RENCANA STRATEGIS BISNIS
RUMAH SAKIT UMUM PUSAT SANGLAH TAHUN 2015-2019
RUMAH SAKIT UMUM PUSAT SANGLAH DENPASAR
2014
KATA PENGANTAR
DIREKTUR UTAMA RSUP SANGLAH
Om Swasthi Asthu,
Perencanaan pembangunan nasional dibagi menjadi 3 tahap, yaitu Rencana Pembangunan Jangka Panjang, Jangka Menengah dan Jangka Pendek. Perencanaan Pembangunan Jangka Menengah merupakan Perencanaan Strategis dalam periode lima tahun.
Dokumen Perencanaan Strategis yang sekarang disebut dengan Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSUP Sanglah, disusun untuk mengetahui kondisi dan posisi organisasi saat ini, tujuan yang akan dicapai di akhir periode RSB yaitu di tahun 2019, serta langkah-langkah untuk mencapai tujuan tersebut.
Dalam Rencana Strategis Bisnis, dijabarkan visi dan misi organisasi serta langkah-langkah strategis dalam usaha mencapai harapan dan impian tersebut. Di dalam RSB disampaikan pula rangkaian program kerja strategis yang merupakan upaya konkrit utama yang akan dilakukan untuk mewujudkan sasaran strategis dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019.
Semoga Buku Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Umum Pusat Sanglah Tahun 2015-2019 ini, dapat dijadikan acuan dan pedoman dalam implementasi kegiatan di RSUP Sanglah, sehingga RSUP Sanglah dapat mencapai impiannya di tahun 2019.
Om Shanti, Shanti, Shanti, Om
Denpasar, 15 Desember 2014
dr. Anak Ayu Sri Saraswati, M. Kes NIP. 195603211982112001
Daftar
Isi
KATA PENGANTAR ... 1
DAFTAR ISI ... 2
BAB I PENDAHULUAN ... 4
1.1 Latar Belakang ... 4
1.2 Tujuan Rencana Strategis Bisnis (RSB) ... 8
1.3 Dasar Hukum ... 8
1.4 Sistematikan Laporan... 9
BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI ... 11
2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan ... 12
2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan ... 15
BABIIIARAHDANPRIORITASSTRATEGIS ... 16
3.1 Rumusan Pernyatan Visi, Misi, dan Tata Nilai ... 16
Perpaduan antara Misi dan Tata nilai ini akan dijadikan pedoman dan pegangan dalam mencapai Visi RSUP Sanglah di tahun 2019. ... 18
MAKNA LOGO RSUP SANGLAH ... 18
3.2 Aspirasi Stakeholders Inti ... 19
3.3 Tantangan Strategis ... 21
3.4 Benchmarking ... 22
3.5 Analisa SWOT ... 22
3.6 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis ... 23
3.7 Analisa TOWS ... 26
3.8 Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC) ... 28
BABIVINDIKATORKINERJAUTAMADANPROGRAMSTRATEGIS ... 29
4.1 Matriks IKU ... 29
4.2 Kamus IKU ... 32
4.3 Program Kerja Strategis ... 32
BAB V ANALISA DAN MITIGASI RISIKO ... 37
5.1 Identifikasi Risiko ... 37
5.2 Penilaian Tingkat Risiko ... 38
5.3 Rencana Mitigasi Risiko ... 44
BAB VI PROYEKSI FINANSIAL ... 49
6.2 Rencana Kebutuhan Anggaran ... 49
6.3 Rencana Pendanaan ... 54
BAB VII PENUTUP... 55
LAMPIRAN ... 56
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Millennium Development Goals (MDGs) yang dicanangkan oleh PBB mengawali pembangunan
global abad ini. Tema global ini menyiratkan betapa pentingnya upaya peningkatan status kesehatan masyarakat sebagai salah satu indikator pembangunan manusia (human development indeks). Rumah sakit sebagai salah satu lembaga penyedia layanan kesehatan rujukan memiliki peranan penting untuk menjaga, dan meningkatkan mutu derajat kesehatan
Sesuai dengan arah pembangunan nasional yang merupakan manifestasi pembangunan bangsa untuk mewujudkan cita-cita kemerdekaan bangsa Indonesia, maka pembangunan sektor kesehatan yang dilaksanakan oleh pemerintah bersama seluruh komponen masyarakat dan dunia usaha merupakan pengejawantahan cita-cita bangsa untuk memenuhi salah satu hak-hak dasar manusia (basic human needs) di bidang kesehatan dengan mensukseskan program MDGs.
Sesuai dengan pasal 4 Undang-Undang no 44 tahun 2009, tentang rumah sakit, menyebutkan rumah sakit mempunyai tugas untuk memberikan pelayananan kesehatan perorangan paripurna (promotif, preventif kuratif dan rehabilitatif). Pasal 5 menyebutkan fungsi rumah sakit, adalah melaksanakan: pelayanan kesehatan, pendidikan dan pelatihan sumber daya manusia bidang kesehatan, dan penelitian, pengembangan serta penapisan teknologi di bidang kesehatan.
Dalam upaya memberikan pelayanan kesehatan yang paripurna diperlukan suatu perencanaan strategis yang searah dengan perencanaan strategis Kementerian Kesehatan
Penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) bagi suatu organisasi pemerintah merupakan suatu kewajiban dalam upaya mewujudkan tatakelola system yang modern. RSB merupakan perangkat startegis bagi pimpinan organisasi dalam mengendalikan arah gerak serangkaian prioritas pengembangan organisasi, tuntunan bagi unit kerja dibawahnya, dan stakeholder yang terkait untuk bergerak bersama dan bersinergi untuk mencapai visi orgnaisasi. RSB organisasi merupakan perwujudan aspirasi yang bersumber dari seluruh stakeholder kunci dan juga sebagai pertanggungjawaban utama pimpinan organisasi terhadap pemenuhan kepentingan stakeholder kunci. Oleh karena itu RSB menjadi pedoman utama dan tolok ukur yang membantu pimpinan di berbagai tingkatan organisasi untuk mengetahui arah perjalanan organisasi dalam mencapai visinya dan target kinerja jangka pendek dan jangka panjang organisasi serta pengambilan keputusan strategis bila ada perubahan atas dinamika tuntutan stakeholder kunci organisasi.
Dalam rangka memenuhi prinsip tatakelola organisasi modern (Good Governance) dan menunjang inisiatif strategis transformasi kelembagaan pemerintah, Direktorat Jenderal (Ditjen) Bina Upaya Kesehatan memandang perlu untuk efektivitas pelaksanaan penetapan kinerja (Keputusan Dirjen BUK No. HK.02.04/I/1568/12) hendaknya berbasis RSB organisasi bagi Satuan Kerja Unit Pelaksana Teknis (UPT) Vertikal yang berada dibawah binaan dan kendalinya.
1.1.1 Instalasi dan Staf Medis Fungsional
Kegiatan pelayanan kesehatan di rumah sakit dilaksanakan di Instalasi-Instalasi Pelayanan, yang didukung oleh Instalasi Penunjang Pelayanan, yang secara keseluruhan ada 31 Instalasi, yaitu:
Instalasi Pelayanan:
1. Instalasi Rawat Jalan 2. Instalasi Rawat Inap A 3. Instalasi Rawat Inap B 4. Instalasi Rawat Inap C 5. Instalasi Rawat Inap D 6. Instalasi Rawat Darurat (IRD) 7. Instalasi Wing Amertha (WA) 8. Instalasi Bedah Sentral (IBS)
9. Instalasi Rawat Anestesi dan Terapi Intensif Terpadu 10. Instalasi Pelayanan Jantung Terpadu (PJT)
11. Instalasi Hemodialisa 12. Instalasi Geriatri 13. Instalasi Patologi Klinik 14. Instalasi Patologi Anatomi 15. Instalasi Mikrobiologi Klinik 16. Instalasi Radiologi
17. Instalasi Farmasi
18. Instalasi Rehabilitasi Medis 19. Instalasi Kedokteran Forensik Instalasi Penunjang Pelayanan:
20. Instalasi Rekam Medis (IRM) 21. Instalasi Gizi
22. Instalasi Binatu
23. Instalasi Sterilisasi Sentral (ISS)
25. Instalasi Teknologi Informasi (ITI)
26. Instalasi Pemeliharaan Prasarana Gedung dan Sanitasi (IPPGS) 27. Instalasi Pemeliharaan Sarana Medis dan Non Medis (IPSMNP) 28. Instalasi Kebersihan dan Kesehatan Lingkungan (IKKL).
