BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI
Rumah Sakit Umum Pusat(RSUP) Sanglah Denpasar menyelenggarakan kegiatan pelayanan kesehatan, pendidikan dan penelitian. Sifat kegiatan jasa PPK-BLU adalah fungsi sosial, profesional dan etis dengan pengelolaan yang ekonomis.
Gambaran kinerja yang akan disampaikan di bawah ini dibagi menjadi 2 (dua) yaitu: Evaluasi terhadap pencapaian Indikator Kinerja Utama (IKU) dalam Rencana Strategis RSUP Sanglah tahun 2010-2014 dan Evaluasi berdasarkan penilaian berdasarkan tata kerja perhitungan penilaian Kinerja Satker BLU rumah sakit di bawah Kementerian Kesehatan.
Berdasarkan evaluasi Renstra RSUP Sanglah Tahun 2010-2014, kinerja RSUP Sanglah dalam 3 (tiga) tahun terakhir menunjukan stabilitas pelayanan yang cukup. Bahkan beberapa pelayanan menunjukan kinerja yang meningkat dengan telah diperolehnya akreditasi internasional dari Joint Commission International (JCI) pada bulan April 2013. Dari 4 (empat) sasaran strategis, terdapat beberapa indikator yang belum tercapai. Gambaran singkat mengenai pencapaian dari sasaran strategis dalam Rencana Strategis tahun 2010-2014 adalah sebagai berikut:
Sasaran pertama,yaitu Terwujudnya transparansi, akuntabilitas dan auditabilitas tata kelola rumah sakit yang berhasil guna dan berdaya guna.
Dalam sasaran ini terkandung Indikator Kinerja Utama (IKU) yang menggambarkan kinerja aspek pelayanan dan keuangan. Dari 16 (enam belas) indikator, capaian di tahun 2011 dan 2012 adalah 81,25% dan tahun 2013 menurun menjadi 62,5%. Beberapa indikator yang tidak tercapai sejak awal adalah remunerasi, pengelolaan logistic dan pelayanan kefarmasian, sedangkan capaian indikator yang menurun dari tahun sebelumnya antara lain: peningkatan penerimaan rumah sakit dari realisasi tahun sebelumnya, penerapan One Unit Dose Dispensing (OUDD) dan penyelesaian modul SIM RS. Hal ini terjadi karena adanya perubahan vendor SIM RS sehingga disamping masalah pada sistem itu sendiri, masalah penginputan data ke sistem yang baru juga masih belum optimal, karena di awal perubahan, sebagian data masih dicatat secara manual. Akibatnya, sulit dilakukan rekapitulasi data saat diperlukan.
Sasaran kedua, yaitu Terwujudnya rancang bangun pelayanan rumah sakit yang berkelas dunia Dalam sasaran ini terkandung 20 (duapuluh)Indikator Kinerja Utama (IKU) yang menggambarkan kinerja pelayanan. Dari 20 (dua puluh) Indikator tersebut, capaian tahun 2010-2012 adalah sebesar 90,48% sedangkan capaian tahun 2013 adalah sebesar 95,24%. Rancang bangun rumah sakit kelas dunia sudah tercapai dengan terakreditasinya rumah sakit dari Joint Commision
International Accreditation (JCIA). Indikator yang tetap tidak tercapai dari awal adalah kepatuhan
dokter dalam penulisan resep sesuai dengan formularium.
Sasaran ketiga, yaitu Terwujudnya integrasi dan sinkronisasi pendidikan, pelayanan dan penelitian
Dalam sasaran ini terkandung 16 (enam belas) indikator yang menggambarkan kinerja pelayanan. Dari 16 (enam belas) indikator tersebut, capaian tahun 2010-2012 adalah 93,75%. Satu indikator tidak mencapai target, yaitu jumlah institusi nasional yang bekerja sama dengan rumah sakit.
Sasaran keempat yaitu Reinventing dan publikasi hasil hasil penelitian ke tingkat Internasional Dalam sasaran ini terkandung 5 (lima) indikator yang targetnya sudah tercapai seluruhnya.
