Bab iniberisi kesimpulan yang didapat dari penelitian skripsi dan saran-saran sebagai masukan untuk pelaksanaan performansi perusahaan.
DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN
7
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Pengertian dan Tujuan Supply Chain Management
Konsep Supply Chain merupakan konsep baru dalam melihat persoalan logistik. Konsep lama melihat logistik lebih sebagai persoalan intern masing-masing perusahaan, dan pemecahannya dititikberatkan pada pemecahan secara intern di perusahaan masing-masing. Dalam konsep baru ini, masalah logistik dilihat sebagai masalah yang lebih luas yang terbentang sangat panjang sejak bahan dasar sampai barang jadi yang dipakai konsumen akhir, yang merupakan mata rantai persediaan. (Indrajit dan Djokopranoto, 2002)
Supply chain management melibatkan banyak pihak didalamnya, baik secara langsung maupun tidak langsung dalam usaha untuk memenuhi permintaan konsumen. Di sini supply Chain tidak hanya melibatkan manufaktur dan supplier, tetapi juga melibatkan banyak hal antara lain transportasi, gudang dan juga konsumen itu sendiri. (Chopra, 2001)
Menurut Fortune Magazine, Supply Chain Management adalah merupakan proses dimana perusahaan memindahkan material, komponen dan produk ke pelanggan.
Supply Chain Management merupakan filosofi manajemen yang secara terus-menerus mencari sumber-sumber fungsi bisnis yang kompeten untuk digabungkan baik dalam perusahaan maupun luar perusahaan seperti mitra bisnis yang berada dalam satu
Supply Chain untuk memasuki sistem Supply yang berkompetitif tinggi dan
dan sinkronisasi aliran produk, jasa dan informasi untuk menciptakan sumber nilai pelanggan (customer value) yang bersifat unik.
Pengertian Supply Chain management adalah jaringan organisasi yang melibatkan hubungan upstream dan downstream dalam proses dan aktivitas yang berbeda yang memberi nilai dalam bentuk produk dan jasa pada pelanggan.
Pada suatu supply chain biasanya ada 3 macam aliran yang harus dikelola. Pertama
adalah aliran barang yang mngalir dari hulu (upstream) ke hilir(downstream). Yang
kedua adalah aliran uang dan sejenisnya yang mengalir dari hilir ke hulu. Yang ketiga
adalah aliran infomasi yang bisa terjadi dari hulu ke hilir ataupun sebaliknya. ( Pujawan, 2005)
Supply chain adalah suatu sistem tempat organisasi menyalurkan barang produksi dan jasanya kepada para pelanggannya. Rantai ini juga merupakan jaringan atau jejaring dari berbagai organisasi yang saling berhubungan yang mempunyai tujuan yang sama, yaitu sebaik mungkin menyelenggarakan pengadaan atau penyaluran barang tersebut. (Indrajit & Djokopranoto, 2002)
Supply Chain Management terdiri atas 3 elemen yang saling berhubungan satu sama lain, yaitu :
1. Struktur jaringan Supply Chain
Jaringan kerja anggota dan hubungan dengan anggota Supply Chain lainnya.
2. Proses bisnis Supply Chain
Aktivitas-aktivitas yang menghasilkan nilai keluaran tertentu bagi pelanggan. 3. Komponen manajemen Supply Chain
Variabel-variabel manajerial dimana proses bisnis disatukan dan disusun sepanjang Supply Chain.
Adapun tujuan dariataupun proses Supply Chain ini adalah :
mengembangkan team yang berfokus pada pelanggan sehingga dapat memberikan persetujuan produk dan jasa menguntungkan kedua belah pihak pada pelanggan secara strategik.
membuat kontak hubungan yang secara efisien menangani pertanyaan-pertanyaan dari semua pelanggan.
secara terus-menerus mengumpulkan, menyusun dan meng-update permintaan pelanggan untuk menyesuaikan demand dengan supply.
mengembangkan sistem produksi fleksibel yang tanggap secara cepat pada perubahan kondisi pasar.
mengatur hubungan supplier sehingga quick response dan perbaikan berkesinambungan dapat berjalan lancar.
pengiriman pesanan tepat waktu dan benar 100%.
meminimasi waktu siklus ketersediaan retur (return to available).
