Kesimpulan - KERTAS PENYELIDIKAN HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN PENGETUA DAN KEPUASAN KERJA GURU DI

BAB 1 PENDAHULUAN

1.10 Kesimpulan

Pengetua sebagai pengurus sekolah perlu mempunyai pengetahuan dan kemahiran interpersonal yang baik supaya dapat berperanan memimpin organisasi yang di ketuainya dengan berkesan serta mencapai matlamat organisasi.Corak kepemimpinan yang tradisional tidak sesuai lagi dengan keperluan sistem pendidikan sekarang, jadi pengetua seharusnya berani membuat perubahan di dalam corak kepemimpinan agar sesuai dengan situasi semasa agar semua warga sekolah terutama guru dapat kepuasan kerja yang maksimum.

BAB 2

TINJAUAN LITERATUR

Pendahuluan

Bab ini akan membincangkan karya dan juga kajian yang berkaitan kepuasan kerja guru dengan kepemimpinan transformasi dan kepemimpinan transaksi pengetua. Walaupun banyak kajian yang dibuat tentang kedua-dua gaya kepemimpinan ini, tetapi masih terdapat percanggahan pendapat tentang gaya kepeminpinan yang benar-benar memberi kesan terhadap kepuasan kerja kepada guru. Terdapat pengetua yang mengamalkan kedua-dua gaya kepimpinan ini untuk menjadikan kepemimpinan mereka berkesan dan diterima dengan senang hati oleh semua guru di sekolahnya.

Sapora dan Justina (2010) menyatakan kepuasan kerja yang tinggi dilihat berperanan besar dalam usaha memperkembangkan dun meningkatkan tahap profesionalisme keguruan di negara ini. Gaya kepimpinan pengetua pula sering dikaitkan dengan kepuasan kerja guru . Gaya kepimpinan yang berkesan seringkali dilihat menyumbang kepada tahap kepuasan kerja tinggi dun sebaliknya. Selari dengan itu, kertas kerja ini akan melihat hubungan antara gaya kepimpinan pengetua dengan kepuasan kerja guru. Beliau telah membuat kajian atas di sebuah sekolah menengah di Sabah. Keputusan kajian menunjukkan tidak terdapat perbezaan yang signifikan dari aspek kepuasan kerja antara jantina. Dapatan kajian juga menunjukkan gaya kepimpinan yang demokratik menyumbang kepada kepuasan kerja yang tinggi manakala gaya kepimpinan autokratik dan laissez faire menyumbang kepada kepuasan kerja yang rendah.

Gaya kepimpinan pengetua mempunyai pengaruh terhadap kepuasan kerja guru (Shukri, 2004; Mohd Nor, 2004; Maimunah, 2004). Amalan komunikasi kepemimpinan ketua sama ada kolaboratif terbuka atau autoritatif membina mempunyai pengaruh yang ketara terhadap kepunyaan yang kuat oleh warga organisasi serta mempengaruhi sikap dan penglibatan mereka secara berkesan terhadap tugas dalam organisasi. Walaupun gaya-gaya kepemimpinan tersebut memberi motivasi dan kepuasan kerja staf, namun pengaruh gaya kepimpinan kolaboratif terbuka didapati lebih kuat (Shukri, 2004).

Noraishah (2002) membuat kajian tentang tahap kepuasan kerja dari aspek gaji dan bebanan kerja di kalangan guru-guru Sekolah Menengah Teknik Jalan Lapangan Terbang dan Sekolah Menengah Teknik Wakaf Tembesu, Kuala Terengganu. Seramai 164 orang guru telah dipilih sebagai responden kajian ini. Hasil daripada kajian ini menunjukkan tahap kepuasan kerja adalah sederhana dari aspek gaji, Selain itu, terdapat perbezaan kepuasan kerja dari segi jantina dan pengalaman mengajar tetapi tiada perbezaan kepuasan kerja dari segi kelulusan akademik.

2.1 Kepemimpinan Transformasi Dan Kajian Berkaitan

Menurut Abdul Aziz (2010) menyatakan kepemimpinan transformasi adalah kepemimpinan yang memberi perhatian dan tumpuan kepada pembangunan keperluan individu pengikutnya. Mereka cuba mengubah pandangan pengikutnya-pengikutnya mereka mengenai beberapa isu dengan membantu mereka melihat permasalahan lama dengan cara yang baru. Mereka juga berkemampuan untuk membangkitkan kesedaran,

rangsangan dan memberi sumbangan melebihi, daripada apa yang telah ditetapkan oleh organisasi.

