B. Sistem Pengukuran Kinerja Balance Scorecard
4. Komponen-komponen Balance Scorecard
Konsep balance scorecard membagi pengukuran kinerja dalam
perspektif keuangan dan persektif non keuangan. Balance scorecardterdiri
dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan,
perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan. Keempat perspektif tersebut saling menyeimbangkan antara
satu dengan lainnya guna memaksimalkan pencapaian tujuan perusahaan.
a. Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam balance
scorecard karena ukuran finansial sangat penting dalam memberikan
ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang diambil. Perspektif
keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan
jangka panjang.
Menurut Kaplan dan Norton (2000:48), ukuran kinerja
keuangan menunjukkan apakah strategi, sasaran strategic, inisiatif
strategic dan implementasinya mampu memberikan kontribusi dalam
menghasilkan laba bagi perusahaan, kemudian mengidentifikasikan
tiga tahapan dari siklus kehidupan bisnis yaitu pertumbuhan (growth),
bertahan (sustain stage) dan menuai (harvest) yang akan dijabarkan
berikut ini:
1. Tahapan Pertumbuhan (Growth)
Tahapan ini merupakan tahap awal dari siklus kehidupan
produk atau jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. Untuk
memanfaatkan potensi ini perusahaan harus melibatkan sumber
daya yang cukup banyak untuk mengembangkan dan
meningkatkan berbagai produk atau jasa, membangun dan
memperluas fasilitas produksi, dan sebagainya. Tujuan finansial
pada tahap pertumbuhan adalah persentase tingkat pertumbuhan
pandapatan dan petumbuhan penjualan.
2. Tahapan Bertahan (Sustain stage)
Tahapan ini merupakan tahapan dimana perusahaan masih
melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan
tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan
berupaya sekuat tenaga untuk mempertahankan pangsa pasar yang
dimilikinya. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada
besarnya tingkat pengembalian investasi yang dilakukan.
3. Tahapan Panen (harvest)
Sebagian bisnis akan mencapai tahap kedewasaan dalam
siklus hidupnya, tahap dimana perusahaan ingin menuai investasi
yang dibuat pada tahap sebelumnya. Perhatian dipusatkan pada
upaya meningkatkan efisiensi untuk memaksimumkan arus kas
masuk dari kegiatan operasi perusahaan dan tingkat penurunan
Selain itu, dalam perspektif ini scorecard memungkinkan para
eksekutif senior untuk menetapkan bukan hanya ukuran mengevaluasi
keberhasilan jangka panjang tetapi juga variabel yang dianggap paling
penting untuk menciptakan dan mendorong tercapainya tujuan jangka
panjang. Setiap ukuran yang dipilih harus menjadi hubungan sebab
akibat yang berakhir pada tujuan finansial. Pada umumnya
ukuran-ukuran yang dipakai adalah rasio-rasio keuangan (Ahmad Rodoni dan
Herni Ali HT, 2010:178) seperti dibawah ini:
1. Rasio Likuiditas
Likuiditas adalah jumlah dana tunai yang diperlukan perusahaan
untuk membiayai pengeluarannya dan biasanya sangat tergantung
pada sifat bisnis perusahaan tersebut. Rasio likuiditas disebut juga
dengan current ratiodengan rumus:
CACL = Aktiva Lancar . Kewajiban lancar
2.Rasio Leverage
Rasio financial leverage adalah alat dalam mempertimbangkan
kemungkinan kelalaian perusahaan pada kontrak hutang. Semakin
tinggi hutang perusahaan maka semakin tinggi kemungkinan
perusahaan tidak dapat memenuhi kewajibannya. Rasio ini disebut
juga rasio utang atau debt ratio(Keown et.al, 2001) dapat dihitung
dengan cara berikut:
TLTA = Total Kewajiban . x 100 % Total Aktiva
3. Rasio Profit Margin
Ratio profit margin mengukur tingkat efektifitas manajemen
perusahaan yang tercermin dari hasil yang dicapai perusahaan
dalam penjualan investasi yang dilakukan perusahaan. Rasio yang
dipakai adalah operating profit margin yaitu rasio yang
menunjukkan besarnya laba hasil operasi (sesudah semua biaya
dan pengeluaran dikurangi kecuali bunga dan pajak) yang
dihasilkan dari setiap rupiah penjualan bersih. Operating profit
margindapat dirumuskan sebagai berikut:
Operating Profit Margin = Operating Income .
