunggu Hasil Radiologi sudah optimal tiap tahunnya. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja Waktu Tunggu Hasil Radiologi 5 tahun terakhir:
Gambar 2.23. Waktu Tunggu Hasil Radiologi 5) Mutu Klinik
a. Angka Kematian di Gawat Darurat
Capaian indikator Angka Kematian di Gawat Darurat sudah optimal tiap tahunnya. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja Angka Kematian di Gawat Darurat 5 tahun terakhir:
Gambar 2.24. Angka Kematian di Gawat Darurat
2014 2015 2016 2017 2018 Standar 2 2 2 2 2 Realisasi 2 2 2 2 2 0 0.5 1 1.5 2 2.5 Sk o r
Waktu Tunggu Hasil Radiologi 2014 s/d 2018 2014 2015 2016 2017 2018 Standar 2 2 2 2 2 Realisasi 2 2 2 2 2 0 0.5 1 1.5 2 2.5 Sk o r
Angka Kematian di Gawat Darurat 2014 s/d 2018
b. Angka Kematian/Kebutaan ≥ 48 jam
Capaian indikator Angka Kematian/Kebutaan ≥ 48 jam sudah optimal tiap tahunnya. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja Angka Kematian/Kebutaan ≥ 48 jam 5 tahun terakhir:
Gambar 2.25. Angka Kematian/Kebutaan ≥ 48 jam c. Post Operative Death Rate
Capaian indikator Post Operative Death Rate sudah optimal tiap tahunnya. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja Post Operative
Death Rate 5 tahun terakhir:
2014 2015 2016 2017 2018 Standar 2 2 2 2 2 Realisasi 2 2 2 2 2 0 0.5 1 1.5 2 2.5 Sk o r
Angka Kematian/Kebutaan ≥ 48 jam 2014 s/d 2018 2014 2015 2016 2017 2018 Standar 2 2 2 2 2 Realisasi 2 2 2 2 2 0 0.5 1 1.5 2 2.5 Sk o r
Post Operative Death Rate 2014 s/d 2018
d. Angka Infeksi Nosokomial
Capaian indikator Angka Infeksi Nosokomial sudah optimal tiap tahunnya. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja Angka Infeksi Nosokomial 5 tahun terakhir:
Gambar 2.27. Angka Infeksi Nosokomial e. Angka Kematian Ibu di Rumah Sakit
Capaian indikator Angka Kematian Ibu di Rumah Sakit sudah optimal tiap tahunnya. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja Angka Kematian Ibu di Rumah Sakit 5 tahun terakhir:
Gambar 2.28. Angka Kematian Ibu di Rumah Sakit
2014 2015 2016 2017 2018 Standar 4 4 4 4 4 Realisasi 4 3.75 4 4 4 3.6 3.65 3.7 3.75 3.8 3.85 3.9 3.95 4 4.05 Sk o r
Angka Infeksi Nosokomial 2014 s/d 2018 2014 2015 2016 2017 2018 Standar 2 2 2 2 2 Realisasi 2 2 2 2 2 0 0.5 1 1.5 2 2.5 Sk o r
Angka Kematian Ibu di Rumah Sakit 2014 s/d 2018
6) Kepedulian Kepada Masyarakat
a. Pembinaan Kepada Puskesmas dan Sarana Kesehatan Lain
Capaian indikator Pembinaan Kepada Puskesmas dan Sarana Kesehatan Lain sudah optimal sampai dengan tahun 2017. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja Pembinaan Kepada Puskesmas dan Sarana Kesehatan Lain 5 tahun terakhir:
Gambar 2.29. Pembinaan Kepada Puskesmas dan Sarana Kesehatan Lain
b. Penyuluhan Kesehatan
Capaian indikator Penyuluhan Kesehatan sudah optimal tiap tahunnya. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja Penyuluhan Kesehatan 5 tahun terakhir:
2014 2015 2016 2017 2018 Standar 1 1 1 1 1 Realisasi 1 1 1 1 0 0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2 Sk o r
Pembinaan Kepada Puskesmas dan Sarana Kesehatan Lain 2014 s/d 2018 2014 2015 2016 2017 2018 Standar 1 1 1 1 1 Realisasi 1 1 1 1 1 0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2 Sk o r Penyuluhan Kesehatan 2014 s/d 2018
c. Rasio Tempat Tidur Kelas III
Capaian indikator Rasio Tempat Tidur Kelas III sudah optimal tiap tahunnya. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja Rasio Tempat Tidur Kelas III 5 tahun terakhir:
Gambar 2.31. Rasio Tempat Tidur Kelas III 7) Kepuasan Pelanggan
a. Penanganan Pengaduan/Komplain
Capaian indikator Penanganan Pengaduan/Komplain sudah optimal tiap tahunnya. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja Penanganan Pengaduan/Komplain 5 tahun terakhir:
Gambar 2.32. Penanganan Pengaduan/Komplain
2014 2015 2016 2017 2018 Standar 2 2 2 2 2 Realisasi 2 2 2 2 2 0 0.5 1 1.5 2 2.5 Sk o r
Rasio Tempat Tidur Kelas III 2014 s/d 2018
2014 2015 2016 2017 2018 Standar 1 1 1 1 1 Realisasi 1 1 1 1 1 0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2 Sk o r Penanganan Pengaduan/Komplain 2014 s/d 2018
b. Kepuasan Pelanggan
Capaian indikator Kepuasan Pelanggan belum optimal tiap tahunnya, tetapi trend nya positif. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja Kepuasan Pelanggan 5 tahun terakhir:
Gambar 2.33. Kepuasan Pelanggan 8) Kepedulian Terhadap Lingkungan
a. Kebersihan Lingkungan (Program Rumah Sakit Berseri)
Capaian indikator Kebersihan Lingkungan (Program Rumah Sakit Berseri) sudah optimal tiap tahunnya. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja Kebersihan Lingkungan (Program Rumah Sakit Berseri) 5 tahun terakhir:
Gambar 2.34. Kebersihan Lingkungan (Program Rumah Sakit Berseri) 2014 2015 2016 2017 2018 Standar 1 1 1 1 1 Realisasi 0.86 0.76 0.77 0.8 0.8 0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2 Sk o r Kepuasan Pelanggan 2014 s/d 2018 2014 2015 2016 2017 2018 Standar 2 2 2 2 2 Realisasi 2 2 2 2 2 0 0.5 1 1.5 2 2.5 Sk o r
Kebersihan Lingkungan (Program Rumah Sakit Berseri) 2014 s/d 2018
b. Proper Lingkungan
Capaian indikator Proper Lingkungan belum optimal tiap tahunnya. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja Proper Lingkungan 5 tahun terakhir:
Gambar 2.35. Proper Lingkungan
B. Kinerja Aspek Keuangan
1) Rasio Keuangan a. Rasio Kas
Realisasi rasio kas dari 2016 sampai 2018 semakin baik, bahkan di tahun 2018 sudah optimal.
