ANALISIS BALANCE SCORECARD DALAM PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN
(Studi Kasus pada PT BA Bangunan)
oleh : Mohamad Wildan NIM : 205082000271
JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN ILMU SOSIAL
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA
ANALISIS BALANCE SCORECARD DALAM PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN
(Studi Kasus pada PT BA Bangunan)
Skripsi
Diajukan Kepada Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial
Untuk Memenuhi Syarat-syarat Untuk Meraih Gelar Sarjana
Ekonomi
Oleh:
Mohamad Wildan 205082000271
Di Bawah Bimbingan
Hari ini Rabu Tanggal 2 Bulan Juni Tahun Dua Ribu Sepuluh telah dilakukan ujian Komprehensif atas nama Mohamad Wildan NIM: 205082000271 dengan
judul skripsi ”ANALISIS BALANCE SCORECARD DALAM
PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN” Memperhatikan penampilan mahasiswa tersebut selama ujian berlangsung, maka skripsi ini sudah dapat diterima sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.
Jakarta, 2 Juni 2010
Hari ini Selasa Tanggal 15 Bulan Juni Tahun Dua Ribu Sepuluh telah dilakukan ujian Sidang Skripsi atas nama Mohamad Wildan NIM: 205082000271 dengan
judul skripsi ”ANALISIS BALANCE SCORECARD DALAM
PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN” Memperhatikan penampilan mahasiswa tersebut selama ujian berlangsung, maka skripsi ini sudah dapat diterima sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.
Jakarta, 15 Juni 2010
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
I. IDENTITAS PRIBADI
Nama : Mohamad Wildan
Tempat/Tanggal Lahir : Jakarta/ 17 Maret 1987
Alamat : Jl. Benda barat 6 Rt 03/08 Pondok Benda
Pamulang Permai 2 Tangerang 15416
Telp : (021) 92809484, 085693398039
Email : Idank_doank@yahoo.com
II. PENDIDIKAN FORMAL
SD : Madrasah Pembangunan.
SMP : Madrasah Pembangunan.
SMA : Madrasah Aliyah Negeri 4 Model Jakarta.
S1 : Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial Jurusan Akuntansi
UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
III. PENDIDIKAN NON FORMAL
1. Pelatihan MYOB di Bina Sarana Indonesia (BSI).
2. Brevet Pajak A-B di Sekolah Tinggi Akuntansi Negara (STAN). 3. Pelatihan SPSS di Fakultas Ekonomi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
IV. PENGALAMAN ORGANISASI
1. BEMF Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
2. Karate UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
ANALYSIS BALANCE SCORECARD IN MEASUREMENT PERFORMANCE FIRM
(Case Study at PT. BA Bangunan)
By :
Mohamad Wildan
Abstract
The objective of the research is to evaluate performance of BA Bangunan firm. This research use the methode of Balanced Scorecard which balancing measurement of finance performance and non finance. In perspektif of finance can see from finance ratio. In perspective of customer emphasize at the customer satisfaction. In the perspective of internal business process, it emphasize at the innovation, operation and service after selling. In the perspective learning and growth emphasize on the education and employees training, and also employees satisfaction. The research have result financial perspective estimation with enough performances, customer perspective with good performances, internal business process perspective with good performance, learning and growth perspective with good performance. At general we can assesd performanced of BA Bangunan firm is good and expected to be improved again.
ANALISIS BALANCE SCORECARD DALAM PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN
(Studi Kasus PT. BA Bangunan)
Oleh: Mohamad Wildan
Abstrak
Penelitian ini bertujuan untuk menilai kinerja PT. BA Bangunan. Penelitian ini
menggunakan metode balanced scorecard yang menyeimbangkan pengukuran
kinerja keuangan dan non keuangan. Perspektif keuangan dilihat dari rasio keuangan. Perspektif pelanggan menekankan pada kepuasan pelanggan. Perspektif proses bisnis internal menekankan pada inovasi, operasi, dan pelayanan purna jual. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menekankan pada pendidikan dan pelatihan karyawan serta kepuasan karyawan. Penelitian ini menghasilkan penilaian perpektif keuangan dengan kinerja cukup baik, perspektif pelanggan dengan kinerja baik, perspektif proses bisnis internal dengan kinerja baik, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan kinerja baik. Secara umum dapat dinilai bahwa kinerja PT. BA Bangunan dapat dinyatakan baik, dan diharapkan dapat terus ditingkatkan lagi.
KATA PENGANTAR
Alhamdulillahirabbil’alamin.
Atas berkat rahmat Allah SWT serta dengan memanjatkan puji syukur kehadirat illahi rabbil Izzati yang maha suci, tak lupa shalawat serta salam semoga tetap tercurah limpahkan kepada baginda Nabiyullah wa Rasulullah Muhammad SAW/
Dengan penuh rasa tawakal dan syukur pada Allah SWT. Serta atas izin dan ridho-Nya akhirnya penulis telah dapat menyelesaikan skripsi ini guna memenuhi salah satu prasyarat untuk meraih gelar Sarjana Ekonomi. Terselesaikannya skripsi ini tidak lepas dari bantuan banyak pihak, oleh karena itu dengan segala ketulusan dan kerendahan hati penulis mengucapkan terima kasih
yang sebesar-besarnya kepada orang-orang yang semoga selalu dalam kasih sayang Allah SWT.
