TAHAP 2. TAHAP PENCOCOKAN (MATCHING STAGE) Matriks Strenght- Matriks Matriks Matriks Matriks
6.7 Matrik QSPM (Quantitative Strategic Planing Matriks)
4. Strategi W-T
• Melakukan Perencanaan Pemasaran dan Riset Pasar Secara Kontinyu Perusahaan Inkopas Sejahtera dalam melakukan pemasarannya belum terencana dengan baik, karena perencanaan pemasaran dari produk perusahaan Inkopas Sejahtera tidak melalui tahap analisis srtategi bisnis, oleh karena itu perusahaan tidak melihat kondisi internal dan eksternal yang mempengaruhi pemasaran dari perusahaan tersebut. Strategi perusahaan akan selalu berubah mengingat faktor-faktor internal dan eksternal dari perusahaan akan mengalami perubahan dengan adanya riset pasar yang berkelanjutan atau secara kontinyu tentu dapat memberikan bantuan informasi yang aktual kepada perusahaan mengenai kendala yang terjadi dari penjualan produknya. Dengan kegiatan survei atau terjun langsung ke daerah-daerah pemasaran dengan menganalisis apa saja faktor-faktor yang mempengaruhi penjualan dari produk tersebut seperti kendala/masalah mengapa produk tersebut belum sepenuhnya diterima oleh konsumen.
• Memperbaiki Sistem Pencatatan
Sistem pencatatan pada perusahaan Inkopas Sejahtera masih sederhana, dalam setiap kegiatan operasional pencatatan yang dilakukan secara manual melalui buku-buku kegitan tanpa adanya bantuan dari sistem komputerisasi, sehingga hal ini menyebabkan data-data yang telah terkumpul belum tertata dengan baik. Sebenarnya pihak perusahaan dapat memanfaatkan kemajuan teknologi yang berkembang saat ini seperti bantuan dari sistem komputerisasi dalam mengolah data dan pencatatan, sehingga data-data yang terkumpul dapat tersimpan dengan baik.
6.7 Matrik QSPM (Quantitative Strategic Planing Matriks)
Matrik QSPM merupakan tahap terakhir dari analisis formulasi strategi ini untuk memilih alternatif strategi terbaik bagi perusahaan Inkopas Sejahtera. Beberapa alternatif strategi yang dianalisis dengan cara mengalikan rata-rata bobot dari masing-masing faktor lingkungan internal dan eksternal dengan nilai daya tarik (AS), sehingga diperoleh total nilai daya tarik (TAS). Berdasarkan analisis matrik QSPM diperoleh prioritas alternatif strategi sebagai berikut :
65 1. Memperluas jaringan distribusi pemasaran (TAS = 5,866)
2. Meningkatkan kegiatan promosi dan menambah jumlah tenaga pemasaran (TAS = 6,515)
3. Memanfaatkan jasa lembaga keuangan formal (TAS = 5,685) 4. Mempertahankan kualitas dan harga (TAS = 4,850)
5. Menambah atribut jaminan mutu produk pada kemasan (TAS = 5,133)
6. Melakukan perencanaan pemasaran dan riset pasar secara kontinyu (TAS = 5,850 )
7. Memperbaiki sistem pencatatan (TAS = 4,470)
Dari beberapa alternatif diatas berdasarkan rating nilai tertinggi maka diperoleh strategi yang terbaik untuk perusahaan Inkopas Sejahtera adalah Meningkatkan kegiatan promosi dan menambah jumlah tenaga pemasaran dengan nilai total daya tarik sebesar 6,515 strategi ini dilakukan untuk meningkatkan volume penjualan dari produk perusahaan Inkopas Sejahtera selain itu diharapkan dari beberapa alternatif strategi yang lainnya dapat membantu menghadapi permasalahan di perusahaan tersebut.
66
VII. KESIMPULAN DAN SARAN
7.1 Kesimpulan
Berdasarkan analisis terhadap lingkungan internal perusahaan diperoleh faktor-faktor yang menjadi kekuatan perusahaan Inkopas Sejahtera adalah kualitas produk cukup baik, tenaga kerja produksi terampil, lingkungan kerja yang kondusif, akses bahan baku yang baik dan lokasi usaha yang strategis. Sedangkan yang menjadi kelemahan dari perusahaan inkopas sejahtera adalah pencatatan belum tertata dengan baik, kegiatan promosi terbatas, tenaga kerja pemasaran kurang, kurang melakukan riset pasar dan modal terbatas. Hasil dari analisis matrik IFE memperlihatkan bahwa yang menjadi kekuatan utama dari perusahaan Inkopas Sejahtera adalah lingkungan kerja yang kondusif dan yang menjadi kelemahan utamanya adalah kegiatan promosi terbatas.
