HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN PENGETUA DAN
KEPUASAN KERJA GURU DI SEKOLAH MENENGAH
DAERAH KUALA TERENGGANU UTARA
ZURIMAN BIN ABDUL RAHMAN
IJAZAH SARJANA SAINS
(PENGURUSAN PENDIDIKAN)
UNIVERSITI UTARA MALAYSIA
HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN PENGETUA DAN KEPUASAN KERJA GURU SEKOLAH MENENGAH DI DAERAH
KUALA TERENGGANU UTARA
ZURIMAN BIN ABDUL RAHMAN
KERTAS PENYELIDIKAN SARJANA DIKEMUKAKAN KEPADA
AWANG HAD SALLEH GRADUATE SCHOOL OF ARTS AND SCIENCES,
UNIVERSITI UTARA MALAYSIA SEBAGAI SEBAHAGIAN KEPERLUAN UNTUK IJAZAH SARJANA SAINS (PENGURUSAN PENDIDIKAN)
UNI VE RS I T I UT A RA MAL A YS I A 2013
PENGAKUAN
Saya akui karya ini adalah hasil kerja saya sendiri kecuali nukilan dan ringkasan yang tiap-tiap satunya telah saya jelaskan sumbernya.
Tarikh :……… Tandatangan :
Nama : Zuriman Abdul Rahman No. Matrik : 810881
Pusat Pengajian Pendidikan dan Bahasa Moden UUM College of Arts and Sciences
(Universiti Utara Malaysia)
PERAKUAN KERTAS PENYELIDIKAN SARJANA
(Certification of Masters Research Paper)
Saya yang bertandatangan di bawah, memperakukan bahawa (I, the undersigned, certify that)
__________________ZURIMAN BIN ABDUL RAHMAN___________________ Calon untuk Ijazah Sarjana Sains (Pengurusan Pendidikan) ______________
(candidate for the degree of)
telah mengemukakan kertas penyelidikan yang bertajuk
(has presented his/her research paper of the following title)
HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN PENGETUA DAN KEPUASAN KERJA GURU SEKOLAH MENENGAH DI DAERAH KUALA TERENGGANU UTARA, TERENGGANU
Seperti yang tercatat di muka surat dan kulit kertas penyelidikan boleh diterima dari segi bentuk serta kandungan dan meliputi bidang ilmu dengan memuaskan.
(as it appears on the little page and front cover of research paper is acceptable in form and content and that a satisfactory knowledge of the field is covered by the research paper) Nama Penyelia (Nama of Supervasor) : _______________________________________ Tandatangan (Signature) : _______________________________________ Tarikh (Date) : _________________
i
Kebenaran Mengguna
Dalam menyerahkan projek ini sebagai memenuhi keperluan pengajian lepasan ijazah Universiti Utara Malaysia, saya bersetuju supaya pihak perpustakaan Universiti Utara Malaysia, menggunakan projek ini bagi tujuan rujukan. Saya bersetuju bahawa kebenaran untuk membuat salinan keseluruhan atau sebahagian daripadanya, bagi tujuan akademik boleh mendapat kebenaran daripada penyelia saya atau dari Dekan Sekolah Siswazah.
Sebarang penyalinan, penerbitan atau penggunaan ke atas keseluruhan atau sebahagian dari projek ini, untuk pemerolehan kewangan, tidak dibenarkan tanpa kebenaran dari saya. Di samping itu, pengiktirafan kepada saya dan Universiti Utara Malaysia seharusnya diberikan dalam sebarang kegunaan bahan bahan yang terdapat dalam projek ini.
Permohonan untuk kebenaran membuat salinan atau kegunaan, secara keseluruhan atau sebahagiannya boleh dibuat dengan menulis kepada:
Dekan, Pusat Pengajian Siswazah Salleh Had Awang (Awang Had Salleh Graduate School Of Arts And Sciences)
Kolej Sastera dan Sains Universiti Utara Malaysia
06010 Sintok, Jitra, Kedah Darul Aman
ii
Abstrak
Kajian ini bertujuan mengenalpasti gaya kepemimpinan pengetua dengan kepuasan kerja guru di sekolah menengah Fokus utama kajian ini ialah kepada dua gaya kepemimpinan iaitu transformasi dan transaksi seperti mana mengikut fahaman Bass dan Avolio 1995. Alat ukur kepemimpinan transformasi disesuaikan dari Multi
Factor Leadership Questionnaire (MLQ) Form 5X-Rater (1992) kemudian Khalid (1997) telah mengubahsuai dan mengenepikan beberapa item yang tidak berkaitan dengan pengurusan dan kepemimpinan di sekolah. Hasilnya sebanyak 34 item telah dikenal pasti dan disenaraikan. Instrumen kepemimpinan Transaksi pula juga diperolehi daripada Bass dan Avolio (1995). Manakala kepuasan kerja guru diukur dengan instrumen yang dibentuk oleh Speed (1979). Data dikumpulkan dari 150 responden merangkumi lima buah sekolah menengah di daerah Kuala Terengganu Utara. Data-data kajian dianalisis mengunakan pengaturcaraan Statistical Package
For the Social Sciences (SPSS) 20.0 Windows (2007). Kaedah statistik deskriptif dan statistik inferensi digunakan untuk menginterprestasi data. Dapatan kajian mendapati bahawa sebahagian besar guru berada pada tahap kepuasan kerja yang sederhana. Dapatan analisis ujian-t berpasangan mendapati bahawa gaya kepemimpinan transformasi adalah lebih dominan diamalkan oleh pengetua sekolah menengah berbanding gaya kepemimpinan transaksi. Analisis kolerasi menunjukkan semua subskala gaya kepemimpinan transformasi pengetua iaitu sikap karisma, bertimbang rasa secara individu, motivasi inspirasi dan merangsang intelek mempunyai hubungan yang signifikan dengan kepuasan kerja guru dan hubungan ini adalah positif pada tahap yang tinggi. Subskala-subskala transaksi iaitu ganjaran kumpulan, pengurusan pengecualian secara aktif, pengurusan pengecualian secara pasif dan
laissez faire mempunyai hubungan yang signifikan manakala subskala laissez faire adalah tidak signifikan dengan kepuasan kerja guru. Kesemua subskala gaya kepemimpinan transaksi pengetua mempunyai hubungan positif pada tahap yang rendah kecuali subskala laissez faire yang mempunyai hubungan negatif pada tahap rendah dengan kepuasan kerja guru. Secara keseluruhannya kesemua pembolehubah-pemboleh ubah tersebut mempunyai hubungan yang signifikan ke atas kepuasan kerja guru di sekolah menengah. Justeru itu gaya kepemimpinan transformasi baik diamalkan di sekolah.
Kata kunci: kepuasan kerja guru, gaya kepimpinan, transformasi, transaksi, kepimpinan pengetua
iii
Astract
This reseach aimed to study the relationship of the principle’s leadership style on teacher’s satifisfaction at work in secondary schools. The main focus at this reseach is on the two styles at leadership which is transformation and transaction, based on Bass and Avolio (1995). Transformation leadership instrument was adapted from Multi Factor Leadership Questionaire (MLQ), Form 5X-Rater (1992) Bass dan Avolio (1995). Khalid (1997) then improvised and set aside some item that are not related to the management and leadership in schools. As a result, a total of 34 items were recognized and being listed. Transactional leadership instrument are available in Bass and Avolio (1995), while the teacher’s job satisfaction were measured with instrumen developed by Speed (1979) Data was collected from 150 respondent of five secondery schools in the North of Kuala Terengganu. The data were analyzed by using Statistical Package For The Social Sciences (SPSS) 20.0 Windows 2007. Descriptive Method and inferential statistic were used interprete the data. The reseach showed that most at respondent were in moderate level at job satisfaction. The finding of the analysis from paired t-test found that transformational leadership style is more dominant performed by the principal in secondary school compared to the transactional leadership styles. Pearson Correlation analysis shown all the subscale (dimension) at the transformational principal’s leadership style which have charismatic, tolerance individually,inspiration motivation and stimulate intellectual that have relation significant relation to the top of the teacher’s satisfaction at work and this relation was highly positive. Hence, for transactional subscale shown only three; which is group reward, active exceptional management and passive exceptional management, which have significant relation. While the laissez faire subcale was not signifikan with the teacher’s satisfaction at work. All the subscale of principlal’s transaction leadership style have positive relation at the lowest except laissez faire subscale that have negative relation at the lowest teacher’s with teacher’s satisfaction at work. Generally, all the variable significantly related towards teacher’s satisfaction at work in secondary school. Thus, the transformational of leadership styles being practiced in schools.
Keywords: teacher job satisfaction, leadership style, transformation, transaction, principal of leadership
iv
Penghargaan
Dengan Nama Allah Yang Maha Pengasih Lagi Maha Penyayang.
Alhamdulillah, sesungguhnya saya amat bersyukur ke hadrat Ilahi kerana dengan izinNya kajian ini dapat disempurnakan.
Saya merakamkan setinggi-tinggi penghargaan atas bimbingan Dr. Yaakob bin Daud selaku penyelia yang cukup memahami dan sentiasa sabar membimbing kami dari awal hingga kajian ini berjaya disempurnakan. Sekalung penghargaan juga kepada semua pensyarah-pensyarah UUM yang pernah mengajar saya sepanjang tempoh pengajian ini kerana bantuan dan dorongan mereka itulah yang sentiasa menjadi sumber inspirasi kepada saya dalam menuntut ilmu.
Setinggi-tinggi penghargaan dan terima kasih kepada Kementerian Pelajaran Malaysia, Jabatan Pendidikan Negeri Terengganu, Pejabat Pendidikan Daerah Kuala Terengganu, pengetua-pengetua sekolah serta guru-guru yang terlibat dalam kajian ini di atas bantuan dan sokongan yang telah diberikan kepada saya. Kerjasama yang diberi amat besar ertinya kepada saya dalam menyempurnakan kajian ini.