Sedangkan, hasil evaluasi kinerja sebagai BLU rumah sakit di bawah Kementerian Kesehatan dapat dibagi menjadi 2 (dua) aspek, yaitu: Kinerja Aspek Pelayanan dan Kinerja Aspek keuangan.
2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan
Kinerja aspek pelayanan meliputi 2 (dua) aspek, yaitu aspek Layanan dan aspek Mutu dan Manfaat kepada Masyarakat.
Aspek Layanan memiliki 3 (tiga) sub-aspek, yaitu: • Pertumbuhan produktivitas,
• Efektivitas Pelayanan, dan • Pertumbuhan pembelajaran.
Aspek Mutu dan Manfaat kepada Masyarakat memiliki 5(lima) sub-aspek, yaitu: • Mutu Pelayanan
• Mutu Klinik
• Kepedulian kepada Masyarakat • Kepuasan Pelanggan
• Kepedulian terhadap Lingkungan
Hasil pencapaian indikator dari AspekLayanan dijelaskan di bawah ini. Tabel 1. Aspek Layanan
Pertumbuhan Produktivitas 2010 2011 2012 2013
Rata-rata kunjungan rawat jalan/hari 1.07 0.88 0.98 1.05
Rata-rata kunjungan rawat darurat/hari 1.17 0.72 0.91 0.94
Hari perawatan 1.12 0.92 1.03 1.03
Rata-rata Pemeriksaan radiologi/hari 1.05 0.95 1.00 0.95
Rata-rata operasi/hari 1.01 1.10 0.97 0.86
Rata-rata rehab medik/hari 0.95 0.91 1.69 1.02
Pertumbuhan Peserta Didik Pendidikan Kedokteran belum merupakan indikator BLU 0.95
Angka Penelitian Yang Dipublikasikan belum merupakan indikator BLU 1.56
Efektivitas Pelayanan 2010 2011 2012 2013
Kelengkapan Rekam Medik 24 jam setelah selesai pelayanan
belum merupakan indikator BLU
67.84 100.00
Pengembalian Rekam Medik 100 100.00
Angka Pembatalan Operasi 4.52 4.02
Angka Kegagalan hasil Radiologi 3.77 3.76
Penulisan resep sesuai Formularium 0.25 0.10
Angka Pengulangan Pemeriksaan Laboratorium belum merupakan indikator BLU 0.00
BOR 88.37 81.34 82.38 85.05
Pertumbuhan Pembelajaran 2010 2011 2012 2013
Rata-rata jam pelatihan / karyawan 0.006 0.60
Persentase Dokdiknis yang mendapat TOT belum merupakan indikator BLU 0.00
Ada/Tidaknya Reward dan Punishment 1.00 1.00 1.00 1.00
Pada Tabel 1 terlihat, hasil perhitungan sub-aspekpertumbuhan produktivitas secara umum, menunjukkan fluktuasi hasil perhitungan yaitu antara 0,6 sampai 1,80. Untuk indikator pertumbuhan peserta didik dan angka penelitian yang dipublikasikan, pengumpulan datanya baru dilakukan mulai tahun 2013, sehingga datanya belum bisa dibandingkan.
Dari sub-aspek efektivitas pelayanan dapat dilihat, beberapa indikator, yaitu: angka pembatalan operasi, kegagalan hasil radiologi, dan penulisan resep formularium, masih belum menunjukkan capaian yang optimal, sehingga masih perlu dilakukan usaha-usaha untuk meningkatkannya. Di pihak lain, selama beberapa tahun, BOR rumah sakit masih dalam batas normal, yaitu di bawah 85 %, sehingga dapat dikatakan penggunaan tempat tidur di rumah sakit masih efektif.
Dalam sub-aspek pertumbuhan dan pembelajaran dapat dilihat, rata-rata jam pelatihan karyawan dan Training Of Trainer (TOT) untuk dokter pendidik klinis belum mencapai hasil yang optimal.
Hasil pencapaian indikator dari Aspek Mutu dan Manfaat kepada Masyarakat dijelaskan di bawah ini.