Dari analisis terhadap lingkungan eksternal perusahaan diperoleh faktor-faktor yang menjadi peluang bagi perusahaan Inkopas Sejahtera adalah adanya tingkat pertumbuhan penduduk meningkat, kondisi daerah pemasaran yang cocok, perkembangan teknologi semakin maju, dukungan dari pemerintah daerah setempat, trend konsumsi kopi olahan saat ini meningkat dan banyaknya agen atau perantara pemasar yang tersedia. Sedangkan yang menjadi ancaman bagi perusahaan Inkopas Sejahtera adalah persaingan perusahaan sejenis yang tinggi, adanya produk substitusi, kondisi ekonomi tidak stabil dan konsumen semakin kritis terhadap keamanan produk. Hasil dari analisis matrik EFE memperlihatkan bahwa yang menjadi peluang utama bagi perusahaan Inkopas Sejahtera adalah perkembangan teknologi semakin maju sedangkan yang menjadi ancaman utamanya adalah persaingan perusahaan sejenis yang tinggi.
Dari analisis matriks SWOT diperoleh beberapa alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan Inkopas Sejahtera yaitu : Memperluas jaringan distribusi pemasaran, meningkatkan kegiatan promosi dan menambah jumlah tenaga pemasaran, memanfaatkan jasa lembaga keuangan formal, mempertahankan kualitas dan harga, menambah atribut jaminan mutu produk pada kemasan, melakukan perencanaan pemasaran dan riset pasar secara kontinyu, memperbaiki sistem pencatatan.
67 Pada strategi tahap keputusan menggunakan matriks QSPM diperoleh alternatif strategi prioritas utama untuk diterapkan oleh perusahaan Inkopas Sejahtera adalah meningkatkan kegiatan promosi dan menambah jumlah tenaga pemasaran sehingga perusahaan Inkopas Sejahtera dapat meningkatkan volume penjualannya.
7.2 Saran
Berdasarkan hasil dari penelitian ini, maka dapat diajukan beberapa saran yang dapat dipertimbangkan oleh pihak perusahaan Inkopas Sejahtera, yaitu : 1. Perusahaan Inkopas Sejahtera dapat meningkatkan kegiatan promosinya
dengan cara melakukan kegiatan promosi yang relatif lebih terjangkau seperti mengikuti pameran-pameran hasil industri atau iklan pada media cetak/surat kabar lokal (daerah) seperti koran harian Radar Bogor dan Jurnal Bogor. 2. Perusahaan Inkopas Sejahtera dapat mempertimbangkan skala prioritas
strategi yang kedua yaitu memperluas jaringan distribusi pemasaran. Hal ini dapat dilakukan dengan mencari sebanyak mungkin agen atau perantara pemasar.
68
DAFTAR PUSTAKA
Amir T. 2005. Dinamika Pemasaran Jelajahi dan Rasakan. Edisi ke-1. Jakarta : PT Raja Grafindo Persada.
Armada N. 2008. Faktor yang Mempengaruhi Pembelian Konsumen Kopi Bubuk Instan (Kasus di Giant Botani Square, Bogor) [skripsi]. Bogor : Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
Badan Pusat Statistik Kota Bogor. 2008. Klasifikasi Industri. Bogor. Jawa Barat Badan Pusat Statistik Kota Bogor. 2008. Kota Bogor dalam Angka 2008. Bogor.
Jawa Barat
Badan Pusat Statistik. 2008. Laporan Perekonomian Indonesia 2008. Jakarta : CV Rioma
Boyd HW, Walker OC, Larreche JC. 2000. Manajemen Pemasaran Suatu Pendekatan Strategis dengan Orientasi Global. Nurmawan I, penerjemah ; Suniharti Y, Editor. Jakarta : Erlangga. Terjemahan dari : A Strategic Approach With Global Orientation.
David F. 2006. Manajemen Strategis. Edisi ke-10. Budi IS, penerjemah ; Rahoyo S, Editor. Jakarta : Salemba Empat. Terjemahan dari : Strategic Manajement Concep and Cases, 10th ed.
Departemen Perindustrian dan Perdagangan Kota Bogor. 2008. Rencana Strategis Kota Bogor.