Istimewa buat isteri tersayang, Rosmawati binti Mohd Jamil yang terlalu banyak berkorban demi merealisasikan cita-cita saya. Buat bonda tercinta, mertua dan juga putera-puteriku yang tercinta iaitu Ahmad Naim, Ahmad Shamil, Lina Sorfina dan Ahmad Irham yang sangat memahami.kesibukan dan kesuntukan masa yang sentiasaku hadapi sepanjang pengajian ini.
Mudah-mudahan segala usaha dan bantuan yang telah diberikan oleh semua pihak, sama ada yang terlibat secara langsung atau tidak langsung dalam kajian ini akan mendapat ganjaran yang sebaik-baiknya dari Allah S.W.T...AMIN
Sekian, salam hormat,
v
Isi Kandungan
Kebenaran Menguna ... i Abstrak ... ii Abstract ... iii Penghargaan ... iv Isi Kandungan ... v Senarai Jadual ... viSenarai Rajah ... vii
Senarai Lampiran ... viii
BAB 1 PENDAHULUAN
Pendahuluan ... 11.1 Latar Belakang Kajian... 3
1.2 Penyataan Masalah Kajian ... 4
1.3 Objektif Kajian ... 7
1.4 Persoalan Kajian... 7
1.5 Hipotesis Kajian ... 8
1.6 Kerangka Konsep Kajian ... 9
1.7 Kepentingan Kajian ... 10
1.8 Batasan Kajian ... 11
1.9 Definisi Istilah dan Operasional ... 12
1.9.1 Kepemimpinan 12
1.9.2 Gaya Kepemimpinan 12
1.9.3 Gaya Kepemimpinan Transformasi 13
1.9.4 Gaya Kepemimpinan Transaksi 14
1.9.5 Kepuasan Kerja 17
1.9.6 Pengetua 18
1.9.7 Sekolah Menengah 19
vi BAB 2 TINJAUAN LITERATUR
Pendahuluan 21
2.1 Kepemimpinan Transformasi Dan Kajian Berkaitan 22
2.1.1 Teori Kepemimpinan Transformasi 25
2.1.2 Keistimewaan Dan Kelebihan Kepemimpinan Transformasi 30 2.1.3 Kesan kepemimpinan Transformasi ke atas Subordinat 32
2.2 Kepemimpinan Transaksi dan Kajian Berkaitan 33
2.2.3 Teori Kepemimpinan Transaksi 35
2.2.3 Teori Matlamat Laluan (Path-Goal Theory) 35
2.2.4 Teori Kepemimpinan Situasi 37
2.2.5 Model Transaksi (Edwin Hollander, 1978) 38
2.2.6 Teori Atau Model Kontingensi (Fiedler, 1967) 40
2.3 Kepuasan Kerja 41 2.4 Pengetua 45 2.5 Rumusan 47 BAB 3 METODOLOGI Pendahuluan 48 3.1 Rekabentuk Kajian 48
3.2 Populasi dan Persampelan Kajian 49
3.3 Kerangka Teori 50
3.4 Instrumen Kajian 51
3.4.1 Bahagian A : Maklumat Demografi Guru 52
3.4.2 Bahagian B: Gaya Kepemimpinan Pengetua 52
3.4.3 Bahagian C: Tahap Kepuasan Kerja Guru 56
3.5 Kebolehpercayaan Instrumen 56
3.5.1 Instrumen Gaya kepemimpinan Pengetua 57
3.5.2 Instrumen Kepuasan Kerja 58
3.6 Kajian Rintis 59
3.7 Prosedur Pengumpulan Data 59
3.8 Pengukuran Tahap Gaya Kepemimpinan Pengetua
Dan Kepuasan Kerja Guru 60
3.9 Cara Analisis Data 60
vii
3.9.2 Statistik Inferensi 61
BAB 4 ANALISIS DATA
Pendahuluan 63
4.1 Analisis Profil Responden 64
4.1.1 Sampel Kajian 64
4.1.2 Analisis Bilangan Soal Selidik Kajian Yang Diedar
Dan Dikembalikan 65
4.1.3 Profil Responden 66
4.1.4 Taburan Responden Berdasarkan Jantina 66
4.1.5 Taburan Responden Berdasarkan Umur 67
4.1.6 Taburan Responden Berdasarkan Status Perkahwinan 68 4.1.7 Taburan Responden Berdasarkan Pengalaman Mengajar 68
4.1.8 Taburan Responden Berdasarkan Etnik 69
4.1.9 Taburan Responden Berdasarkan Kelayakan Akademik 70
4.2 Analisis Kebolehpercayaan Soal Selidik 74
4.3 Mengenalpasti Gaya Kepemimpinan Dominan Yang diamalkan
Oleh Pengetua 74
4.4 Mengenalpasti Tahap Kepuasan Kerja Guru 75
4.5 Hubungan Gaya Kepemimpinan Dengan Kepuasan Kerja Guru 76
4.6 Hubungan Gaya Kepemimpinan Transformasi Dengan
Kepuasan Kerja Guru Kerja Guru 78
4.7 Hubungan Gaya Kepemimpinan Transaksi Dengan
Kepuasan Kerja Guru Kerja Guru 79
4.8 Hubungan Subskala-Subskala Gaya Kepemimpinan
Transformasi Dan Kepuasan Kerja Guru Kerja Guru 80
4.9 Hubungan Subskala-Subskala Gaya Kepemimpinan
Transaksi Dan Kepuasan Kerja Guru Kerja Guru 81
4.10 Pengujian Hipotesis Kajian 83
4.10.1 Pengujian Hipotesis Ho1 83
4.10.2 Pengujian Hipotesis Ho2 84
4.10.3 Pengujian Hipotesis Ho3 84
4.10.4 Pengujian Hipotesis Ho4 85
viii
4. 11 Ringkasan Kaedah Analisis Hipotesis dan Dapatan Kajian 91
4.12 Rumusan 92
BAB 5 PERBINCANGAN DAN CADANGAN
Pendahuluan 93
5.1 Ringkasan Kaedah Kajian 93
5.2 Dapatan Kajian dan Perbincangan 94
5.2.1 Dapatan Kajian Gaya Kepemimpinan yang Dominan 96
5.2.3 Dapatan Kajian Tahap Kepuasan Kerja Guru 97
5.2.4 Dapatan Kajian Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan
Pengetua Dengan Kepuasan Kerja Guru 98
5.2.4 Dapatan Kajian Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan
Transformasi Pengetua Dengan Kepuasan Kerja Guru 99 5.2.5 Dapatan Kajian Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan
Transaksi Dengan Kepuasan Kerja 99
5.2.6 Dapatan Kajian Hubungan Subskala Gaya Kepemimpinan
Transformasi Dengan Kepuasan Kerja Guru 100
5.3.7 Dapatan Kajian Hubungan Subskala -Subskala Gaya Kepemimpinan
Untuk Transaksi Dengan Kepuasan Kerja Guru 101
5.4 Sumbangan Kajian Dalam Bidang Pengurusan Pendidikan 102
5.5 Implikasi Kajian 105
5.6 Cadangan Penyelidikan 107
ix
Senarai Jadual
Jadual 3.1 : Skala Likert 5 Mata dan Interprestasi 55
Jadual 3.2 : Senarai Item Bagi Tingkahlaku Kepemimpinan Transformasi 55 Jadual 3.2 : Senarai Item Bagi Tingkahlaku Kepemimpinan Transformasi 56 Jadual 3.4 : Tafsiran Kebolehcayaan Item Instrumen Berdasar
Nilai Cronbach’s Alpha 57
Jadual 4.1 : Saiz Sampel Mengikut Sekolah 64
Jadual 4.2 : Bilangan Soal Selidik Kajian Yang Diedar Dan Dikembalikan 65
Jadual 4.3: Taburan Responden Berdasarkan Jantina 66
Jadual 4.4 : Taburan Responden Berdasarkan Umur 67
Jadual 4.5 : Taburan Responden Berdasarkan Status Perkahwinan 68 Jadual 4.6: Taburan Responden Berdasarkan Pengalaman Mengajar 68 Jadual 4.7 : Taburan Responden Berdasarkan Status Perkahwinan 69 Jadual 4.8: Taburan Responden Berdasarkan Kelayakan Akademik 70 Jadual 4.9 : Kebolehpercayaan Instrumen Gaya Kepemimpinan Transformasi Dan Gaya Kepemimpinan Transaksi Ke atas Gerak
Balas Responden (n=30) 71
Jadual 4.10 : Kebolehpercayaan Instrumen Subskala Gaya Kepemimpinan
Transformasi Ke atas Gerak Balas Responden (n=30) 72 Jadual 4.11 Kebolehpercayaan Instrumen Subskala Gaya Kepemimpinan
Transaksi Ke atas Gerak Balas Responden (n=30) 73 Jadual 4.12: Kebolehpercayaan Instrumen Kepuasan Kerja Guru
Ke Atas Gerak Balas Responden (n=30) 73 Jadual 4.13: Keputusan Ujian t –Berpasangan antara Gaya Kepemimpinan
Transformasi dengan gaya kepemimpinan Transaksi di (n=30) 74 Jadual 4.14(a) : Keputusan Analisis Skor Min Tahap Kepuasan Kerja Guru 75 Jadual 4.14(b) : Keputusan Analisis Skor Min Tahap Kepuasan Kerja Guru 75 Jadual 4.15: Interpretasi Mengikut Nilai Kolerasi
(Hinkle, Werisma dan Jurs (1989)) 77
Jadual 4.16 : Keputusan korelasi Antara Gaya Kepemimpinan
x
Jadual 4.17: Keputusan Ujian Korelasi Antara Gaya Kepemimpinan
Transformasi Dengan Kepuasan Kerja Guru (n = 150) 78 Jadual 4.18: Keputusan Ujian Korelasi Antara Gaya Kepemimpinan Transaksi
Dengan Kepuasan Kerja Guru (n=150) 79
Jadual 4.19 : Hubungan Antara Subskala (Dimensi) Gaya Kepemimpinan
Transformasi Pengetua Dengan Kepuasan Kerja Guru (n=150) 80 Jadual 4.20 : Hubungan Antara Subskala (Dimensi) Gaya Kepemimpinan
Transaksi Pengetua Dengan Kepuasan Kerja Guru 81 Jadual 4.21 : Ringkasan Kaedah Analisis Hipotesis dan Dapatan Kajian 90
xi
Senarai Rajah
Rajah 1.1 : Kerangka Konsep Kajian 10
Rajah 1.2 : Kerangka Kepemimpinan Pemikiran Bass dan Avolio (1995) 13 Rajah 2.1 : Model Kitaran Hayat Hersey dan Blanchart ( 1979) 38 Rajah 2.1 : Model Kitaran Hayat Hersey dan Blanchart ( 1979) 49
xii
Lampiran
Lampiran A : Soalan Selidik 119
Lampiran B : Surat Kebenaran KPM 127
Lampiran C : Surat Kebenaran PPD Kuala Terengganu 129
1
BAB 1
PENGENALAN
Pendahuluan
Dalam negara mengalami proses kepesatan pendidikan, mutu kepimpinan perlu diberi perhatian yang serius. Gaya kepimpinan yang mantap dan kepuasan kerja yang tinggi dilihat berperanan besar dalam usaha memperkembangkan dan meningkatkan tahap ke profesionalisme perguruan di negara ini. Gaya kepimpinan yang berkesan seringkali dilihat menyumbang kepada tahap kepuasan kerja tinggi dan sebaliknya. Selari dengan itu, kertas cadangan ini telah melihat hubungan antara gaya kepimpinan dengan kepuasan kerja. Amalan gaya kepimpinan yang sesuai oleh pengetua menyumbang kepada kepuasan kerja yang tinggi. Bagaimanapun, tahap kepuasan kerja yang tinggi yang dinikmati oleh subjek kajian ini perlulah kekalkan dengan baik oleh pihak yang berkaitan.