(Miranda dan Amin Widjaja Tunggal, 2001)
2.2. Prinsip Pengukuran Kinerja Supply Chain
Secara historis, pengukuran kinerja berkembang di perusahaan seringkali bersifat fungsional – based yaitu pengukuran dilakukan untuk menampilkan kinerja dari masing-masing departemen. Pengukuran tersebut dirasakan kurang efektif karena adanya kecenderungan bahwa masing-masing departemen hanya berusaha untuk meningkatkan
kinerja mereka sendiri-sendiri dan bukan kinerja perusahaan secara keseluruhan, akibatnya akan menimbulkan peluang terjadinya konflik kepentingan diantara masing-masing departemen.
Pengukuran kinerja adalah suatu proses untuk mengukur efektivitas dan efisiensi dari suatu aktivitas. Dalam sistem manajemen bisnis modern, pengukuran kinerja bukan hanya sekedar sistem pengukuran dan perhitungan saja, melainkan juga dapat memberikan kontribusi pada peningkatan kinerja.
Ide pengukuran kinerja ini pertama kali diawali dari pengukuran operasi manufaktur yang dilakukan oleh F.W. Taylor (father of scientific methods) pada awal abad ke-20. Beliau melakukan penelitian mengenai studi gerak dan waktu. Penelitian ini dilakukan dengan mengumpulkan data-data yang ada dianalisa untuk membuat standar kerja dari pekerja yang ada serta membuat kriteria yang obyektif untuk mengukur dan menetapkan kinerja dan efisiensi pekerja tersebut.
Lama kelamaan, pandangan pengukuran kinerja tidak lagi difokuskan pada penelitian kinerja individu melainkan mengarah pada pengukuran kinerja bisnis perusahaan dan perilakunya. Pengukuran Kinerja Supply Chain sangatlah penting karena berdampak pada bagaimana suatu perusahaan dapat menilai apakah rantai persediaaannya telah meningkat atau bahkan mengalami penurunan. Ataupun juga dapat menentukan jalan atau cara ke arah pemeliharaan menuju keberhasilan sasaran hasil peningkatan rantai persediaannya.
Dalam pengukurannya, ada beberapa pertimbangan yang harus dilihat antara lain :
Ukuran tidak diorientasikan dan dipusatkan atas menyediakan suatu perspektif memandang ke depan.
Ukuran tidak selalu dihubungkan dengan pentingnya masalah keuangan, namun seperti pelayanan pelanggan/loyalty dan mutu produk.
Ukuran tidak secara langsung ada keterkaitan dengan efisiensi dan efektivitas operasional.
(Lapide, 2000)
Pengukuran kinerja terhadap Supply Chain haruslah mengandung indikator-indikator. Indikator-indikator tersebut sebaiknya harus berkaitan dengan pertanyaan-pertanyaan seperti berikut :
Aspek-aspek apa saja yang harus diukur ?
Bagaimana mengukur aspek-aspek tersebut ?
Bagaimana menggunakan hasil pengukuran itu untuk menganalisa, memperbaiki dan mengontrol kualitas rantai produktivitas ?
Di dalam menjawab pertanyaan-pertanyaan itu, bukanlah merupakan tugas yang mudah. Banyak indikator-indikator yang harus disiapkan dan perlu penggunaan ukuran-ukuran yang disesuaikan dengan kondisi perusahaan.
Ada beberapa sifat yang harus dipenuhi oleh indikator, yaitu :
Universality (bersifat umum dan mudah diukur).
Measurability (menjamin bahwa data-data yang diperlukan memang dapat
diukur).