1. Ayahanda dan Ibunda Tercinta serta adik-adikku yang selalu memberikan kasih sayang, cinta, doa dan semangat yang tiada henti-hentinya, semoga Allah melimpahkan kasih sayang dan balasan yang terbaik untuk kalian.
2. Bapak Prof. Dr. Abdul Hamid, MS selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Ilmu
Sosial UIN Syarif Hidayatullah Jakarta dan sebagai dosen pembimbing I dalam penyusunan skripsi ini. Terima kasih atas segala masukan dan arahannya bagi penulis.
3. Ibu Rini, SE., Ak., M.Si sebagai dosen pembimbing II yang telah meluangkan banyak waktunya, memberikan dukungan dan semangat kepada penulis, memberi inspirasi di setiap pertemuan dan pembicaraan, serta memberikan curahan tenaga dan pikirannya untuk membantu demi menyelesaikan penulisan skripsi ini.
4. Tim Penguji Ujian Komprehensif, Bapak Yahya Hamja, MM selaku penguji
ahli, Ibu Reskino, SE,. M.Si, selaku ketua dan Ibu Rahmawati, SE., MM selaku Sekretaris.
6. Bapak Afif Sulfa, SE, Ak, M.Si selaku Ketua Jurusan Akuntansi. 7. Ibu Yessi Fitri, SE, Ak, M.Si selaku Sekretaris Jurusan Akuntansi.
8. Bapak Suhendra S.Ag,. MM selaku Ketua Koordinator Teknis.
9. Ibu Rahmawati, SE,. MM selaku Sekretaris Koordinator Teknis.
10. Kepada seluruh dosen Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial UIN Syarif Hidayatullah Jakarta yang tak bisa penulis sebutkan satu persatu yang selama ini telah memberikan pelajaran, arahan dan bimbingannya.
11. Kepada seluruh Staf Akademik atas segala bantuan dalam seluruh proses administrasi perkuliahan.
12. Kepada Direktur, Kepala dan Wakil Divisi, Kepala Toko serta Seluruh Karyawan PT. BA Bangunan yang telah membantu kelancaran dalam penyusunan skripsi.
13. Kepada someone spesial dihati dan keluarganya, terima kasih atas segala doa dan semangatnya. Semoga kebaikan dirimu dan keluarga mendapat balasan yang terbaik dari Allah SWT. (^^,RJ
14. Kepada sahabat setia dan seperjuangan Sol Abe, Bunda Meta, Ja Dini, Nene Isti, Mpo Nina, Ce’ Mumun, Ca’ Dion, Ca’ Nafi, Ejun, Bang Lay, Iben, Aa, Giri, Reza, Ka iki, Iis, Fiki, Nyun, Gicil, Anne, Ayoen, Bude Iss, Ibu Udoh, Lulut, Iksi, Icha, Ifa. Dan seluruh saudaraku di FOSMA 165 UIN dan ATS 165 yang tak bisa kusebutkan semua namanya. Terima kasih atas doa, motivasi dan semangatnya yang terus menerus kalian berikan untuk cepat-cepat menyelesaikan skripsi. Semoga kebaikan yang kalian berikan dibalas Allah SWT dengan balasan yang terbaik. Amin. Sangat bersyukur bisa bertemu dengan kalian semua. =)
15. Kepada Susanto selaku guru Komprehensif, Wahyu, Ibin, Dodi, Iqbal, Khania, Ulfa, Aci, Asep, Teguh, Mas Iwan, Mas Asmui teman seperjuangan skripsi. Terima kasih atas semangat, arahan, bantuan dalam penyusunan skripsi.
17. Kepada teman-teman Karate UIN, Novaz, Tatik, Dadi, Yuni, Rhino, kang Jay, Nas, Rabuman dan lainnya yang tak bisa kusebutkan nama-namanya. Terima kasih atas semangat dan pengertiannya.
18. Para responden yang telah membantu sehingga kuesioner penelitian ini dapat terisi.
19. Serta pihak-pihak lain yang tidak bisa penulis sebut satu persatu, yang secara langsung maupun tidak langsung telah membantu penulis sejak awal hingga selesainya skripsi ini.
Besar harapan penulis agar skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi para pembaca. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih banyak kekurangan dan jauh dari sempurna. Kritik dan saran membangun selalu penulis harapkan untuk
kemajuan penulis di kemudian hari.
Jakarta, Juni 2010
DAFTAR ISI
LEMBAR PENGESAHAN SKRIPSI ……….. LEMBAR PENGESAHAN KOMPREHENSIF ………... LEMBAR PENGESAHAN SIDANG SKRIPSI ……….. DAFTAR RIWAYAT HIDUP ……….. ABSTRAC ……… ABSTRAK …………...………. KATA PENGANTAR ………..
II III IV V VI VII VIII DAFTAR ISI ………... DAFTAR TABEL ….………...………. DAFTAR GAMBAR ………
DAFTAR LAMPIRAN ………. XI XIII XVI
XVII
BAB I. PENDAHULUAN ………..………. A. Latar Belakang ……….. B. Perumusan Masalah……… C. Tujuan dan Manfaat Penelitian ……….. 1. Tujuan Penelitian ……… 2. Manfaat Penelitian ………..