29. Instalasi Admission
30. Instalasi Penjaminan Klaim
31. Instalasi Promosi Kesehatan Rumah Sakit (IPKRS)
Selanjutnya, kegiatan pelayanan dilaksanakan oleh Staf Medis Fungsional (SMF) yang merupakan gabungan antara Staf Medis dari Fakultas Kedokteran Universitas Udayana dengan Staf Medis dari RSUP Sanglah. Sebagai rumah sakit rujukan tersier, pelayanan kesehatan yang terintegrasikan dalam bentuk SMF ini mempunyai cakupan yang luas. Pembentukan SMF berkembang seiring dengan berkembangnya berbagai bidang ilmu kesehatan dan kedokteran, serta cakupan pelayanan di rumah sakit. Sampai saat ini sudah terbentuk 23 buah SMF yaitu:
1. SMF Obstetri dan Ginekologi 2. SMF Ilmu Penyakit Syaraf 3. SMF Ilmu Penyakit Dalam 4. SMF Ilmu Bedah
5. SMF Ilmu Kesehatan Anak 6. SMF Ilmu Kesehatan THT 7. SMF Patologi Klinik 8. SMF Ilmu Kesehatan Mata
9. SMF Ilmu Kedokteran Fisik dan Rehabilitasi 10. SMF Ilmu Kesehatan Kulit dan Kelamin 11. SMF Anestesi dan Reaminasi
12. SMF Ilmu Penyakit Gigi dan Mulut 13. SMF Ilmu Kedokteran Forensik 14. SMF Patologi Anatomi
15. SMF Ilmu Kedokteran Jiwa 16. SMF Bedah Syaraf
17. SMF Urologi
18. SMF Orthopedi dan Traumatologi 19. SMF Kardiologi dan Kedokteran Vaskuler 20. SMF Mikrobiologi Klinik
22. SMF Dokter Umum 23. SMF Gizi Klinik
1.1.2 Pelayanan Unggulan
Dari semua kegiatan pelayanan yang telah disebutkan di atas, untuk lima tahun ke depan, yaitu tahun 2015-2019, RSUP Sanglah telah menetapkan 3 (tiga) “Pelayanan Unggulan” yaitu,
a. Pelayanan Jantung (Heart Care) b. Pelayanan Intensif (Intensive Care) c. Pelayanan Kanker (Cancer Care)
Untuk mendukung terwujudnya pelayanan unggulan, maka diperlukan sumber daya, baik sumber daya manusia maupun fasilitas yang memadai serta regulasi yang mendukung agar pelayanan tersebut bisa menjadi unggul.
1.1.3 Pelayanan Pengembangan
RSUP Sanglah sebagai Unit Pelaksana Teknis (UPT) dari Kementerian Kesehatan maka arah pengembangan dan visi yang dibuat harus searah dengan Kementerian Kesehatan, yang salah satu focus prioritas Pembangunan Kesehatan Nasional adalah program MDGs yaitu peningkatan kesehatan ibu, bayi, balita dan keluarga berencana; penanggulangan dan pencegahan HIV; serta pelayanan TB DOTS.
1. Pelayanan MDGs bidang kesehatan di RSUP Sanglah adalah
a. Pelayanan Obstetri Neonatologi Emergensi Komprehensif (PONEK) b. Pelayanan Pencegahan dan Penanggulangan HIV
c. Pelayanan Tuberculosis Directly Observe Treatment Shortcourse ( TB DOTS)
Hal ini selaras dengan salah satu misi RSUP Sanglah yaitu menyelenggarakan pelayanan kesehatan interprofesi yang paripurna, bermutu untuk seluruh lapisan masyarakat.
2. Pelayanan Forensik
Selain pelayanan unggulan tersebut diatas, RSUP Sanglah juga akan mengembangkan pelayanan di Instalasi Kedokteran Forensik di tahun 2015. Hal ini terkait dengan aspek demografi, social budaya, ekonomi dan etika. Selain itu angka kematian wisatawan domestic maupun internasional juga perlu dipertimbangkan mengingat peranan pulau Bali sebagai destinasi utama pariwisata di Indonseia.
Di tengah-tengah persaingan perumah sakitan yang semakin ketat dan tekanan pasar yang semakin kuat, serta munculnya isu strategis berupa MDGs, pencegahan korupsi dan Patient safety memberikan andil dalam perkembangan pelayanan kesehatan di rumah sakit dalam lima tahun kedepan. Rumah Sakit Umum Pusat (RSUP) Sanglah ikut berperan aktif dalam melaksanakan program tersebut.
Dengan telah berakhirnya Rencana Strategis RSUP Sanglah Tahun 2010-2014 dan berdasarkan latar belakang tersebut di atas, maka diterbitkan rencana strategis bisnis RSUP Sanglah tahun 2015-2019. Format Rencana Strategis Bisnis mengacu pada format Balanced Score Card, yang berorientasi pada 4 (empat) perspektif yaitu finansial, konsumen, proses bisnis internal serta pengembangan personil dan organisasi dengan penekanan pada mutu pelayanan yang menjamin kepuasan dan keamanan pasien (patient’s satisfaction and patient’s safety)
1.2 Tujuan Rencana Strategis Bisnis (RSB)
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Umum Pusat Sanglah disusun untuk bisa menjadi instrumen navigasi bagi pimpinan dan manajemen rumah sakit dalam menentukan kebijakan, program dan rencana kerja operasional. Selain itu, dapat menjadi pedoman kerja bagi para direktur dan jajarannya dalam menyelaraskan proses penyusunan anggaran dan program kerja masing-masing instalasi, terutama unit-unit pelayanan strategis yang akan menjadi sumber pendapatan utama (revenue centre) rumah sakit. Secara umum penyusunan Rencana Strategi bisnis RSUP Sanglah bertujuan untuk mendapatkan :
1. Panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan selama periode lima tahunan yang sejalan dengan Rencana Aksi Ditjen Bina Upaya Kesehatan.
2. Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu kelembagaan RSUP Sanglah.
3. Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi RSUP Sanglah dalam pencapaian visi yang telah ditentukan
4. Salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para stakeholder di RSUP Sanglah
1.3 Dasar Hukum
Dasar hukum penyusunan Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Umum Pusat Sanglah Denpasar ini adalah:
1. Undang-undang Nomor 25 tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional 2. Undang Undang Nomor 17 tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan Jangka Panjang
Nasional 2005-2025
3. Undang Undang Nomor 44 tahun 2009 tentang rumah sakit sebagai institusi pelayanan kesehatan bagi masyarakat.
4. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor: 1144/Menkes/Per/VIII/2010 tentang Organisasi dan Tata kelola Kementerian Kesehatan Republik Indonesia
5. Keputusan Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan No: HK.02.04/1/1568/12 tentang Penetapan Kinerja Berbasis Rencana Strategis Bisnis Organisasi
6. Peraturan Menteri Kesehatan No 659/Menkes/Per/VIII/2009 tentang Pencanangan RSUP Sanglah menjadi rumah sakit kelas dunia tahun 2014
7. Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatus Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor: 35 tahun 2011 tentang Petunjuk Pelaksanaan Evaluasi Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah
8. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 2416/Menkes/Per/XII/2011 tentang Petunjuk Pelaksanaan Penetapan Kinerja dan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Kementerian Kesehatan.
1.4 Sistematikan Laporan
Buku Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Umum Pusat Sanglah Tahun 2015 -2019 dibagi menjadi 7 (tujuh) Bab yaitu:
Bab I : Pendahuluan
• Latar belakang : menjelaskan arah prioritas strategis. • Tujuan RSB
• Dasar hukum acuan penyusunan RSB • Sistematika pelaporan
Bab II : Gambaran Kinerja Saat ini
• Gambaran kinerja aspek pelayanan : capaian kinerja pelayanan dalam 4-5 th terakhir • Gambaran kinerja aspek keuangan : gambaran kinerja finansial dalam 4-5 th terakhir Bab III : Arah dan Prioritas Strategi
• Rumusan pernyataan visi, misi dan tata nilai untuk kurun waktu lima tahunan periode RSB
• Aspirasi Stakeholder inti : harapan dan kekhawatiran setiap stakeholder inti • Tantangan strategis : tantangan yang menentukan pencapaian visi
• Analisa SWOT : analisa terkait kekuatan,kelemahan,peluang dan ancaman • Diagram kartesius pilihan prioritas strategis : gambaran posisi daya saing UPT • Analisa TOWS : sasaran strategis yang diperoleh melalui analisa TOWS
• Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard : menggambarkan jalinan sebab akibat berbagai sasaran strategis
Bab IV : Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis;
• Matriks IKU : IKU dan targetnya disusun untuk mengukur status kemajuan pencapaian sasaran strategis
• Kamus IKU : penjelasan setiap IKU yang teridentifikasi.
• Program kerja strategis : Program kerja mewujudkan target IKU Bab V : Analisis dan Mitigasi Resiko
• Identifikasi Risiko : risiko dalam mewujudkan sasaran strategis
• Penilaian tingkat risiko : pengukuran tingkat risiko dengan memperhatikan tingkat kemungkinan kemunculan suatu jenis risiko dan dampak risiko yg ditimbulkannya • Rencana mitigasi risiko : upaya nyata untuk menangani kemungkinan dan dampak
risiko.
Bab VI : Proyeksi Finansial
• Estimasi pendapatan : berdasarkan sumber pendapatan serta estimasi besarannya • Rencana kebutuhan anggaran : susunan anggaran untuk kelangsungan operasional
dan pengembangan berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi besarannya per tahun.
• Rencana pendanaan : berdasarkan perbandingan antara anggaran pendapatan dan pengeluaran
BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI
Rumah Sakit Umum Pusat(RSUP) Sanglah Denpasar menyelenggarakan kegiatan pelayanan kesehatan, pendidikan dan penelitian. Sifat kegiatan jasa PPK-BLU adalah fungsi sosial, profesional dan etis dengan pengelolaan yang ekonomis.
Gambaran kinerja yang akan disampaikan di bawah ini dibagi menjadi 2 (dua) yaitu: Evaluasi terhadap pencapaian Indikator Kinerja Utama (IKU) dalam Rencana Strategis RSUP Sanglah tahun 2010-2014 dan Evaluasi berdasarkan penilaian berdasarkan tata kerja perhitungan penilaian Kinerja Satker BLU rumah sakit di bawah Kementerian Kesehatan.