Tabel 2. Aspek Mutu dan Manfaat kepada Masyarakat
Mutu Pelayanan 2010 2011 2012 2013
Emergency response time rate 5 5 3 3
Waktu tunggu rawat jalan
belum merupakan
indikator BLU 30 30
LOS (length of stay) 5.87 6.01 6.53 6.21
Kecepatan pelayanan resep obat jadi belum merupakan indikator BLU 7.80
Waktu tunggu sebelum operasi belum merupakan indikator BLU 1.50
Waktu tunggu hasil laboratorium belum merupakan indikator BLU 140
Waktu tunggu hasil radiologi belum merupakan indikator BLU 120
Mutu Klinik 2010 2011 2012 2013
Angka kematian di Gawat Darurat 0.27 1.05 1.01 0.8
Angka kematian > 48 jam 4.28 4.51 1.83 1.95
Post operative death rate 0 0 0 0
Angka infeksi nosokomial :
a. Infeksi Luka Operasi 0.57 0.31 0.30 0.29
b. Infeksi Jarum Infus 0.24 0.08 0.04 0.10
c. Decubitus 0.07 0.02 0.78 0.04
d. ISK 0.85 0.225 3.51 0.30
Jumlah Kematian Ibu di Rumah Sakit 0 0 0 0
Kepedulian Kepada Masyarakat 2010 2011 2012 2013
Pembinaan kepada puskes dan sarkes lain 1 1.00 1.00 1.00
Penyuluhan kesehatan (PKMRS) 1 1.00 1.00 1.00
Ratio tempat tidur kelas III 41.81 41.81 49.50 49.50
Kepuasan Pelanggan 2010 2011 2012 2013
Penanganan komplain/persentase complain belum merupakan indikator BLU
1 1
Persentase kepuasan pelanggan (IKM :
tingkat kepuasan 4) 76.91 79.91
Kepedulian terhadap Lingkungan 2010 2011 2012 2013
Hasil Penilaian RS berseri belum merupakan indikator BLU 9.700
Hasil Penilaian Proper lingkungan (KLH) belum merupakan indikator BLU 0
Tabel 2 menunjukkan capaian indikator dalam sub-aspek mutu pelayanan, dimana, hanya indikator waktu tunggu rawat jalan saja yang belum menunjukkan capaian yang optimal sehingga perlu dilakukan usaha peningkatan.
Selanjutnya, penilaian indikator-indikator sub-aspek mutu klinik sudah menunjukkan capaian yang optimal.
Capaian indikator sub-aspek Kepedulian kepada Masyarakat, sudah menunjukkan hasil yang optimal bahkan terjadi peningkatan dalam Rasio tempat tidur kelas III bagi pasien kurang mampu.
Indikator sub-aspek Kepuasan Pelanggan yaitu penanganan komplin dan prosentase tingkat kepuasan pelanggan yang menunjukkan capaian yang sudah optimal.
Capaian indikator sub-aspek Kepedulian terhadap Lingkungan berupa penilaian RS berseri sudah mencapai target, tetapi penilaian proper lingkungan belum mencapai target
2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan
Dilihat dari Kinerja Aspek Keuangan, capaian indikator Rasio Keuangan RSUP Sanglah cukup stabil seperti diperlihatkan dalam Tabel 3 dibawah ini.