1 1 7 8 8 8 BAB II. TINJAUAN PUSTAKA …...………...
A. Sistem Pengukuran Kinerja ………... 1. Pengertian Pengukuran Kinerja ……….. 2. Tujuan Pengukuran Kinerja ……… 3. Manfaat Pengukuran Kinerja ……….. B. Sistem Pengukuran Kinerja Balance Scorecard ……… 1. Sejarah Balance Scorecard ………... 2. Konsep Balance Scorecard ………. 3. Pengertian Balance Scorecard ……… 4. Komponen-komponen Balance Scorecard …………... 5. Perbedaan Balance Scorecard Dengan Sistem
Pengukuran Tradisional ……….. 6. Keunggulan Balance Scorecard ……….. 7. Faktor-faktor Pemacu Penggunaan Balance Scorecard .. 8. Hubungan Antara Ukuran-Ukuran Balance Scorecard
dan Strategi Perusahaan ……….. 9. Faktor-faktor Kendala Dalam Proses Penerapan
Balance Scorecard ……….. C. Kerangka Pemikiran ... D. Penelitian Terdahulu ...
36 37 40 41 43 45 46 BAB III. METODOLOGI PENELITIAN ..…………....………
A. Ruang Lingkup Penelitian ………. B. Metode Penentuan Sampel ………
C. Metode Pengumpulan Data ……….……….. D. Metode Analisis ……… E. Operasional Variabel Penelitian ………
49 49 49 50 52 55 BAB IV. PENEMUAN DAN PEMBAHASAN ………
A. Gambaran Umum Perusahaan ………...
1. Sejarah Singkat Perusahaan ………
2. Struktur Organisasi Perusahaan ……….……….
B. Pengukuran Kinerja Berdasarkan Balance Scorecard ……... 1. Perspektif Keuangan ……… 2. Perspektif Pelanggan ………... 3. Perspektif Proses Bisnis Internal ….……… 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ..…………... C. Hasil Keseluruhan Analisis Balance Scorecad ………..
59 59 59 67 79 79 90 108 110 125 BAB V. PENUTUP ………
A. Kesimpulan ……… B. Implikasi ……… C. Keterbatasan ……….. D. Saran ………..
130 130 132 132 133
DAFTAR TABEL
NO TABEL HALAMAN
1. Tabel Penelitian Terdahulu (2.1) 46
2. Tabel pengukuran masing-masing
perspektif dalam balance scorecard
(3.1) 56
3. Tabel perhitungan CACL (4.1) 80
4. Tabel perhitungan TLTA (4.2) 82
5. Tabel perhitungan OPM (4.3) 83
6. Tabel perhitungan NIS (4.4) 85
7. Tabel perhitungan NITA (4.5) 87
8. Tabel perhitungan TATO (4.6) 88
9. Tabel Keseluruhan Rasio (4.7) 89
10. Gambaran distribusi kuesioner kepuasan
pelanggan
(4.8) 90
11. Gambaran distribusi kuesioner kepuasan
pemasok barang (supplier)
(4.9) 91
12. Hasil uji validitas atribut, produk dan jasa (pelanggan) Bumi Agung II
(4.10) 92
13. Hasil uji validitas citra (image) perusahaan (pelanggan) Bumi Agung II
(4.11) 92
14. Hasil uji validitas hubungan dengan
pelanggan Bumi Agung II
(4.12) 92
15. Hasil uji validitas atribut, produk dan jasa (pelanggan) Bintang Mas
(4.13) 93
16. Hasil uji validitas citra (image) perusahaan (pelanggan) Bintang Mas
(4.14) 93
17. Hasil uji validitas hubungan dengan
pelanggan Bintang Mas
(4.15) 94
18. Hasil uji validitas atribut, produk dan jasa (pelanggan) Sentosa
(4.16) 94
19. Hasil uji validitas citra (image) perusahaan (pelanggan) Sentosa
(4.17) 94
20. Hasil uji validitas hubungan dengan
pelanggan Sentosa
(4.18) 95
21. Hasil uji validitas atribut, produk, dan jasa (pemasok barang atau supplier)
(4.19) 95
22. Hasil uji validitas citra (image) perusahaan (pemasok barang atau supplier)
(4.20) 96
23. Hasil uji validitas hubungan dengan pemasok barang (supplier)
(4.21) 96
24. Hasil uji reabilitas pelanggan Bumi Agung
II
(4.22) 97
25. Hasil uji reabilitas pelanggan Bintang Mas (4.23) 97
27. Hasil uji reabilitas pemasok barang (supplier)
(4.25) 98
28. Hasil pengukuran atribut produk dan jasa (pelanggan) Bumi Agung II
(4.26) 99
29 Hasil pengukuran atribut produk dan jasa (pelanggan) Bintang Mas
(4.27) 100
30. Hasil pengukuran atribut produk dan jasa (pelanggan) Sentosa
(4.28) 101
31. Hasil pengukuran atribut produk dan jasa (pemasok barang atau supplier)
(4.29) 102
32. Hasil pengukuran citra (image) perusahaan (pelanggan) Bumi Agung II
(4.30) 102
33. Hasil pengukuran citra (image) perusahaan (pelanggan) Bintang Mas
(4.31) 103
34. Hasil pengukuran citra (image) perusahaan (pelanggan) Sentosa
(4.32) 104