Berdasarkan evaluasi Renstra RSUP Sanglah Tahun 2010-2014, kinerja RSUP Sanglah dalam 3 (tiga) tahun terakhir menunjukan stabilitas pelayanan yang cukup. Bahkan beberapa pelayanan menunjukan kinerja yang meningkat dengan telah diperolehnya akreditasi internasional dari Joint Commission International (JCI) pada bulan April 2013. Dari 4 (empat) sasaran strategis, terdapat beberapa indikator yang belum tercapai. Gambaran singkat mengenai pencapaian dari sasaran strategis dalam Rencana Strategis tahun 2010-2014 adalah sebagai berikut:
Sasaran pertama,yaitu Terwujudnya transparansi, akuntabilitas dan auditabilitas tata kelola rumah sakit yang berhasil guna dan berdaya guna.
Dalam sasaran ini terkandung Indikator Kinerja Utama (IKU) yang menggambarkan kinerja aspek pelayanan dan keuangan. Dari 16 (enam belas) indikator, capaian di tahun 2011 dan 2012 adalah 81,25% dan tahun 2013 menurun menjadi 62,5%. Beberapa indikator yang tidak tercapai sejak awal adalah remunerasi, pengelolaan logistic dan pelayanan kefarmasian, sedangkan capaian indikator yang menurun dari tahun sebelumnya antara lain: peningkatan penerimaan rumah sakit dari realisasi tahun sebelumnya, penerapan One Unit Dose Dispensing (OUDD) dan penyelesaian modul SIM RS. Hal ini terjadi karena adanya perubahan vendor SIM RS sehingga disamping masalah pada sistem itu sendiri, masalah penginputan data ke sistem yang baru juga masih belum optimal, karena di awal perubahan, sebagian data masih dicatat secara manual. Akibatnya, sulit dilakukan rekapitulasi data saat diperlukan.
Sasaran kedua, yaitu Terwujudnya rancang bangun pelayanan rumah sakit yang berkelas dunia Dalam sasaran ini terkandung 20 (duapuluh)Indikator Kinerja Utama (IKU) yang menggambarkan kinerja pelayanan. Dari 20 (dua puluh) Indikator tersebut, capaian tahun 2010-2012 adalah sebesar 90,48% sedangkan capaian tahun 2013 adalah sebesar 95,24%. Rancang bangun rumah sakit kelas dunia sudah tercapai dengan terakreditasinya rumah sakit dari Joint Commision
International Accreditation (JCIA). Indikator yang tetap tidak tercapai dari awal adalah kepatuhan
dokter dalam penulisan resep sesuai dengan formularium.
Sasaran ketiga, yaitu Terwujudnya integrasi dan sinkronisasi pendidikan, pelayanan dan penelitian
Dalam sasaran ini terkandung 16 (enam belas) indikator yang menggambarkan kinerja pelayanan. Dari 16 (enam belas) indikator tersebut, capaian tahun 2010-2012 adalah 93,75%. Satu indikator tidak mencapai target, yaitu jumlah institusi nasional yang bekerja sama dengan rumah sakit.
Sasaran keempat yaitu Reinventing dan publikasi hasil hasil penelitian ke tingkat Internasional Dalam sasaran ini terkandung 5 (lima) indikator yang targetnya sudah tercapai seluruhnya.
Sedangkan, hasil evaluasi kinerja sebagai BLU rumah sakit di bawah Kementerian Kesehatan dapat dibagi menjadi 2 (dua) aspek, yaitu: Kinerja Aspek Pelayanan dan Kinerja Aspek keuangan.
2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan
Kinerja aspek pelayanan meliputi 2 (dua) aspek, yaitu aspek Layanan dan aspek Mutu dan Manfaat kepada Masyarakat.
Aspek Layanan memiliki 3 (tiga) sub-aspek, yaitu: • Pertumbuhan produktivitas,
• Efektivitas Pelayanan, dan • Pertumbuhan pembelajaran.
Aspek Mutu dan Manfaat kepada Masyarakat memiliki 5(lima) sub-aspek, yaitu: • Mutu Pelayanan
• Mutu Klinik
• Kepedulian kepada Masyarakat • Kepuasan Pelanggan
• Kepedulian terhadap Lingkungan
Hasil pencapaian indikator dari AspekLayanan dijelaskan di bawah ini. Tabel 1. Aspek Layanan
Pertumbuhan Produktivitas 2010 2011 2012 2013
Rata-rata kunjungan rawat jalan/hari 1.07 0.88 0.98 1.05
Rata-rata kunjungan rawat darurat/hari 1.17 0.72 0.91 0.94
Hari perawatan 1.12 0.92 1.03 1.03
Rata-rata Pemeriksaan radiologi/hari 1.05 0.95 1.00 0.95
Rata-rata operasi/hari 1.01 1.10 0.97 0.86
Rata-rata rehab medik/hari 0.95 0.91 1.69 1.02
Pertumbuhan Peserta Didik Pendidikan Kedokteran belum merupakan indikator BLU 0.95
Angka Penelitian Yang Dipublikasikan belum merupakan indikator BLU 1.56
Efektivitas Pelayanan 2010 2011 2012 2013
Kelengkapan Rekam Medik 24 jam setelah selesai pelayanan
belum merupakan indikator BLU
67.84 100.00
Pengembalian Rekam Medik 100 100.00
Angka Pembatalan Operasi 4.52 4.02
Angka Kegagalan hasil Radiologi 3.77 3.76
Penulisan resep sesuai Formularium 0.25 0.10
Angka Pengulangan Pemeriksaan Laboratorium belum merupakan indikator BLU 0.00
BOR 88.37 81.34 82.38 85.05
Pertumbuhan Pembelajaran 2010 2011 2012 2013
Rata-rata jam pelatihan / karyawan 0.006 0.60
Persentase Dokdiknis yang mendapat TOT belum merupakan indikator BLU 0.00
Ada/Tidaknya Reward dan Punishment 1.00 1.00 1.00 1.00
Pada Tabel 1 terlihat, hasil perhitungan sub-aspekpertumbuhan produktivitas secara umum, menunjukkan fluktuasi hasil perhitungan yaitu antara 0,6 sampai 1,80. Untuk indikator pertumbuhan peserta didik dan angka penelitian yang dipublikasikan, pengumpulan datanya baru dilakukan mulai tahun 2013, sehingga datanya belum bisa dibandingkan.
Dari sub-aspek efektivitas pelayanan dapat dilihat, beberapa indikator, yaitu: angka pembatalan operasi, kegagalan hasil radiologi, dan penulisan resep formularium, masih belum menunjukkan capaian yang optimal, sehingga masih perlu dilakukan usaha-usaha untuk meningkatkannya. Di pihak lain, selama beberapa tahun, BOR rumah sakit masih dalam batas normal, yaitu di bawah 85 %, sehingga dapat dikatakan penggunaan tempat tidur di rumah sakit masih efektif.
Dalam sub-aspek pertumbuhan dan pembelajaran dapat dilihat, rata-rata jam pelatihan karyawan dan Training Of Trainer (TOT) untuk dokter pendidik klinis belum mencapai hasil yang optimal.
Hasil pencapaian indikator dari Aspek Mutu dan Manfaat kepada Masyarakat dijelaskan di bawah ini.
Tabel 2. Aspek Mutu dan Manfaat kepada Masyarakat
Mutu Pelayanan 2010 2011 2012 2013
Emergency response time rate 5 5 3 3
Waktu tunggu rawat jalan
belum merupakan
indikator BLU 30 30
LOS (length of stay) 5.87 6.01 6.53 6.21
Kecepatan pelayanan resep obat jadi belum merupakan indikator BLU 7.80
Waktu tunggu sebelum operasi belum merupakan indikator BLU 1.50
Waktu tunggu hasil laboratorium belum merupakan indikator BLU 140
Waktu tunggu hasil radiologi belum merupakan indikator BLU 120
Mutu Klinik 2010 2011 2012 2013
Angka kematian di Gawat Darurat 0.27 1.05 1.01 0.8
Angka kematian > 48 jam 4.28 4.51 1.83 1.95
Post operative death rate 0 0 0 0
Angka infeksi nosokomial :
a. Infeksi Luka Operasi 0.57 0.31 0.30 0.29
b. Infeksi Jarum Infus 0.24 0.08 0.04 0.10
c. Decubitus 0.07 0.02 0.78 0.04
d. ISK 0.85 0.225 3.51 0.30
Jumlah Kematian Ibu di Rumah Sakit 0 0 0 0
Kepedulian Kepada Masyarakat 2010 2011 2012 2013
Pembinaan kepada puskes dan sarkes lain 1 1.00 1.00 1.00
Penyuluhan kesehatan (PKMRS) 1 1.00 1.00 1.00
Ratio tempat tidur kelas III 41.81 41.81 49.50 49.50
Kepuasan Pelanggan 2010 2011 2012 2013
Penanganan komplain/persentase complain belum merupakan indikator BLU
1 1
Persentase kepuasan pelanggan (IKM :
tingkat kepuasan 4) 76.91 79.91
Kepedulian terhadap Lingkungan 2010 2011 2012 2013
Hasil Penilaian RS berseri belum merupakan indikator BLU 9.700
Hasil Penilaian Proper lingkungan (KLH) belum merupakan indikator BLU 0
Tabel 2 menunjukkan capaian indikator dalam sub-aspek mutu pelayanan, dimana, hanya indikator waktu tunggu rawat jalan saja yang belum menunjukkan capaian yang optimal sehingga perlu dilakukan usaha peningkatan.
Selanjutnya, penilaian indikator-indikator sub-aspek mutu klinik sudah menunjukkan capaian yang optimal.
Capaian indikator sub-aspek Kepedulian kepada Masyarakat, sudah menunjukkan hasil yang optimal bahkan terjadi peningkatan dalam Rasio tempat tidur kelas III bagi pasien kurang mampu.
Indikator sub-aspek Kepuasan Pelanggan yaitu penanganan komplin dan prosentase tingkat kepuasan pelanggan yang menunjukkan capaian yang sudah optimal.