Tabel 3. Rasio Keuangan
Rasio Keuangan 2010 2011 2012 2013
Ratio Kas (Cash Ratio) 37.05 48.02 35.43 38.66 Rasio Lancar (Current Ratio) 88.07 81.46 92.00 162.11 Periode Penagihan hutang (Collection Period ) 73.87 59.65 58.33 37.52 Perputaran Aset Tetap (Fixed Asset Turnover) 38 38 43 44 Imbalan atas Aktiva Tetap (Return on Asset) 3 8 6 5 Imbalan Ekuitas (Return on Equity) 3.95 11.18 8.41 7.47 Perputaran Persediaan (Inventory Turn Over ) 6.78 7.56 13.70 18.77 Rasio pendapatan PNBP terhadap biaya operasional 79.61 92.88 83.61 79.56 Rasio Subsidi Biaya Pasien (Corporate Social Responsibility) 3.46 0.42 0.75 1.01
Selama periode 2010-2013 Rasio Keuangan menunjukkan perubahan yang fluktuatif pada kesembilan indikator. Rasio Kas, Rasio Lancar, Periode Penagihan Hutang, Imbalan Atas Aktiva Tetap, dan Imbalan Ekuitas menunjukkan perubahan ke arah membaik. Sedangkan Perputaran Persediaan dan Rasio Pendapatan PNBP terhadap biaya operasional mengalami penurunan kinerja. Sedangkan Kinerja Pengelolaan Keuangan menunjukkan bahwa rumah sakit telah mendapatkan “Opini Wajar Tanpa Pengecualian (WTP)” sejak tahun 2011.
BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
Visi untuk menjadi Rumah Sakit Indonesia Kelas Dunia yang dicanangkan pada Rencana Strategis 2010-2014 sudah tercapai di tahun 2013 dengan diraihnya sertifikat dari Joint Commission International (JCI), akan tetapi visi untuk mewujudkan masyarakat sehat yang mandiri dan berkeadilan belum tercapai.
Meskipun demikian, lingkungan internal yang telah berubah dalam lima tahun terakhir serta lingkungan eksternal yang juga berubah dan akan terus berubah dalam lima tahun ke depan, menuntut rumah sakit untuk menentukan arah dan prioritas strategis yang baru dengan menentukan Visi yang ingin dicapai di akhir periode Rencana Bisnis Strategis ini dan upaya yang akan dilakukan untuk mencapai visi tersebut. Visi yang ingin dicapai di akhir periode 2015-2019 didasarkan kepada evaluasi pelaksanaan Rencana strategis periode 2010-2014, serta hasil diskusi antara manajemen puncak RSUP sanglah dengan manajemen puncak Fakultas Kedokteran Universitas Udayana.
3.1 Rumusan Pernyatan Visi, Misi, dan Tata Nilai VISI:
RSUP Sanglah Denpasar sebagai rumah sakit pendidikan yang merupakan UPT Kementerian Kesehatan, maka perlu mengacu kepada visi Kementerian Kesehatan sehingga sasaran atau goal yang telah ditetapkan setahap demi setahap dapat diwujudkan. Visi Kementerian Kesehatan Republik Indonesia tahun 2010-2014 yaitu mewujudkan ”Masyarakat Sehat yang Mandiri dan Berkeadilan”. Dalam Rencana Strategis periode lalu telah dicanangkan RSUP Sanglah sebagai rumah sakit Indonesia kelas dunia, dan telah tercapai di tahun 2013 dengan diraihnya sertifikat akreditasi oleh Joint Commission International (JCI). Untuk Rencana Strategis Bisnis periode 2015-2019, ada cita-cita baru yang ingin diraih yang merupakan integrasi antara pelayanan dan pendidikan. Untuk itu dirumuskan visi baru yang dapat membangkitkan inspirasi semua stakeholders rumah sakit.
Adapun Visi RSUP Sanglah sebagai berikut:
“ Menjadi Rumah Sakit Rujukan Nasional Kelas Dunia Tahun 2019" “To be a World Class National Referral Hospital in 2019”
MISI:
Visi tersebut diupayakan untuk dicapai melalui Misi. Rumah sakit Sanglah sebagai rumah sakit pemerintah harus dikembangkan secara berkelanjutan untuk mewujudkan rumah sakit pendidikan rujukan nasional yang berkelas dunia, maka misi rumah sakit ini dijabarkan menjadi