Consistency (menjamin kekonsistenan pengukuran). (Pires, Silvio, Aravechia, dan Carlos, 2001)
2.3. Metode Pengukuran Kinerja Supply Chain
Ada berbagai macam cara pengukuran kinerja yang pernah dilakukan perusahaan-perusahaan dunia. Salah satunya adalah cara pengukuran yang dilakukan oleh sebuah supermarket. Pertama mereka menentukan obyektif kinerja yang dibutuhkan di dalam pengukuran tersebut, seperti quality, speed, realibility, flexibility, dan sebagainya. Obyektif tersebut diberi skor dan bobot. Tingkat pemenuhan kinerja didefinisikan oleh normalisasi dari indikator kinerja tersebut. Untuk strategi Supply Chain yang pasti, berlaku hubungan sebagai berikut :
Pi
∑
= n i j j ij W S = dimana : Pin = jumlah obyektif kinerja
= total kinerja supply chain varian i
Sij W
= skor supply chain ke i didalam obyektif kinerja ke j j
Di dalam pengukuran ini, langkah pertama adalah melakukan pembobotan. Pembobotan dilakukan dengan cara Analytic Hierarchy Process (AHP), dimana setiap obyektif kinerja dipasangkan dan dilakukan perbandingan tingkat kepentingannya. Langkah kedua adalah pendefinisian dari indikator kinerja dan melakukan pengukuran. Skor di dalam obyektif pengukuran yang berbeda-beda didefinisikan dengan bantuan 6 langkah, yaitu :
= bobot dari obyektif kinerja
1. Pendefinisian setiap indikator 2. Pendefinisian normalisasi
3. Pendefinisian interval skor untuk setiap indikator 4. Pendefinisian skor dar indikator
5. Penjumlahan skor 6. Normalisasi dari skor
Setiap indikator memiliki bobot yang berbeda-beda dengan skala ukuran yang berbeda-beda pula. Oleh karena itu, diperlukan proses penyamaan parameter, yaitu dengan cara normalisasi tersebut. Di sini normalisasi memegang peranan cukup penting demi tercapainya nilai akhir dari pengukuran performansi. Normaliosasi Snorm De Boer ada 2 macam yaitu Low is better (semakin kecil nilai semakin baik) dan Large is better
(semakin besar nilai semakin baik).
Proses normalisasi Large is better (semakin besar nilai semakin baik)dilakukan dengan rumus normalisasi Snorm dr De boer, yaitu :
(
max min)
100 min x S S S Si Snorm − − = Keterangan :− Si = Nilai indikator aktual yang berhasil dicapai
− Smin = Nilai pencapaian kinerja terburuk dari indikator performansi
− Smax = Nilai pencapaian kinerja terbaik dari indikator performansi
Proses normalisasi Low is better (semakin besar nilai semakin baik)dilakukan dengan rumus normalisasi Snorm dr De boer, yaitu :
( )
100 min max max x S S Si S Snorm − − =Keterangan :
− Si = Nilai indikator aktual yang berhasil dicapai
− Smin = Nilai pencapaian kinerja terburuk dari indikator performansi
− Smax = Nilai pencapaian kinerja terbaik dari indikator performansi
Pada pengukuran ini, setiap bobot indikator dikonversikan ke dalam interval nilai tertentu yaitu 0 sampai 100. Nol (0) diartikan paling jelek dan seratus (100) diartikan paling baik. Dengan demikian parameter dari setiap indikator adalah sama, setelah itu didapatkan suatu hasil yang dapat dianalisa.
Untuk memantau nilai pencapaian kinerja terhadap nilai pencapaian terbaik atau target yang ingin dicapai oleh perusahaan maka dibutuhkan sistem monitoring indikator kinerja. Jika nilai kinerja < 40 maka pencapaian kinerjanya dapat dikategorikan kedalam kondisi yang sangat rendah (poor) sdangkan jika skor normalisasi mencapai nilai diatas 90 maka dapat dikategorikan sangat baik sekali (exellent).