Capaian indikator sub-aspek Kepedulian terhadap Lingkungan berupa penilaian RS berseri sudah mencapai target, tetapi penilaian proper lingkungan belum mencapai target
2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan
Dilihat dari Kinerja Aspek Keuangan, capaian indikator Rasio Keuangan RSUP Sanglah cukup stabil seperti diperlihatkan dalam Tabel 3 dibawah ini.
Tabel 3. Rasio Keuangan
Rasio Keuangan
2010
2011
2012
2013
Ratio Kas (Cash Ratio) 37.05 48.02 35.43 38.66 Rasio Lancar (Current Ratio) 88.07 81.46 92.00 162.11 Periode Penagihan hutang (Collection Period ) 73.87 59.65 58.33 37.52 Perputaran Aset Tetap (Fixed Asset Turnover) 38 38 43 44 Imbalan atas Aktiva Tetap (Return on Asset) 3 8 6 5 Imbalan Ekuitas (Return on Equity) 3.95 11.18 8.41 7.47 Perputaran Persediaan (Inventory Turn Over ) 6.78 7.56 13.70 18.77 Rasio pendapatan PNBP terhadap biaya operasional 79.61 92.88 83.61 79.56 Rasio Subsidi Biaya Pasien (Corporate Social Responsibility) 3.46 0.42 0.75 1.01
Selama periode 2010-2013 Rasio Keuangan menunjukkan perubahan yang fluktuatif pada kesembilan indikator. Rasio Kas, Rasio Lancar, Periode Penagihan Hutang, Imbalan Atas Aktiva Tetap, dan Imbalan Ekuitas menunjukkan perubahan ke arah membaik. Sedangkan Perputaran Persediaan dan Rasio Pendapatan PNBP terhadap biaya operasional mengalami penurunan kinerja. Sedangkan Kinerja Pengelolaan Keuangan menunjukkan bahwa rumah sakit telah mendapatkan “Opini Wajar Tanpa Pengecualian (WTP)” sejak tahun 2011.
BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
Visi untuk menjadi Rumah Sakit Indonesia Kelas Dunia yang dicanangkan pada Rencana Strategis 2010-2014 sudah tercapai di tahun 2013 dengan diraihnya sertifikat dari Joint Commission International (JCI), akan tetapi visi untuk mewujudkan masyarakat sehat yang mandiri dan berkeadilan belum tercapai.
Meskipun demikian, lingkungan internal yang telah berubah dalam lima tahun terakhir serta lingkungan eksternal yang juga berubah dan akan terus berubah dalam lima tahun ke depan, menuntut rumah sakit untuk menentukan arah dan prioritas strategis yang baru dengan menentukan Visi yang ingin dicapai di akhir periode Rencana Bisnis Strategis ini dan upaya yang akan dilakukan untuk mencapai visi tersebut. Visi yang ingin dicapai di akhir periode 2015-2019 didasarkan kepada evaluasi pelaksanaan Rencana strategis periode 2010-2014, serta hasil diskusi antara manajemen puncak RSUP sanglah dengan manajemen puncak Fakultas Kedokteran Universitas Udayana.
3.1 Rumusan Pernyatan Visi, Misi, dan Tata Nilai VISI:
RSUP Sanglah Denpasar sebagai rumah sakit pendidikan yang merupakan UPT Kementerian Kesehatan, maka perlu mengacu kepada visi Kementerian Kesehatan sehingga sasaran atau goal yang telah ditetapkan setahap demi setahap dapat diwujudkan. Visi Kementerian Kesehatan Republik Indonesia tahun 2010-2014 yaitu mewujudkan ”Masyarakat Sehat yang Mandiri dan Berkeadilan”. Dalam Rencana Strategis periode lalu telah dicanangkan RSUP Sanglah sebagai rumah sakit Indonesia kelas dunia, dan telah tercapai di tahun 2013 dengan diraihnya sertifikat akreditasi oleh Joint Commission International (JCI). Untuk Rencana Strategis Bisnis periode 2015-2019, ada cita-cita baru yang ingin diraih yang merupakan integrasi antara pelayanan dan pendidikan. Untuk itu dirumuskan visi baru yang dapat membangkitkan inspirasi semua stakeholders rumah sakit.
Adapun Visi RSUP Sanglah sebagai berikut:
“ Menjadi Rumah Sakit Rujukan Nasional Kelas Dunia Tahun 2019" “To be a World Class National Referral Hospital in 2019”
MISI:
Visi tersebut diupayakan untuk dicapai melalui Misi. Rumah sakit Sanglah sebagai rumah sakit pemerintah harus dikembangkan secara berkelanjutan untuk mewujudkan rumah sakit pendidikan rujukan nasional yang berkelas dunia, maka misi rumah sakit ini dijabarkan menjadi
1. Menyelenggarakan pelayanan kesehatan interprofesi yang paripurna, bermutu untuk seluruh lapisan masyarakat.
2. Menyelenggarakan pendidikan tenaga kesehatan yang profesional dan berdaya saing serta menyelenggarakan penelitian dalam bidang kesehatan berbasis rumah sakit
3. Menyelenggarakan kemitraan dengan pemangku kesehatan terkait 4. Menciptakan lingkungan kerja yang aman dan nyaman
Rencana strategis RSUP Sanglah dilandasi filosofi dasar yang menjadi pendorong semangat kerja seluruh pimpinan dan karyawan rumah sakit. Rumusan falsafah dasar RSUP Sanglah memiliki perspektif ke masa depan sejalan dengan perkembangan era globalisasi yang diwarnai dengan persaingan yang semakin keras. Selain itu, falsafah dasar RSUP ini juga tetap dilandasi sikap profesionalisme staf, altruistik dan kompetensi tinggi di bidang pelayanan kedokteran dan keperawatan yang beretika, bermoral, dan empati.
FALSAFAH RSUP SANGLAH:
”Menjunjung tinggi harkat dan martabat manusia dalam pelayanan kesehatan, pendidikan dan penelitian”.
KEYAKINAN DASAR
Disamping Visi, Misi dan Falsafah di atas, RSUP Sanglah telah melakukan evaluasi terhadap Keyakinan Dasar yang akan dijadikan pedoman bagi segenap pegawai RSUP Sanglah dalam berinteraksi dengan segenap stakeholders di kehidupan sehari-hari. Keyakinan Dasar berjumlah 3 (tiga) yaitu:
1. Insan Profesional 2. Tat Twam Asi
3. Bekerja dalam Teamwork
Arti ketiga keyakinan dasar tersebut adalah sebagai berikut: 1. Insan Profesional
Kami menyadari bahwa sumber daya manusia rumah sakit yang profesional adalah kunci utama terciptanya pelayanan rumah sakit yang prima yaitu pelayanan rumah sakit yang bermutu, efisien dan memuaskan pasien serta terjangkau oleh seluruh lapisan masyarakat.
2. Tat Twam Asi
Dalam hubungan dengan pasien, kami memberikan pelayan yang terbaik dan penuh empati seperti kami ingin diperlakukan, dan kepada teman sekerja kami selalu menjunjung tinggi azas kebersamaan dan kekeluargaan; salunglung sa bahayan taka, paras paros sarpanaya serta saling asah, asih dan asuh.
3. Bekerja dalam Teamwork
Kami menyadari bahwa pasien adalah mahluk insani yang kompleks sehingga dibutuhkan pelayanan rumah sakit yang paripurna, terpadu dan holistik, oleh karena itu bekerja dalam tim jauh lebih baik daripada bekerja sendiri atau kelompok tertentu saja, dan setiap pekerjaan akan kami kerjakan dengan segera.Kami yakin kalau bisa dikerjakan sekarang kenapa harus ditunda.
Perpaduan antara Misi dan Tata nilai ini akan dijadikan pedoman dan pegangan dalam mencapai Visi RSUP Sanglah di tahun 2019.
Di bawah ini juga akan dijelaskan mengenai arti dari Logo Rumah Sakit Umum Pusat Sanglah Denpasar.
LOGO RSUP SANGLAH
Gambar 1. Logo RSUP Sanglah
Makna Logo RSUP Sanglah
1. Garuda Wisnub. Merupakan manifestasi Tuhan dalam memelihara ciptaannya, yang juga merupakan tugas insan rumah sakit
c. Sepuluh bulu pada sayap garuda melambangkan budaya RSUP Sanglah d. Dharma Cakra Mudra adalah sikap tangan (Wisnu) yang mengandung makna
perputaran dharma.
e. Posisi menghadap kekanan bermakna mengarah atau berpedoman kepada kebenaran
f. Warna kuning emas melambangkan kemuliaan 2. Palang Hijau
Melambangkan pelayanan, pendidikan dan penelitian dibidang kesehatan untuk seluruh lapisan masyarakat
3. Lingkaran
a. Melambangkan kebulatan tekad seluruh karyawan RSUP Sanglah untuk mewujudkan pelayanan, pendidikan dan penelitian di bidang kesehatan yang prima sehingga terwujud rumah sakit yang unggul di tingkat nasional maupun internasional. b. Warna biru melambangkan ketenangan dan ketentraman
3.2 Aspirasi Stakeholders Inti
Sebagai tahap awal dalam penyusunan Rencana Strategis (RSB) ini dilakukan Analisis aspirasi stakeholders inti rumah sakit. Stakeholders inti adalah berbagai pihak utama yang berkepentingan atas pencapaian visi RSUP Sanglah. Analisis aspirasi ini didahului oleh kompilasi mengenai “Harapan dan Kekhawatiran” berbagai stakeholders inti rumah sakit. Analisis ini menjelaskan apa saja harapan dan kekhawatiran dari setiap stakeholdersinti rumah sakit. Pihak-pihak utama ini meliputi: Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan dan Kementerian Kesehatan, Fakultas Kedokteran Universitas Udayana,, Pemerintah Daerah, Insitusi Pendidikan Kedokteran terkait, pasien, karyawan, supplier, dll. Hasil kompilasi dari berbagai stakeholder inti rumah sakit ini dapat dilihat pada table di bawah ini.