1. Menyelenggarakan pelayanan kesehatan interprofesi yang paripurna, bermutu untuk seluruh lapisan masyarakat.
2. Menyelenggarakan pendidikan tenaga kesehatan yang profesional dan berdaya saing serta menyelenggarakan penelitian dalam bidang kesehatan berbasis rumah sakit
3. Menyelenggarakan kemitraan dengan pemangku kesehatan terkait 4. Menciptakan lingkungan kerja yang aman dan nyaman
Rencana strategis RSUP Sanglah dilandasi filosofi dasar yang menjadi pendorong semangat kerja seluruh pimpinan dan karyawan rumah sakit. Rumusan falsafah dasar RSUP Sanglah memiliki perspektif ke masa depan sejalan dengan perkembangan era globalisasi yang diwarnai dengan persaingan yang semakin keras. Selain itu, falsafah dasar RSUP ini juga tetap dilandasi sikap profesionalisme staf, altruistik dan kompetensi tinggi di bidang pelayanan kedokteran dan keperawatan yang beretika, bermoral, dan empati.
FALSAFAH RSUP SANGLAH:
”Menjunjung tinggi harkat dan martabat manusia dalam pelayanan kesehatan, pendidikan dan penelitian”.
KEYAKINAN DASAR
Disamping Visi, Misi dan Falsafah di atas, RSUP Sanglah telah melakukan evaluasi terhadap Keyakinan Dasar yang akan dijadikan pedoman bagi segenap pegawai RSUP Sanglah dalam berinteraksi dengan segenap stakeholders di kehidupan sehari-hari. Keyakinan Dasar berjumlah 3 (tiga) yaitu:
1. Insan Profesional 2. Tat Twam Asi
3. Bekerja dalam Teamwork
Arti ketiga keyakinan dasar tersebut adalah sebagai berikut: 1. Insan Profesional
Kami menyadari bahwa sumber daya manusia rumah sakit yang profesional adalah kunci utama terciptanya pelayanan rumah sakit yang prima yaitu pelayanan rumah sakit yang bermutu, efisien dan memuaskan pasien serta terjangkau oleh seluruh lapisan masyarakat.
2. Tat Twam Asi
Dalam hubungan dengan pasien, kami memberikan pelayan yang terbaik dan penuh empati seperti kami ingin diperlakukan, dan kepada teman sekerja kami selalu menjunjung tinggi azas kebersamaan dan kekeluargaan; salunglung sa bahayan taka, paras paros sarpanaya serta saling asah, asih dan asuh.
3. Bekerja dalam Teamwork
Kami menyadari bahwa pasien adalah mahluk insani yang kompleks sehingga dibutuhkan pelayanan rumah sakit yang paripurna, terpadu dan holistik, oleh karena itu bekerja dalam tim jauh lebih baik daripada bekerja sendiri atau kelompok tertentu saja, dan setiap pekerjaan akan kami kerjakan dengan segera.Kami yakin kalau bisa dikerjakan sekarang kenapa harus ditunda.
Perpaduan antara Misi dan Tata nilai ini akan dijadikan pedoman dan pegangan dalam mencapai Visi RSUP Sanglah di tahun 2019.
Di bawah ini juga akan dijelaskan mengenai arti dari Logo Rumah Sakit Umum Pusat Sanglah Denpasar.
LOGO RSUP SANGLAH
Gambar 1. Logo RSUP Sanglah
Makna Logo RSUP Sanglah
1. Garuda Wisnub. Merupakan manifestasi Tuhan dalam memelihara ciptaannya, yang juga merupakan tugas insan rumah sakit
c. Sepuluh bulu pada sayap garuda melambangkan budaya RSUP Sanglah d. Dharma Cakra Mudra adalah sikap tangan (Wisnu) yang mengandung makna
perputaran dharma.