Tabel 2.1.Sistem Monitoring Indikator Performansi
Sistem Monitoring Indikator Performansi
< 40 Poor
40 – 50 Marginal
50 – 70 Average
70 – 90 Good
> 90 Exellent
(Sumber : Trienekens dan Hvolby, 2000)
2.4. Supply Chain Operations Reference (SCOR) Model
Ada metode pengukuran kinerja Supply Chain yang lain, yaitu salah satunya adalah model Supply Chain Operations Reference (SCOR) dikembangkan oleh suatu lembaga professional, yaitu Supply Chain Council (SCC). Supply Chain Council (SCC)
diorganisasikan tahun 1996 oleh Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) dan AMR Research. Process Reference Model merupakan konsep untuk mendapatkan suatu kerangka (framework) pengukuran yang terintegrasi dan untuk mendeskripsikan aktivitas bisnis yang diasosiasikan dengan fase yang terlibat untuk memenuhi permintaan
customer. (Supply Chain Council, 2004)
Kelebihan daripada Supply Chain Operations Reference (SCOR) model dibandingkan dengan pendekatan akan Supply Chain adalah :
1. Balanced Scorecard dipusatkan dengan pengukuran level atas eksekutif,
sedangkan SCOR Model secara langsung menunjuk pada pengukuran seimbang
Supply chain Management .
2. The Logistic Scoreboard ini hanya terbatas atau difokuskan pada aktivitas pengadaan dan produksi dalam Supply Chain.
3. Activity Based Costing, lebih mendekatkan pada tenaga kerja, material, dan pemakaian peralatan.
4. Economic Value-Added, pengukurannya berdasarkan atas pengoperasian laba dari modal usaha sampai modal dari penjualan saham dan hutang.
Gambar 2.1 Supply Chain Model
(Sumber Supply Chain Council, Supply Chain Reference Model, Overview
Version 6.1,
Ada 5 ruang lingkup dari proses SCOR, yaitu :
1. PLAN, yaitu proses-proses yang berkaitan dengan keseimbangan antara permintaan aktual dengan apa yang telah direncanakan atau proses perencanaan untuk menyeimbangkan permintaan dan persediaan untuk mengembangkan tindakan yang memenuhi penggunaan source, produksi dan pengiriman terbaik. 2. SOURCE, yaitu proses-proses yang berkaitan dengan pembelian material / bahan
baku untuk memenuhi permintaan yang ada dan hubungan perusahaan dengan
supplier.
3. MAKE, yaitu proses-proses yang berkaitan dengan proses transformasi bahan baku menjadi produk setengah jadi maupun produk jadi untuk memenuhi permintaan yang ada.
4. DELIVER, yaitu proses-proses yang berkaitan dengan persediaan barang jadi, termasuk di dalamnya mengenai manajemen transportasi, warehouse, yang semuanya itu untuk memenuhi permintaan konsumen.
5. RETURN, yaitu proses-proses yang berkaitan dengan proses pengembalian
produk karena alasan tertentu, misalnya karena produk tidak sesuai dengan permintaan konsumen dan lain sebagainya.
Model SCOR (Supply Chain Operations Reference) diorganisasikan dalam 5 (lima) proses Supply Chain utama yaitu : Plan, Source, Make, Deliver, dan Return dimana ini pada level pertama. Kemudian SCOR dibagi lagi menjadi level-level untuk pengukuran kinerjanya. Didalam level dua SCOR, dimunculkan setiap aspek yang akan diukur. Misalnya saja mengenai reliability, responsiveness, flexibility, costs, dan assets. Dari masing-masing aspek itu, di dalamnya terdapat metriks-metriks pengukuran yang akan diukur sehingga dapat kita nilai. Level dua dari SCOR, digambarkan mengenai mapping supply chain perusahaan yang akan diukur kinerja nya. Sedangkan untuk level tiganya, setiap komponen yang ada di mapping level dua, di breakdown sehingga mendapatkan sesuatu yang detail dari komponen-komponen tersebut. Pada level tiga juga sudah mulai dilakukan penentuan parameter dari setiap metriks dan komponen yang akan diukur. (Supply Chain Council,2004) Adapun contoh-contoh metriks yang ada di dalam metode SCOR, adalah sebagai berikut :
Gunasekaran et al., 2001
Gunasekaran et al (2001) mengembangkan suatu kerangka pengukuran kinerja dimana indikator kinerja didefinisikan berdasarkan empat proses Supply Chain yang terintegrasi yaitu Plan, Source, Make, Deliver dan Customer Service and Satisfaction.