Pengetua perlu memainkan peranan yang penting dalam sesebuah sekolah serta menunjukkan sifat kepimpinan yang profesional. Kecemerlangan sesebuah sekolah adalah bermula daripada gaya kepemimpinan serta peranan pengetua yang baik dan berkesan. Pengetua yang memiliki kredibiliti dan kompeten dengan kemahiran pentadbiran, pengurusan dan kepemimpinan dapat menjulang sekolah ke tahap yang membanggakan, sekaligusakan mendapat kepercayaan, keyakinan, sokongan,
2
kesepakatan bekerja serta dapat meningkatkan kesetiaan , ,komitmen dan kepuasan hati guru-guru, anggota organisasi, pelanggan, stakeholder dan sebagainya.
Zaidatol Akmaliah (2001) menyatakan kejayaan sesebuah sekolah sangat bergantung kepada gaya kepemimpinan pula menyatakan bahawa salah satu masalah dalam pentadbiran sekolah ialah pengetua kurang berjaya menangani masalah ketidakpuasan hati dalam kalangan guru dibawah penyeliaan.
Kepimpinan merupakan suatu keperluan dalam membina kekuatan organisasi terutama dalam memimpin organisasi ke arah menuju dan mencapai matlamat yang ingin dicapai bersama. Kepimpinan membawa banyak pengertian bergantung kepada kesesuaian dan keperluannya. Walaupun kepimpinan adalah sesuatu yang kompleks untuk ditakrifkan namun ia membawa kepada suatu persamaan dari segi konteksnya iaitu sebagai suatu proses, pengaruh, kerja sepasukan serta penentuan matlamat. Ini bermaksud bahawa kepimpinan itu adalah suatu proses di mana seseorang individu itu (pemimpin) mempengaruhi orang lain bagi mencapai matlamat bersama. Dalam konteks pengurusan sekolah atau pendidikan amnya, kepimpinan adalah berhubung rapat dengan keberkesanan sekolah. Sekolah yang berkesan adalah dihasilkan melalui kepimpinan yang cekap dan berkualiti (Alimuddin, 2006).
Dalam memastikan tahap keberkesanan kepimpinan itu, pengetua hendaklah menganalisis keadaan persekitaran, ciri-ciri kakitangan dibawahnya dan faktor-faktor penting yang dapat mempengaruhi kepimpinannya dalam mencapai kecemerlangan
3
sekolah. Gaya kepimpinan yang baik dan berkesan dapat memacu sekolah ke satu tahap yang cemerlang serta membanggakan. Semua pengetua dan guru-guru sekolah mengimpikan pelajar yang cemerlang serta mensasarkan masalah disiplin guru dan pelajar disekolah menuju ke arah zero defect.
1.1 Latar Belakang Kajian
Kepimpinan transaksio sering ditakrifkan sebagai kepimpinan yang bersifat mengarah dan pendekatannya lebih bersifat top-down Konsep kepimpinan transaksi yang menekankan kepada koordinasi dan kawalan pengetua juga dianggap lebih bersifat pengurusan kerana lazimnya ia selalu berhubung kait dengan konsep pertukaran (Halliinger, 2003). Bermaksudnya pekerja akan bekerja kuat jika ada imbuhan dan yang sebaliknya akan menerima hukuman. Hubungan antara pemimpin transaksi dan pengikutnya juga lebih bersifat formal dengan jurang yang amat berbeza. Manakala intipati kepimpinan transformasi adalah mengubah hubungan pengikut dan pemimpin secara total (Owen, Hodgson dan Gazzard, 2004). Ini bermakna kepemimpinan transformasi bertujuan membina hubungan kerja yang lebih kondusif di antara pemimpin dengan subordinat.
Namun begitu kepimpinan transaksi juga mempunyai kelebihan dan kekuatan tertentu terutama dalam mendorong tingkahlaku ke arah kepatuhan tugas dalam kalangan subordinat (Fortmann et.al, 2003). Walau bagaimanapun kepimpinan transformasi didapati sebagai yang paling berkesan dalam mewujudkan tindak balas yang diperlukan dari kalangan subordinat kerana kepimpinan transformasi mempunyai kekuatan
4
mempunyai kekuatan merentasi kepimpinan transaksional (Bass, 1985) terutama dalam aspek keberkesanan memberi kepuasan kerja subordinat terhadap organisasinya.
Namun Fullan (2001) juga menyuarakan pendapat mereka tentang ciri-ciri kepemimpinan yang perlu dimiliki oleh pengetua sekolah dalam era globalisasi. Ciri yang dimaksudkan dikenali sebagai kepemimpinan profesional iaitu merujuk kepada sikap tegas pengetua dalam membuat keputusan, mempunyai matlamat yang realistik serta menekankan keunggulan sebagai pemimpin ketika di sekolah. Di samping itu, pengetua juga perlu menitikberatkan aspek pembangunan manusia seperti kepuasan kerja dan komitmen guru terhadap sekolah. Pendek kata, pengetua dituntut untuk memberikan keseimbangan antara kecemerlangan dalam pengurusan dengan kepemimpinan yang efektif sebagai pembuka ruang kepada kepuasan kerja guru, seterusnya meningkatkan komited guru terhadap sekolah dan profesion.
1.2 Penyataan Masalah Kajian
Loy (2002) mendapati terdapat di kalangan guru yang memohon untuk bersara awal dan meninggalkan perkhidmatan keguruan akibat tidak mencapai kepuasan kerja dalam profesion keguruan. Menurut laporan dari Kementerian Pendidikan Malaysia, pegawai pendidikan bersara secara pilihan sendiri mencatat angka yang tinggi iaitu 608 orang siswazah dan 3,983 orang bukan siswazah. Di samping itu, Ghazali (1997) menunjukkan bahawa 38.7% guru di Malaysia berada pada tahap kepuasan yang rendah. Mereka sering berasa tertekan dan kurang bersemangat semasa melaksanakan tugas sebagai seorang guru.
5
Kajian oleh Abdul Ghani (2005) mendapati bahawa gaya kepemimpinan transformasi oleh pengetua berkeupayaan untuk meningkatkan kepuasan kerja. Kajian oleh Md Ali (2005) mengenai kepemimpinan transformasi pengetua dan hubungannya dengan kepuasan kerja guru di Sekolah Menengah Kebangsaan Pontian, Johor juga mendapati membawa bahawa kepemimpinan transformasi adalah amat mementingkan pengetahuan tentang tingkah laku manusia serta berkemahiran tinggi dalam aspek hubungan interpersonal terutama dalam memahami sikap dan motif orang lain serta membina hubungan yang baik dengan subordinat. Dapatan kajian tersebut juga menunjukkan bahawa tidak terdapat perbezaan persepsi terhadap Kepemimpinan transformasi pengetua antara guru-guru lelaki dengan guru-guru perempuan. Ini bermakna tidak terdapat kecenderungan dari segi jantina dalam mempersepsikan Kepemimpinan transformasi pengetua di kalangan guru-guru lelaki dan perempuan di sekolah-sekolah tersebut. Menurut kajian ini tahap kepuasan kerja guru berada pada tahap baik. Namun begitu hasil kajian ini menunjukkan bahawa tiada hubungan antara Kepemimpinan transformasi pengetua dengan kepuasan kerja guru. Ini bermakna guru-guru boleh mencapai tahap kepuasan kerja yang pada tahap tertentu tanpa terkesan oleh gaya kepemimpinan transformasi pengetua.