Ainon dan Abdullah (2004) pula menyatakan walaupun mempunyai banyak kekangan dalam menghadapi perubahan, peranan pengetua sebagai agen perubahan adalah sangat penting dan menonjol terutamanya peranan untuk mengimplimentasi inovasi dan perubahan dalam budaya sekolah. Darjah implimentasi bagi inovasi adalah berbeza disekolah-sekolah yang berbeza bergantung kepada keprihatinan dan tindakan pengetua (Hall, Hord & Griffin, 1980 dalam Mohd Izham, 2009).

Loy (2002) telah membuat kajian untuk meninjau hubungan di antara persepsi guru tentang kepemimpinan transformasi pengetua dengan kepuasan kerja guru. Kajian ini melibatkan 241 orang guru terlatih di tiga belas buah sekolah menengah di daerah Bentong, Pahang Darul Makmur. Soal selidik yang digunakan untuk mendapat persepsi guru mengenai kepemimpinan transformasi iaitu Leadership Behavior Inventory, diubahsuai daripada Aminuddin (1998). Enam dimensi kepemimpinan pengetua dikaji dalam kajian ini iaitu mengenal pasti dan menyatakan visi, membekalkan model yang sesuai, menggalakkan penerimaan matlamat ganjaran, mempunyai jangkaan pencapaian yang tinggi, pertimbangan individu, stimulasi kebijaksanaan. Secara keseluruhannya, dapatan kajian menunjukkan terdapat hubungan sangat tinggi di antara kepemimpinan transformasi pengetua dengan kepuasan kerja guru.

Mohd Izham (2009) telah mengenal pasti tiga gaya kepimpinan yang berbeza di kalangan pengetua-pengetua iaitu sebagai responder, manager dan initiator. Sekolah yang mana pengetua mempunyai gaya initiator adalah yang paling berjaya diikuti dengan gaya pengurus (manager) dan akhir sekali ialah gaya responder. Pengetua yang mempunyai gaya initiator bekerja secara kolaboratif dengan fasilitator perubahan yang lain. Cara kolaboratif ini membolehkan sekolah lebih banyak intervensi (nota kepada staf, mesyuarat kecil dan perbincangan tentang kemajuan), lebih banyak intervensi pelbagai arah (tindakan yang diambil secara berkumpulan atau lebih daripada seorang), lebih banyak tindakan dijalankan dengan merujuk guru-guru, lebih arahan daripada pengetua, lebih banyak tindakan daripada guru-guru dan lebih fokus kepada pelajar serta pembelajaran.

Dalam beberapa hasil kajian oleh Ishak (2003), mendapati kepimpinan transformasi boleh mempertingkatkan kepuasan orang bawahan. beliau juga melaporkan bahawa kepimpinan transformasi mempunyai pengaruh yang kuat ke atas kepuasan kerja orang bawahan kepada organisasi. Kajian lain mengenai kepimpinan transformasi mendapati terdapat pengaruh ke atas usaha gigih dan kepuasan orang bawahan, keberkesanan organisasi prestasi kerja orang bawahan. Ishak (2003) juga mendapati bahawa kepemimpinan transformasi di Malaysia mempunyai pengaruh yang lebih besar ke atas kepuasan kerja guru berbanding gaya kepemimpinan yang lain. Hal ini kerana gaya kepemimpinan ini boleh membangkitkan semangat guru kesan daripada kepemimpinan yang dipamerkan oleh pengetua. Pendapat ini disokong oleh Avolio dan Bass (1991) yang menyatakan bahawa kepemimpinan transformasi lebih berkesan berbanding

kepemimpinan transaksi. Malahan pemimpin yang mengamalkan kepemimpinan transformasi menunjukkan prestasi yang tinggi. Dan secara tidak langsung amalan kepemimpinan ini dapat menghasilkan sebuah organisasi atau sekolah yang berkesan.