Setiap indikator kinerja diidentifikasikan selanjutnya digolongkan ke dalam tiga level strategis, taktis dan operasional karena indikator kinerja yang digunakan akan mempengaruhi keputusan yang dibuat pada masing-masing level tersebut. Adapun beberapa indikator kinerja yang digunakan sesuai dengan lima proses Supply Chain
adalah :
Tabel 2.2. Key Performance Indikator (KPI)
PLAN
Realiability Number of production schedule revision
Percentage of adjusted production quantity Inventory turnover rate of material
Internal relationship / Accuracy of information
Planning employee reliability / Reliability of employee related to planning process
Responsiveness Time to produce a production schedule Time to revise production schedule
Assets Assets Turn Over
Inventory Turnover Rate SOURCE
Reliability Material on time delivery performance
Mean lateness of material delivery Supplier relationship (material) supplier reliability
Responsiveness Source volume responsiveness of material Purchase order cycle time
Flexibility Source volume flexibility of material
Minimum Order quantity of material
Cost Material Acquisition Cost as percentage of
sales
Assets Raw material turnover rate
MAKE
Realiability Repair time percentage
Breakdown time percentage
Manufacturing employee reliability Company’s quality system
Responsiveness Production lead time
Make volume responsiveness
Flexibility Make volume flexibility
Cost Efisiensi mesin
Efisiensi Produk Efisiensi Produksi
Manufacturing cost as percentage of sales
Assets WIP turnover rate
WIP inventory days of supply DELIVER
Reliability Customer relationship
Responsiveness On time delivery
Flexibility Minimum delivery quantity
Cost Transportation cost as percentage of
sales (%)
Assets Finished good inventory days of supply
Finished good turnover rate
RETURN
Riliability Product reject rate
Number of customer complaint
Responsiveness Time to solve a complaint
A. Aspek Realibility
1. Inventory inaccuracy, yaitu besarnya penyimpangan antara jumlah fisik
persediaan yang ada di gudang dengan catatan yang ada.
2. Defect rate, yaitu tingkat pegembalian material cacat yang dikembalikan ke
3. Stockout Probability, probabilitas atau kemungkinan terjadinya kehabisan persediaan.
B. Aspek Responsiveness
1. Planning cycle time, yaitu waktu yang dibutuhkan untuk menyusun jadwal
produksi.
2. Source item responsiveness, yaitu waktu yang dibutuhkan supplier untuk
memenuhi kebutuhan perusahaan apabila terjadi peningkatan jumlah jenis material tertentu dari permintaan awal suatu order.
C. Aspek Flexibility
1. Minimum order quantity, yaitu jumlah unit minimum yang bisa dipenuhi supplier
dalam setiap kali order.
2. Make volume flexibility, yaitu prosentase peningkatan yang dapat dipenuhi oleh produksi dalam kurun waktu tertentu.
D. Aspek Cost
1. Defect cost, yaitu biaya-biaya yang digunakan untuk penggantian produk cacat. 2. Machine maintenance, yaitu biaya-biaya yang digunakan untuk perawatan mesin
produksi.
E. Aspek Assets
1. Payment term, yaitu rata-rata selisih waktu antara permintaan material dengan waktu pembayaran ke supplier.
2. Cash to cash cycle time, yaitu waktu dari perusahaan mengeluarkan uang untuk pembelian material sampai dengan perusahaan menerima uang pembayaran dari konsumen.