Direktorat Jenderal Perkebunan. 2009. Peningkatan Konsumsi Kopi Dalam Negeri Indonesia Tahun 2000-2008. Jakarta. http :// www.ipard.com/art_perkebun/oct20-08_her-I.asp [ 13 November 2009]. Hanum R. 2000. Analisis Lingkungan Usaha dan Bauran Pemasaran dalam
Strategi Bersaing Produk Kopi Bubuk : Studi Kasus pada PT Ayam Merak, DKI Jakarta [skripsi]. Bogor : Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Indonesian Best Brand Award (IBBA). 2005. Dominasi Pemimpin Pasar dan
Brand Associations Produk Kopi. www. google. Com [1 Oktober 2009]. Indriasari R. 2006. Analisis Ekuitas Merek (Brand Equity) Pada Produk Kopi
Instan Cappucino (Studi Kasus 2 Universitas di Bogor) [skripsi]. Bogor : Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
Jati YP. 2006. Analisis Nilai Tambah dan Strategi Pemasaran Kopi Bubuk Arabika Kelompok Tani Manunggal VI Kecamatan Jambu Semarang [skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
69 Kinnear TC, Taylor JR. 1996. Marketing Research: an Applied Approach. 5th Ed.
McGraw-Hill,Inc. www. google. com [5 Maret 2010]
Kotler P. 1992. Manajemen Pemasaran. Volume 1. Edisi ke-7. Afiff AZ, penerjemah ; FEUI, Editor. Jakarta: Universitas Indonesia. Terjemahan dari Marketing Manajemen.
Kotler P. 2005. Manajemen Pemasaran (Analisis, Perencanaan, Implementasi, dan Kontrol). Edisi ke-12. Molan B, penerjemah. Jakarta : Prehalindo. Terjemahan dari Marketing Manajemen
Najiyati S, Danarti. 2001. Kopi Budidaya dan Penanganan Lepas Panen. Jakarta : Penebar Swadaya.
Rangkuti F. 1999. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta :PT Gramedia Pustaka Utama.
Siswoputranto PS. 1993. Kopi Internasional dan Indonesia. Yoryakarta : Kanisius.
Spillane JJ. 1990. Komoditi Kopi Peranannya dalam Perekonomian Indonesia. Yogyakarta : Kanisius.
Swastha B, Handoko TH. 1987. Manajemen Pemasaran : Analisis Prilaku Konsumen. Edisi ke-2. Yogyakarta : Liberty.
Swastha B, Sukotjo. 2000. Pengantar Bisnis Moderen (Pengantar Perusahaan Modern). Yogyakarta: Liberty.
70
71 Lampiran 1. Klasifikasi Industri Pengolahan Berdasarkan Jumlah Tenaga Kerja
yang Digunakan.
No Golongan Industri Banyaknya Tenaga Kerja (Orang)
1 Besar ≥ 100
2 Sedang 20-99
3 Kecil 5-19
4 Rumah Tangga 1-4
72 Lampiran 2. Dominasi Pemimpin Pasar dan Brand Associations Produk Kopi
No Merek Kopi Brand Share (%) BV
1 Kapal Api 50,3 241
2 Nescafe 12 63
3 Torabika 9,3 47
4 ABC 8,8 45
5 Indocafe 6,1 29
73 Lampiran 3.
KUESIONER PENELITIAN
PENENTUAN BOBOT DAN RATING FAKTOR-FAKTOR STRATEGIS INTERNAL DAN EKSTERNAL
• Identitas Responden
Nama :
Jabatan : Kuisioner Penelitian 1. Penentuan Bobot Terhadap Faktor-Faktor Internal dan Eksternal • Petunjuk Pengisian 1. Nilai bobot diberikan pada perbandingan berpasangan antara dua faktor (vertikal dan horizontal) berdasarkan kepentingan dan pengaruhnya terhadap faktor internal dan eksternal perusahaan. 2. Cara membaca perbandingan dimulai dari Variabel 1 pada baris horizontal terhadap Variabel 1 pada kolom vertikal dan harus konsisten. 3. Penentuan nilai bobot setiap faktor menggunakan skala 1, 2 dan 3 Petunjuk nilai perbandingan Nilai 1 : Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal Nilai 2 : Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal Nilai 3 : Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal I. Penentuan Bobot Faktor-Faktor Internal (kekuatan dan kelemahan) Faktor Penentu A B C D E F G H I J A B C D E F G H I J
74 Ket: Kekuatan : Kelemahan : A. F B. G. C. H. D. I. E. J.
!!. Penentuan Bobot Faktor-Faktor Eksternal (Peluang dan Ancaman)
Faktor Penentu A B C D E F G H I J A B C D E F G H I J Ket: Peluang : Ancaman : A. G. B. H. C. I. D. J. E. F.
75 Kuisioner Penelitian 2.
Penentuan Rating (Nilai Peringkat) Terhadap Faktor-Faktor Internal dan Eksternal
Penentuan nilai peringkat berdasarkan bagaimana kondisi perusahaan Inkopas Sejahtera bila dibandingkan dengan perusahaan pesaing (sejenis) dalam hal faktor-faktor Internal dan Eksternal yang dimiliki oleh perusahaan.
1. Pemberian Rating Terhadap Faktor-Faktor Strategis Internal Perusahaan