Gambar 2.36. Cash Ratio
2014 2015 2016 2017 2018 Standar 1 1 1 1 1 Realisasi 1 0.6 0.4 0.4 0.4 0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2 Sk o r Proper Lingkungan 2014 s/d 2018 2014 2015 2016 2017 2018 Standar 2 2 2 2 2.25 Realisasi 0.25 1.00 0.25 0.50 2.25 0 0.5 1 1.5 2 2.5 Sk o r
b. Rasio Lancar
Rasio lancar selama 5 tahun terakhir selalu tercapai dengan optimal.
Gambar 2.37. Current Ratio c. Periode Penagihan Piutang
Kecilnya rasio periode penagihan piutang dikarenakan pembayaran klaim dari BPJS terlambat. sedangkan dari pihak rumah sakit sudah lengkap dan tepat waktu dalam pengajuan klaim, dan trend capaiannya positif dari tahun 2017 ke 2018.
2014 2015 2016 2017 2018 Standar 2.5 2.5 2.5 2.5 2.75 Realisasi 2.50 2.50 2.50 2.50 2.75 2.35 2.4 2.45 2.5 2.55 2.6 2.65 2.7 2.75 2.8 Sk o r
Rasio Lancar (Current Ratio) 2014 s/d 2018 2014 2015 2016 2017 2018 Standar 2 2 2 2 2.25 Realisasi 1.00 1.50 2.00 0.25 0.75 0 0.5 1 1.5 2 2.5 Sk o r
Periode Penagihan Piutang (Collection Period) 2014 s/d 2018
d. Perputaran Aset Tetap
Turunnya rasio perputaran aset tetap pada tahun 2017 dan 2018 dikarenakan adanya revaluasi aset dari kementerian keuangan sehingga aset RSPR naik hampir 2 kali lipat, dan trend capaiannya positif dari tahun 2017 ke 2018.
Gambar 2.39. Fixed Asset Turnover e. Imbalan atas Aset Tetap
Turunnya rasio imbalan atas aset tetap pada tahun 2017 dan 2018 dikarenakan adanya revaluasi aset dari kementerian keuangan sehingga aset RSPR naik hampir 2 kali lipat. tapi capaiannya lebih baik pada tahun 2018.
Gambar 2.40. Return on Fixed Asset
2014 2015 2016 2017 2018 Standar 2 2 2 2 2.25 Realisasi 1.50 1.50 1.50 0.50 0.75 0 0.5 1 1.5 2 2.5 Sk o r
Perputaran Aset Tetap (Fixed Asset Turnover) 2014 s/d 2018 2014 2015 2016 2017 2018 Standar 2 2 2 2 2.25 Realisasi 1.70 0.50 1.40 0.00 1.75 0 0.5 1 1.5 2 2.5 Sk o r
Imbalan atas Aset Tetap (Return on Fixed Asset) 2014 s/d 2018
f. Imbalan Ekuitas
Turunnya rasio imbalan ekuitas pada tahun 2017 dan 2018 dikarenakan adanya revaluasi aset dari kementerian keuangan yang berpengaruh pada kenaikan ekuitas, dan trend capaiannya positif dari tahun 2017 ke 2018.
Gambar 2.41. Return on Equity g. Perputaran Persediaan
Capaian rasio perputaran persediaan pada tahun 2017 dan 2018 lebih baik karena peningkatan yang cukup signifikan pada pendapatan operasional rumah sakit, dan trend capaiannya positif dari tahun 2017 ke 2018. 2014 2015 2016 2017 2018 Standar 2 2 2 2 2.25 Realisasi 1.40 0.60 1.20 0.40 1.65 0 0.5 1 1.5 2 2.5 Sk o r
Imbalan Ekuitas (Return on Equity) 2014 s/d 2018 2014 2015 2016 2017 2018 Standar 2 2 2 2 2.25 Realisasi 0.00 0.00 0.00 1.50 1.75 0 0.5 1 1.5 2 2.5 Sk o r
Perputaran Persediaan (Inventory Turnover) 2014 s/d 2018
h. Rasio Pendapatan PNBP
Capaian rasio pendapatan PNBP selalu optimal tiap tahunnya.
Gambar 2.43. Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional 2) Kepatuhan Pengelolaan Keuangan BLU
a. Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA) Definitif
Capaian indikator RBA Definitif tiap tahun semakim baik dan optimal di tahun 2017 dan 2018.
Gambar 2.44. RBA Definitif
2014 2015 2016 2017 2018 Standar 2.5 2.5 2.5 2.5 2.75 Realisasi 2.50 2.25 2.25 2.50 2.75 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 Sk o r
Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional 2014 s/d 2018 2014 2015 2016 2017 2018 Standar 2 2 2 2 2 Realisasi 1.20 0.80 1.60 2.00 2.00 0 0.5 1 1.5 2 2.5 Sk o r
Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA) Definitif 2014 s/d 2018
b. Laporan Keuangan Standar Akuntansi
Capaian indikator laporan SAP tiap tahun semakim baik dan optimal pada tahun 2016, 2017 dan 2018.