2.5. Collaborative Planning Forecasting And Replenishment (CPFR)
Banyak peramalan yang proses peramalannya tidak dilakukan sendiri, tetapi dilakukan bersama – sama dengan chanel - chanel daripada rantai supply chain, misalnya CPFR (www.Google.com). CPFR merupakan singkatan dari Collaborative Planning Forecasting And Replenishment. CPFR merupakan serangkaian pedoman – pedoman yang didukung dan diterbitkan oleh Voluntary Inter Industry Commerce Standards ( VICS ) Association. CPFR menunjukkan suatu proses kolaborasi antara perusahaan – perusahaan melalui supply chain participants sehingga mereka dapat mengatur perencanaan komersial, kategori produk, pengenalan produk baru dan pengiriman mereka secara kolaboratif.
Maksud dan Tujuan CPFR :
CPFR adalah ramalan dan informasi bisnis yang berkaitan diantara para rekan bisnis pada rantai supply chain untuk memudahkan pergudangan produk. CPFR dirancang dengan tujuan untuk meningkatkan produksi barang dari bahan mentah, kepada pengusaha retailer. CPFR juga dirancang untuk mengidentifikasikan perbedaan pada ramalan, inventaris, dan pengaturan data sehingga permasalahan dapat diketahui sebelum dampak negatif terjadi pada penjualan.
CPFR bekerja dengan membagi sejarah penjualan, proyek penjualan dan informasi penting lainnya dengan partner bisnis dan sebaliknya partner bisnis akan membagi penyediaan bahan mentah, menyediakan waktu dan informasi penting. Kemudian informasi tersebut digabungkan, disinkronisasikan dan digunakan untuk menghilangkan kelebihan inventaris dan peningkatan pada posisi Stock untuk menjadikan setiap orang lebih menghasilkan.
Manfaat CPFR ada 2, yaitu :
A. Manfaat CPFR untuk permintaan :
1. Peningkatan hubungan
Secara implisit, CPFR memperkuat suatu hubungan yang ada dan secara subtansial atau mempercepat pertumbuhan suatu hubungan baru. Pembeli dan penjual bekerja seiring sejalan dari permulaan hingga hasil pada rencana bisnis, basis dan ramalan promosi. Pertemuan – pertemuan kontinyu CPFR memperkuat hubungan ini.
2. Penjualan yang lebih besar
Kolaborasi yang erat diperlukan untuk implementasi atau pelaksanaan CPFR mendorong perencanaan untuk suatu perbaikan rencana bisnis antara penjual dan pembeli. Keunggulan bisnis strategi secara langsung menyebar ke peningkatan kategori penjualan.
3. Manajemen kategori
Sebelum memulai CPFR, kedua pihak menginspeksi pengkategorian dan pengeksposan yang ditargetkan untuk menjamin persediaan barang pada penyebaran di konsumen. Pemeriksaan yang teliti akan menghasilkan perbaikan pengaturan kategori melalui manajemen kategori yang sehat.
4. Perbaikan penawaran atau suplai produk
Sebelum implementasi CPFR, pembeli dan penjual berkolaborasi atas suatu skema produk timbal balik yang mencakup evaluasi dan peluang produk tambahan.
2.6. Sistem Fleksibilitas Manufaktur
Pengertian Fleksibilitas pada Fleksibilitas manufaktur disini adalah kemampuan untuk memproses bermacam-macam benda dengan bentuk yamg berbeda-beda dan pada Sistem kerja yang berbeda-beda pula, Fleksibilitas juga berarti kemampuan untuk mengubah bentuk benda produksi sesuai dengan permintaan yang datang ( Groover 2000 ), Sedangkan menurut Zhang ( 2003 ) Fleksibilitas didefinisikan sebagai kemampuan Organisasi untuk memenuhi setiap peningkatan Varietas dari ekspektasi yang dipunyai oleh konsumennya tanpa menimbulkan pengurangan pada cost, waktu, dan perubahan pada organisasi, sedangkan fleksibilitas manufaktur di definisikan sebagai kemampuan dari organisasi untuk memanage sumberdaya produksi dan ketidak pastian yang ada untuk menemukan berbagai permintaan dari konsumennya, fleksibilitas manufaktur sering kali diidentikkan dengan system fleksibel mesin ( Fleksible Machine System ).