e. Posisi menghadap kekanan bermakna mengarah atau berpedoman kepada kebenaran
f. Warna kuning emas melambangkan kemuliaan 2. Palang Hijau
Melambangkan pelayanan, pendidikan dan penelitian dibidang kesehatan untuk seluruh lapisan masyarakat
3. Lingkaran
a. Melambangkan kebulatan tekad seluruh karyawan RSUP Sanglah untuk mewujudkan pelayanan, pendidikan dan penelitian di bidang kesehatan yang prima sehingga terwujud rumah sakit yang unggul di tingkat nasional maupun internasional. b. Warna biru melambangkan ketenangan dan ketentraman
3.2 Aspirasi Stakeholders Inti
Sebagai tahap awal dalam penyusunan Rencana Strategis (RSB) ini dilakukan Analisis aspirasi stakeholders inti rumah sakit. Stakeholders inti adalah berbagai pihak utama yang berkepentingan atas pencapaian visi RSUP Sanglah. Analisis aspirasi ini didahului oleh kompilasi mengenai “Harapan dan Kekhawatiran” berbagai stakeholders inti rumah sakit. Analisis ini menjelaskan apa saja harapan dan kekhawatiran dari setiap stakeholdersinti rumah sakit. Pihak-pihak utama ini meliputi: Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan dan Kementerian Kesehatan, Fakultas Kedokteran Universitas Udayana,, Pemerintah Daerah, Insitusi Pendidikan Kedokteran terkait, pasien, karyawan, supplier, dll. Hasil kompilasi dari berbagai stakeholder inti rumah sakit ini dapat dilihat pada table di bawah ini.
Tabel 4. Analisis stakeholders inti
NO Komponen Stakeholders Inti Harapan Kekhawatiran
1 Ditjen BUK RS mampu memberikan
pelayanan berstandar kls dunia
Mampu menjadi RS rujukan Nasional Menjadi wahana
Tidak akuratnya data pelaporan
Tidak mampu
memberikan pelayanan yang optimal
pendidikan dokter primer Menjadi RS yang unggul Mampu memberikan pelayanan untuk mendukung pencapaian visi kemenkes memenuhi kebutuhan operasional rumah sakit
2 FK UNUD Sarana/prasarana untuk
pelayanan dan pendidikan serta penelitian cukup Memprioritaskan
pendidikan, penelitian dan pelayanan
Menjadi wahana
pendidikan dokter primer, spesialisti dan
subspesialistik
Terselenggaranya proses pendidikan dengan baik Mahasiswa berpraktek
sesuai standar RS Mahasiswa bisa
mendapatkan ilmu dan teknologi
Menciptakan dokter berkualitas dan kompeten Pembiayaan peserta didik
ke RS minimal
Turut monitor peserta didik secara kontinyu Proses pendidikan unggul
Biaya praktek di rumah sakit tinggi Sarana/prasarana tidak memadai Lebih mengutamakan pelayanan daripada pendidikan dan penelitian Tidak tercapainya proses pendidikan yg baik Lulusan dokter tdk berkualitas
Peserta didik bekerja sendiri tanpa
bimbingan tersetruktur
3 Pemerintah Daerah Mampu memberikan
pelayanan yang bermutu kepada masyarakat Memberi dukungan dalam
upaya meningkatkan kesehatan masyarakat Semua masyarakat dapat
mengakses pelayanan
Layanan jamkesda tidak memadai Rumah sakit tidak
mampu memberikan pelayanan yang bermutu
Rumah sakit milik kementerian kesehatan
4 CUSTOMER (PASIEN) Layanan memuaskan
Fasilitas yang memadai dan laik pakai
Pelayanan yg bermutu dan aman
Pelayanan cepat, murah birokrasi mudah
Pelayanan cepat tdk ada cost sharing
Antrean panjang Pasien dijadikan obyek
bukan merupakan subyek yg harus diutamakan Mahal, akses sulit. Arogan dan tidak mau
tahu
Regulasi yg selalu berubah dan berbeda
Perlakuan yg tidak adil
5 PESERTA DIDIK Sarana/prasarana cukup
Tidak bayar
Merasa nyaman dalam masa praktik Mendapat kesempatan memberikan pelayanan lebih banyak Prosedur pelayanan mudah dipahami Biaya tinggi
Tidak boleh menangani pasien
Tidak mendapatkan pasien karena banyak mahasiswa
Tidak mendapat bimbingan
6 MITRA (Ikatan Kerjasama pelayanan kesehatan, Kerjasama Operasional, Supplier)
Bisa menjadi wahana pendidikan di bidang kesehatan
Rumah Sakit mampu membayar secara tepat waktu
Memberikan dukungan thdp pelayanan di RSUD Integrasi dan saling
menunjang
Tidak ada rujukan balik Tidak terbayar
Koordinasi, komunikasi belum efektif
7 SDM (karyawan) Menjadi sejahtera
Kepastian karir
Lingkungan kerja nyaman dan aman Kesempatan mengembangkan kompetensi Penghasilan tidak memadai
Tidak ada perbedaan penghasilan antara yang rajin dengan malas
Tidak ada kepastian karir
3.3 Tantangan Strategis
Setelah dilakukan analisis Aspirasi stakeholder inti, rumah sakit menentukan tantangan strategis yang tengah dan akan terjadi yang akan menentukan pencapaian visi rumah sakit serta realisasi misi rumah sakit. Tantangan strategis diperoleh melalui analisis isu-isu strategis di lingkungan internal dan eksternal rumah sakit.