Manakala Abdul Ghani, Abd. Rahman dan Mohammed (2008), menyatakan bahawa pemimpin (pengetua) yang mengamalkan kepemimpinan transaksi percaya bahawa mereka boleh mendorong pekerja bawahannya (guru) supaya melakukan apa sahaja yang diarahkan dengan cara saling membuat pertukaran antara kerja dengan upah atau ganjaran, pengiktirafan, kenaikan pangkat danlain-lain. Beliau juga menegaskan bahawa
6
gaya Kepemimpinan tarnsaksional ini berpengaruh dan berkuasa kerana dapat meningkatkan kepuasan kerja dan menarik minat dan perhatian guru dalam memenuhi kehendak mereka.
Owen et. al,. (2004 ) menganggap kepemimpinan transaksi lebih bersifat pengurusan kerana lazimnya ia selalu berhubungkait dengan konsep pertukaran. Ini bermaksud pekerja akan bekerja kuat jika ada imbuhan dan yang sebaliknya akan menerima hukuman. Hubungan antara pemimpin transaksi dan pengikutnya juga lebih bersifat formal dengan jurang yang amat berbeza. Manakala intipati Kepemimpinan transformasi adalah mengubah hubungan pengikut dan pemimpin secara total (Owen, Hodgson dan Gazzard, 2004). Bermakna kepemimpinan transformasi bertujuan membina hubungan kerja yang lebih kondusif di antara pemimpin dengan subordinat.
Judge dan Locke (2003) menegaskan pula bahawa gaya kepemimpinan merupakan salah satu faktor penentu kepuasan kerja. Jenkins (1993), menambah bahawa ramai pekerja berhenti kerja disebabkan oleh ketidakpuasan terhadap syarat dan peraturan kerja kerana pekerja merasakan pemimpin tidak memberi kepercayaan kepada mereka, tidak ada keterlibatan pekerja dalam pembuatan keputusan, pemimpin yang bertindak secara tidak objektif dan tidak jujur pada pekerja.
Berdasarkan permasalahan yang telah dikemukakan di atas, mencetuskan idea kepada penyelidik untuk membuat kajian tentang hubungan gaya pemimpinan pengetua dan kepuasan kerja guru di sekolah menengah. Kajian ini menjurus kepada mengenalpasti
7
gaya kepemimpinan tranformasional atau transaksi yang diamalkan oleh pengetua lebih memberi kepuasan kerja kepada guru disekolah.
1.3 Objektif Kajian
Tujuan utama kajian ini adalah untuk mengenalpasti gaya kepemimpinan pengetua dan kepuasan kerja Daerah Kuala Terengganu Utara. Secara khusus objektif kajian ini adalah untuk :
I. Mengenalpasti amalan gaya kepemimpinan pengetua yang dominan. II. Mengenalpasti tahap kepuasan kerja guru.
III. Mengenalpasti hubungan subskala (dimensi) kepemimpinan tranformasi pengetua dengan kepuasan kerja guru.
IV. Mengenalpasti hubungan subskala (dimensi) kepemimpinan transaksi pengetua dengan kepuasan kerja kepada guru.
1.4 Persoalan kajian
Daripada objektif kajian yang dinyatakan , soalan-soalan kajian adalah seperti berikut : I. Apakah gaya Mengenalpasti gaya kepemimpinan yang dominan diamalkan oleh
Pengetua?
II. Apakah tahap kepuasan kerja guru?
III. Adakah terdapat hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan pengetua dengan kepuasan kerja guru.
IV. Adakah terdapat hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan tranformasi pengetua dengan kepuasan kerja guru?
8
V. Adakah terdapat hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan transaksi pengetua dengan kepuasan kerja guru?
VI. Apakah subskala (dimensi) gaya kepemimpinan transformasi pengetua yang paling memberi kepuasan kerja guru?
VII. Apakah subskala (dimensi) gaya kepemimpinan transaksi pengetua yang paling memberi kepuasan kerja guru?
1.5 Hipotesis Kajian
Beberapa hipotesis nul dibentuk untuk menguji hipotesis kajian:
Ho1 : Tidak terdapat hubungan yang dominan antara gaya kepemimpinan transformasi dan gaya kepemimpinan transaksi di sekolah menengah.
Ho2: Tidak terdapat hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan transformasi diamalkan oleh pengetua dengan kepuasan kerja guru.
Ho3 : Tidak terdapat hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan transaksi diamalkan oleh pengetua dengan kepuasan kerja guru.
Ho4: Tidak terdapat hubungan yang signifikan bagi subskala-subskala (dimensi-dimensi) kepemimpinan transfomasi dengan kepuasan kerja guru.
Ho5: Tidak terdapat hubungan yang signifikan bagi subskala-subskala (dimensi-dimensi) kepemimpina transaksi dengan kepuasan kerja guru.
9
1.6 Kerangka Konsep Kajian
Rajah 1.1 : Kerangka Konsep Kajian
Sumber : Model Kepemimpinan Bass dan Avolio (1995)
Daripada Rajah 1.1 di atas, dapat dijelaskan bahawa gaya kepemimpinan pengetua akan dapat menpengaruhi kepuasan atau ketidak puasan hati kerja guru. Apabila gaya kepemimpinan pengetua dapat diterima oleh guru, maka guru akan melaksanakan kerja mereka dengan senang hati tanpa merasa tekanan atau perasaan kurang senang. Ini menyebabkan mereka dapat melakukan tugasan mereka dengan seronok dan setiap yang kerja dilakukan dilaksanakan dengan bersungguh-sungguh secara rela hati tanpa paksaan. Ini menunjukan guru mendapat kepuasan kerja. Seterusnya produktiviti guru akan meningkat.
Sebaliknya, apabila gaya kepemimpinan pengetua tidak dapat diterima oleh guru, maka guru akan melaksanakan kerja mereka secara paksaan dan menyebabkann mereka kurang mendapat kepuasan terhadap kerja yang dilakukan. Ini menyebabkan mereka tidak melaksanakan kerja secara cekap dan berkesan. Ini seterusnya akan menyebabkan produktiviti guru menurun.
Gaya Kepimpinan Pengetua • Transformasional • Transaksional
Kepuasan / ketidakpuasan kerja guru
10
1.7 Kepentingan Kajian
Kepentingan kajian ini adalah berdasarkan perkara-perkara berikut:
I. Kajian tentang gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja merupakan langkah untuk memahami peranan gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja agar dapat memberikan maklumbalas demi kepentingan pengurusan terutama di peringkat sekolah sekaligus meningkatkan keberkesanan sekolah.
II. Hasil kajian ini dapat membantu pihak-pihak tertentu dalam menangani masalah yang berkaitan dengan kepemimpinan pengetua.
III. Hasil kajian ini dapat membantu pengetua menangani masalah ketidakpuasan hati guru-guru di bawah pengurusannya.
IV. Dapatan dari kajian ini diharap dapat meningkatkan pengetahuan para pengetua berhubung dengan gaya kepemimpinan yang sesuai untukdiamalkan dan yang berkaitan dengan kepuasan kerja guru.
V. Pengetahuan mengenai gaya kepemimpinan diharap dapat memberi alternatif kepada para pengetua untuk mempertingkatkan keberkesanan kepemimpinannya. VI. Penyelidikan ini juga diharap dapat menjadi panduan kepada penyelidik penyelidiklain yang menunjukkan minat menjalankan kajian mengenai gaya sesuatu kepemimpinan.
VII. Maklumbalas dari kajian ini dapat membantu pengetua mengaplikasikan jenis gaya kepemimpinan yang perlu bersesuaian dengan iklim sekolah bagi memastikan keselesaan dan kepuasan kerja guru serta menjadikan sekolah sebagai pusat kecemerlangan dalam membangunkan modal insan yang berkualiti.
11
1.8 Batasan Kajian
Terdapat beberapa limitasi di dalam membuat kajian ini iaitu :
I. Kajian ini hanya terbatas kepada guru-guru berjawatan tetap dan pengetua-pengetua di Daerah Kuala Terengganu Utara
II. Pemilihan kaedah pengumpulan data yang terhad mengakibatkan penyelidikan ini bergantung sepenuhnya kepada jawapan yang diberikan oleh responden dari borang soal selidik sahaja.
III. Kajian ini hanya menghubungkaitkan gaya kepemimpinan pengetua dengan kepuasan kerjadaripada persepsi para guru sendiri.
IV. Alasan kesibukan para guru dalam menyelesaikan komitmen-komitmen lain disekolah selain tumpuannya terhadap proses pengajaran dan pembelajaran menyebabkan mereka mempunyai kecenderungan untuk menjawab soalselidik yang dikemukakan secara terburu-buru , tidak secara jujur dan ikhlas.
V. Hasil kajian mendapati bahawa gaya kepemimpinan pengetua dan keselesaan kerja guru di sekolah penting untuk mewujudkan kerjasama yang erat dalam memacu sekolah ke arah kejayaan dan kecemerlangan. Selain itu, ianya juga merupakan satu panduan yang memberi manfaat kepada pengurusan pendidikan sebagai bahan rujukan untuk mengambil langkah-langkah pengukuhan dan peneguhan terhadap pengurusan sekolah.
12
1.9 Definisi Istilah dan Operasional 1.9.1. Kepemimpinan
Robbin (2005) mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan seseorang mempengaruhi pasukan kerja ke arah pencapaian matlamat sesebuah organisasi. Dalam kajian ini kepemimpinan pengetua merujuk kepada kepemimpinan transformasi yang terdiri daripada sifat-sifat karismatik, keupayaan membangkitkan inspirasi, merangsang intelek, dan pertimbangan secara individu dan transaksi (Bass, 1985).