Tabel 4. Analisis stakeholders inti
NO Komponen Stakeholders Inti Harapan Kekhawatiran
1 Ditjen BUK RS mampu memberikan
pelayanan berstandar kls dunia
Mampu menjadi RS rujukan Nasional Menjadi wahana
Tidak akuratnya data pelaporan
Tidak mampu
memberikan pelayanan yang optimal
pendidikan dokter primer Menjadi RS yang unggul Mampu memberikan pelayanan untuk mendukung pencapaian visi kemenkes memenuhi kebutuhan operasional rumah sakit
2 FK UNUD Sarana/prasarana untuk
pelayanan dan pendidikan serta penelitian cukup Memprioritaskan
pendidikan, penelitian dan pelayanan
Menjadi wahana
pendidikan dokter primer, spesialisti dan
subspesialistik
Terselenggaranya proses pendidikan dengan baik Mahasiswa berpraktek
sesuai standar RS Mahasiswa bisa
mendapatkan ilmu dan teknologi
Menciptakan dokter berkualitas dan kompeten Pembiayaan peserta didik
ke RS minimal
Turut monitor peserta didik secara kontinyu Proses pendidikan unggul
Biaya praktek di rumah sakit tinggi Sarana/prasarana tidak memadai Lebih mengutamakan pelayanan daripada pendidikan dan penelitian Tidak tercapainya proses pendidikan yg baik Lulusan dokter tdk berkualitas
Peserta didik bekerja sendiri tanpa
bimbingan tersetruktur
3 Pemerintah Daerah Mampu memberikan
pelayanan yang bermutu kepada masyarakat Memberi dukungan dalam
upaya meningkatkan kesehatan masyarakat Semua masyarakat dapat
mengakses pelayanan
Layanan jamkesda tidak memadai Rumah sakit tidak
mampu memberikan pelayanan yang bermutu
Rumah sakit milik kementerian kesehatan
4 CUSTOMER (PASIEN) Layanan memuaskan
Fasilitas yang memadai dan laik pakai
Pelayanan yg bermutu dan aman
Pelayanan cepat, murah birokrasi mudah
Pelayanan cepat tdk ada cost sharing
Antrean panjang Pasien dijadikan obyek
bukan merupakan subyek yg harus diutamakan Mahal, akses sulit. Arogan dan tidak mau
tahu
Regulasi yg selalu berubah dan berbeda
Perlakuan yg tidak adil
5 PESERTA DIDIK Sarana/prasarana cukup
Tidak bayar
Merasa nyaman dalam masa praktik Mendapat kesempatan memberikan pelayanan lebih banyak Prosedur pelayanan mudah dipahami Biaya tinggi
Tidak boleh menangani pasien
Tidak mendapatkan pasien karena banyak mahasiswa
Tidak mendapat bimbingan
6 MITRA (Ikatan Kerjasama pelayanan kesehatan, Kerjasama Operasional, Supplier)
Bisa menjadi wahana pendidikan di bidang kesehatan
Rumah Sakit mampu membayar secara tepat waktu
Memberikan dukungan thdp pelayanan di RSUD Integrasi dan saling
menunjang
Tidak ada rujukan balik Tidak terbayar
Koordinasi, komunikasi belum efektif
7 SDM (karyawan) Menjadi sejahtera
Kepastian karir
Lingkungan kerja nyaman dan aman Kesempatan mengembangkan kompetensi Penghasilan tidak memadai
Tidak ada perbedaan penghasilan antara yang rajin dengan malas
Tidak ada kepastian karir
3.3 Tantangan Strategis
Setelah dilakukan analisis Aspirasi stakeholder inti, rumah sakit menentukan tantangan strategis yang tengah dan akan terjadi yang akan menentukan pencapaian visi rumah sakit serta realisasi misi rumah sakit. Tantangan strategis diperoleh melalui analisis isu-isu strategis di lingkungan internal dan eksternal rumah sakit.
Dari berbagai tantangan strategis yang dikompilasikan dapat disimpulkan menjadi beberapa tema yaitu:
1. Kompetensi personel
2. Sarana prasarana dan sumber daya organisasi 3. Budaya kinerja dan tata kelola
4. Persaingan yang meningkat dan daya beli pasien 5. Leadership dan vision
7. Dukungan suprasistem dan regulasi
8. Koordinasi eksternal dan Corporate Social Responsibility (CSR)
3.4 Benchmarking
Dalam menentukan visi yang dituju, rumah sakit mempertimbangkan beberapa hal, diantaranya benchmark dengan rumah sakit lain yang mempunyai status, kelas dan standar akreditasi yang sama atau lebih tinggi. Dalam hal ini, yang menjadi benchmark adalah :
1. Rumah Sakit Umum Pusat Nasional (RSUPN) dr Cipto Mangunkusumo Jakarta. Dasar pertimbangannya adalah:
RSUPN dr Cipto Mangunkusumo merupakan rumah sakit pendidikan, rujukan nasional, dan sudah terakreditasi internasional dari Joint Comission International Acreditation
(JCIA).
2. Royal Darwin Hospital Australia (RDH) Dasar pertimbangannya adalah :
Royal Darwin Hospital merupakan rumah sakit rujukan disaster di Australia, telah terakreditasi internasional yaitu dari Australian accreditation dan RSUP Sanglah sudah mengadakan kerjasama dengan RDH dalam hal pengembangan SDM
3.5 Analisa SWOT
RSUP Sanglah menyadari bahwa lingkungan rumah sakit telah mengalami perubahan yang sangat cepat. Sehingga dalam mencapai visi tersebut rumah sakit harus melakukan analisa terhadap faktor-faktor yang berpengaruh dalam pencapaian visi tersebut baik lingkungan eksternal maupun lingkungan internal.
Dalam melakukan identifikasi terhadap lingkungan eksternal, rumah sakit mengidentifikasi berbagai macam peluang (Opprtunity) dan ancaman (Threat) dalam mencapai visi. Sedangkan dalam melakukan identifikasi terhadap lingkungan internal, rumah sakit mengidentifikasi kekuatan (Strength) dan Kelemahan (Weakness) yang dimiliki rumah sakit dalam rangka mencapai visi.
Beberapa faktor Peluang (Opprtunity) dan Ancaman (Threat) di lingkungan eksternal rumah yang teridentifikasi dapat dilihat dalam tabel di bawah ini:
Tabel 5. Faktor-Faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman RSUP Sanglah
No FAKTOR PELUANG (O) No FAKTOR ANCAMAN (T)
1 Meningkatnya rujukan dari RS Jejaring 1 Tuntutan Regulasi yang ketat dan kompleks 2 JKN dan asuransi kesehatan lainnya 2 Munculnya kompetitor dari RS Asing
3 Meningkatnya status ekonomi masyarakat 3 Perubahan paradigma masyarakat akan mutu layanan kesehatan (tuntutan)
4 Meningkatnya kesadaran Masyarakat untuk berobat
4 Citra masyarakat atas RS pendidikan yang negatif
5 Kerjasama Dalam dan Luar Negeri 5 Ketidakpastian anggaran 6 Kemajuan Teknologi Kedokteran dan peluang
KSO
6 Tuntutan hukum terhadap pelayanan kesehatan
7 Adanya Regulasi Sistem Rujukan Nasional dan Undang undang pendidikan Kedokteran (Integrasi RS Pendidikan dan FK)
7 Kenaikan Harga Alat dan Bahan Medis
Selanjutnya, berdasarkan hasil peluang dan ancaman yang teridentifikasi dilakukan identifikasi hal-hal apa saja faktor-faktor yang merupakan kekuatan (Strength) dan kelemahan (Weakness) dalam memenuhi visinya. Hasil identifikasi terhadap faktor kekuatan dan kelemahan rumah sakit dapat dilihat pada table di bawah ini:
Tabel 6. Faktor-Faktor yang membentuk Kekuatan dan Kelemahan RSUP Sanglah
No FAKTOR KEKUATAN (S) No KELEMAHAN (S)
1 Rumah Sakit Rujukan Wilayah Bali, NTB, NTT, Timor Leste
1 Sistem informasi RS belum Optimal
2 Rumah Sakit Kelas A Pendidikan/RS Pendidikan Utama
2 Kompetensi SDM belum memadai
3 RS Sudah terakreditasi Internasional (JCI) 3 Sarana dan Prasarana belum memadai 4 Sudah memiliki pelayanan memadai untuk
menjadi rujukan nasional
4 Integrasi Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian belum optimal
5 Sudah memiliki pelayanan unggulan 5 Tata kelola belum optimal
6 Bali sebagai Propinsi paling maju di wilayah Indonesia Tengah
6 Anggaran terbatas
7 Sudah menjadi Sister Hospital dgn RDH 7 Budaya kinerja belum terbangun
3.6 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis
Untuk menentukan posisi daya saing rumah sakit dalam mencapai visinya, dilakukan penentuan “Bobot” dan “Rating” dari faktor-faktor Peluang (Opportunity), Ancaman (Threat), Kekuatan (Strength) dan (Weakness). Tujuan dari pembobotan dan rating ini adalah untuk menentukan “Total Nilai Terbobot” yang akan dipakai sebagai dasar dalam penentuan posisi rumah sakit pada diagram kartesius. Nilai bobot yang digunakan adalah berkisar antara 0 (nol) sampai dengan 1 (satu) dimana nilai yang mendekati 1 (satu) dianggap mempunyai bobot (besarnya
pengaruh suatu faktor dari keseluruhan faktor) yang besar. Sedangkan nilai rating yang digunakan berkisar antar 0 (nol) sampai dengan 100 (seratus), dimana nilai mendekati 100 (seratus) dianggap mewakili situasi atau keadaan yang paling sesuai dengan situasi rumah sakit saat ini.