Gambar 2.45. Laporan SAP
c. Surat Perintah Pengesahan Pendapatan dan Belanja BLU
Capaian indikator Surat Perintah Pengesahan Pendapatan dan Belanja BLU tiap tahun selalu optimal.
2014 2015 2016 2017 2018 Standar 2 2 2 2 2 Realisasi 0.80 0.90 2.00 2.00 2.00 0 0.5 1 1.5 2 2.5 Sk o r
Laporan Keuangan Berdasarkan Standar Akuntansi Keuangan (SAP) 2014 s/d 2018 2014 2015 2016 2017 2018 Standar 2 2 2 2 2 Realisasi 1.60 2.00 2.00 2.00 2.00 0 0.5 1 1.5 2 2.5 Sk o r
Surat Perintah Pengesahan Pendapatan dan Belanja BLU
d. Tarif Layanan
Capaian indikator Tarif Layanan tiap tahun selalu optimal.
Gambar 2.47. Tarif Layanan e. Sistem Akuntansi
Capaian indikator Sistem Akuntansi tiap tahun selalu optimal.
Gambar 2.48. Sistem Akuntansi
2014 2015 2016 2017 2018 Standar 1 1 1 1 1 Realisasi 1.00 0.00 1.00 1.00 1.00 0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2 Sk o r Tarif Layanan 2014 s/d 2018 2014 2015 2016 2017 2018 Standar 1 1 1 1 1 Realisasi 1.00 0.60 1.00 1.00 1.00 0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2 Sk o r Sistem Akuntansi 2014 s/d 2018
f. Persetujuan Rekening
Capaian indikator Persetujuan Rekening tiap tahun selalu optimal.
Gambar 2.49. Persetujuan Rekening g. SOP Pengelolaan Kas
Capaian indikator SOP pengelolaan kas tiap tahun selalu optimal.
2014 2015 2016 2017 2018 Standar 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 Realisasi 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 Sk o r Persetujuan Rekening 2014 s/d 2018 2014 2015 2016 2017 2018 Standar 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 Realisasi 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 Sk o r
SOP Pengelolaan Kas 2014 s/d 2018
h. SOP Pengelolaan Piutang
Capaian indikator SOP Pengelolaan Piutang tiap tahun selalu optimal.
Gambar 2.51. SOP Pengelolaan Piutang i. SOP Pengelolaan Utang
Capaian indikator SOP Pengelolaan Utang tiap tahun selalu optimal.
Gambar 2.52. SOP Pengelolaan Utang
2014 2015 2016 2017 2018 Standar 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 Realisasi 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 Sk o r
SOP Pengelolaan Piutang 2014 s/d 2018 2014 2015 2016 2017 2018 Standar 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 Realisasi 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6
Sk
o
r
SOP Pengelolaan Utang
2014 s/d 2018
j. SOP Pengadaan Barang dan Jasa
Capaian indikator SOP Pengadaan Barang dan Jasa tiap tahun selalu optimal.
Gambar 2.53. SOP Pengadaan Barang dan Jasa k. SOP Pengelolaan Barang Inventaris
Capaian indikator SOP Pengelolaan Barang Inventaris tiap tahun selalu optimal. 2014 2015 2016 2017 2018 Standar 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 Realisasi 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 Sk o r
SOP Pengadaan Barang dan Jasa 2014 s/d 2018 2014 2015 2016 2017 2018 Standar 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 Realisasi 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 Sk o r
SOP Pengelolaan Barang Inventaris 2014 s/d 2018
C. Kinerja Aspek SDM
1) Pemenuhan Kompetensi SDM
Capaian indikator presentase pemenuhan kompetensi SDM tiap tahun selalu optimal.
Gambar 2.55. Persentase Pemenuhan Kompetensi SDM 2) Pencapaian Kinerja Individu
Capaian indikator persentase kinerja individu tiap tahun selalu optimal.
Gambar 2.56. Persentase Pencapaian Kinerja Individu
2015 2016 2017 2018 2019 Target 50 60 70 80 90 Realisasi 52 57.28 70.21 80.27 90 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 %
Persentase pemenuhan kompetensi SDM 2015 s/d 2019 2015 2016 2017 2018 2019 Target 70 80 80 85 90 Realisasi 94.24 99.13 92.94 96.95 94 0 20 40 60 80 100 120 %
Persentase pencapaian kinerja individu 2015 s/d 2019
D. Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana
Capaian indikator presentase pemenuhan sarana dan prasarana tiap tahun selalu optimal.
Gambar 2.57. Persentase Pemenuhan Sarana dan Prasarana 2.3. Tantangan Strategis
Tantangan organisasi adalah gambaran tentang kelemahan-kelemahan organisasi menurut para pemangku kepentingan (stakeholders) yang harus segera diperbaiki dengan tuntas oleh organisasi. Selain itu tantangan strategis organisasi juga menggambarkan harapan-harapan dari para pemangku kepentingan atas organisasi di masa yang akan datang. Dengan demikian perhatian organisasi pada isu-isu tantangan strategis yang mengakomodir aspirasi dari seluruh pemangku kepentingan akan menjadikan organisasi lebih tepat dalam merumuskan perencanaan strategis dan memenangkan persaingan bisnis di masa yang akan datang.
Prioritas tantangan strategis RS Paru Dr. H. A. Rotinsulu adalah sebagai berikut: 1. Pelayanan rujukan berjenjang tidak berjalan optimal. Alasan prirotas adalah jika
2015 2016 2017 2018 2019 Target 50 70 75 80 90 Realisasi 67 74 76.9 81.8 90 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 %
Persentase pemenuhan sarana dan prasarana 2015 s/d 2019
Paru Dr. H. A. Rotinsulu untuk menjadi rumah sakit rujukan nasional khusus penyakit paru.