1.9.2 Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan oleh seseorang pada saat mencuba mempengaruhi perilaku orang lain (Thoha, 2001). Kajian ini hanya menjurus kepada dua gaya kepemimpinan yang diamalkan oleh pengetua iaitu gaya kepemimpinan transaksi dan gaya kepemimpinan transfomasi seperti yang kajian yang telah dibuat oleh Bass dan Avolio (1995) yang membahagikan gaya kepemimpinan transformasi kepada empat subskala iaitu bersifat karismatik, merangsang intelek, bertimbag rasa secara individu dan inspirasi motivasi. Manakala gaya kepemimpinan transaksi juga mempunyai empat subskala iaitu ganjaran kumpulan, pengurusan melalui pengecualian aktif, pengurusan melalui pengecualian pasif dan Laissez Faire (rujuk Rajah 1.2 di sebelah).
13
Rajah 1.2 : Kerangka Kepemimpinan Pemikiran Bass dan Avolio (1995)
Sumber : Diubahsuai dari Kerangka Pemikiran Bass dan Avolio, Bina Aprilita (2012), hlm, 62.
1.9.3 Gaya Kepemimpinan Transformasi
Gaya kepemimpinan transfomasi ,membawa maksud satu set kemampuan pemimpin yang membolehkan mereka mengesan keperluan untuk melakukan perubahan, mencipta wawasan, komitmen terhadap wawasan, membimbing perubahan seterusnya melaksanakan perubahan dengan cekap (Abdul Aziz, 2010).
Dimensi Kepemimpinan Transformasi
1. Karisma
2. Meransang Intelek
3. Bertimbang Rasa Secara Individu 4. Inspirasi motivasi
Dimensi Kepemimpinan Transaksi
1. Ganjaran Kumpulan
2. Pengurusan Melalui Pengecualian Aktif 3. Pengurusan Melalui Pengecualian Pasif 4. Laissez Faire
Model Kepemimpinan Bass dan Avolio
14
Terdapat empat subskala (dimensi) kepemimpinan transformasi menurut Bass dan Avolio (1995):
I. Karismatik iaitu pemimpin ciri-ciri pemimpim yang mampun membentuk wawasan, misi, matlamat, berkeyakinan tinggi untuk.meningkatkan rasa optimis, identifikasi dan emosi yang kuat di kalangan subordinat.
II. Merangsang intelek iaitu ciri-ciri pemimpin yang berkebolehan mempengaruhi subordinat untuk melihat masalah dengan perspektif baru yang lebih menumpukan kepada kaedah penyelesaian masalah dan penaakulan.
III. Bertimbang rasa secara individi iaitu sifat-sifat pemimpin yang mengambil berat tentang ciri-ciri kemanusiaan subordinat. Ia juga menganggap setiap subordinat sebagai seorang individu.
IV. Inspirasi motivasi iaitu sifat –sifat pemimpin yang berkebolehan mengkomunikasikan wawasan, dan menjadikan tingkah laku yang sesuai sebagai model.
Dalam kajian ini gaya kepemimpinan transformasi pengetua merujuk kepada kajian yang telah dibuat oleh Bass dan Avolio (1995).
1.9.4 Gaya Kepemimpinan Transaksi
Hallingger (2003) memberi takrifan kepemimpinan transaksi sebagai Kepemimpinan yang bersifat mengarah dan pendekatannya lebih bersifat top-down. Konsep Kepemimpinan transaksi yang menekankan kepada koordinasi dan kawalan pengetua.
15
Kepemimpinan transaksi yang dikemukakan oleh Bass dan Avolio (1995) merangkumi usaha-usaha oleh pemimpin untuk mempengaruhi melalui penyataan matlamat yang jelas berkenaan visi dan misi organisasi, menetapkan harapan terhadap hasil, maklum balas dan memberikan ganjaran terhadap kerja-kerja yang telah diselesaikan oleh subordinat (Dvir, Eden, Avolio, Shamir, 2002). Kepimpinan ini akan berusaha untuk mengenalpasti dan memenuhi keperluan peringkat rendah subordinat iaitu keperluan fisiologi dan keselamatan (Bass, 1990).
Tingkahlaku kepemimpinan transaksi mengandungi dua faktor yang diukur melalui MLQ5x (Bass & Avolio, 2000) iaitu (a) ganjaran kumpulan dan (b) pengurusan pengecualian (pasif dan aktif). Ganjaran kumpulan memperjelaskan mengenai jangkaan, dorongan pencapaian secara positif melalui persetujuan bersama terhadap sesuatu matlamat dan mereka akan menerima sesuatu ganjaran jika sekiranya matlamat dapat dicapai sepertimana yang telah ditetapkan. Pengurusan pengecualian menumpukan kepada penyelesaian terhadap pelbagai masalah yang berlaku dan berusaha untuk mencapainya dengan cara memperbaiki masalah untuk mempertahankan tahap yang telah diterima atau dicapai.
Menurut Bass dan Avolio (1995), kepimpinan transaksi dapat dibahagikan kepada empat subskala (dimensi) iaitu:
a) Ganjaran Kumpulan
Ganjaran kumpulan merangkumi tindakan kepimpinan yang bertujuan untuk mempengaruhi tingkah laku subordinat. Dalam dimensi ini kepemimpinan organisasi
16
bertindak mempastikan rangka kerja yang perlu dicapai oleh subordinat. Pemimpin akan menetapakan matlamat dan jangka masa sesuatu rangka kerja yang dirancang untuk dicapai dan akan menjanjikan ganjaran atau insentif terhadap bidang tugas yang telah berjaya dicapai oleh subordinat.
b) Pengurusan Melalui Pengecualian Pasif
Pengurusan melalui pengecualian pasif merujuk kepada tindakan pemimpin organisasi yang bertujuan untuk mempengaruhi tingkah laku subordinat melalui kaedah teguran atau tindakan sebagai tindakbalas ke atas pencapaian kerja yang tidak mencapai tahap atau standard yang telah ditetapkan.
c) Pengurusan Melalui Pengecualian Aktif
Pengurusan melalui pengecualian aktif merujuk kepada tindakan pemimpin organisasi yang bertujuan mempengaruhi tingkah laku subordinat secara aktif. Melalui kaedah ini pemimpin akan memantau pencapaian dan menggunakan pendekatan teguran serta nasihat untuk mempastikan objektif sesuatu tindakan disiapkan dan mencapai tahap yang dikehendaki.
d. Laissez Faire
Pemimpin membiarkan orang bawahannya melakukan tugas tanpa ada pengawasan dari dirinya. Mutu dan hasil pekerjaan seluruhnya merupakan tanggung jawab orang bawahannya. Pandangan seorang pemimpin yang laissez faire kepada orang bawahan sebagai orang-orang yang bertanggung jawab, orang-orang yang matang, orang-orang
17
yang setia dan lain sebagainya. Nilai yang tepat dalam hubungan atasan-bawahan adalah nilai yang didasarkan kepada percayaan yang tinggi antara satu sama lain.
1.9.5 Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja didefinisikan sebagai perasaan senang atau tidak senang (favorable or infavorable) seseorang berkenaan dengan pekerjaannya (Davis & Newstrom, 2001 ) atau sikap seseorang secara umum terhadap pekerjaannya (Robbins, 2001). Berdasarkan pengertian tersebut, dapat disimpulkan bahawa kepuasan kerja merupakan pembolehubah sikap (attitude), yang berkaitan dengan perasaan pekerja terhadap pekerjaannya. Oleh kerana menggambarkan perasaan, maka merupakan komponen sikap, kepuasan kerja merupakan komponen afeksi. Sikap atau afeksi tersebut terbentuk sebagai hasil evaluasi terhadap pengalaman aspek-aspek pekerjaannya.
Para ilmuwan perilaku organisasi memberikan penjelasan yang berbagai terhadap dimensi-dimensi atau faktor-faktor apa saja yang menentukan kepuasan kerja. Davis dan Newstrom (2001) menyatakan bahawa kepuasan kerja terdiri daripada pelbagai dimensi tetapi pada umumnya terdapat dua dimensi utama, iaitu kepuasan terhadap pekerjaan itu sendiri dan kepuasan terhadap kerja.
Seterusnya kepuasan kerja guru yang kurang memberangsangkan dipengaruhi faktor kelemahan pelajar dalam prestasi peperiksaan. Pada abad 21, pembelajaran Matematik dan Sains dalam Bahasa Inggeris telah memberi kesan terhadap pembelajaran pelajar sehingga menjejaskan prestasi peperiksaan pelajar (Noor Hasniza dan Meor Ibrahim,
18
2006). Hal ini menunjukkan masalah pembelajaran Matematik dalam Bahasa Inggeris dalam kalangan pelajar adalah disebabkan bahasa pengantar dan tahap penguasaan bahasa Inggeris pelajar yang lemah. Sikap pelajar dan prestasi peperiksaan yang lemah pelajar di luar bandar (Jumrang, 2004) menyebabkan kepuasan kerja guru berada pada tahap yang rendah. Kemudahan asas sekolah luar bandar juga menyumbang implikasi terhadap kepuasan kerja guru. Berdasarkan laporan KPM (2005) mendapati sebanyak 1,639 (21 peratus) sekolah rendah tiada bilik sains, dan sebanyak 25 (1.2 peratus) sekolah menengah tiada makmal sains. Sekolah luar bandar yang mempunyai iklim yang kurang kondusif biasanya mendapat keputusan peperiksaan yang kurang baik banyak dipengaruhi kemudahan asas yang tidak lengkap serta tahap kepuasan kerja guru tidak memuaskan (Robiah Sidin, 2001; JPNS, 2008). Kesannya berlaku kadar pertukaran guru ganti (turnover) yang tinggi guru dari sekolah kawasan luar bandar ke bandar sedangkan pengajaran berkesan memerlukan bahan pengajaran yang sempurna (Mok, 1995). Hal sedemikian menyebabkan kepuasan kerja guru berada pada tahap kurang memuaskan.
