III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis .1 Pengertian Strategi Bisnis
Strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. David (2006) mendefinisikan strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumberdaya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi mempengaruhi kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang, khususnya untuk lima tahun dan berorientasi ke masa depan. Strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan.
Strategi Bisnis adalah strategi yang diformulasikan, diimplementasikan dan dievaluasi dengan asumsi persaingan. Strategi bisnis ini dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akusisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi, dan joint venture (David 2006).
David (2006) menyatakan Organisasi bisnis harus beradaptasi terhadap perubahan dan terus di perbaiki agar dapat berhasil. Seringkali, perusahaan tidak mengubah strategi mereka ketika lingkungan dan kondisi persaingan mengharuskan adanya perubahan. Kotler (1992) mengatakan kesesuaian strategi suatu perusahaan dengan lingkungan akan selalu menurun karena lingkungan berubah cepat dari pada perusahaan, sehingga pada suatu saat perusahaan akan mulai kehilangan posisinya dalam pasar karena gagal bereaksi terhadap peristiwa-peristiwa penting di dalam lingkungan.
Sasaran strategi menunjukan arah tujuan yang akan dituju oleh suatu bisnis, strategi menjabarkan untuk mencapai sasaran itu, setiap bisnis harus merancang strategi untuk mencapai sasaran. Kemudian strategi harus dijabarkan ke dalam program khusus yang diterapkan secara efisien dan diperbaiki jika gagal mencapai tujuan (Kotler 1992).
3.1.2 Tingkatan Strategi
Penyusunan strategi bukan hanya pekerjaan eksekutif puncak, manajer tingkat menengah dan bawah juga harus terlibat dalam proses perencanaan strategis sedapat mungkin.
21 Dalam perusahaan besar, pada dasarnya ada empat tingkatan strategi yaitu korporasi divisional (direktur utama), fungsional dan operasional sedangkan dalam perusahaan kecil pada dasarnya ada tiga tingkatan strategi yaitu perusahaan, fungsional dan operasional (David 2006).
Dalam perusahaan besar, pada dasarnya yang bertanggung jawab untuk memiliki stategi yang efektif pada berbagai tingkatan mencakup Cief Executive Oficer (CFO) pada tingkat korporasi yang terdiri dari presiden (direktur utama) atau wakil presiden eksekutif (Executive Vice President). Pada tingkat divisional terdiri dari direktur keuangan (Cief Finansial Officer – CFO), direktur informasi (Chief Information Officer – CIO), manajer sumberdaya manusia (Human Resource Manager – HRM), direktur pemasaran (Chief Marketing Officer – CMO). Pada tingkat operasional terdiri dari manajer pabrik dan manajer penjualan regional (David 2006).
Dalam perusahaan kecil, pada dasarnya bertanggung jawab untuk memiliki strategi yang efektif pada berbagai tingkatan mencakup pemilik bisnis atau presiden pada tingkat perusahaan dan kemudian pada dua tingkat bawah adalah dua orang dalam tingkat yang sama dengan staf di perusahaan besar (David 2006). Penting untuk diperhatikan bahwa semua orang bertanggung jawab atas perencanaan strategis pada tingkat yang berbeda-beda, untuk berpartisipasi dalam memahami strategi pada tingkat organisasi yang lain untuk membantu memastikan koordinasi, fasilitasi dan komitmen, serta menghindari ketidakkonsistenan, ketidak efisienan dan salah komunikasi (David 2006).
3.1.3 Tipe Strategi
David (2006) menyatakan contoh mengenai strategi alternatif yang dapat dijalankan sebuah perusahaan dapat dikategorikan dalam dua belas tindakan yaitu :
1. Integrasi ke Depan
Integrasi ke depan (forward integration) melibatkan akusisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor (pengecer), saat ini semakin banyak produsen yang mmenjalankan strategi integrasi ke depan dengan membuat situs web untuk menjual produk secara langsung kepada konsumen.
22 2. Integrasi ke Belakang
Produsen dan pengecer membeli bahan baku yang dibutuhkan dari pemasok. Integrasi ke belakang (backward integration) adalah strategi untuk mencapai kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. Strategi ini sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. 3. Integrasi Horizontal
Integrasi horizontal (horizon integration) mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. Salah satu dari tren yang paling signifikan dalam manajemen strategis saat ini adalah meningkatnya penggunaan integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akusisi dan pengambilalihan antar pesaing memungkinkan meningkatnya skala ekonomi dan mendorong transfer sumberdaya dan kompetensi.
4. Penetrasi Pasar
Strategi penetrasi pasar (market penetration) berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, meningkatkan jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang ekstensif atau meningkatkan usaha publisitas.
5. Pengembangan Pasar
Pengembangan pasar (market development) melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke area geografis yang baru.
6. Pengembangan Produk
Pengembangan produk (product development) adalah strategi mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk saat ini. 7. Diversifikasi Konsentrik
Menambah produk baru, tetapi berhubungan, secara umum disebut diversifikasi konsentrik (concentric diversification).
8. Diversifikasi Konglomerat
Menambah produk baru yang tidak berkaitan, disebut diversifikasi konglomerat (conglomerat diversification).
23 9. Diversifikasi Horizontal
Menambah produk baru, yang tidak berkaitan untuk pelanggan saat ini disebut diversifikasi horizontal (horizontal diversification). Strategi ini tidak seberesiko diversifikasi konglomerat karena perusahaan seharusnya sudah lebih dikenal dengan pelanggan saat ini sebagai contoh semakin banyak rumah sakit menawarkan miniatur mal seperti toko buku, rumah makan dan sebagainya. 10. Retrenchment
Retrenchment terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun, kadang-kadang strategi ini disebut sebagai strategi berputar (turn around) atau srategi reorganisasi.
11. Divestasi
Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut divestasi (divestiture). Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal untuk akusisi strategis atau investasi.
12. Likuidasi
Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk nilai rillnya disebut likuidasi (liquidation). Likuidasi adalah pengakuan atas kekalahan, konsekuensinya dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional, tetapi mungkin lebih baik menghentikan operasi dibandingkan terus kehilangan sejumlah besar uang.
3.1.4 Analisis Strategi Bisnis
Perumusan strategi bisnis didasarkan pada analisis yang menyeluruh terhadap pengaruh faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Audit eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan sehingga manajer atau pihak perusahaan dapat memformulasikan strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman.
Audit internal menekankan pada indentifikasi dan evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis, termasuk manajemen,
24 pemasaran, keuangan/akutansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, sistem informasi manajemen.
3.1.5 Analisis Lingkungan Perusahaan
Lingkungan perusahaan dibagi kedalam dua bagian yaitu lingkungan internal perusahaan yang meliputi kekuatan dan kelemahan dari perusahaan itu sendiri dan lingkungan eksternal yang terdiri dari atas peluang dan ancaman dari luar perusahaan.