Menurut Groover (2000) sebuah sistem manufaktur baru dapat dikatakan Fleksibel jika :
1. Mempunyai kemampuan untuk mengidentifikasikan dan memisahkan proses produksi yang mempunyai ciri yang berbeda ataupun benda yang berbeda berdasarkan system. 2. Mampu dengan cepat mengubah instruksi operasi.
3. Mampu dengan cepat mengubah dari physical set up .
Sebenarnya Fleksibilitas dapat diterapkan baik itu pada sistem manual maupun pada sistem otomatis. Pada sistem manual, karena sebagian besar operasi dikerjakan oleh tenaga kerja manusia maka pekerjaannyalah yang memungkinkan untuk difleksibilitaskan.
Agar bisa dikualifikasikan sebagai fleksibel, sebuah sistem manufaktur harus memenuhi beberapa kriteria. Berikut ini akan disebutkan beberapa tes yang dapat digunakan untuk menguji suatu Fleksibilitas dari sebuah sistem manufaktur otomat.
2.7. Metode Pembobotan Dengan Analythical Hierarchy Process (AHP)
Analytic Hierarchy Process atau yang dikenal sebagai metode AHP adalah teknik pengambilan keputusan dan menyelesaikan permasalahan yang kompleks atau tidak terstruktur yang memasukkan kriteria ganda, baik yang bersifat nyata (tangible), tidak nyata (intangible), kuantitatif maupun kualitatif, serta memperhitungkan adanya konflik maupun perbedaan. Metode ini dikemukakan oleh Thomas L. Saaty dari University of Pittsburgh.
Salah satu keuntungan utama Analytic Hierarchy Process (AHP) yang mana membedakan dengan model pengambilan keputusan lainnya ialah tidak ada syarat konsistensi mutlak. Hal ini didasarkan pada kenyataan bahwa keputusan manusia sebagian didasari logika dan sebagian lagi didasarkan pada unsur bukan logika seperti perasaan, pengalaman dan intuisi.
Di dalam AHP, terdapat hierarki yang terbagi atas level-level. Hierarki adalah suatu ringkasan dari struktur suatu sistem untuk mempelajari interaksi-interaksi fungsional dari komponen-komponen yang ada dan pengaruhnya pada seluruh sistem. Ada dua macam hierarki, antara lain :
1. Hierarki Struktural, sistem yang kompleks disusun ke dalam komponen-komponen pokoknya dalam urutan menurun menurut sifat struktural mereka. Hierarki ini sangat erat kaitannya dengan cara otak menganalisis hal yang
kompleks, yaitu dengan memecah-mecah obyek yang ditangkap oleh indera menjadi gugusan yang semakin kecil.
Misalnya ukuran, bangunan, warna atau umur.
2. Hierarki Fungsional, sistem yang kompleks disusun ke dalam komponen-komponen pokoknya dalam urutan menurun menurut hubungan esensial mereka. Hierarki ini sangat membantu untuk membawa sistem ke arah tujuan yang diinginkan.
Misalnya pemecahan konflik, prestasi yang efisien, atau kebahagiaan yang perlu dipertimbangkan.
Dalam menyusun suatu hierarki tidak ada prosedur tetap untuk membuat tujuan, kriteria, dan kegiatan yang harus dimasukkan ke dalam tersebut. Gagasan penyusunan mendaftar semua konsep yang relevan terhadap masalah tanpa memperhatikan hubungan atau urutan, dapat diperoleh melalui studi literature untuk memperkaya ide, atau seringkali dilakukan dengan bekerja sama dengan orang lain.
Tujuan utama yang akan dicapai harus diidentifikasi pada puncak hierarki, sub tujuan pada tingkat berikutnya, dan kendala-kendala yang menghalangi usaha para pelaku pada tingkat berikutnya lagi. Hal ini dapat mendominasi level dari pelaku-pelaku itu sendiri, yang kemudian mendominasi level dari tujuan mereka, dibawahnya adalah