Dalam kajian ini, kepuasan kerja guru merujuk kepada kepuasan kerja seperti yang dikaji oleh Speed (1979).
1.9.6 Pengetua
Pengetua adalah peneraju utama di dalam kepemimpinan di sekolah. Justeru, itu peranan dan fungsi pengetua masih menjadi fokus dan perhatian umum (Ayob, 2005). Menurut Kamus Dewan Dan Pustaka mengatakan bahawa pengetua ialah ketua sekolah
19
menengah. Ia juga bermaksud ketua sekolah, pemimpin, ketua atau orang yang mengetuai atau mengepalai sesebuah sekolah (Kamus Dewan, 2000).
Dalam kajian ini pengetua merujuk kepada seseorang yang menjawat jawatan ini dan dilantik secara rasmi oleh Kementerian Pendidikan Malaysia untuk mengetuai sesebuah sekolah menengah dan dipertanggungjawabkan untuk mengurus, mentadbir dan memimpin sekolah.
1.9.7 Sekolah Menengah
Menurut Nursuhaila (2007), sekolah menengah merupakan suatu institusi pendidikan lanjutan daripada sistem pendidikan peringkat rendah. Kajian ini menumpukan kepada sekolah menengah daerah Kuala Terengganu utara yang terdiri daripada 13 buah sekolah harian biasa. Pendidikan sekolah menengah meliputi pendidikan di peringkat menengah rendah iaitu peralihan hingga tingkatan tiga manakala pendidikan menengah atas meliputi tingkatan empat hingga tingkatan enam.
Dalam kajian ini sekolah merujuk kepada menengah harian biasa yang mendapat bantuan penuh kerajaan yang dibiayai sepenuhnya oleh kerajaan Malaysia dari segi kemudahan fizikal, tenaga pengajar, bantuan buku teks, bantuan penyelenggaraan serta ditadbir di bawah Jabatan Pelajaran Negeri dan Kementerian Pelajaran Malaysia.
20
1.10 Kesimpulan
Pengetua sebagai pengurus sekolah perlu mempunyai pengetahuan dan kemahiran interpersonal yang baik supaya dapat berperanan memimpin organisasi yang di ketuainya dengan berkesan serta mencapai matlamat organisasi.Corak kepemimpinan yang tradisional tidak sesuai lagi dengan keperluan sistem pendidikan sekarang, jadi pengetua seharusnya berani membuat perubahan di dalam corak kepemimpinan agar sesuai dengan situasi semasa agar semua warga sekolah terutama guru dapat kepuasan kerja yang maksimum.
21
BAB 2
TINJAUAN LITERATUR
Pendahuluan
Bab ini akan membincangkan karya dan juga kajian yang berkaitan kepuasan kerja guru dengan kepemimpinan transformasi dan kepemimpinan transaksi pengetua. Walaupun banyak kajian yang dibuat tentang kedua-dua gaya kepemimpinan ini, tetapi masih terdapat percanggahan pendapat tentang gaya kepeminpinan yang benar-benar memberi kesan terhadap kepuasan kerja kepada guru. Terdapat pengetua yang mengamalkan kedua-dua gaya kepimpinan ini untuk menjadikan kepemimpinan mereka berkesan dan diterima dengan senang hati oleh semua guru di sekolahnya.
Sapora dan Justina (2010) menyatakan kepuasan kerja yang tinggi dilihat berperanan besar dalam usaha memperkembangkan dun meningkatkan tahap profesionalisme keguruan di negara ini. Gaya kepimpinan pengetua pula sering dikaitkan dengan kepuasan kerja guru . Gaya kepimpinan yang berkesan seringkali dilihat menyumbang kepada tahap kepuasan kerja tinggi dun sebaliknya. Selari dengan itu, kertas kerja ini akan melihat hubungan antara gaya kepimpinan pengetua dengan kepuasan kerja guru. Beliau telah membuat kajian atas di sebuah sekolah menengah di Sabah. Keputusan kajian menunjukkan tidak terdapat perbezaan yang signifikan dari aspek kepuasan kerja antara jantina. Dapatan kajian juga menunjukkan gaya kepimpinan yang demokratik menyumbang kepada kepuasan kerja yang tinggi manakala gaya kepimpinan autokratik dan laissez faire menyumbang kepada kepuasan kerja yang rendah.
22
Gaya kepimpinan pengetua mempunyai pengaruh terhadap kepuasan kerja guru (Shukri, 2004; Mohd Nor, 2004; Maimunah, 2004). Amalan komunikasi kepemimpinan ketua sama ada kolaboratif terbuka atau autoritatif membina mempunyai pengaruh yang ketara terhadap kepunyaan yang kuat oleh warga organisasi serta mempengaruhi sikap dan penglibatan mereka secara berkesan terhadap tugas dalam organisasi. Walaupun gaya-gaya kepemimpinan tersebut memberi motivasi dan kepuasan kerja staf, namun pengaruh gaya kepimpinan kolaboratif terbuka didapati lebih kuat (Shukri, 2004).
Noraishah (2002) membuat kajian tentang tahap kepuasan kerja dari aspek gaji dan bebanan kerja di kalangan guru-guru Sekolah Menengah Teknik Jalan Lapangan Terbang dan Sekolah Menengah Teknik Wakaf Tembesu, Kuala Terengganu. Seramai 164 orang guru telah dipilih sebagai responden kajian ini. Hasil daripada kajian ini menunjukkan tahap kepuasan kerja adalah sederhana dari aspek gaji, Selain itu, terdapat perbezaan kepuasan kerja dari segi jantina dan pengalaman mengajar tetapi tiada perbezaan kepuasan kerja dari segi kelulusan akademik.
2.1 Kepemimpinan Transformasi Dan Kajian Berkaitan
Menurut Abdul Aziz (2010) menyatakan kepemimpinan transformasi adalah kepemimpinan yang memberi perhatian dan tumpuan kepada pembangunan keperluan individu pengikutnya. Mereka cuba mengubah pandangan pengikutnya-pengikutnya mereka mengenai beberapa isu dengan membantu mereka melihat permasalahan lama dengan cara yang baru. Mereka juga berkemampuan untuk membangkitkan kesedaran,
23
rangsangan dan memberi sumbangan melebihi, daripada apa yang telah ditetapkan oleh organisasi.
Ainon dan Abdullah (2004) pula menyatakan walaupun mempunyai banyak kekangan dalam menghadapi perubahan, peranan pengetua sebagai agen perubahan adalah sangat penting dan menonjol terutamanya peranan untuk mengimplimentasi inovasi dan perubahan dalam budaya sekolah. Darjah implimentasi bagi inovasi adalah berbeza disekolah-sekolah yang berbeza bergantung kepada keprihatinan dan tindakan pengetua (Hall, Hord & Griffin, 1980 dalam Mohd Izham, 2009).
Loy (2002) telah membuat kajian untuk meninjau hubungan di antara persepsi guru tentang kepemimpinan transformasi pengetua dengan kepuasan kerja guru. Kajian ini melibatkan 241 orang guru terlatih di tiga belas buah sekolah menengah di daerah Bentong, Pahang Darul Makmur. Soal selidik yang digunakan untuk mendapat persepsi guru mengenai kepemimpinan transformasi iaitu Leadership Behavior Inventory, diubahsuai daripada Aminuddin (1998). Enam dimensi kepemimpinan pengetua dikaji dalam kajian ini iaitu mengenal pasti dan menyatakan visi, membekalkan model yang sesuai, menggalakkan penerimaan matlamat ganjaran, mempunyai jangkaan pencapaian yang tinggi, pertimbangan individu, stimulasi kebijaksanaan. Secara keseluruhannya, dapatan kajian menunjukkan terdapat hubungan sangat tinggi di antara kepemimpinan transformasi pengetua dengan kepuasan kerja guru.
24
Mohd Izham (2009) telah mengenal pasti tiga gaya kepimpinan yang berbeza di kalangan pengetua-pengetua iaitu sebagai responder, manager dan initiator. Sekolah yang mana pengetua mempunyai gaya initiator adalah yang paling berjaya diikuti dengan gaya pengurus (manager) dan akhir sekali ialah gaya responder. Pengetua yang mempunyai gaya initiator bekerja secara kolaboratif dengan fasilitator perubahan yang lain. Cara kolaboratif ini membolehkan sekolah lebih banyak intervensi (nota kepada staf, mesyuarat kecil dan perbincangan tentang kemajuan), lebih banyak intervensi pelbagai arah (tindakan yang diambil secara berkumpulan atau lebih daripada seorang), lebih banyak tindakan dijalankan dengan merujuk guru-guru, lebih arahan daripada pengetua, lebih banyak tindakan daripada guru-guru dan lebih fokus kepada pelajar serta pembelajaran.
Dalam beberapa hasil kajian oleh Ishak (2003), mendapati kepimpinan transformasi boleh mempertingkatkan kepuasan orang bawahan. beliau juga melaporkan bahawa kepimpinan transformasi mempunyai pengaruh yang kuat ke atas kepuasan kerja orang bawahan kepada organisasi. Kajian lain mengenai kepimpinan transformasi mendapati terdapat pengaruh ke atas usaha gigih dan kepuasan orang bawahan, keberkesanan organisasi prestasi kerja orang bawahan. Ishak (2003) juga mendapati bahawa kepemimpinan transformasi di Malaysia mempunyai pengaruh yang lebih besar ke atas kepuasan kerja guru berbanding gaya kepemimpinan yang lain. Hal ini kerana gaya kepemimpinan ini boleh membangkitkan semangat guru kesan daripada kepemimpinan yang dipamerkan oleh pengetua. Pendapat ini disokong oleh Avolio dan Bass (1991) yang menyatakan bahawa kepemimpinan transformasi lebih berkesan berbanding
25
kepemimpinan transaksi. Malahan pemimpin yang mengamalkan kepemimpinan transformasi menunjukkan prestasi yang tinggi. Dan secara tidak langsung amalan kepemimpinan ini dapat menghasilkan sebuah organisasi atau sekolah yang berkesan.