2. Layanan unggulan yang direncanakan ditingkatkan tidak dilaksanakan secara maksimal. Alasan prioritas adalah dengan tercapainya peningkatan Layanan unggulan yang maksimal, merupakan perwujudan tercapainya visi dan misi rumah sakit.
3. Tidak terkoordinasinya pelayanan khusus paru antar rumah sakit untuk kasus penyakit tertentu yang menjadi unggulan di rumah sakitnya. Alasan prioritas adalah terbentuknya jejaring antar rumah sakit paru dengan rumah sakit di sekitarnya akan memudahkan akses pasien pada pelayanan kesehatan yang prima yakni tepatnya waktu rujukan dan ketepatan kondisi pasien rujukan.
4. Tenaga kesehatan dan non kesehatan belum meningkatkan kompetensi sehingga berpengaruh terhadap pelayanan kesehatan. Alasan prioritas adalah SDM yang kompeten sangat menunjang pada tercapainya mutu pelayanan sesuai standar terutama sasaran keselamatan pasien.
5. Teknologi informasi belum bisa dimanfaatkan secara maksimal untuk menunjang kegiatan pelayanan dan perkantoran. Alasan prioritas adalah IT sangat penting perannya untuk mempermudah manajamen pelayanan dan manajemen perkantoran.
6. Budaya berkinerja belum maksimal. Alasan prioritas adalah dengan terwujudnya budaya berkinerja yang optimal akan meningkatkan kualitas pelayanan yang mengakibatkan kepuasan pelanggan internal dan eksternal.
7. Masih adanya stigma RS Paru Dr. H. A. Rotinsulu sebagai rumah sakit yang melayani penyakit paru sehingga perlu dihindari/menakutkan. Alasan prioritas adalah pentingnya membangun citra bahwa RS Paru Dr. H. A. Rotinsulu sebagai
pusat pengembangan ilmu dan pelayanan kesehatan paru, bukan semata sebagai tempat perawatan pengidap penyakit paru.
8. Masyarakat tidak begitu familiar dengan pelayanan kesehatan di Rumah Sakit Paru Dr. H. A. Rotinsulu. Alasan prioritas adalah dengan semakin dikenalnya jenis-jenis dan kualitas pelayanan Rumah Sakit Paru Dr. H. A. Rotinsulu berpengaruh pada tumbuhnya animo pasien untuk berobat ke Rumah Sakit Paru Dr. H. A. Rotinsulu.
9. Menurut FX. Wikan Indarto, Ketua IDI Cabang Kota Yogyakarta dalam tulisannya Tahun 2018, tantangan bagi setiap rumah sakit dalam beberapa tahun kedepan adalah diberlakukannya tarif tunggal. Beberapa keuntungan yang dapat didapatkan adalah; Pertama, kendali biaya dan kendali mutu tetap dapat diterapkan. Kedua, tidak memerlukan pengaturan baru kelas RS, dan mencegah terjadinya perpindahan banyak sekali dokter spesialis ke RS lain, sesuai rencana baru Permenkes tentang kelas RS (rancangan Permenkes No. 45 tahun 2018 yang berdimensi layanan maksimal), sebagai pengganti Permenkes 56 Tahun 2014 tentang Klasifikasi Dan Perizinan Rumah Sakit (yang berdimensi layanan minimal). Ketiga, pasien dilibatkan dan diberikan hak, untuk ikut menentukan RS yang akan dituju dalam proses rujukan, atau hak otonomi pasien tetap dihargai, tidak sepenuhnya dikendalikan oleh aplikasi. Keempat, akan lebih mungkin terjadi persaingan yang sehat antar RS, untuk memberikan layanan pasien yang semakin lebih baik, meski dengan tarif yang sama dengan RS lain dan terhindar dari risiko perang tarif antar RS. Kelima, tidak terjadi pemusatan pasien di RS tipe D atau RS dengan tipe yang lebih rendah, dengan RS tipe yang lebih tinggi mengalami penurunan jumlah pasien secara hebat. Keenam, pasien yang merupakan anggota TNI, Polri dan karyawan RS dapat dilayani di RS-nya sendiri, sehingga dapat
mengakomodasi surat protes Menhan Ryamizard Ryacudu nomor B/1341/M/IX/2018, tertanggal 17 September 2018. Ketujuh, data HFIS (Health
Facilities Information System) dan p-care tetap digunakan, khususnya untuk
melihat kuota layanan, agar antrian pasien yang panjang di RS yang dikehendaki, dapat digunakan oleh pasien untuk menentukan pilihan rujukan. Kedelapan, rujukan berjenjang online tetap digunakan, tetapi hanya untuk melakukan rujukan antar RS, bukan rujukan dari FKTP ke RS. Memang ada risiko kerugian karena sumber daya untuk proses diagnostik dan tatalaksana pasien yang akan digunakan untuk suatu diagnosis mungkin saja sama di setiap kelas RS, tetapi tarif Hospital
Based Rate (HBR) akan berbeda. HBR RS tipe yang lebih besar akan lebih mahal
dibandingkan dengan RS dengan tipe yang lebih kecil, misalnya jumlah pegawai RS lebih banyak, gedung lebih luas, biaya pemeliharaaan lebih tinggi dan sebagainya. Namun demikian, risiko kerugian finansial ini tentu jauh lebih kecil, dibandingkan manfaat yang diperoleh atau kondisi tidak adanya pasien JKN yang dilayani, karena pasien sudah terseleksi di RS dengan tipe yang lebih rendah seperti sekarang ini. Selain itu, HBR antar RS yang berbeda, rasanya justru akan memicu hal positif berupa gerakan baru, misalnya efisiensi kreatif setiap RS. Sistem layanan pasien dalam era JKN, memerlukan partisipasi sebanyak mungkin pihak dalam perbaikan terus menerus, untuk mencapai UHC sebelum tahun 2019. 2.4.Benchmarking
Berbagai definisi benchmarking antara lain; 1) merupakan suatu proses untuk mengukur kinerja terhadap perusahaan yang terbaik dalam kelasnya, kemudian menggunakan analisis untuk memenuhi dan melebihi perusahaan tersebut (Pryor dan Katz 1993 dalam Yasin 2002), 2) pencarian praktek terbaik yang mengarah kepada kinerja yang sangat baik apabila praktek-praktek tersebut diterapkan (Partovi, 1994),
3) proses identifikasi dan pembelajaran dari praktek terbaik dimanapun di dunia (Allan, 1997 dalam Elmuti dan Yunus, 1997), dan 4) perbandingan sistematis terhadap proses dan kinerja untuk menciptakan standar baru dan atau meningkatkan proses (Steven et al, 2003).