35. Hasil pengukuran citra (image) perusahaan (pemasok barang atau supplier)
(4.33) 105
36. Hasil pengukuran Hubungan dengan
pelanggan Bumi Agung II
(4.34) 106
37. Hasil pengukuran dengan Hubungan
pelanggan Bintang Mas
(4.35) 106
38. Hasil pengukuran dengan Hubungan
pelanggan Sentosa
(4.36) 107
39. Hasil pengukuran hubungan dengan
pemasok barang (supplier)
(4.37) 108
40. Gambaran distribusi kuesioner kepuasan
karyawan
(4.38) 110
41. Karakteristik responden penelitian
kepuasan karyawan
(4.39) 111
42. Hasil uji validitas kapabilitas karyawan Bumi Agung II
(4.40) 113
43. Hasil uji validitas kapabilitas sistem informasi Bumi Agung II
(4.41) 113
44. Hasil uji validitas motivasi,pemberdayaan dan keselarasan Bumi Agung II
(4.42) 114
45. Hasil uji validitas kapabilitas karyawan Bintang Mas
(4.43) 114
46. Hasil uji validitas kapabilitas sistem informasi Bintang Mas
(4.44) 114
47. Hasil uji validitas motivasi,pemberdayaan dan keselarasan Bintang Mas
(4.45) 115
48. Hasil uji validitas kapabilitas karyawan Sentosa
(4.46) 115
49. Hasil uji validitas kapabilitas sistem informasi Sentosa
50. Hasil uji validitas motivasi,pemberdayaan dan keselarasan Sentosa
(4.48) 116
51. Hasil uji reabilitas karyawan Bumi Agung II
(4.49) 117
52. Hasil uji reabilitas karyawan Bintang Mas (4.50) 117
53. Hasil uji reabilitas karyawan Sentosa (4.51) 118
54. Hasil pengukuran kapabilitas karyawan
Bumi Agung II
(4.52) 119
55. Hasil pengukuran kapabilitas karyawan
Bintang Mas
(4.53) 120
56. Hasil pengukuran kapabilitas karyawan
Sentosa
(4.54) 120
57. Hasil pengukuran kapabilitas sistem
informasi Bumi Agung II
(4.55) 121
58. Hasil pengukuran kapabilitas sistem
informasi Bintang Mas
(4.56) 122
59. Hasil pengukuran kapabilitas sistem
informasi Sentosa
(4.57) 122
60. Hasil pengukuran motivasi, pemberdayaan
dan keselarasan
(4.58) 123
61. Hasil pengukuran motivasi, pemberdayaan
dan keselarasan
(4.59) 124
62. Hasil pengukuran motivasi, pemberdayaan
dan keselarasan
(4.60) 124
63. Hasil keseluruhan pengukuran kepuasaan
kinerja pelanggan
(4.61) 127
64. Hasil keseluruhan pengukuran kepuasaan
kinerja karyawan
DAFTAR GAMBAR
NO GAMBAR HALAMAN
1. Peran Awal Balance Scorecard (2.1) 14
2. Perkembangan Peran Balance Scorecard (2.2) 15
3. Perkembangan Implementasi Masa Kini
Peran Balance Scorecard (2.3) 16
4. Balance Scorecard Sebagai Suatu
Kerangka Kerja Tindakan Strategis (2.4) 21
5. Ukuran Utama Perspektif Pelanggan (2.5) 31
6. Kerangka Pemikiran (2.6) 45
DAFTAR LAMPIRAN
NO KETERANGAN HALAMAN
1. Surat Keterangan Riset dari kampus 139
2. Surat Keterangan Penerimaan Riset dari PT. BA Bangunan 140
3. Neraca Bumi Agung II Tahun 2008 141
4. Neraca Bintang Mas Tahun 2008 142
5. Neraca Sentosa Tahun 2008 143
6. Neraca Bumi Agung II Tahun 2009 144
7. Neraca Bintang Mas Tahun 2009 145
8. Neraca Sentosa Tahun 2009 146
9. Kuesioner Pelanggan 147
10. Kuesioner Supplier 150
11. Keusioner Karyawan 152
12. Hasil Penghitungan Kuesioner Pelanggan Bumi Agung II 156
13. Hasil Penghitungan Kuesioner Pelanggan Bintang Mas 157
14. Hasil Penghitungan Kuesioner Pelanggan Sentosa 158
15. Hasil Penghitungan Kuesioner Pemasok Barang (Supplier) 159
16. Hasil Penghitungan Kuesioner Karyawan Bumi Agung II 160
17. Hasil Penghitungan Kuesioner Karyawan Sentosa 160
18. Hasil Penghitungan Kuesioner Karyawan Bintang Mas 161
19. Uji Validitas dan Realibel Pelanggan Bumi Agung II 162
20. Uji Validitas dan Realibel Pelanggan Bintang Mas 165
21. Uji Validitas dan Realibel Pelanggan Sentosa 168
22. Uji Validitas dan Realibel Karyawan Bumi Agung II 171
23. Uji Validitas dan Realibel Karyawan Bintang Mas 174
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Dunia usaha di Indonesia saat ini semakin berkembang seiring dengan
kemajuan teknologi informasi dan ilmu pengetahuan dunia bisnis yang juga
mengalami suatu perubahan yang semakin kompleks dan semakin kompetitif.