Net Sales
4. Rasio Profitabilitas
Profitabilitas perusahaan harus dilihat sebagai faktor pendorong
dalam memantau aspek likuiditas dan solvabilitas. Dalam jangka
panjang, perusahaan menghasilkan keuntungan yang cukup dari
usahanya sehingga mampu membayar kewajibannya. Kerugian
terus menerus akan segera memperburuk solvabilitas perusahaan
dan apabila perusahaan akan memperluas usahanya, perusahaan
memerlukan retained earning untuk memenuhi kebutuhannya.
Dalam jangka pendek, kerugian segera akan menurunkan likuiditas
perusahaan. Lebih lanjut, profitabilitas perusahaan akan
mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mendapatkan
a. Laba bersih terhadap penjualan (Net Income/Sales)
Rasio ini biasanya disebut “margin laba” atas penjualan (profit
margin on sales) Weston dan Copeland, 2003), rasio ini
menunjukkan sebaik apakah pengelolaan biaya operasi, apakah
perusahaan telah menghasilkan banyak penjualan untuk
menutup biaya tetap dan masih menyisakan laba yang layak
(Gill dan Chatton, 2003). Rasio ini dirumuskan sebagai
berikut:
NIS = Laba Bersih x 100 % Penjualan
b. Laba bersih terhadap total aktiva (Net Income/Total Assets)
Rasio ini mengukur efektivitas pemakaian total sumber daya
oleh perusahaan (Weston dan Copeland, 2003). Dengan
rumusnya :
NITA = Laba bersih x 100 % Total Aktiva
5. Rasio Aktivitas
Rasio aktivitas menunjukkan seberapa efektif perusahaan
menggunakan sumber daya (harta atau modal) yang dimilikinya.
Penggunaan sumber daya perusahaan untuk menghasilkan
penjualan. Sebaliknya jika rendah maka menandakan
ketidakefektifan perusahaan menggunakan sumber daya, sehingga
dapat dikatakan kinerja perusahaan rendah. Rasio efektivitas yang
mengukur efisiensi penggunaan aktiva untuk menghasilkan
penjualan. Yang rumusnya :
Total Assets Turn-Over Ratio = Sales .
Total Asset
b. Perspektif Pelanggan
Konsumen merupakan pihak luar yang setiap saat
menggunakan produk atau jasa sebuah perusahaan. Untuk memelihara
konsumen sebagai pelanggan maka berbagai langkah strategis dapat
dilakukan.
Keberadaan perusahaan adalah untuk memenuhi kebutuhan
konsumen (customers). Konsumen menjadi sangat penting karena
tidak ada perusahaan yang bisa bertahan hidup jika ditinggalkan oleh
konsumennya.
Dalam perspektif pelanggan, balance scorecardmelihat bahwa
aspek pelanggan memainkan peranan penting dalam kehidupan
perusahaan. Dalam perspektif ini, kinerja diukur dari apa yang
menjadi keinginan dan kebutuhan para pelanggan menjadi hal yang
penting dalam perspektif ini (Kaplan dan Norton, 2000:58).
Customer akan merasa puas jika mereka mendapatkan produk
atau jasa yang memenuhi kebutuhan mereka pada waktu yang tepat
dan pada harga yang dipandang memadai bagi customer.