2.1. 1 Teori Kepimpinan Transformasi
Pengasas teori ini ialah Burn (1978) dalam bukunya “The Leadership”. Ia telah mengabungkan antara Teori Sifat dan Teori Tingkah Laku di dalam teori tersebut. Konsep utama Teori Kepimpinan transformasi ialah “perubahan”. Peranan kepimpinan adalah memberi arah tuju dan melaksana perubahan bagi memastikan organisasi sentiasa cekap dan berupaya menangani sebarang ketidak tentuan.
Andaian Teori Kepimpinan transformasi sebagai satu proses yang dinamik apabila para pengikut rela menerima pengaruh pemimpin. Penerimaan bergantung kepada proses pertukaran - pemimpin memberi serta memperolehi sesuatu sebagai balasan. Tanggapan pengikut terhadap tindakan dan aspirasi pemimpin adalah inti pati yang penting dalam teori ini. Pemimpin berinteraksi dengan pengikut dalam keadaan yang terjamin. Sumber kuasa yang dimiliki oleh pemimpin diperolehi sama ada daripada pihak atasan atau daripada semangat kesetiaan yang ditunjukkan oleh pengikut.
Menurut Burn (1978), unsur-unsur Teori Kepimpinan transformasi adalah :
i. Pengikut menaruh harapan yang tinggi terhadap pemimpin dan menghargai sumbangan pemimpin kepada mereka. Pemimpin berfungsi sebagai satu sistem
26
dan memperolehi input dari setiap pemimpin masing-masing dan merekalah yang mengeluarkan output yang diharapkan.
ii. Saling menyokong ke tahap motivasi dan morality yang lebih tinggi. Pengupayaan kuasa kepada pihak yang lain untuk mencapai wawasan. Memupuk individu lain supaya membaiki dan meningkatkan diri.
iii. Memupuk orang bawahan supaya lebih baik moral, nilai dan kemanusiaan, melakukan prestasi yang melebihi jangkaan asas, menggunakan kuasa dalam mewujudkan kepercayaan supaya melakukan perkara luar biasa.
iv. Berupaya melibatkan individu dalam tindakan. Mengubah pemimpin kepada agen perubahan. Berani dan boleh menangani tentangan-tentangan dan kerumitan, mengambil pendirian dan menghadapi risiko dan kenyataan.
v. Belajar sepanjang hayat iaitu menilai kesalahan-kesalahan sendiri dan orang lain sebagai peluang pembelajaran. Mempunyai asas pegangan nilai yang kuat. vi. Meningkatkan kecekapan kerja berpasukan. Meningkatkan identiti pasukan.
Meningkat kepercayaan dan semangat kekitaan. Menjana perubahan. Pengikut peka kepada matlamat organisasi.
Kelemahan Teori Kepimpinan transformasi menurut Abdul Aziz (2010) ialah : i. “Practitioners” selalunya terlepas pandang terhadap prinsip-prinsip moral dalam
mencapai matlamat organisasi. Organisasi menjadi terlalu bergantung kepada pemimpin.
ii. Teras kepada teori ini adalah nilai etika yang ada pada seseorang pemimpin. Oleh kerana kesan pemimpin transformasi amat besar kepada organisasi, tanpa
27
nilai ini pemimpin mungkin menyelewengkan keperluan untuk mencapai matlamat organisasi ke arah mencapai matlamat diri pemimpin itu sendiri.
Teori Kepimpinan transformasi merupakan teori yang cuba untuk memperbaharui teori kepemimpinan yang terdahulu. Kepemimpinan transformasi menumpukan kepada aspek karismastik, visi dan kepemimpinan (Bass & Avolio, 1995). Burns (1978) merupakan orang yang pertama memperkenalkan konsep kepemimpinan transformasi dengan mengambil kira perbezaan antara kepemimpinan transformasi dan transaksi. Kepemimpinan transformasi merujuk kepada proses di mana pemimpin berusaha mempengaruhi subordinat bagi mencapai kepuasan kerja, meningkatkan motivasi dan kesetiaan mereka terhadap organisasi (Burns, 1978).
Bass (1990) menggambarkan kepemimpinan transformasi ini sebagai memiliki prestasi dan keupayaan membangkitkan kesedaran pengikutnya ke arah merealisasikan kepentingan organisasi di samping membantu mereka meneroka dan menjangkau lebih dari kepentingan peribadi. Burns (1978) dalam pengamatannya terhadap kepemimpinan membuat kesimpulan yang menarik apabila menyatakan bahawa pemimpin sekolah merupakan antara contoh kepemimpinan transformasi kerana berupaya membawa perubahan kepada sebahagian besar tingkah laku guru-guru dan murid-muridnya.
Bass (1985:13) menyatakan bahawa; “Transformational leaders can play the role of teacher, mentor, coach, reformer, or revolutioner”. Tentunya tidak keterlaluan jika dikatakan bahawa kepentingan kehadiran kepemimpinan transformasi di sekolah
28
memang tidak dapat dinafikan kewajarannya. Ciri kepemimpinan itu sendiri yang kondusif untuk diaplikasikan di sekolah, dan faktor perubahan yang menuntut kepemimpinan sedemikian rupa.
Tichy dan Devana (2004) juga turut mengenal pasti enam ciri pemimpin transformasi dalam kajian tersebut iaitu:
I. Pemimpin melihat diri sebagai agen perubahan. II. Pemimpin berhati-hati dalam menanggung risiko.
III. Pemimpin percayakan pengikut dan peka kepada keperluan pengikut. IV. Pemimpin dapat menghubungkan nilai-nilai teras dengan tingkahlaku.
V. Pemimpin bersikap fleksible dan sentiasa belajar melalui pengalaman. VI. Pemimpin mempunyai wawasan dan percaya kepada instinct atau gerak hati.
Kajian oleh Poplin (2002) menunjukkan bahawa terdapat beberapa strategi yang dilaksanakan oleh pemimpin transformasi di sekolah iaitu:
i. Melawat kelas-kelas dan membantu guru-guru dan pelajar-pelajar dalam kelas. ii. Menggalakkan guru-guru untuk melawat ke kelas-kelas atau sekolah-sekolah lain
yang mempunyai pencapaian yang baik sebagai panduan.
iii. Melibatkan guru-guru dalam merancang matlamat sekolah pada awal tahun. iv. Memberikan tanggungjawab kepada semua guru dan melibatkan mereka dalam
tugas-tugas pentadbiran.
v. Mengenal pasti dan memperakukan sumbangan guru-guru dan juga pelajar. vi. Menjadi pendengar yang baik dan mengambil berat hal ehwal guru.
29
vii. Mengadakan sesi perkembangan staf, menggalakkan perkongsian maklumat, pengetahuan, pengalaman dan juga kepakaran sesama guru.
viii. Menyedarkan guru bahawa mereka bertanggungjawab terhadap semua pelajar di sekolah dan bukan hanya terhadap pelajar atau kelas yang diajar sahaja.
ix. Menggunakan mekanisma birokratik untuk menyokong guru-guru contohnya membantu mendapatkan sumbangan untuk projek-projek tertentu, mengurangkan kerja-kerja perkeranian guru dan juga sentiasa memberikan sokongan moral kepada guru-guru.
Zhu (2005) dalam kajiannya mendapati kepemimpinan transformasi dapat memberi inspirasi dan memotivasikan ahli-ahli dalam organisasinya untuk cemerlang bukan sahaja dalam organisasi tetapi juga dalam pencapaian individu. Pemimpin-pemimpin transformasi didapati mempamerkan sifat-sifat tertentu antaranya berkecenderungan untuk menjadi pendengar yang baik dan sentiasa memberikan perhatian terhadap keperluan individu untuk maju dalam kerjaya. Selain itu, pemimpin transformasi juga cuba sedaya upaya untuk memuaskan hati para pekerja dibawahnya.
Abdul Ghani (2010) mendapati kesan kepemimpinan transformasi dapat dilihat dalam lima bentuk iaitu kesan terhadap perlakuan pengikut, psikologi, organisasi dan juga ke atas pencapaian pelajar. Menurutnya lagi pemboleh ubah yang digunakan untuk mengkaji kesan kepemimpinan transformasi ke atas psikologi termasuklah kepuasan kerja.
30
Hal ini menunjukkan bahawa selain membawa perubahan ke atas organisasi, kepemimpinan transformasi juga mampu membawa satu perubahan atau dimensi baru terhadap persepsi guru-guru berkaitan dengan rasa puas hati mereka terhadap sesuatu kerja yang telah dijalankan. Lucas dan Valentine (2002) mendapati pemimpin transformasi memberi impak yang besar terhadap kerjasama dan perpaduan antara guru-guru di sekolah yang dikaji.
Kanungo (2001) mendapati pemimpin transformasi mempamerkan tingkah laku mendelegasikan tugas melebihi tingkah laku mengawal guru-guru. Pemimpin transformasi menunjukkan keyakinan yang tinggi terhadap keupayaan guru-guru dan sentiasa memberikan galakan. Kanungo (2001) juga mendapati keadaan ini dapat meningkatkan kesungguhan kendiri dan kepercayaan guru-guru terhadap diri sendiri untuk mencapai matlamat yang telah ditetapkan.