2.1. 1 Teori Kepimpinan Transformasi

Pengasas teori ini ialah Burn (1978) dalam bukunya “The Leadership”. Ia telah mengabungkan antara Teori Sifat dan Teori Tingkah Laku di dalam teori tersebut. Konsep utama Teori Kepimpinan transformasi ialah “perubahan”. Peranan kepimpinan adalah memberi arah tuju dan melaksana perubahan bagi memastikan organisasi sentiasa cekap dan berupaya menangani sebarang ketidak tentuan.

Andaian Teori Kepimpinan transformasi sebagai satu proses yang dinamik apabila para pengikut rela menerima pengaruh pemimpin. Penerimaan bergantung kepada proses pertukaran - pemimpin memberi serta memperolehi sesuatu sebagai balasan. Tanggapan pengikut terhadap tindakan dan aspirasi pemimpin adalah inti pati yang penting dalam teori ini. Pemimpin berinteraksi dengan pengikut dalam keadaan yang terjamin. Sumber kuasa yang dimiliki oleh pemimpin diperolehi sama ada daripada pihak atasan atau daripada semangat kesetiaan yang ditunjukkan oleh pengikut.

Menurut Burn (1978), unsur-unsur Teori Kepimpinan transformasi adalah :

i. Pengikut menaruh harapan yang tinggi terhadap pemimpin dan menghargai sumbangan pemimpin kepada mereka. Pemimpin berfungsi sebagai satu sistem

dan memperolehi input dari setiap pemimpin masing-masing dan merekalah yang mengeluarkan output yang diharapkan.

ii. Saling menyokong ke tahap motivasi dan morality yang lebih tinggi. Pengupayaan kuasa kepada pihak yang lain untuk mencapai wawasan. Memupuk individu lain supaya membaiki dan meningkatkan diri.

iii. Memupuk orang bawahan supaya lebih baik moral, nilai dan kemanusiaan, melakukan prestasi yang melebihi jangkaan asas, menggunakan kuasa dalam mewujudkan kepercayaan supaya melakukan perkara luar biasa.

iv. Berupaya melibatkan individu dalam tindakan. Mengubah pemimpin kepada agen perubahan. Berani dan boleh menangani tentangan-tentangan dan kerumitan, mengambil pendirian dan menghadapi risiko dan kenyataan.

v. Belajar sepanjang hayat iaitu menilai kesalahan-kesalahan sendiri dan orang lain sebagai peluang pembelajaran. Mempunyai asas pegangan nilai yang kuat. vi. Meningkatkan kecekapan kerja berpasukan. Meningkatkan identiti pasukan.

Meningkat kepercayaan dan semangat kekitaan. Menjana perubahan. Pengikut peka kepada matlamat organisasi.

Kelemahan Teori Kepimpinan transformasi menurut Abdul Aziz (2010) ialah : i. “Practitioners” selalunya terlepas pandang terhadap prinsip-prinsip moral dalam

mencapai matlamat organisasi. Organisasi menjadi terlalu bergantung kepada pemimpin.

ii. Teras kepada teori ini adalah nilai etika yang ada pada seseorang pemimpin. Oleh kerana kesan pemimpin transformasi amat besar kepada organisasi, tanpa

nilai ini pemimpin mungkin menyelewengkan keperluan untuk mencapai matlamat organisasi ke arah mencapai matlamat diri pemimpin itu sendiri.

Teori Kepimpinan transformasi merupakan teori yang cuba untuk memperbaharui teori kepemimpinan yang terdahulu. Kepemimpinan transformasi menumpukan kepada aspek karismastik, visi dan kepemimpinan (Bass & Avolio, 1995). Burns (1978) merupakan orang yang pertama memperkenalkan konsep kepemimpinan transformasi dengan mengambil kira perbezaan antara kepemimpinan transformasi dan transaksi. Kepemimpinan transformasi merujuk kepada proses di mana pemimpin berusaha mempengaruhi subordinat bagi mencapai kepuasan kerja, meningkatkan motivasi dan kesetiaan mereka terhadap organisasi (Burns, 1978).

Bass (1990) menggambarkan kepemimpinan transformasi ini sebagai memiliki prestasi dan keupayaan membangkitkan kesedaran pengikutnya ke arah merealisasikan kepentingan organisasi di samping membantu mereka meneroka dan menjangkau lebih dari kepentingan peribadi. Burns (1978) dalam pengamatannya terhadap kepemimpinan membuat kesimpulan yang menarik apabila menyatakan bahawa pemimpin sekolah merupakan antara contoh kepemimpinan transformasi kerana berupaya membawa perubahan kepada sebahagian besar tingkah laku guru-guru dan murid-muridnya.