Perusahaan diharapkan mampu membuat segmentasi pasar dan
ditentukan target pasarnya yang paling mungkin untuk dijadikan
panjang perusahaan. Dalam perspektif pelanggan terdapat dua
kelompok perusahaan yaitu kelompok perusahaan inti pelanggan
(Customer Core Measurement Group) dan kelompok pengukur nilai
konsumen (Customer Value Measurement Group) (Kaplan dan
Norton, 2000:58). Kelompok perusahaan itu akan dijelaskan berikut
ini:
1. Customer Core Measurement Group
Customer Core Measurement Group memiliki beberapa
komponen pengukuran, yaitu market share (pangsa pasar),
customer retention (retensi pelanggan), customer acquisition
(akuisisi pelanggan), customer satisfaction (kepuasan pelanggan),
dan customer profitability (profitabilitas pelanggan). Dan terdapat
keterkaitan kelima ukuran tersebut digambarkan pada gambar 2.5
sebagai berikut:
Gambar 2.5
Ukuran Utama Perspektif Pelanggan pangsa pasar kepuasan pelanggan profitabilitas pelanggan Akuisisi pelanggan Retensi pelanggan
a) Market Share(pangsa pasar)
Menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit
bisnis dipasar tertentu (dalam bentuk pelanggan, uang yang
dibelanjakan atau satuan volume yang terjual).
b) Customer Retention(retensi pelanggan)
Cara yang umumnya disukai untuk mempertahankan dan
meningkatkan pangsa pasar dalam segmen pelanggan diawali
dengan mempertahankan pelanggan yang ada disegmen
tersebut dan selain itu perusahaan menginginkan dapat
mengukur loyalitas pelanggan melalui persentase pertumbuhan
bisnis dengan pelanggan yang ada saat ini.
c) Customer Acquisition(akuisisi pelanggan)
Mengukur dalam bentuk relatif atau absolut keberhasilan unit
bisnis menarik atau memenangkan pelanggan dengan cara
banyaknya jumlah pelanggan baru di segmen yang ada.
d) Customer Satisfaction(kepuasan pelanggan)
Mengukur tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan produk
atau jasa.
e) Customer Profitability(profitabilitas pelanggan)
Mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan
atau segmen tertentu setelah menghitung berbagai pengeluaran
yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan
2. Customer Value Measurement Group
Customer Value Measurement Group menggambarkan
atribut yang disajikan perusahaan dalam produk atau jasa yang
dijual untuk mencapai tingkat kepuasan dan loyalitas konsumen.
Atribut yang disajikan perusahaan dibedakan menjadi tiga kategori,
yaitu:
a) Product or Services Attributes
Product or services attributesmeliputi fungsi dari produk atau
jasa, harga, dan kualitas. Dalam hal ini, preferensi konsumen
berbeda-beda, ada konsumen yang mengutamakan fungsi dari
produk dan harga yang murah.
b) Customer relationship
Dimensi ini mencakup penyampaian produk atau jasa kepada
pelanggan yang meliputi dimensi waktu tanggap dan
penyerahan serta bagaimana perasaan pelanggan setelah
membeli produk atau jasa dari perusahaan yang bersangkutan.
c) Image and Reputation
Image and reputation menggambarkan faktor-faktor tidak
berwujud (intangible) yang menarik seorang konsumen untuk
berhubungan dengan perusahaan.
c. Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif proses bisnis internal mencakup identifikasi proses
Dalam perspektif ini kinerja perusahaan diukur dari bagaimana
perusahaan dapat memproduksi produk atau jasa secara efektif dan
efisien.
Aktivitas penciptaan nilai perusahaan terangkai dalam suatu
rantai nilai yang dimulai dari proses perolehan bahan baku sampai
penyampaian produk atau jasa ke konsumen. Robert S. Kaplan dan
David P. Norton (2000:83) membagi proses bisnis internal menjadi
tiga, yaitu : inovasi, operasi, dan layanan purna jual.