Berdasarkan definisi di atas, maka entitas yang pantas untuk dijadikan sumber informasi dalam melaksanakan benchmarking adalah entitas yang telah berhasil melakukan perbaikan kinerja secara terus menerus sehingga membawa organisasi pada keadaan yang lebih maju, baik dalam hal manajerial maupun kemakmuran organisasi yang bersangkutan. Dalam hal ini, RS Paru Dr. H. A. Rotinsulu telah memutuskan melakukan benchmarking ke Rumah Sakit Khusus Paru di Korea atau ke Rumah Sakit Khusus Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita di Jakarta, berikut beberapa hal yang akan dicapai dalam benchmark tersebut:
1. Keberhasilan dalam mencapai profesionalisme SDM; 2. Sistem kerjasama antar unit secara komprehensif;
3. Pengelolaan Rumah Sakit pendidikan dan penelitian kesehatan paru;
4. Pola kerjasama dan jejaring dengan pelayanan kesehatan primer, sekunder dan tertier lainnya.
2.5.Analisa SWOT
Analisa SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor itulah yang membentuk akronim SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, dan
threats). Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis
atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak mendukung dalam mencapai tujuan tersebut.
Analisis SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya, kemudian menerapkannya dalam gambar matriks SWOT, dimana aplikasinya adalah bagaimana kekuatan (strengths) mampu mengambil keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities) yang ada, bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mencegah keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities) yang ada, selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu menghadapi ancaman (threats) yang ada, dan terakhir adalah bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mampu membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau menciptakan sebuah ancaman baru.
Analisis SWOT di RS Paru Dr. H.A. Rotinsulu dilakukan berdasarkan Tujuan yang telah ditetapkan dalam hal pencapaian visi dan misi RS Paru Dr. H.A. Rotinsulu sehingga hasil dari analisis SWOT langsung tertuju pada Visi, Misi dan Tujuan RS Paru Dr. H.A. Rotinsulu. Adapun Tujuan RS Paru Dr. H.A. Rotinsulu dalam periode 2020-2024 adalah sebagai berikut:
1. Meningkatnya kepuasan stakeholder.
2. Meningkatnya keselamatan pasien sesuai standar.
3. Meningkatnya pencapaian pelayanan paru yang unggul dalam biomolekuler dan invasif paru.
4. Meningkatnya pelayanan paru yang terintegrasi dengan pendidikan dan pelatihan. 5. Meningkatnya kualitas dan kuantitas Sumber Daya untuk menunjang pelayanan
paru.
6. Meningkatnya produktivitas rumah sakit. 7. Meningkatnya efisiensi anggaran.
Faktor-faktor Peluang, Ancaman, Kekuatan dan Kelemahan didapatkan berdasarkan pencermatan lingkungan internal maupun eksternal yang mengacu pada
tercapainya tujuan diatas. Adapun hasil pencermatan terhadap lingkungan eksternal RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu tersaji sebagai berikut:
Tabel 2.2. Faktor–Faktor yang Membentuk Peluang dan Ancaman dalam pencapaian Tujuan RS. Paru Dr. H. A. Rotinsulu
FAKTOR PELUANG FAKTOR ANCAMAN
1) Masyarakat saat ini membutuhkan pelayanan kesehatan yang excellent 2) Gaya hidup masyarakat saat ini
semakin kritis akan pelayanan kesehatan
3) Masyarakat pada saat ini dan masa mendatang membutuhkan pelayanan khusus dan komprehensif
4) Pelayanan kesehatan membutuhkan perkembangan teknologi seiring dengan perkembangan pendidikan dan penelitian
5) Pelayanan invasif paru hanya dirujuk ke Rotinsulu (PPK3)
6) Masih banyaknya fasilitas Kesehatan/Instansi yang membutuhkan pelayanan paru
7) Pergeseran penyakit paru di Indonesia maupun dunia ke arah non-infeksius (kanker).
1) RS lain telah memiliki tenaga medis serta sarana dan prasarana yang memadai
2) Subsidi anggaran Rupiah murni berkurang
3) Regulasi pembiayaan pelayanan kesehatan
Sedangkan hasil pencermatan terhadap lingkungan internal RS. Paru Dr. H. A. Rotinsulu dapat dilihat pada tabel sebagai berikut:
Tabel 2.3. Faktor–Faktor yang Membentuk Kekuatan dan Kelemahan dalam Pencapaian Tujuan RS Paru Dr. H. A. Rotinsulu
FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN
1) RSPR telah memulai layanan biomolekuler lebih dahulu dibanding rumah sakit lain 2) RSPR merupakan
satu-satunya rumah sakit paru yang memilih kekhususan paru
3) RSPR memiliki pelayanan yang belum dimiliki RS lain seperti Cryosurgery, MDR, dll.