2.1.2 Keistimewaan dan Kelebihan Kepemimpinan Transformasi
Abdul Aziz (2010) menyatakan pemimpin transformasi bertanggungjawab untuk menyampaikan segala misi yang dibentuk kepada subordinat dibawahnya. Mereka merupakan individu yang bersedia memberi panduan, petunjuk, membimbing dan mengangkat martabat subordinat di bawahnya. Disamping itu, pemimpin transformasi juga amat mementingkan pembangunan subordinat. Pemimpin sebegini sanggup berusaha untuk meningkatkan kepekaan subordinat mengenai keperluan organisasi bagi membolehkan mereka membuat pencapaian yang luar biasa.
31
Ishak (2003) juga menyatakan bahawa kepemimpinan transformasi mempunyai kebaikan sama ada kepada pemimpin ataupun kepada subordinat. Pemimpin transformasi akan sentiasa berusaha supaya dapat meningkatkan keupayaan para subordinatnya. Di antara kebaikan yang akan diperolehi hasil daripada gaya kepemimpinan ini ialah pemimpin transformasi sentiasa akan menginspirasikan motivasi mereka kepada subordinat. Subordinat akan lebih bermotivasi apabila mendapati pemimpin mereka mengambil berat terhadap keupayaan dan prettasi para subordinatnya. Subordinatnya akan merasakan bahawa diri mereka amat diperlukan dalam mencapai matlamat organisasi. Walaupun pemimpinnya tidak hadir pada waktu-waktu yang tertentu, subordinat dapat terus menjalankan tugasnya dengan baik dan berkesan mengikut keupayaan dan caranya tersendiri. Subordinat di bawah seliaan pemimpin transformasi dengan rela hati sanggup memperluas deskripsi kerja mereka. Mereka akan menggunakan segala kreativiti dan kemahiran dalam usaha untuk melaksanakan sesuatu tugas dengan sempurna. Subordinat sanggup melakukan kerja-kerja tambahan dalam usaha untuk menghasilkan prestasi yang membanggakan bukan sahaja kepada dirinya, bahkan kepada jabatan dan organisasi secara keseluruhannya. Seseorang subordinat juga sentiasa berusaha untuk meningkatkan keupayaan diri mereka. Mereka akan komited terhadap tugas, ahli , dan juga organisasi. Mereka sanggup menerima segala perubahan yang dikemukakan oleh organisasi supaya organisasi dapat bersaing dengan organisasi lain serta dapat menghasilkan produk atau servis yang bermutu tinggi.
Gaya kepemimpinan ini juga akan memberi kesan terhadap aktiviti pengrekrutan di mana kepemimpinan transformasi dalam sesebuah organisasi akan meningkatkan
32
keberkesanan aktiviti pengrekrutan. Calon-calon akan tertarik dengan organisasi yang mempunyai pemimpin berkarisma, optimistik, berketrampilan, dan dinamik. Ia juga memberi kesan terhadap proses pemilihan, kenaikan pangkat dan pemindahan. Pemimpin transformasi mempunyai kebolehan untuk membuat keputusan dalam proses pemilihan, kenaikan pangkat, dan pemindahan. Biasanya seseorang pemimpin itu lebih mengetahui mengenai subordinat bawahannya. Melalui penilaian prestasi yang dilakukan, seseorang pemimpin boleh mengenal pasti subordinat yang boleh dinaikkan pangkat, yang memerlukan latihan, dan yang perlu dipindahkan ke unit yang lain. Penilaian haruslah dilakukan dengan teliti dan sebaiknya (Abdul Aziz, 2005).
2.1.3 Kesan Kepemimpinan Transformasi Ke atas Subordinat
Kepemimpinan transformasi banyak memberi kesan yang positif kepada para subordinat. Kesan yang positif ini membuktikan kepada kita bahawa kepemimpinan stail ini harus dipraktikkan oleh semua pemimpin. Antara kesan positif kepemimpinan transformasi ke atas para subordinat sebagaimana yang dinyatakan oleh Podsakoff dan lain-lain (1996) ialah mereka mempunyai kepercayaan yang tinggi terhadap pemimpin yang memimpin mereka.
Podsakoff (1996) telah mengenal pasti salah satu daripada kesan positif kepemimpinan stail ini ialah subordinat akan mempunyai kepercayaan yang tinggi serta menghormati pemimpinnya. Apabila seseorang itu mempunyai kepercayaan terhadap pemimpinnya, mereka akan bermotivasi untuk melakukan sebarang pekerjaan lebih daripada apa yang sepatutnya dilakukan. Contohnya, mereka sanggup melakukan kerja lebih masa dan
33
melakukan kerja-kerja diluar deskripsi kerja mereka. Selain itu, kepemipinan transformasi juga membolehkan seseorang subordinat mendapat kepuasan kerja yang tinggi di bawah tunjuk ajar pemimpin transformasi. Apabila kerja-kerja yang dilakukan oleh seseorang subordinat itu mendapat pujian daripada pemimpinnya, maka beliau akan bermotivasi untuk mempertingkatkan mutu kerjanya dan sekaligus mendapat kepuasan kerja yang tinggi.
2.2 Kepemimpinan Transaksi Dan Kajian Berkaitan
Menurut Salleh (2000), kepimpinan transaksi memfokuskan kepada keperluan motivasi luaran untuk menggerakkan pekerja bawahan. Ia bukan saja boleh dilaksanakan di dalam sesebuah organisasi tetapi juga diluar organisasi terutama pada masyarakat yang lebih besar atau politik kepimpinan. Manakala Philip (1986) menyatakannya sebagai kepimpinan yang diamalkan melalui perhubungan secara bersemuka dengan orang lain.
Bass (1985) menyatakan kepemimpinan traksaksional selalu mengamalkan pertukaran janji dengan ganjaran untuk berikhtiar dan memberi maklumbalas kepada majikan dengan segera sekiranya mereka boleh untuk menjalankan tugas tersebut. Burns (1978) pula menyarankan kepemimpinan transaksi memotivasikan pengikut dengan membalas ganjaran untuk perkhidmatan mereka. Kepemimpinan jenis ini memfokus kepada motif luaran dan asas, serta keperluan (Sergiovanni, 1995). Kajian Othman (1994) ke atas anggota Polis Di Raja Malaysia (PDRM) mendapati bahawa dalam keadaan tertentu, dimensi-dimensi kepemimpinan transformasi dan transaksi memainkan peranan
34
penyederhana, terutamanya dalam hubungan antara budaya organisasi dengan prestasi dan tekanan kerja
Menurut Yukl (2002) pemimpin yang mengamalkan pemberian ganjaran hasil daripada tindakan subordinat, mempunyai hubungan dengan jenis tingkah laku kepemimpinan mereka. Ganjaran kumpulan didapati mempunyai hubungan yang positif dengan kepemimpinan transformasi di bandingkan dengan kepemimpinan transaksi.
Kepemimpinan transaksi akan ditemui apabila kuasa memainkan peranan penting. Kepemimpinan transaksi jika dilihat dari sudut yang positif mempunyai networking dan jika dilihat dari sudut yang negatif, ia menyalahgunakan kedudukan. Ia sentiasa dikaitkan dengan kuasa kedudukan, status dan pengaruh yang datang dari kedudukan seseorang dalam hierarki (Schuster, 1994).
Ciri-ciri pemimpin transaksi lebih mirip kepada pengurus jabatan atau pentadbir yang menganggap jawatannya sebagai batu loncatan untuk kenaikan pangkat. Pemimpin transformasi pula lebih menonjol dari segi komitmen, dan bertindak sebagai pembawa arus perubahan (Mohamed Sulaiman, 1996).
Selanjutnya, Bass (1990) dan Yukl (1998) mengemukakan bahawa hubungan pemimpin transaksi dengan pekerja tercermin dari tiga perkara iaitu :
I. Pemimpin mengetahui apa yang diinginkan pekerja dan menjelaskan apa yang akan mereka dapatkan apabila kerjanya sesuai dengan harapan.
35
II. Pemimpin menukar usaha-usaha yang dilakukan oleh pekerja dengan ganjaran.
III. Pemimpin responsif terhadap kepentingan pribadi pekerja selama kepentingan tersebut sebanding dengan nilai pekerjaan yang telah dilakukan pekerja.
Berbagai penelitian yang dilakukan berkaitan dengan kepuasan kerja terutama dalam hubungannya dengan gaya kepemimpinan transformasi dan transaksi. Penelitian yang dilakukan oleh Koh (1995) menunjukkan bahawa ada hubungan yang signifikan antara kepemimpinan transformasi dan transaksi dengan kepuasan kerja.
2.2.1 Teori Kepemimpinan Transaksi
Teori-teori ini ingin menerangkan bahawa kelakuan dan perlakuan pemimpin boleh memberi kesan kepada kepuasan hati dan pelaksanaan tugas orang-orang bawahan. Teori-teori yang komprehensif tergolong dalam "Contingency Theory" seperti Fiedler's Contingency Model (1966) oleh Fiedler, Situational Theory (1969) oleh Paul Hersey & Kenneth Blanchard Path-Goal Theory (1971) oleh Robert House dan The Transactional Model (1978)oleh Edwin Hollander .
2.2.2 Teori Matlamat Laluan ( Path-Goal Theory)
Teori Matlamat Laluan ( Path-Goal Theory) telah dirumuskan oleh Martin G. Evans dan Robert J. House (1971) yang membincangkan pendekatan-pendekatan kumpulan terhadap kepimpinan. Teori Laluan Matlamat terhadap kepimpinan dianggap begitu menyakinkan terutama kerana ia mencuba untuk menerangkan mengapa sesuatu gaya kepimpinan itu lebih efektif dalam satu situasi yang berlainan. Teori ini cuba membantu