Dari berbagai tantangan strategis yang dikompilasikan dapat disimpulkan menjadi beberapa tema yaitu:
1. Kompetensi personel
2. Sarana prasarana dan sumber daya organisasi 3. Budaya kinerja dan tata kelola
4. Persaingan yang meningkat dan daya beli pasien 5. Leadership dan vision
7. Dukungan suprasistem dan regulasi
8. Koordinasi eksternal dan Corporate Social Responsibility (CSR)
3.4 Benchmarking
Dalam menentukan visi yang dituju, rumah sakit mempertimbangkan beberapa hal, diantaranya benchmark dengan rumah sakit lain yang mempunyai status, kelas dan standar akreditasi yang sama atau lebih tinggi. Dalam hal ini, yang menjadi benchmark adalah :
1. Rumah Sakit Umum Pusat Nasional (RSUPN) dr Cipto Mangunkusumo Jakarta. Dasar pertimbangannya adalah:
RSUPN dr Cipto Mangunkusumo merupakan rumah sakit pendidikan, rujukan nasional, dan sudah terakreditasi internasional dari Joint Comission International Acreditation
(JCIA).
2. Royal Darwin Hospital Australia (RDH) Dasar pertimbangannya adalah :
Royal Darwin Hospital merupakan rumah sakit rujukan disaster di Australia, telah terakreditasi internasional yaitu dari Australian accreditation dan RSUP Sanglah sudah mengadakan kerjasama dengan RDH dalam hal pengembangan SDM
3.5 Analisa SWOT
RSUP Sanglah menyadari bahwa lingkungan rumah sakit telah mengalami perubahan yang sangat cepat. Sehingga dalam mencapai visi tersebut rumah sakit harus melakukan analisa terhadap faktor-faktor yang berpengaruh dalam pencapaian visi tersebut baik lingkungan eksternal maupun lingkungan internal.
Dalam melakukan identifikasi terhadap lingkungan eksternal, rumah sakit mengidentifikasi berbagai macam peluang (Opprtunity) dan ancaman (Threat) dalam mencapai visi. Sedangkan dalam melakukan identifikasi terhadap lingkungan internal, rumah sakit mengidentifikasi kekuatan (Strength) dan Kelemahan (Weakness) yang dimiliki rumah sakit dalam rangka mencapai visi.