4) Kemampuan RSPR dalam mengembangkan pelayanan
1) Indeks kepuasan pelanggan eksternal masih belum ideal
2) Belum idealnya mutu pelayanan dan keselamatan pasien Rumah Sakit
3) RSPR belum terakreditasi rumah sakit pendidikan
4) Belum idealnya kompetensi SDM di RSPR
5) Sarana dan prasarana RSPR belum terkelola dengan baik
6) Belum terintegrasinya seluruh pelayanan rumah sakit dengan SIMRS
7) Belum idealnya pendapatan untuk meningkatkan kesejahteraan pegawai 8) Biaya Operasional masih belum
seimbang dengan pendapatan 2.6.Diagram Kartesius dan Prioritas Strategis
Diagram Kartesius memiliki empat kuadran. Diagram Kartesius dinyatakan dalam sumbu X dan sumbu Y. Sumbu X menggambarkan resultant dari total nilai
kekuatan dan total nilai kelemahan. Sumbu Y menggambarakan resultant dari total nilai peluang dan ancaman.
Kuadran I menggambarkan posisi total nilai kekuatan melebihi total nilai kelemahan dan total nilai peluang melebihi total nilai ancaman. Kuadran II menggambarkan posisi total nilai kelemahan melebihi total nilai kekuatan dan total nilai peluang melebihi total nilai ancaman. Kuadran III menggambarkan posisi total nilai kelemahan melebihi total nilai kekuatan dan total nilai ancaman melebihi total nilai peluang. Kuadran IV menggambarkan posisi total nilai kekuatan melebihi total nilai kelemahan dan total nilai ancaman melebihi total nilai peluang.
Gambar 2.58. Diagram Kartesius
Langkah langkah berikut merupakan cara mendapatkan posisi total nilai peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan untuk mendapatkan posisi bersaing RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu Bandung:
1. Identifikasi dan penentuan faktor-faktor apa saja yang menentukan peluang RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu dalam periode 2020 sampai dengan 2024.
KUADRAN I KUADRAN II KUADRAN II KUADRAN IV Sumbu X Sumbu Y (GROWTH STRATEGY) (STABILITY STRATEGY) (SURVIVAL STRATEGY) (DIVERSIFICATION STRATEGY) Kuadran III
2. Penentuan besar bobot terhadap setiap faktor yang menentukan peluang RS. Paru Dr. H.A. Rotinsulu dalam periode 2020 sampai dengan 2024, dan total bobot berbagai faktor pembentuk peluang adalah 100%.
3. Penentuan besar rating untuk setiap faktor yang menentukan peluang dalam kurun waktu 2020 sampai dengan 2024. Besar rating untuk setiap faktor pembentuk peluang berkisar antara nol (0) sampai dengan seratus (100).
4. Penentuan nilai terbobot untuk setiap faktor yang menentukan peluang kurun waktu 2020 sampai dengan 2024. Nilai terbobot ditentukan dengan cara mengalikan besar bobot (yang diperoleh dari butir 2) dan besar rating (yang diperoleh dari butir 3) untuk setiap faktor pembentuk peluang RS. Paru Dr. H.A. Rotinsulu.
5. Penentuan total nilai terbobot berbagai faktor pembentuk peluang yang diperoleh dari butir 4, sebagai jumlah dari semua nilai terbobot.
Berikut ini adalah hasil identifikasi dan penentuan faktor-faktor yang menentukan peluang RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu dalam periode 2020 sampai dengan 2024:
Tabel 2.4. Identifikasi dan Penentuan Total Nilai Terbobot Peluang
No Faktor Peluang Bobot Rating Nilai Terbobot
1
Masyarakat saat ini membutuhkan pelayanan kesehatan yang excellent
0.15 80 12
2
Gaya hidup masyarakat saat ini semakin kritis akan pelayanan kesehatan
0.15 80 12
3
Masyarakat pada saat ini dan masa mendatang membutuhkan pelayanan
khusus dan komprehensif
4
Pelayanan kesehatan membutuhkan perkembangan teknologi seiring dengan perkembangan pendidikan dan penelitian
0.2 90 18
5
Pelayanan invasif paru hanya dirujuk ke Rotinsulu (PPK3)
0.1 70 7
6
Masih banyaknya fasilitas
Kesehatan/Instansi yang membutuhkan pelayanan paru
0.1 70 7
7
Pergeseran penyakit paru di Indonesia maupun dunia ke arah non-infeksius (kanker)
0.15 80 12
Jumlah 1 80
6. Identifikasi dan penentuan faktor-faktor apa saja yang menentukan ancaman RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu dalam periode 2020 sampai dengan 2024.
7. Penentuan besar bobot terhadap setiap faktor yang menentukan ancaman RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu dalam periode 2020 sampai dengan 2024, dan total bobot berbagai faktor pembentuk ancaman adalah 100%.
8. Penentuan besar rating untuk setiap faktor yang menentukan ancaman dalam kurun waktu 2020 sampai dengan 2024. Besar rating untuk setiap faktor pembentuk ancaman berkisar antara nol (0) sampai dengan seratus (100).
9. Penentuan nilai terbobot untuk setiap faktor yang menentukan ancaman kurun waktu 2020 sampai dengan 2024 . Nilai terbobot ditentukan dengan cara
mengalikan besar bobot (yang diperoleh dari butir 7) dan besar rating (yang diperoleh dari butir 8) untuk setiap faktor pembentuk ancaman RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu.
10. Penentuan total nilai terbobot berbagai faktor pembentuk ancaman yang diperoleh dari butir 9, sebagai jumlah dari semua nilai terbobot.
Berikut faktor Ancaman RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu:
Tabel 2.5. Identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Ancaman
No Faktor Ancaman Bobot Rating Nilai Terbobot
1
RS lain telah memiliki tenaga medis serta sarana dan prasarana yang memadai
0.4 80 32
2
Subsidi anggaran Rupiah Murni semakin berkurang
0.4 80 32
3
Regulasi pembiayaan pelayanan kesehatan
0.2 70 14
Jumlah 1 78
11. Identifikasi dan penentuan faktor-faktor apa saja yang menentukan kekuatan RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu dalam periode 2020 sampai dengan 2024.