Tabel 7. Identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Peluang
No FAKTOR PELUANG BOBOT RATING NILAI
1 Meningkatnya rujukan dari RS Jejaring 0,15 80 12 2 JKN dan asuransi kesehatan lainnya 0,20 100 20 3 Meningkatnya status ekonomi masyarakat 0,10 80 8 4 Meningkatnya kesadaran Masyarakat untuk berobat 0,10 60 6
5 Kerjasama Dalam dan Luar Negeri 0,15 60 9
6 Kemajuan Teknologi Kedokteran dan peluang KSO 0,15 80 12 7 Adanya Regulasi Sistem Rujukan Nasional dan Undang undang
pendidikan Kedokteran (Integrasi RS Pendidikan dan FK)
0,15 80 12
1,00 79
Tabel 8. Identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Ancaman
No FAKTOR ANCAMAN BOBOT RATING NILAI
1 Tuntutan Regulasi yang ketat dan kompleks 0,20 80 16 2 Munculnya kompetitor dari RS Asing 0,15 60 9 3 Perubahan paradigma masyarakat akan mutu layanan kesehatan
(tuntutan)
0,15 60 9
4 Citra masyarakat atas RS pendidikan yang negatif 0,10 40 4
5 Ketidakpastian anggaran 0,15 80 12
6 Tuntutan hukum terhadap pelayanan kesehatan 0,15 60 9 7 Kenaikan Harga Alat dan Bahan Medis 0,10 40 4
1,00 63
Tabel 9. Identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Kekuatan
No FAKTOR KEKUATAN BOBOT RATING NILAI
1 Rumah Sakit Rujukan Wilayah Bali, NTB, NTT, Timor Leste 0,15 60 9 2 Rumah Sakit Kelas A Pendidikan/RS Pendidikan Utama 0,15 80 12 3 RS Sudah terakreditasi Internasional (JCI) 0,20 60 12 4 Sudah memiliki jenis pelayanan memadai untuk menjadi rujukan
nasional
0,15 59 8,85
5 Sudah memiliki 4 layanan unggulan (PJT, Trauma, PONEK, Intensive Care)
0,15 46 6,9
6 Bali sebagai Propinsi paling maju di wilayah Indonesia Tengah 0,10 60 6 7 Sudah menjadi Sister Hospital dgn RDH 0,10 44 4,4
Tabel 10. Identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Kelemahan
No FAKTOR KELEMAHAN BOBOT RATING NILAI
1 Sistem informasi RS belum Optimal 0,15 80 12
2 Kompetensi SDM belum memadai 0,15 60 9
3 Sarana dan Prasarana belum memadai 0,15 80 12 4 Integrasi Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian belum optimal 0,15 84 12,6
5 Tata kelola belum optimal 0,15 80 12
6 Anggaran terbatas 0,10 80 8
7 Budaya kinerja belum terbangun 0,15 82 12,3
1,00 77,9
Berdasarkan tabel nilai terbobot di atas, untuk menentukan posisi rumah sakit dalam diagram kartesius dilakukan perhitungan sebagai berikut:
Nilai Sumbu Y = total nilai terbobot Peluang dikurangi total nilai terbobot Ancaman Nilai Sumbu Y = 79 (Tabel 4) – 63 (Tabel 5) = 16
Nilai Sumbu X = total nilai terbobot Kekuatan dikurangi total nilai terbobot Kelemahan Nilai Sumbu X = 59,15 (Tabel 6) – 77,90 (Tabel 7)
= minus 18,75 atau –18,75
Sehingga dari perhitungan di atas posisi Rumah Sakit Umum Pusat Sanglah dapat dilihat pada Gambar di bawah ini.
Gambar 2. Posisi RSUP Sanglah dalam Diagram Kartesius
Berdasarkan gambar di atas, posisi RSUP Sanglah jatuh di kwadran II, yang menggambarkan posisi total nilai kelemahan melebihi total nilai kekuatan dan total nilai peluang melebihi total nilai ancaman. Oleh karena itu, maka RSUP Sanglah akan memfokuskan arah pengembangannya di masa mendatang untuk menjaga kestabilan organisasi atau penguatan mutu kelembagaan (stability). Artinya, melakukan prioritas strategis untuk melakukan investasi penyempurnaan dan penataan kemampuan organisasi, kemampuan sistem manajemen dan proses bisnis, serta kemampuan personil dan sambil memantapkan tingkat penguasaan layanan.
3.7 Analisa TOWS
Setelah mengetahui posisi dari rumah sakit, maka RSUP Sanglah menentukan sasaran strategis yang akan dilakukan. Sasaran strategis yang diidentifikasi diperoleh melalui analisa TOWS. Sasaran strategis menggambarkan upaya strategis yang akan diwujudkan oleh rumah sakit dalam rangka merealisasikan visi dalam kurun waktu 2015-2019. Analisa Sasaran Strategis rumah sakit dilakukan dengan cara mempertemukan:
(i) hasil identifikasi kekuatan rumah sakitdan peluang rumah sakit (ii) hasil identifikasi kekuatan rumah sakitdan ancaman rumah sakit (iii) hasil identifikasi kelemahanrumah sakitdan peluang rumah sakit (iv) hasil identifikasi kelemahan rumah sakitdan rumah sakit
Untuk setiap kondisi di atas, ditentukan upaya-upaya strategis rumah sakit yang perlu dilakukan dari perspektif finansial, konsumen, proses bisnis internal, dan pengembangan SDM dan organisasi.
Tabel 11. Analisis TOWS
Faktor KEKUATAN Faktor KELEMAHAN
1 Rumah Sakit Rujukan Wilayah Bali, NTB, NTT, Timor Leste 1 Sistem informasi RS belum Optimal
2 Rumah Sakit Kelas A Pendidikan/RS Pendidikan Utama 2 Kompetensi SDM belum memadai
3 RS Sudah terakreditasi Internasional (JCI) 3 Sarana dan Prasarana belum memadai
4 Sudah memiliki jenis pelayanan memadai untuk menjadi rujukan
nasional 4 Integrasi Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian belum optimal
5 Sudah memiliki pelayanan unggulan 5 Tata kelola belum optimal
6 Bali sebagai Propinsi paling maju di wilayah Indonesia Tengah 6 Anggaran terbatas
7 Sudah menjadi Sister Hospital dgn RDH 7 Budaya kinerja belum terbangun
Faktor PELUANG
1 Meningkatnya rujukan dari RS Jejaring 1 Terwujudnya pelayanan unggulan (Jantung, Intensif, Kanker) 1 Terwujudnya peningkatan kompetensi SDM
2 JKN dan asuransi kesehatan lainnya 2 Terwujudnya sistem jaringan rujukan yang efektif 2 Terwujudnya tata kelola yang baik di setiap unit kerja
3 Meningkatnya status ekonomi masyarakat 3 Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan penelitian yang berkualitas 3 Terwujudnya integrasi pelayanan pendidikan dan penelitian yang bermutu
4 Meningkatnya kesadaran Masyarakat untuk berobat 4 Terwujudnya pertumbuhan pendapatan 5 Kerjasama Dalam dan Luar Negeri
6 Kemajuan Teknologi Kedokteran dan peluang KSO
7
Adanya Regulasi Sistem Rujukan Nasional DAN Undang undang pendidikan Kedokteran (Integrasi RS Pendidikan dan FK)
Faktor ANCAMAN
1 Tuntutan Regulasi yang ketat dan kompleks 1 Terwujudnya kepuasan stakeholders 1 Terwujudnya budaya kinerja
2 Munculnya kompetitor dari RS Asing 2 Terwujudnya Sistem Informasi yang terintegrasi
3 Perubahan paradigma masyarakat akan mutu layanan
kesehatan (meningkatnya tuntutan) 3 Terwujudnya kehandalan sarana dan prasarana
4 Citra masyarakat atas RS pendidikan yang negatif 4 Terwujudnya efisiensi anggaran
5 Ketidakpastian anggaran
6 Tuntutan hukum terhadap pelayanan kesehatan 7 Kenaikan Harga Alat dan Bahan Medis
3.8 Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC)
Berdasarkan upaya-upaya strategis yang teridentifikasi pada bagian sebelumnya (sub-bagian 3.7), maka disusun peta strategi rumah sakit. Dalam pedoman ini, peta strategi BSC menggambarkan jalinan sebab-akibat berbagai sasaran strategis dalam kurun waktu periode RSB yang dikelompokkan dalam perspektif finansial, konsumen, proses bisnis internal, dan pengembangan personil dan organisasi rumah sakit. Gambar yang menunjukkan Peta Strategi berbasis Balance Scored Card RSUP Sanglah dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM STRATEGIS
Setelah dilakukan penentuan Sasaran Strategis, maka pada Bab ini dijelaskan Indikator (Ukuran) Kinerja Utama dan Target Indikator (Ukuran) Kinerja Utama yang hendak dicapai untuk mengawal kemajuan pencapaian visi rumah sakit pada kurun waktu periode 2015-2019. Indikator Kinerja Utama (IKU) tersebut dicapai melalui Program Kerja Strategis yang merupakan upaya konkrit utama yang akan dilakukan untuk mewujudkan sasaran strategis RSUP Sanglah.