1. Proses Inovasi
Dalam proses inovasi, perusahaan mengidentifikasi keinginan dan
kebutuhan para pelanggan di masa kini dan masa yang akan
datang dan menciptakan produk atau jasa untuk memuaskan
kebutuhan pelanggan (Kaplan dan Norton, 1996 dalam
Darmawan Wibisono, 2006:110). Tolok ukur yang bisa dipakai
pada tahapan ini diantaranya persentase penjualan produk baru,
banyaknya produk baru yang dikembangkan, dan waktu
mengembangkan produk.
2. Proses Operasi
Proses operasi adalah proses menghasilkan dan menyampaikan
produk atau jasa kepada pelanggan. Tahap operasi merupakan
tahapan aksi dimana perusahaan secara nyata berupaya untuk
memberikan solusi kepada pelanggan dalam memenuhi keinginan
peningkatan efisiensi proses, dan penurunan waktu proses.
3. Proses Pelayanan Purna Jual
Proses pelayanan purna jual adalah jasa pelayanan pada
pelanggan setelah penjualan produk atau jasa. Kegiatan layanan
purna jual meliputi penanganan garansi, layanan pemeliharaan
produk, layanan perbaikan produk rusak (reparasi).
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif ini mengidentifikasi penyediaan infrastruktur untuk
mendukung pencapaian dari tiga perspektif lainnya. Tujuannya adalah
terwujudnya keunggulan jangka panjang perusahaan dalam
lingkungan bisnis global melalui pengembangan potensi sumber daya
manusia. Menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton, 2000:110),
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan terdiri dari:
1. Kemampuan Pegawai
Kemampuan perusahaan sangat ditentukan oleh kompetensi dan
komitmen sumber daya manusia. Oleh karena itu, manajemen
perlu meningkatkan kemampuan pegawai. Tolok ukur yang
dipakai dalam employee capabilities adalah kepuasan karyawan,
loyalitas karyawan, dan produktivitas karyawan.
2. Kemampuan Sistem Informasi
Kemampuan sistem informasi dapat ditingkatkan lagi dengan
memberikan informasi yang lebih akurat dan tepat waktu pada
efektif melaksanakan proses baru. Tolok ukur kinerja ini bisa
berupa tersedianya informasi dibandingkan dengan harapan
kebutuhannya, persentase karyawan yang bisa mengakses
informasi yang dibutuhkan untuk pelaksanaan tugas.
3. Motivasi, Pemberdayaan, dan Pensejajaran
Pegawai seharusnya tidak hanya memiliki keahlian yang
diperlukan, namun juga memiliki kebebasan, motivasi, dan
inisiatif untuk menggunakan keahlian tersebut secara efektif.
5. Perbedaan Balance Scorecard Dengan Sistem Pengukuran Tradisional
Ukuran kinerja tradisional merupakan suatu pendekatan kontrol
kinerja organisasi 50 tahun lebuh menekankan pada action oriented yang
memacu pada labour sebagai sebagian penting dalam biaya produksi.
Ukuran ini mempunyai keterbatasan salah satunya seperti perencanaan,
pengembangan sumber daya bukan merupakan bagian proses tujuan dan
sering kali manipulasi terhadap kinerja yang bernilai subyektif. Disamping
itu ukuran kinerja lebih merupakan faktor manajemen dalam
memberdayakan bawahannya untuk mencapai tujuan kinerja
masing-masing (Tangkilisan, 2003:114).
Manajemen tradisional hanya berfokus pada sasaran-sasaran yang
bersifat keuangan, sedangkan balance scorecard mencakup perspektif
yang lebih luas: keuangan, pelanggan, proses bisnis dan intern, serta
pembelajaran dan pertumbuhan. Sasaran didalam tradisional tidak koheren
karakteristik keterukuran dan seimbang tidak dimiliki oleh sistem
tradisional (Mulyadi, 2001:8).