12. Penentuan besar bobot terhadap setiap faktor yang menentukan kekuatan RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu dalam periode 2020 sampai dengan 2024, dan total bobot berbagai faktor pembentuk kekuatan adalah 100%.
13. Penentuan besar rating untuk setiap faktor yang menentukan kekuatan dalam kurun waktu 2020 sampai dengan 2024. Besar rating untuk setiap faktor pembentuk kekuatan berkisar antara nol (0) sampai dengan seratus (100).
14. Penentuan nilai terbobot untuk setiap faktor yang menentukan kekuatan kurun waktu 2020 sampai dengan 2024 . Nilai terbobot ditentukan dengan cara mengalikan besar bobot (yang diperoleh dari butir 12) dan besar rating (yang diperoleh dari butir 13) untuk setiap faktor pembentuk kekuatan RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu.
15. Penentuan total nilai terbobot berbagai faktor pembentuk kekuatan yang diperoleh dari butir 14, sebagai jumlah dari semua nilai terbobot.
Berikut ini adalah hasil identifikasi dan penentuan faktor-faktor apa saja yang menentukan kekuatan RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu dalam periode 2020 sampai dengan 2024:
Tabel 2.6. Identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Kekuatan
No Faktor Kekuatan Bobot Rating Nilai Terbobot
1
RSPR telah memulai layanan
biomolekuler lebih dahulu dibanding rumah sakit lain
0.4 80 32
2
RSPR merupakan satu-satunya rumah sakit paru yang memilih kekhususan paru
0.2 70 14
3
RSPR memiliki pelayanan yang belum dimiliki RS lain seperti Cryosurgery, MDR, dll. 0.2 70 14 4 Kemampuan RSPR dalam mengembangkan pelayanan 0.2 70 14 Jumlah 1 74
16. Identifikasi dan penentuan faktor-faktor apa saja yang menentukan kelemahan RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu dalam periode 2020 sampai dengan 2024.
17. Penentuan besar bobot terhadap setiap faktor yang menentukan kelemahan RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu dalam periode 2020 sampai dengan 2024, dan total bobot berbagai faktor pembentuk kelemahan adalah 100%.
18. Penentuan besar rating untuk setiap faktor yang menentukan kelemahan dalam kurun waktu 2020 sampai dengan 2024. Besar rating untuk setiap faktor pembentuk kelemahan berkisar antara nol (0) sampai dengan seratus (100).
19. Penentuan nilai terbobot untuk setiap faktor yang menentukan kelemahan kurun waktu 2020 sampai dengan 2024. Nilai terbobot ditentukan dengan cara mengalikan besar bobot (yang diperoleh dari butir 17) dan besar rating (yang diperoleh dari butir 18) untuk setiap faktor pembentuk kelemahan RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu.
20. Penentuan total nilai terbobot berbagai faktor pembentuk kelemahan yang diperoleh dari butir 19, sebagai jumlah dari semua nilai terbobot.
Berikut ini adalah hasil identifikasi dan penentuan faktor-faktor apa saja yang menentukan kelemahan RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu dalam periode 2020 sampai dengan 2024:
Tabel 2.7. Identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Kelemahan
No Faktor Kelemahan Bobot Rating Nilai Terbobot
1
Indeks kepuasan pelanggan eksternal masih belum ideal
0.2 80 16
2
Belum idealnya mutu pelayanan dan keselamatan pasien Rumah Sakit
3
RSPR belum terakreditasi rumah sakit pendidikan
0.15 80 12
4
Belum idealnya kompetensi SDM di RSPR
0.15 80 12
5
Sarana dan prasarana RSPR belum terkelola dengan baik
0.12 80 9.6
6
Belum terintegrasinya seluruh pelayanan rumah sakit dengan SIMRS
0.1 80 8
7
Belum idealnya pendapatan untuk meningkatkan kesejahteraan pegawai
0.06 80 4.8
8
Biaya Operasional masih belum seimbang dengan pendapatan
0.04 80 3.2
Jumlah 1 80
Berdasarkan 20 (dua puluh langkah) di atas dilakukan penempatan nilai dalam diagram kartesius. Penentuan nilai untuk masing-masing sumbu X dan Y ditentukan sebagai berikut:
• Nilai Sumbu Y = total nilai terbobot peluang dikurangi total nilai terbobot ancaman, jadi nilai sumbu Y = 80-78 =2
• Nilai Sumbu X = total nilai terbobot kekuatan dikurangi total nilai terbobot kelemahan, jadi nilai sumbu X = 74-80 = -6
Berikut merupakan Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis yang menunjukkan posisi daya saing RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu berdasarkan analisis
Gambar 2.59 Diagram Kartesius
RS. Paru Dr. H. A. Rotinsulu berada pada posisi kuadran II maka yaitu Stability dan Strategy, maka disarankan untuk memfokuskan arah pengembangannya di masa mendatang untuk menjaga kestabilan organisasi atau penguatan mutu kelembagaan (Stability). Artinya melakukan prioritas strategis untuk melakukan investasi penyempurnaan dan penataan kemampuan organisasi, kemampuan sistem manajemen proses bisnis, serta kemampuan personilnya dan sambil memantapkan tingkat penguasaan layanan.
2.7.Analisa TOWS
Analisa TOWS merupakan upaya untuk menentukan upaya/asumsi strategi berdasarkan kombinasi dari 4 perspektif yang diperoleh dari matriks SWOT. Adapun Matriks TOWS sebagai berikut:
2.8.Analisa dan Mitigasi Risiko
A. Identifikasi Risiko
Risiko yang dapat dialami oleh RS Paru Dr. H. A. Rotinsulu untuk mewujudkan suatu sasaran strategis dalam kurun waktu periode rencana strategi bisnis 2020 s.d. 2024. Adapun jenis risiko yang dapat muncul seperti tabel berikut ini.