4.1 Matriks IKU
Seperti telah disampaikan sebelumnya, sebuah IKU menunjukkan kemajuan perwujudan suatu sasaran strategis. Sebuah sasaran strategis bisa mempunyai lebih dari satu jenis IKU. IKU dan targetnya akan digunakan untuk mengukur status kemajuan pencapaian sasaran strategis, baik dari segi masukan (input), proses, keluaran (output), dan hasil (outcome). Untuk setiap IKU yang teridentifikasi ditentukan besar bobotnya. Dalam konteks ini, bobot IKU menyatakan tingkat kepentingan IKU tersebut terhadap pencapaian visi rumah sakit dan total penjumlahan bobot semua IKU bernilai 100%.Target IKU ditentukan untuk setiap tahun periode 2015-2019 bagi setiap sasaran strategis. Indikator Kinerja Utama (IKU) yang dituju untuk setiap sasaran strategis dijelaskan dalam tabel di bawah ini.
Tabel 12. Matriks Indikator Kinerja Utama (IKU)
No Perspektif/ Sasaran Strategis No IKU
Indikator Kinerja Utama
Bobot (%) PIC Base LineTahun
2015 2016 2017 2018 2019
Pengembangan Personil dan Organisasi
1 Terwujudnya Kehandalan Sarana dan
Prasarana 1
Tingkat Kehandalan sarana dan prasarana sesuai OEE (Overall Equipment Effectiveness)
12 OPS IKU Baru 65% 70% 73% 75% 80%
2 Terwujudnya Peningkatan
Kompetensi SDM 2
Persentase SDM yang mempunyai
kompetensi sesuai persyaratan 6 SDM IKU Baru 60% 65% 70% 75% 80% 3 Terwujudnya Sistem Informasi yang
terintegrasi 3
Persentase Rata-rata
Implementasi Modul SIRS 13 OPS 40% 60% 70% 80% 90% 100%
4 Terwujudnya budaya kinerja 4 Indeks Budaya Kinerja 7 SDM IKU Baru 60% 65% 70% 75% 80%
Proses Bisnis Internal
5 Terwujudnya tata kelola yang baik di
setiap unit kerja 5
Persentase Unit Kerja yang mencapai Target Indikator Kinerja Unit
5 SDM IKU Baru 70% 75% 80% 85% 90%
6 Terwujudnya Pelayanan Unggulan
(Jantung, Intensif, Kanker) 6 Jenis Pelayanan Unggulan 7 MED 1 3 3 3 3 3
7
Terwujudnya Integrasi Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian yang bermutu
7
Jumlah kerjasama Pelayanan Pendidikan dan Penelitian dalam dan luar negeri
5 MED 2 2 2 2 2 2
8
Jumlah Proses Bisnis Terintegrasi yang dikelola bersama antara RSUP Sanglah dan FK UNUD
4 MED IKU Baru 1 2 3 4 4
9 Jumlah Penelitian yang dapat
diimplementasikan 2 SDM 0 1 1 1 1 1
10 Jumlah Penelitian yang
dipublikasikan 1 SDM 80 80 85 90 95 100
Rujukan yang efektif
12 Jumlah Rumah Sakit Binaan yang
mampu menjadi RS rujukan balik 5 MED IKU Baru 3 4 5 5 5
9 Terwujudnya Pelayanan, Pendidikan
dan Penelitian yang berkualitas 13 Akreditasi KARS dan JCI 6 OPS
JCI &
KARS JCI KARS JCI
Stakeholder
10 Terwujudnya Kepuasan Stakeholders
14 Persentase Kepuasan Pasien 5 OPS 80% 82% 84% 86% 88% 90%
15 Persentase Kepuasan Pegawai 5 SDM 76% 79% 82% 85% 85% 85%
16 Persentase Kepuasan Peserta
Didik 5 SDM 78% 80% 81% 82% 83% 84%
Finansial
11 Terwujudnya Efisiensi Anggaran 17 Persentase pendapatan terhadap
Biaya Operasional 2 KEU 80% 82% 84% 86% 88% 90%
12 Terwujudnya Pertumbuhan
Pendapatan 18
Persentase Peningkatan
4.2 Kamus IKU
Untuk setiap IKU yang terindentifikasi disusunlah suatu penjelasan tentang definisi IKU, informasi periode pelaporan IKU, formula (bila ada) IKU, bobot IKU, penanggung jawab suatu IKU (Person in Charge), sumber data, dan target tiap tahun.Kamus IKU untuk tiap-tiap indikator dapat dilihat di “Lampiran Kamus Indikator Kinerja Utama (IKU)”
4.3 Program Kerja Strategis
Sebagai penjabaran dari Sasaran strategis yang pencapaian kemajuannya diukur melalui Indikator Kinerja Utama (IKU), maka disusunlah Program Kerja Strategis tahunan rumah sakit yang akan dilaksanakan untuk mencapai masing-masing Sasaran Strategis yang telah ditetapkan dalam, kurun waktu 2015-2019. Program Kerja Strategis yang akan dijalankan dalam kurun waktu tersebut adalah seperti tabel di bawah ini.
Tabel 13. Program Kerja Strategis tiap tahun untuk masing-masing Sasaran Strategis No Perspektif/ Sasaran Strategis No IKU Indikator Kinerja Utama Tahun 2015 2016 2017 2018 2019
Pengembangan Personil dan Organisasi
1 Terwujudnya Kehandalan Sarana dan Prasarana 1
Tingkat Kehandalan sarana dan prasarana sesuai OEE (Overall Equipment Effectiveness) Penentuan gap OEE, dan pemenuhan OEE Peningkatan Pemenuhan OEE Peningkatan Pemenuhan OEE Pemantapan OEE Optimalisasi OEE 2 Terwujudnya Peningkatan Kompetensi SDM 2 Persentase SDM yang mempunyai kompetensi sesuai persyaratan Pengukuran dan peningkatan kompetensi SDM Peningkatan kemampuan SDM Peningkatan kemampuan SDM Pemantapan kemampuan SDM Optimalisasi kemampuan SDM 3 Terwujudnya Sistem Informasi yang terintegrasi 3 Persentase Rata-rata Implementasi Modul SIRS Pembentukan Tim IT Mandiri, Gap Analisis, Pembuatan Modul, Implementasi Tahap I Revitalisasi Hardware dan Jaringan, Gap Analisis, Pembuatan Modul, Implementasi Tahap II Revitalisai Hardware, Gap Analisis, Pembuatan Modul, Implementasi Tahap III Revitalisasi Hardware, Gap Analisis, Pembuatan Modul, Implementasi Tahap IV Revitalisasi Hardware, Gap Analisis, Pembuatan Modul, Implementasi Tahap V
4 Terwujudnya budaya kinerja 4 Indeks Budaya Kinerja Pengembangan sistem penilaian budaya kinerja Pengembangan dan pemantapan sistem penilaian budaya kinerja tahap 1 Pengembangan dan pemantapan sistem penilaian budaya kinerja tahap 2 Pengembangan dan pemantapan sistem penilaian budaya kinerja tahap 3 Pengembangan dan pemantapan sistem penilaian budaya kinerja tahap 4
Proses Bisnis Internal
5
Terwujudnya tata kelola yang baik di setiap unit kerja
5
Persentase Unit Kerja yang mencapai Target Indikator Kinerja Unit Penyusunan dan Evaluasi TAPJA Penyusunan dan Evaluasi TAPJA Penyusunan dan Evaluasi TAPJA Penyusunan dan Evaluasi TAPJA Penyusunan dan Evaluasi TAPJA 6 Terwujudnya Pelayanan Unggulan (Jantung, Intensif, Kanker) 6 Jenis Pelayanan Unggulan Jantung (Cath Lab), Intensif (ICU,
ICCU), Kanker (Chemotherapy, Radiotherapy Service) Jantung (Cathlab, Rehab Jantung), Intensif (ICU, NICU, PICU), Kanker (Paliative Therapy) Jantung (Electrofisiologi, Persiapan operasi), Intensif (CT ICU), Kanker(Multi Discipline Team meeting) Jantung (Operasi jantung), Intensif (Peningkatan ICU, NICU, PICU, CT- ICU), Kanker (Hospitality) Optimalisasi Pelayanan Jantung, Intensif dan Kanker (Integrated Cancer Centre) 7 Terwujudnya Integrasi Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian yang bermutu
7
Jumlah kerjasama Pelayanan
Pendidikan dan Penelitian dalam dan luar negeri RS Waikabubak, Royal Darwin Hospital RS Waikabubak, Royal Darwin Hospital RS Waikabubak, Royal Darwin Hospital RS Waikabubak, Royal Darwin Hospital RS Waikabubak, Royal Darwin Hospital
8
Jumlah Proses Bisnis Terintegrasi yang dikelola bersama antara RSUP Sanglah dan FK UNUD Rekruitmen Residen Rekruitmen Anggota SMF/Bagian Supervisi Pendidikan Penilaian Residen 9 Jumlah Penelitian yang dapat diimplementasikan Sosialisasi, seleksi dan Implementasi Sosialisasi, seleksi dan Implementasi Sosialisasi, seleksi dan Implementasi Sosialisasi, seleksi dan Implementasi Sosialisasi, seleksi dan Implementasi 10 Jumlah Penelitian yang dipublikasikan Penyusunan Database Penelitian Kompilasi, seleksi dan publikasi hasil penelitian Kompilasi, seleksi dan publikasi hasil penelitian Kompilasi, seleksi dan publikasi hasil penelitian Kompilasi, seleksi dan publikasi hasil penelitian 8 Terwujudnya Sistem Jaringan Rujukan yang efektif
11
Persentase Rujukan dari Rumah Sakit yang tidak sesuai Severity Level III
Koordinasi dengan Dinkes, Pembinaan ke RSUD Koordinasi dengan Dinkes, Pembinaan ke RSUD, evaluasi hasil pembinaan Koordinasi dengan Dinkes, Pembinaan ke RSUD, evaluasi hasil pembinaan Koordinasi dengan Dinkes, Pembinaan ke RSUD, evaluasi hasil pembinaan Koordinasi dengan Dinkes, Pembinaan ke RSUD, evaluasi hasil pembinaan 12