Bass (1985:13) menyatakan bahawa; “Transformational leaders can play the role of teacher, mentor, coach, reformer, or revolutioner”. Tentunya tidak keterlaluan jika dikatakan bahawa kepentingan kehadiran kepemimpinan transformasi di sekolah

memang tidak dapat dinafikan kewajarannya. Ciri kepemimpinan itu sendiri yang kondusif untuk diaplikasikan di sekolah, dan faktor perubahan yang menuntut kepemimpinan sedemikian rupa.

Tichy dan Devana (2004) juga turut mengenal pasti enam ciri pemimpin transformasi dalam kajian tersebut iaitu:

I. Pemimpin melihat diri sebagai agen perubahan. II. Pemimpin berhati-hati dalam menanggung risiko.

III. Pemimpin percayakan pengikut dan peka kepada keperluan pengikut. IV. Pemimpin dapat menghubungkan nilai-nilai teras dengan tingkahlaku.

V. Pemimpin bersikap fleksible dan sentiasa belajar melalui pengalaman. VI. Pemimpin mempunyai wawasan dan percaya kepada instinct atau gerak hati.

Kajian oleh Poplin (2002) menunjukkan bahawa terdapat beberapa strategi yang dilaksanakan oleh pemimpin transformasi di sekolah iaitu:

i. Melawat kelas-kelas dan membantu guru-guru dan pelajar-pelajar dalam kelas. ii. Menggalakkan guru-guru untuk melawat ke kelas-kelas atau sekolah-sekolah lain

yang mempunyai pencapaian yang baik sebagai panduan.

iii. Melibatkan guru-guru dalam merancang matlamat sekolah pada awal tahun. iv. Memberikan tanggungjawab kepada semua guru dan melibatkan mereka dalam

tugas-tugas pentadbiran.

v. Mengenal pasti dan memperakukan sumbangan guru-guru dan juga pelajar. vi. Menjadi pendengar yang baik dan mengambil berat hal ehwal guru.

vii. Mengadakan sesi perkembangan staf, menggalakkan perkongsian maklumat, pengetahuan, pengalaman dan juga kepakaran sesama guru.

viii. Menyedarkan guru bahawa mereka bertanggungjawab terhadap semua pelajar di sekolah dan bukan hanya terhadap pelajar atau kelas yang diajar sahaja.

ix. Menggunakan mekanisma birokratik untuk menyokong guru-guru contohnya membantu mendapatkan sumbangan untuk projek-projek tertentu, mengurangkan kerja-kerja perkeranian guru dan juga sentiasa memberikan sokongan moral kepada guru-guru.

Zhu (2005) dalam kajiannya mendapati kepemimpinan transformasi dapat memberi inspirasi dan memotivasikan ahli-ahli dalam organisasinya untuk cemerlang bukan sahaja dalam organisasi tetapi juga dalam pencapaian individu. Pemimpin-pemimpin transformasi didapati mempamerkan sifat-sifat tertentu antaranya berkecenderungan untuk menjadi pendengar yang baik dan sentiasa memberikan perhatian terhadap keperluan individu untuk maju dalam kerjaya. Selain itu, pemimpin transformasi juga cuba sedaya upaya untuk memuaskan hati para pekerja dibawahnya.

Abdul Ghani (2010) mendapati kesan kepemimpinan transformasi dapat dilihat dalam lima bentuk iaitu kesan terhadap perlakuan pengikut, psikologi, organisasi dan juga ke atas pencapaian pelajar. Menurutnya lagi pemboleh ubah yang digunakan untuk mengkaji kesan kepemimpinan transformasi ke atas psikologi termasuklah kepuasan kerja.

Hal ini menunjukkan bahawa selain membawa perubahan ke atas organisasi, kepemimpinan transformasi juga mampu membawa satu perubahan atau dimensi baru terhadap persepsi guru-guru berkaitan dengan rasa puas hati mereka terhadap sesuatu kerja yang telah dijalankan. Lucas dan Valentine (2002) mendapati pemimpin transformasi memberi impak yang besar terhadap kerjasama dan perpaduan antara guru-guru di sekolah yang dikaji.