Tabel 2.8 Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis
NO SASARAN STRATEGIS RISIKO
I Perspektif Pengembangan Sumber Daya dan Organisasi
1. Terwujudnya kualitas Sumber Daya untuk menunjang pelayanan paru
Tidak tercapainya standar kompetensi SDM
Tidak tercapainya kinerja Individu Tidak tercapainya standar pembelajaran SDM
Tidak tercapainya sarana prasarana Rumah Sakit sesuai standar
Buruknya pemeliharaan sarana prasarana Rumah Sakit
Tidak berjalannya monev SPO bidang sumberdaya
2. Terwujudnya IT yang terintegrasi dengan seluruh pelayanan
Sarana dan prasarana tidak mendukung terhadap integrasi SIMRS dengan seluruh pelayanan
NO SASARAN STRATEGIS RISIKO
pegawai dalam operasional SIMRS Buruknya sistem pemeliharaan fasilitas SIMRS
Tidak terjaminnya kualitas hasil perbaikan fasilitas SIMRS
Tidak berjalannya monev SPO Integrasi SIMRS
Tidak tercapainya penambahan jumlah modul IT untuk menunjang pelayanan Tidak tercapainya efektifitas modul IT II Prespektif Proses Bisnis Internal
3. Terwujudnya mutu pelayanan dan indikator keselamatan pasien
Tidak tercapainya sertifikasi Akreditasi Rumah Sakit KARS Nasional dan Internasional
Tidak tercapainya mutu rumah sakit Tidak tercapainya sasaran keselamatan pasien
4. Terwujudnya
peningkatan pelayanan paru yang unggul dalam biomolekuler dan invasif paru
Tidak terpenuhinya sarana prasarana pelayanan unggulan
Tidak terpenuhinya jumlah SDM untuk pelayanan unggulan
NO SASARAN STRATEGIS RISIKO fungsi pelayanan pendidikan dan penelitian yang berkualitas dalam kesehatan paru pendidikan
Tidak terpenuhinya pendidikan dan pelatihan peserta dari luar RS Tidak terpenuhinya penelitian dari internal rumah sakit
Kurangnya anggaran penelitian kesehatan paru
6. Terwujudnya promosi yang efektif
Kurangnya promosi RS perihal layanan kesehatan paru melalui pemanfaatan Media Sosial dan Media lainnya Kurangnya kerjasama yang berdampak pada peningkatan pendapatan
Materi promosi dalam media sosial tidak diperbaharui
Kurangnya anggaran penelitian survei pasar
7. Terwujudnya upaya tindakan preventif
Tidak terpenuhinya penyuluhan kesehatan paru
Tidak terpenuhinya pelayanan vaksinasi paru dan respirasi
Tidak terpenuhinya screening kesehatan paru
NO SASARAN STRATEGIS RISIKO
dini infeksi dan kanker paru
deteksi dini infeksi paru
Belum adanya sarana prasarana untuk deteksi dini kanker paru
9. Terwujudnya terapi segera
Tidak terlaksananya emergency
respontime kegawatdaruratan paru ≤ 5
menit 10. Terwujudnya
Peningkatan Rehabilitasi Paru
Kurangnya sarana prasarana untuk Rehabilitasi paru
Tidak adanya peningkatan pelayanan rehabilitasi paru
Tidak terpenuhinya senam Asma dan pernafasan
III Perspektif Stakeholder
11. Terwujudnya kepuasan
stakeholder
Tidak tercapainya tingkat kesehatan rumah sakit
Tidak tercapainya Indeks Kinerja Terpilih
Tidak tercapainya klaim BPJS seluruhnya
Tidak tercapainya kepuasan pelanggan Tidak tercapainya kepuasan pegawai Tidak terpenuhinya prosentase ethical
NO SASARAN STRATEGIS RISIKO
IV Perspektif Keuangan
12. Terwujudnya efisiensi anggaran
Terjadinya selisih pencatatan pendapatan dengan fisik uang
Terjadinya belanja barang dan modal yang tidak berdaya guna
13. Terwujudnya
pertumbuhan pendapatan Rumah Sakit
Adanya inflasi yang tidak terkendali
Rendahnya angka kunjungan pasien
B. Penilaian Tingkat Risiko
Pada bagian ini akan dijelasakan mengenai pengukuran tingkat risiko dengan memperhatikan tingkat kemungkinan kemunculan suatu jenis risiko dan estimasi besar dampak risiko yang ditimbulkan bila risiko terjadi bagi suatu sasaran strategis yang ditetapkan pada Rencana Strategis Bisnis RS Paru Dr. H.A. Rotinsulu Tahun Anggaran 2020 s.d. 2024. Adapun tingkat risiko dari sasaran strategis dapat dilihat pada tabel berikut ini:
Tabel 2.9. Penentuan Tingkat Risiko NO SASARAN STRATEGIS RISIKO KEMUNGKINAN RISIKO TERJADI DAMPAK RISIKO TINGKAT RISIKO WARNA
I Perspektif Pengembangan Sumber Daya dan Organisasi
1) Terwujudnya kualitas Sumber Daya untuk menunjang pelayanan paru
1. Tidak tercapainya standar kompetensi SDM
Kecil Mayor Tingi
2. Tidak tercapainya kinerja Individu Sangat Kecil Mayor Tinggi 3. Tidak tercapainya standar
pembelajaran SDM
Kecil Mayor Tinggi
4. Tidak tercapainya sarana prasarana Rumah Sakit sesuai standar
Sedang Malapetaka Ekstrim
5. Buruknya pemeliharaan Sarana Prasarana Rumah Sakit