Dalam lingkungan bisnis yang dinamik maka perusahaan-perusahaan harus
lebih peduli terhadap strategi yang telah dijalankan.
Perusahaan terus berupaya merumuskan dan menyempurnakan
strategi-strategi bisnis dalam rangka memenangkan persaingan. Perusahaan
juga memerlukan pertimbangan terbaik dalam membawa perusahaan menuju
masa depan yang lebih baik. Pertimbangan terbaik hanya dapat dilakukan jika
manajemen strategi dilaksanakan secara komprehensif. Dengan demikian
perusahaan harus memiliki kompetensi agar dapat bertahan hidup dan mampu
bersaing.
Agar perusahaan dapat terus bertahan dan berkembang di era
globalisasi yang semakin kompetitif ini maka dibutuhkan suatu pengukuran
kinerja yang lebih komprehensif. Perusahaan harus dapat menghubungkan
antara strategi jangka panjang dan strategi jangka pendek serta melakukan
perbaikan secara terus menerus untuk dapat memiliki keunggulan dalam
Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan
perubahan besar yang luar biasa dalam persaingan, produksi, pemasaran,
pengelolaan sumber daya manusia, dan penanganan transaksi antara
perusahaan dengan pelanggan dan perusahaan dengan perusahaan lain.
Perubahan kondisi ekonomi dan sosial secara dinamis juga telah mengubah
secara drastis perilaku dan sikap konsumen. Dengan demikian banyaknya
pilihan produk dan jasa, konsumen memiliki ekspektasi yang lebih besar dari
sebelumnya. Mereka tidak hanya mengharapkan produk dan jasa yang
berkualitas tinggi, namun juga harga atas produk dan jasa yang terjangkau.
Salah satu cara yang dapat digunakan untuk mengetahui efektif atau
tidaknya strategi yang telah digunakan perusahaan selama ini adalah dengan
cara mengukur kinerja perusahaan. Penilaian atau pengukuran kinerja
merupakan salah satu faktor penting dalam perusahaan, karena selain
berfungsi menilai keberhasilan perusahaan, pengukuran kinerja juga dapat
digunakan sebagai dasar untuk mengevaluasi pada periode yang lalu.
(Srimindarti. 2004:2)
Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang
penting dalam perusahaan. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan
perusahaan, pengukuran kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk
menentukan sistem imbalan dalam perusahaan, misalnya untuk menentukan
tingkat gaji karyawan maupun reward yang layak. Pihak manajeman juga
dapat menggunakan pengukuran kinerja perusahaan sebagai alat untuk
Metode penilaian kinerja menggunakan laporan keuangan memang
cara termudah dalam menilai kinerja manajemen. Ukuran-ukuran keuangan
tidak memberikan gambaran yang riil mengenai keadaan perusahaan karena
tidak diperhatikan hal-hal lain di luar sisi finansial misalnya sisi pelanggan
yang merupakan fokus penting bagi perusahaan dan karyawan, padahal dua
hal tersebut merupakan roda penggerak bagi kegiatan perusahaan (Kaplan,
Norton,1996:234).
Pengukuran kinerja yang hanya mengandalkan pada ukuran-ukuran
keuangan tidaklah cukup dan faktanya dapat menjadi disfungsional karena
beberapa alasan. Pertama, hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek
yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Kedua,
manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk
jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek. Ketiga, menggunakan
laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi komunikasi
antara manajer unit bisnis dengan manajer senior. Keempat, pengendaliam
keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data
(Anthony dan Govindarajan, 2005:171)
Pengukuran kinerja perusahaan yang terlalu ditekankan pada sudut
pandang finansial sering menghilangkan sudut pandang lain yang tentu saja
tidak kalah pentingnya. Seperti, pengukuran kepuasan pelanggan dan proses
adaptasi dalam suatu perubahan sehingga dalam suatu pengukuran kinerja,
diperlukan suatu keseimbangan antara pengukuran kinerja finansial dan
finansial dan non finansial ini akan dapat membantu perusahaan dalam
mengetahui dan mengevaluasi kinerja secara keseluruhan (Monika, 2000:23).
Menilai kinerja perusahaan semata-mata dari sisi keuangan akan dapat
menyesatkan, karena kinerja keuangan yang baik saat ini dapat dicapai
dengan mengorbankan kepentingan-kepentingan jangka panjang perusahaan.
Dan sebaliknya, kinerja keuangan yang kurang baik dalam jangka pendek
dapat terjadi karena perusahaan melakukan investasi-investasi demi
kepentingan jangka panjang. Untuk mengatasi kekurangan ini, maka
diciptakan suatu metode pendekatan yang mengukur kinerja perusahaan
dengan mempertimbangkan empat aspek yaitu aspek keuangan, pelanggan,
proses bisnis internal serta proses belajar dan berkembang
(Mutasowifin,2002:245).