Jumlah Rumah Sakit Binaan yang mampu menjadi RS rujukan balik Koordinasi dengan Dinkes, Pembinaan ke RSUD Koordinasi dengan Dinkes, Pembinaan ke RSUD Koordinasi dengan Dinkes, Pembinaan ke RSUD Koordinasi dengan Dinkes, Pembinaan ke RSUD Koordinasi dengan Dinkes, Pembinaan ke RSUD 9 Terwujudnya Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian yang berkualitas
13 Akreditasi KARS dan JCI Implementasi Standar dan Peningkatan Mutu JCI KARS Implementasi Standar dan Peningkatan Mutu JCI
Stakeholders 10 Terwujudnya Kepuasan Stakeholders 14 Persentase Kepuasan Pasien Survey kepuasan Pasien Survey kepuasan Pasien Survey kepuasan Pasien Survey kepuasan Pasien Survey kepuasan Pasien 15 Persentase Kepuasan Pegawai Survey kepuasan Pegawai Survey kepuasan Pegawai Survey kepuasan Pegawai Survey kepuasan Pegawai Survey kepuasan Pegawai 16 Persentase Kepuasan Peserta Didik Survey kepuasan Peserta Didik Survey kepuasan Peserta Didik Survey kepuasan Peserta Didik Survey kepuasan Peserta Didik Survey kepuasan Peserta Didik Finansial 11 Terwujudnya Efisiensi Anggaran 17 Persentase Pendapatan terhadap Biaya Operasional Pengembangan penerapan cost containment Pemantapan penerapan cost containment Pemantapan penerapan cost containment Pemantapan penerapan cost containment Pemantapan penerapan cost containment 12 Terwujudnya Pertumbuhan Pendapatan 18 Persentase Peningkatan Pendapatan Penyesuaian Tarif Pelayanan Pengembangan Sumber-sumber pendapatan baru Penyesuaian Tarif Pelayanan Pengembangan Sumber-sumber pendapatan baru Penyesuaian Tarif Pelayanan Pengembangan Sumber-sumber pendapatan baru Penyesuaian Tarif Pelayanan Pengembangan Sumber-sumber pendapatan baru Penyesuaian Tarif Pelayanan Pengembangan Sumber-sumber pendapatan baru
BAB V ANALISA DAN MITIGASI RISIKO
Mengingat perjalanan pencapaian visi yang sangat panjang, yaitu 5 (lima) tahun berbagai halangan dan hambatan dapat muncul di segala aspek, baik finansial maupun non-finansial (regulasi, masyarakat, pengguna jasa UPT vertikal, supplier, pesaing, atau unsur stakeholders inti rumah sakit). Berbagai kemungkinan kejadian yang dapat menghalangi keterwujudan sasaran strategis, disebut dengan “risiko”. Risiko harus diidentifikasi, dinilai dan dimitigasi untuk mengurangi ataupun kalau memungkinkan menghilangkannya. Bab ini akan menjelaskan penilaian risiko dan mitigasi risiko.
5.1 Identifikasi Risiko
Bagian ini menjelaskan apa saja risiko yang dapat dialami oleh rumah sakituntuk mewujudkan suatu sasaran strategis dalam kurun waktu 2015-2019. Sebuah sasaran strategis dapat mempunyai lebih satu jenis risiko atau lebih. Identifikasi risiko dari masing-masing Sasaran Strategis di RSUP Sanglah dapat dilihat pada tabel di bawah ini.
Tabel 14. Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis
No Perspektif/ Sasaran Strategis Risiko
PENGEMBANGAN PERSONIL DAN ORGANISASI
1
Terwujudnya kehandalan sarana dan prasarana
1 Buruknya data base sarpras 2 Kurangnya dukungan finansial
3
Terbatasnya jumlah dan kemampuan stakeholder yang mendukung kehandalan sarpras
2 Terwujudnya peningkatan kompetensi SDM
4 Buruknya proses penilaian kesenjangan kompetensi
5 Buruknya proses peningkatan kompetensi SDM
3 Terwujudnya Sistem informasi yang terintegrasi
6 Perubahan kebijakan dalam implementasi sistem informasi
7 Tidak tepat waktunya implementasi Modul Sistem Informasi
8 Tidak optimalnya penggunaan modul SIRS oleh user
4
Terwujudnya Budaya Kinerja
9 Buruknya proses penetapan Indeks Budaya Kinerja
PROSES BISNIS INTERNAL
5 Terwujudnya tata kelola yang baik di setiap unit kerja
11 Buruknya kepatuhan terhadap regulasi 12 Buruknya dukungan IT
13 Lemahnya leadership
6 Terwujudnya Pelayanan Unggulan (Jantung, Intensif, Kanker)
14 Keterbatasan sumber daya
15 Inkonsistensi pengembangan layanan baru dan unggulan
7
Terwujudnya Integrasi Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian yang bermutu
16 Tidak diperpanjangnya MoU kerjasama Sister Hospital
17 Buruknya pemahaman tentang AHC dari Pihak RS Sanglah dan FK Unud
18 Rendahnya jumlah Penelitian yang aplikatif 19 Rendahnya jumlah Penelitian yang
memenuhi syarat publikasi
8 Terwujudnya Sistem jaringan rujukan yang efektif
20 Buruknya pemahaman tentang severity level 21 Lemahnya koordinasi dengan Dinas
Kesehatan dalam pembinaan RS Daerah
9 Terwujudnya Pelayanan, Pendidikan
dan Penelitian yang berkualitas 22
Inkonsistennya implementasi terhadap standar Akreditasi KARS dan JCI
STAKEHOLDERS
10 Terwujudnya kepuasan stakeholders
23 Rendahnya kepuasan stakeholder
24 Buruknya tindak lanjut hasil evaluasi kepuasan
FINANCIAL
11 Terwujudnya efisiensi anggaran
25 Inefisiensi operasional
26 Buruknya tata kelola keuangan
12 Terwujudnya Pertumbuhan Pendapatan
27 Keterlambatan klaim
28
Banyaknya aturan-aturan yang membatasi upaya rumah sakit dalam pengembangan Sumber-sumber pendapatan baru
5.2 Penilaian Tingkat Risiko
Setelah dilakukan identifikasi risiko untuk masing-masing Sasaran Strategis, maka dilakukan penilaian tingkat risiko dari masing-masing risiko. Pengukuran tingkat risiko dilakukan dilakukan
dengan memperhatikan tingkat kemungkinan kemunculan suatu jenis risiko dan estimasi besar dampak risiko yang ditimbulkan bila risiko terjadi bagi suatu sasaran strategis rumah sakit.
Untuk menentukan kemungkinan risiko terjadi pada suatu dipakai patokan sebagai berikut:
• Kemungkinan risiko terjadi sangat besar : dipastikan akan sangat mungkin terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis rumah sakit dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar di atas 0,8 sampai 1,0.
• kemungkinan risiko terjadi besar : kemungkinan besar terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis rumah sakit dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,6 sampai dengan 0,8.
• kemungkinan risiko terjadi sedang : kemungkinan sedang terjadinya risiko untuk memengaruhi suatu sasaran strategis rumah sakit dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,4 sampai dengan 0,6.
• kemungkinan risiko terjadi kecil : kemungkinan kecil risiko dapat terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis rumah sakit dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,2 sampai dengan 0,4.
• kemungkinan risiko terjadi sangat kecil : kemungkinan sangat kecil risiko dapat terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis rumah sakit dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0 sampai dengan 0,2.
Untuk menentukan besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis dari rumah sakit digunakan patokan sebagai berikut:
• Dampak risiko tidak penting : risiko mempunyai pengaruh sangat kecil pada suatu sasaran strategis rumah sakit, namun sasaran strategis tersebut masih bisa dicapai. • Dampak risiko minor : risiko mempunyai pengaruh kecil pada suatu sasaran strategis
rumah sakit dan memerlukan sedikit upaya penanganan.
• Dampak risiko medium : risiko mempunyai pengaruh sedang pada suatu sasaran strategis rumah sakit dan membutuhkan upaya cukup serius penanganannya.
• Dampak risiko mayor atau besar: risiko mempunyai pengaruh besar pada suatu sasaran strategis rumah sakit dan membutuhkan upaya serius penanganannya. • Dampak risiko malapetaka : risiko mempunyai pengaruh tidak terpenuhinya suatu
sasaran strategis RSUP Sanglah dan membutuhkan upaya sangat serius penanganannya.
Berdasarkan pertemuan antara estimasi tingkat kemungkinan risiko terjadi dan estimasi besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis rumah sakit dapat dinilai suatu tingkat risiko dengan kualifikasi sebagai terlihat pada tabel 15.
(a) Risiko Rendah (kode R) (b) Risiko Moderat (kode M)
(c) Risiko Tinggi (kode T, warna kuning) (d) Risiko Ekstrim (kode E, warna merah)
Tabel 15. Matriks Risiko untuk menentukan tingkat risiko UPT vertikal
E = risiko ekstrim, T = risiko tinggi, M = risiko moderat, R = risiko rendah