Kanungo (2001) mendapati pemimpin transformasi mempamerkan tingkah laku mendelegasikan tugas melebihi tingkah laku mengawal guru-guru. Pemimpin transformasi menunjukkan keyakinan yang tinggi terhadap keupayaan guru-guru dan sentiasa memberikan galakan. Kanungo (2001) juga mendapati keadaan ini dapat meningkatkan kesungguhan kendiri dan kepercayaan guru-guru terhadap diri sendiri untuk mencapai matlamat yang telah ditetapkan.

2.1.2 Keistimewaan dan Kelebihan Kepemimpinan Transformasi

Abdul Aziz (2010) menyatakan pemimpin transformasi bertanggungjawab untuk menyampaikan segala misi yang dibentuk kepada subordinat dibawahnya. Mereka merupakan individu yang bersedia memberi panduan, petunjuk, membimbing dan mengangkat martabat subordinat di bawahnya. Disamping itu, pemimpin transformasi juga amat mementingkan pembangunan subordinat. Pemimpin sebegini sanggup berusaha untuk meningkatkan kepekaan subordinat mengenai keperluan organisasi bagi membolehkan mereka membuat pencapaian yang luar biasa.

Ishak (2003) juga menyatakan bahawa kepemimpinan transformasi mempunyai kebaikan sama ada kepada pemimpin ataupun kepada subordinat. Pemimpin transformasi akan sentiasa berusaha supaya dapat meningkatkan keupayaan para subordinatnya. Di antara kebaikan yang akan diperolehi hasil daripada gaya kepemimpinan ini ialah pemimpin transformasi sentiasa akan menginspirasikan motivasi mereka kepada subordinat. Subordinat akan lebih bermotivasi apabila mendapati pemimpin mereka mengambil berat terhadap keupayaan dan prettasi para subordinatnya. Subordinatnya akan merasakan bahawa diri mereka amat diperlukan dalam mencapai matlamat organisasi. Walaupun pemimpinnya tidak hadir pada waktu-waktu yang tertentu, subordinat dapat terus menjalankan tugasnya dengan baik dan berkesan mengikut keupayaan dan caranya tersendiri. Subordinat di bawah seliaan pemimpin transformasi dengan rela hati sanggup memperluas deskripsi kerja mereka. Mereka akan menggunakan segala kreativiti dan kemahiran dalam usaha untuk melaksanakan sesuatu tugas dengan sempurna. Subordinat sanggup melakukan kerja-kerja tambahan dalam usaha untuk menghasilkan prestasi yang membanggakan bukan sahaja kepada dirinya, bahkan kepada jabatan dan organisasi secara keseluruhannya. Seseorang subordinat juga sentiasa berusaha untuk meningkatkan keupayaan diri mereka. Mereka akan komited terhadap tugas, ahli , dan juga organisasi. Mereka sanggup menerima segala perubahan yang dikemukakan oleh organisasi supaya organisasi dapat bersaing dengan organisasi lain serta dapat menghasilkan produk atau servis yang bermutu tinggi.

Gaya kepemimpinan ini juga akan memberi kesan terhadap aktiviti pengrekrutan di mana kepemimpinan transformasi dalam sesebuah organisasi akan meningkatkan

keberkesanan aktiviti pengrekrutan. Calon-calon akan tertarik dengan organisasi yang mempunyai pemimpin berkarisma, optimistik, berketrampilan, dan dinamik. Ia juga memberi kesan terhadap proses pemilihan, kenaikan pangkat dan pemindahan. Pemimpin transformasi mempunyai kebolehan untuk membuat keputusan dalam proses pemilihan, kenaikan pangkat, dan pemindahan. Biasanya seseorang pemimpin itu lebih mengetahui mengenai subordinat bawahannya. Melalui penilaian prestasi yang dilakukan, seseorang pemimpin boleh mengenal pasti subordinat yang boleh dinaikkan pangkat, yang memerlukan latihan, dan yang perlu dipindahkan ke unit yang lain. Penilaian haruslah dilakukan dengan teliti dan sebaiknya (Abdul Aziz, 2005).