Metode ini berusaha untuk menyeimbangkan pengukuran aspek
keuangan dengan aspek non keuangan yang secara umum dinamakan
Balanced Scorecard. Dengan demikian metode balanced scorecard para
manajer perusahaan akan mampu mengukur bagaimana unit bisnis mereka
melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan
kepentingan-kepentingan masa yang akan datang. Serta menunjukkan
bagaimana perusahaan menyempurnakan prestasi keuangannya (Amin
Wijaya Tunggal, 2002:1)
Pada tahun 1990, Kaplan dan Norton memperkenalkan suatu sistem
pengukuran kinerja yang disebut dengan balance scorecard. Sejak tahun itu
Organisasi Masa Depan”. Studi tersebut didorong oleh kesadaran bahwa pada
waktu itu ukuran kinerja keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan
tidak memadai lagi. Balance scorecard digunakan untuk menyeimbangkan
usaha dan perhatian eksekutif pada kinerja keuangan dan non keuangan. Hasil
studi tersebut menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif di
masa depan diperlukan ukuran komprehensif yang mencakup empat
perspektif, yaitu: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses
bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Ukuran-ukuran
tersebut disebut balance scorecard. Dengan demikian balance scorecard
memiliki keistimewaan dalam cakupan pengukuran yang komprehensif yang
mencakup perspektif keuangan dan perspektif non keuangan.
Tujuan dan pengukuran dalam balance scorecard bukan hanya
penggabungan dari ukuran keuangan dan non keuangan yang ada, melainkan
merupakan hasil dari suatu proses atas bawah (top-down) berdasarkan misi
dan strategi dari suatu unit usaha, misi dan strategi tersebut harus
diterjemahkan dalam tujuan dan pengukuran yang lebih nyata (Teuku Mirza,
1997:14)
Perusahaan dagang adalah bentuk organisasi yang bergerak dibidang
jual-beli dan pendistribusian barang. Didalam organisasinya terdapat banyak
aktivitas, yang diselenggarakan berbagai jenis profesi, baik profesi penjual,
pembeli dan distributor (pengirim barang). Untuk dapat menjalankan
fungsinya, diperlukan suatu sistem manajemen menyeluruh yang dimulai dari
Suatu perencanaan strategik dapat disebut baik apabila perencanaan tersebut
dapat ditindaklanjuti secara praktis kedalam program-program operasional
yang berorientasi kepada economic, equity, dan quality. Artinya perusahaan
harus dikelola secara efektif dan efisien, melayani segala lapisan masyarakat
dengan pelayanan yang berkualitas.
“The BSC was designed to provide management with an overaching view of their organization’s overall performan in a relation to its goals. It does not focus on any one specific aspect of the organization, such as finances, but rather seeks to translate an organization’s strategic objectives into coherent set of performance measures while minimizing information overload. The scorecard provides a balanced view of the organization and the benefits and risk of strategic and operational decisions. This tool can also help staff and stakeholders, including the public, to better understand and organizations that adopted a BSC reported a number of benefits: alignment of the organization around its mission and strategies; facilitation, monitoring, and assessment of strategy implementation; a mechanism for communiocation and collaboration; Assignment of accountability for performance at all levels of the organization; Contual feedback on the strategy and opportunities for adjustment”(Woodward, Manuel, dan Guel, 2004:6)
Teknik balanced scorecard kini mulai banyak mendapat perhatian
praktisi maupun peneliti manajemen, padahal keempat perspektif dari
balanced scorecard ini, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis
internal serta pembelajaran dan pertumbuhan adalah hal-hal yang
konvensional dalam perusahaan. Ternyata, perhatian yang demikian itu tidak
terlepas dari kemampuan teknologi informasi yang memasyarakat. Keempat
perspektif menawarkan suatu keseimbangan antara tujuan jangka panjang dan
jangka pendek, yaitu hasil yang diinginkan, pemicu kinerja, dan tolok ukur.
(Mulyadi, 2001:10)
Penelitian sebelumnya tentang balanced scorescard banyak dilakukan
judul “analisis kinerja perusahaan dengan menggunakan metode balance
scorecard” penelitian tersebut dilakukan pada Rumah Sakit Umum Pusat
Fatmawati, dengan tujuan untuk mengetahui bukti empiris tentang kinerja
Rumah Sakit jika diukur dengan menggunakan metode balance scorecard.
Hasil penelitian tersebut diperoleh bahwa kinerja Rumah Sakit Umum
Pusat Fatmawati yang diukur dengan balance scorecardmenunjukkan bahwa
kinerja RSUP Fatmawati cukup baik dan diharapkan dapat lebih ditingkat lagi
kinerjanya.