Beberapa faktor Peluang (Opprtunity) dan Ancaman (Threat) di lingkungan eksternal rumah yang teridentifikasi dapat dilihat dalam tabel di bawah ini:
Tabel 5. Faktor-Faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman RSUP Sanglah
No FAKTOR PELUANG (O) No FAKTOR ANCAMAN (T)
1 Meningkatnya rujukan dari RS Jejaring 1 Tuntutan Regulasi yang ketat dan kompleks 2 JKN dan asuransi kesehatan lainnya 2 Munculnya kompetitor dari RS Asing
3 Meningkatnya status ekonomi masyarakat 3 Perubahan paradigma masyarakat akan mutu layanan kesehatan (tuntutan)
4 Meningkatnya kesadaran Masyarakat untuk berobat
4 Citra masyarakat atas RS pendidikan yang negatif
5 Kerjasama Dalam dan Luar Negeri 5 Ketidakpastian anggaran 6 Kemajuan Teknologi Kedokteran dan peluang
KSO
6 Tuntutan hukum terhadap pelayanan kesehatan
7 Adanya Regulasi Sistem Rujukan Nasional dan Undang undang pendidikan Kedokteran (Integrasi RS Pendidikan dan FK)
7 Kenaikan Harga Alat dan Bahan Medis
Selanjutnya, berdasarkan hasil peluang dan ancaman yang teridentifikasi dilakukan identifikasi hal-hal apa saja faktor-faktor yang merupakan kekuatan (Strength) dan kelemahan (Weakness) dalam memenuhi visinya. Hasil identifikasi terhadap faktor kekuatan dan kelemahan rumah sakit dapat dilihat pada table di bawah ini:
Tabel 6. Faktor-Faktor yang membentuk Kekuatan dan Kelemahan RSUP Sanglah
No FAKTOR KEKUATAN (S) No KELEMAHAN (S)
1 Rumah Sakit Rujukan Wilayah Bali, NTB, NTT, Timor Leste
1 Sistem informasi RS belum Optimal
2 Rumah Sakit Kelas A Pendidikan/RS Pendidikan Utama
2 Kompetensi SDM belum memadai
3 RS Sudah terakreditasi Internasional (JCI) 3 Sarana dan Prasarana belum memadai 4 Sudah memiliki pelayanan memadai untuk
menjadi rujukan nasional
4 Integrasi Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian belum optimal
5 Sudah memiliki pelayanan unggulan 5 Tata kelola belum optimal
6 Bali sebagai Propinsi paling maju di wilayah Indonesia Tengah
6 Anggaran terbatas
7 Sudah menjadi Sister Hospital dgn RDH 7 Budaya kinerja belum terbangun
3.6 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis
Untuk menentukan posisi daya saing rumah sakit dalam mencapai visinya, dilakukan penentuan “Bobot” dan “Rating” dari faktor-faktor Peluang (Opportunity), Ancaman (Threat), Kekuatan (Strength) dan (Weakness). Tujuan dari pembobotan dan rating ini adalah untuk menentukan “Total Nilai Terbobot” yang akan dipakai sebagai dasar dalam penentuan posisi rumah sakit pada diagram kartesius. Nilai bobot yang digunakan adalah berkisar antara 0 (nol) sampai dengan 1 (satu) dimana nilai yang mendekati 1 (satu) dianggap mempunyai bobot (besarnya
pengaruh suatu faktor dari keseluruhan faktor) yang besar. Sedangkan nilai rating yang digunakan berkisar antar 0 (nol) sampai dengan 100 (seratus), dimana nilai mendekati 100 (seratus) dianggap mewakili situasi atau keadaan yang paling sesuai dengan situasi rumah sakit saat ini.
Tabel 7. Identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Peluang
No FAKTOR PELUANG BOBOT RATING NILAI
1 Meningkatnya rujukan dari RS Jejaring 0,15 80 12 2 JKN dan asuransi kesehatan lainnya 0,20 100 20 3 Meningkatnya status ekonomi masyarakat 0,10 80 8 4 Meningkatnya kesadaran Masyarakat untuk berobat 0,10 60 6
5 Kerjasama Dalam dan Luar Negeri 0,15 60 9
6 Kemajuan Teknologi Kedokteran dan peluang KSO 0,15 80 12 7 Adanya Regulasi Sistem Rujukan Nasional dan Undang undang
pendidikan Kedokteran (Integrasi RS Pendidikan dan FK)
0,15 80 12
1,00 79
Tabel 8. Identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Ancaman
No FAKTOR ANCAMAN BOBOT RATING NILAI
1 Tuntutan Regulasi yang ketat dan kompleks 0,20 80 16 2 Munculnya kompetitor dari RS Asing 0,15 60 9 3 Perubahan paradigma masyarakat akan mutu layanan kesehatan
(tuntutan)
0,15 60 9
4 Citra masyarakat atas RS pendidikan yang negatif 0,10 40 4