2.1.3 Kesan Kepemimpinan Transformasi Ke atas Subordinat

Kepemimpinan transformasi banyak memberi kesan yang positif kepada para subordinat. Kesan yang positif ini membuktikan kepada kita bahawa kepemimpinan stail ini harus dipraktikkan oleh semua pemimpin. Antara kesan positif kepemimpinan transformasi ke atas para subordinat sebagaimana yang dinyatakan oleh Podsakoff dan lain-lain (1996) ialah mereka mempunyai kepercayaan yang tinggi terhadap pemimpin yang memimpin mereka.

Podsakoff (1996) telah mengenal pasti salah satu daripada kesan positif kepemimpinan stail ini ialah subordinat akan mempunyai kepercayaan yang tinggi serta menghormati pemimpinnya. Apabila seseorang itu mempunyai kepercayaan terhadap pemimpinnya, mereka akan bermotivasi untuk melakukan sebarang pekerjaan lebih daripada apa yang sepatutnya dilakukan. Contohnya, mereka sanggup melakukan kerja lebih masa dan

melakukan kerja-kerja diluar deskripsi kerja mereka. Selain itu, kepemipinan transformasi juga membolehkan seseorang subordinat mendapat kepuasan kerja yang tinggi di bawah tunjuk ajar pemimpin transformasi. Apabila kerja-kerja yang dilakukan oleh seseorang subordinat itu mendapat pujian daripada pemimpinnya, maka beliau akan bermotivasi untuk mempertingkatkan mutu kerjanya dan sekaligus mendapat kepuasan kerja yang tinggi.

2.2 Kepemimpinan Transaksi Dan Kajian Berkaitan

Menurut Salleh (2000), kepimpinan transaksi memfokuskan kepada keperluan motivasi luaran untuk menggerakkan pekerja bawahan. Ia bukan saja boleh dilaksanakan di dalam sesebuah organisasi tetapi juga diluar organisasi terutama pada masyarakat yang lebih besar atau politik kepimpinan. Manakala Philip (1986) menyatakannya sebagai kepimpinan yang diamalkan melalui perhubungan secara bersemuka dengan orang lain.

Bass (1985) menyatakan kepemimpinan traksaksional selalu mengamalkan pertukaran janji dengan ganjaran untuk berikhtiar dan memberi maklumbalas kepada majikan dengan segera sekiranya mereka boleh untuk menjalankan tugas tersebut. Burns (1978) pula menyarankan kepemimpinan transaksi memotivasikan pengikut dengan membalas ganjaran untuk perkhidmatan mereka. Kepemimpinan jenis ini memfokus kepada motif luaran dan asas, serta keperluan (Sergiovanni, 1995). Kajian Othman (1994) ke atas anggota Polis Di Raja Malaysia (PDRM) mendapati bahawa dalam keadaan tertentu, dimensi-dimensi kepemimpinan transformasi dan transaksi memainkan peranan

penyederhana, terutamanya dalam hubungan antara budaya organisasi dengan prestasi dan tekanan kerja

Menurut Yukl (2002) pemimpin yang mengamalkan pemberian ganjaran hasil daripada tindakan subordinat, mempunyai hubungan dengan jenis tingkah laku kepemimpinan mereka. Ganjaran kumpulan didapati mempunyai hubungan yang positif dengan kepemimpinan transformasi di bandingkan dengan kepemimpinan transaksi.

Kepemimpinan transaksi akan ditemui apabila kuasa memainkan peranan penting. Kepemimpinan transaksi jika dilihat dari sudut yang positif mempunyai networking dan jika dilihat dari sudut yang negatif, ia menyalahgunakan kedudukan. Ia sentiasa dikaitkan dengan kuasa kedudukan, status dan pengaruh yang datang dari kedudukan seseorang dalam hierarki (Schuster, 1994).

Ciri-ciri pemimpin transaksi lebih mirip kepada pengurus jabatan atau pentadbir yang menganggap jawatannya sebagai batu loncatan untuk kenaikan pangkat. Pemimpin transformasi pula lebih menonjol dari segi komitmen, dan bertindak sebagai pembawa arus perubahan (Mohamed Sulaiman, 1996).

Selanjutnya, Bass (1990) dan Yukl (1998) mengemukakan bahawa hubungan pemimpin transaksi dengan pekerja tercermin dari tiga perkara iaitu :

I. Pemimpin mengetahui apa yang diinginkan pekerja dan menjelaskan apa yang akan mereka dapatkan apabila kerjanya sesuai dengan harapan.