Berdasarkan penelitian sebelumnya pada RSUP Fatmawati, maka ada
keinginan untuk meneliti kinerja perusahaan dagang yang berlokasi di daerah
Jakarta. Karena perusahaan dagang merupakan perusahaan yang mencakup
akan empat perspektif seperti perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis
internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan, ditambah dengan perspektif
pemasok barang (supplier). Dan menjadikan balance scorecardsebagai topik
dalam penyusunan skripsi dengan judul “Analisis Balance Scorecard Dalam Pengukuran Kinerja Perusahaan”.(studi kasus pada PT BA Bangunan)
B. Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan, maka perumusan
masalahnya adalah “bagaimanakah kinerja perusahaan jika dilihat dari
penerapan balance scorecard yang mencakup perspektif keuangan, perspektif
pelanggan, perspektif proses internal bisnis dan perspektif pembelajaran dan
C. Tujuan dan Manfaat Penelitian
1. Tujuan penelitian
Adapun tujuan dalam penelitian ini adalah untuk mengetahui kinerja
perusahaan jika dilihat dari penerapan balance scorecard yang mencakup
perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses internal
bisnis dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
2. Manfaat penelitian
a. Bagi Penulis. Diharapkan dapat menambah wawasan pengetahuan dan
dapat memberikan gambaran umum yang lebih jelas mengenai
penerapan balance scorecard. Serta untuk memenuhi sebagian
syarat-syarat memperoleh gelar Sarjana Ekonomi Jurusan Akuntansi
Auditing, Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial, Universitas Islam Negeri
Syarif Hidayatullah Jakarta.
b. Bagi perusahaan Diharapkan dapat dijadikan masukan bagi perusahaan
serta dapat lebih meningkatkan prestasi kinerja yang telah dicapai
sebelumnya.
c. Bagi pihak lain. Dijadikan bahan kepustakaan serta hasil penelitian ini
sebagai suatu informasi bagi penelitian serupa atau peneliti-peneliti
lain yang berkaitan dengan penelitian balance scorecard. Dan hasil
penelitian sebagai dasar perumusan kebijakan bagi manajemen
perusahaan sebagai landasan dalam perencanaan dan pengendalian
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Sistem Pengukuran Kinerja
1. Pengertian Pengukuran Kinerja
Penilaian pada intinya adalah ukuran nilai ekonomis pada suatu
periode berdasarkan tingkat diskonto yang mencerminkan kinerja modal
(Kuncoro, 2005:268). Mulyadi (2001:419) mendefinisikan penilaian
kinerja sebagai penentu secara periodik efektifitas operasional suatu
organisasi, bagian organisasi, dan karyawan berdasarkan sasaran, standar
dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Karena organisasi pada
dasarnya di operasikan oleh sumber daya manusia maka penilaian kinerja
sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam
melaksanakan peran yang mereka mainkan dalam organisasi.
Pengukuran kinerja pada dasarnya merupakan penilaian perilaku
manusia dalam melaksanakan tugas atau peran yang dimainkannya dalam
mencapai tujuan perusahaan. Selain itu, pengukuran kinerja dalam sebuah
perusahaan merupakan suatu proses umpan balik yang menyediakan
informasi tentang seberapa baik kesesuaian suatu tindakan dengan rencana
yang dibuat sebelumnya. Bagi setiap organisasi, penilaian kinerja
merupakan suatu kegiatan yang penting. Ukuran tersebut dapat sebagai
ukuran keberhasilan suatu organisasi dalam kurun waktu dan dapat
Jadi pengertian kinerja dapat disimpulkan sebagai suatu usaha
formal yang dilaksanakan secara sistematik dalam mengevaluasi
hasil-hasil dari suatu aktivitas yang telah dilakukan atas pemanfaatan sumber
daya yang dimiliki perusahaan dalam satu periode untuk mengetahui
apakah hasilnya sudah sesuai dengan rencana atau menyimpang.
2. Tujuan Pengukuran Kinerja
Tujuan pengukuran kinerja menurut Mulyadi (2001:416) adalah
sebagai berikut:
Tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan.
Pengukuran kinerja memperhatikan suatu hubungan antara
perencanaan yang telah ditetapkan perusahaan dengan hasil yang telah
dicapai perusahaan untuk menilai keberhasilan suatu perusahaan.
Perencanaan yang berisi strategi-strategi yang bertujuan untuk
kelangsungan hidup perusahaan haruslah dapat diukur karena kita tidak
dapat mengelola apapun dengan baik jika yang direncanakan tidak dapat
diukur.
Untuk menjaga agar perusahaan dapat terus bertahan dalam
menghadapi lingkungan bisnis yang semakin kompetitif maka diperlukan
suatu pengukuran kinerja yang merupakan alat bagi manajemen dalam
mengevaluasi kerjanya untuk menilai berhasil atau tidaknya strategi yang
Pengukuran kinerja yang ada harus dapat menggabungkan tujuan
jangka panjang dengan tujuan jangka pendek perusahaan sehingga
perusahaan memiliki pengukuran kinerja yang dapat mendorong
perusahaan menjadi lebih baik dalam mencapai tujuan perusahaan.
3. Manfaat Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja dapat dimanfaatkan sebagai proses untuk
mengidentifikasi bagian dalam organisasi yang memerlukan koreksi atau
penyesuaian rencana dan pengendalian aktivititas masa yang akan datang.
Menurut Mulyadi (2001:416), penilaian kinerja dapat dimanfaatkan
oleh manajemen untuk:
a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui
pemotivasian karyawan secara maksimum.
b. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan karyawan
seperti: promosi, transfer, dan pemberhentian.
c. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan
untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan
karyawan.
d. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan
mereka menilai kinerja mereka.