II. Pemimpin menukar usaha-usaha yang dilakukan oleh pekerja dengan ganjaran.

III. Pemimpin responsif terhadap kepentingan pribadi pekerja selama kepentingan tersebut sebanding dengan nilai pekerjaan yang telah dilakukan pekerja.

Berbagai penelitian yang dilakukan berkaitan dengan kepuasan kerja terutama dalam hubungannya dengan gaya kepemimpinan transformasi dan transaksi. Penelitian yang dilakukan oleh Koh (1995) menunjukkan bahawa ada hubungan yang signifikan antara kepemimpinan transformasi dan transaksi dengan kepuasan kerja.

2.2.1 Teori Kepemimpinan Transaksi

Teori-teori ini ingin menerangkan bahawa kelakuan dan perlakuan pemimpin boleh memberi kesan kepada kepuasan hati dan pelaksanaan tugas orang-orang bawahan. Teori-teori yang komprehensif tergolong dalam "Contingency Theory" seperti Fiedler's Contingency Model (1966) oleh Fiedler, Situational Theory (1969) oleh Paul Hersey & Kenneth Blanchard Path-Goal Theory (1971) oleh Robert House dan The Transactional Model (1978)oleh Edwin Hollander .

2.2.2 Teori Matlamat Laluan ( Path-Goal Theory)

Teori Matlamat Laluan ( Path-Goal Theory) telah dirumuskan oleh Martin G. Evans dan Robert J. House (1971) yang membincangkan pendekatan-pendekatan kumpulan terhadap kepimpinan. Teori Laluan Matlamat terhadap kepimpinan dianggap begitu menyakinkan terutama kerana ia mencuba untuk menerangkan mengapa sesuatu gaya kepimpinan itu lebih efektif dalam satu situasi yang berlainan. Teori ini cuba membantu

memahami dan meramalkan keberkesanan kepimpinan dalam strategi-strategi yang berlainan. Pendekatan matlamat laluan menumpukan kepada pemimpin sebagai punca ganjaran. Ia cuba untuk meramalkan bagaimana jenis-jenis ganjaran yang berbeza dan juga gaya-gaya kepimpinan yang berbeza mempengaruhi dorongan, dan prestasi dan kepuasan para subordinat.

Menurut Evans (2001) menyatakan bahawa yang paling penting ialah kebolehan pengurus untuk menyediakan ganjaran dan memperjelaskan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat untuk mendapatkannya. Para pengurus menentukan ketersediaan matlamat-matlamat (ganjaran) dan memperjelaskan tentang laluan-laluan yang sepatutnya diikuti untuk mencapai matlamat-matlamat tersebut. Beliau juga menyarankan bahawa gaya kepimpinan sesseorang pengurus mempengaruhi bentuk-bentuk ganjaran yang terdapat untuk para subordinat juga tanggapan para subordinat tentang apa yang sepatutnya mereka lakukan untuk mendapatkan ganjaran berkenaan. Beliau berpendapat bahawa gaya kepimpinan yang paling mendorongkan para subordinat akan bergantung kepada jenis-jenis ganjaran yang paling mereka ingini.

Sementera itu, House (1971) mengembangkan teori matlamat laluan dengan mengenalpasti pembolehubah-pembolehubah kumpulan yang membantu menentukan gaya pimpinan yang paling efektif. Kedua-dua pembolehubah yang telah dikenalpasti ialah ciri-ciri peribadi para subordinat dan tekanan persekitaran dan tuntutan di tempat kerja yang perlu dihadapi oleh para subordinat. Menurut House (1971), gaya kepimpinan yang disukai oleh para subordinat sebahagiannya akan ditentukan oleh ciri-ciri peribadi

mereka sendiri. Beliau mengenal pasti 3 faktor persekitaran yang membantu menentukan gaya kepimpinan yang disukai oleh para subordinat iaitu ciri-ciri tugas para subordinat,

Dalam dokumen KERTAS PENYELIDIKAN HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN PENGETUA DAN KEPUASAN KERJA GURU DI SEKOLAH MENENGAHDAERAH KUALA TERENGGANU UTARA OLEH ZURIMAN BIN ABDUL RAHMAN (Halaman 36-162)