B. Sistem Pengukuran Kinerja Balance Scorecard
Pada umumnya perusahaan menilai kinerja perusahaan dengan
melihat pada aspek keuangan saja. Pengukuran kinerja yang hanya melihat
dari sisi keuangan saja pada saat ini dinilai sudah tidak memadai lagi. Hal
tersebut dikarenakan ketidakmampuan untuk mengukur harta tidak berwujud
(Intangible Asset) dan harta intelektual (sumber daya manusia). Selain itu,
aspek keuangan hanya mengukur kinerja masa lalu perusahaan dengan tujuan
peningkatan laba jangka pendek dan cenderung mengabaikan tujuan jangka
panjang perusahaan (Kusumastuti, 2006:3).
1. Sejarah Balance Scorecard
Awalnya balance scorecard digunakan untuk mengatasi
permasalahan mengenai kelemahan sistem pengukuran kinerja yang
berfokus pada aspek keuangan, kemudian perkembangan perwujudannya.
Balance scorecard digunakan tidak hanya sebagai alat pengukur kinerja
tetapi berkembang sebagai pendekatan dalam penyusunan rencana
strategik.
a. Sejarah awal
Pada sebelum tahun 1990-an, pengukuran kinerja eksekutif
diukur hanya berdasarkan perspektif keuangan. Akibatnya, perhatian
utama dan usaha eksekutif lebih dipusatkan pada kinerja jangka
pendek untuk mewujudkan kinerja keuangan, sehingga timbulnya
kecenderungan untuk mengabaikan kinerja nonkeuangan seperti
produk dan jasa, serta keberdayaan dan komitmen karyawan dalam
menghasilkan produk dan jasa.
Pada tahun 1990, Nolan Norton Institute bagian riset kantor
akuntan publik KPMG di USA dipimpin oleh David P Norton
mensponsori studi tentang “Pengukuran Kinerja dalam Organisasi
Masa Depan” yang didorong kesadaran bahwa pengukuran kinerja
keuangan tidak lagi memadai. Dari studi tersebut dihasilkan sebuah
artikel “Balance Scorecard Measures That Drive Performance” dalam
Harvard Bussines Review (Januari-Februari 1992) yang
menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif di masa
depan, diperlukan ukuran komprehensif yang mencakup empat
perspektif: keuangan, customers, proses bisnis intern serta
pembelajaran dan pertumbuhan (Mulyadi, 2001). Ke empat ukuran ini
disebut balance scorecard yang menyeimbangkan dan cukup
komprehensif agar keberhasilan kinerja perusahaan sustainable
(berjangka panjang).
Gambaran singkat mengenai sejarah awal balance scorecard
digunakan dalam organisasi dapat dilihat dari gambar 2.1 sebagai
b. Perkembangan
Balance scorecard pada tahap berikutnya diperluas
penerapannya pada proses perencanaan strategik setelah keberhasilan
pada tahun 1992. Kemudian mulai pertengahan tahun 1993,
Renaissance Solutions Inc (RSI) sebuah perusahaan konsultasi yang
dipimpin oleh David P Norton (semula CEO Nolan Norton Institute
menerapkan pendekatan ini pada beberapa perusahaan kliennya yang
sejak itu berkembang sebagai inti manajemen strategi (strategic
management system)). Keberhasilan ini dilaporkan dalam suatu artikel
di Harvard Bussiness Review (januari-februari 1996) yang berjudul
“Using balance Scorecard as a Strategic Management System”.
[image:31.595.188.506.110.336.2]Pendekatan ini disamping digunakan untuk menghasilkan rencana
Gambar 2.1
Peran awal Balance Scorecard Perumusan Strategi
Perencanaan Strategik
Penyusunan Program
Penyusunan Anggaran
Implementasi
Pemantauan
Tahap awal perkembangan (1990-1992) sebagai pengukuran kinerja komprehensif
strategik yang komprehensif, juga digunakan untuk menghasilkan
rencana yang koheren antara satu sasaran dengan yang memiliki
hubungan sebab akibat (Mulyadi, 2001) seperti gambar dibawah ini:
c. Implementasi Pada Masa Kini
Pada tahun 2000 pendekatan ini telah menjadi inti sistem
manajemen strategik bagi seluruh personel perusahaan terutama
perusahaan yang telah memanfaatkan secara intensif teknologi
informasi dalam operasi bisnisnya. Dengan teknologi informasi,
balance scorecard dikomunikasikan ke seluruh personel dan
koordinasasi perwujudan berbagai sasaran strategik yang telah
[image:32.595.174.492.203.440.2]ditetapkan dapat dilakukan.
Gambar 2.2
Perkembangan Peran Balance Scorecard Perumusan Strategi
Perencanaan Strategik
Penyusunan Program
Penyusunan Anggaran
Implementasi
Pemantauan
Tahap awal perkembangan (1990-1992) sebagai pengukuran kinerja komprehensif
Sumber : (Mulyadi, 2001. Alat Manajemen Kontemporer Untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan
(1993-1995) selanjutnya diterapkan untuk rencana strategik yang
Jika pada awalnya pendekatan ini hanya dimanfaatkan untuk
memperluas perspektif rencana strategik yang disusun, maka
perkembangan yang terakhir ini sudah dimanfaatkan sebagai
menghasilkan konsensus dari knowledge worker dalam menetapkan
berbagai sasaran strategik yang akan mewujudkan visi oleh
perusahaan, seperti gambar dibawah ini:
2. Konsep Balance Scorecard
Balance scorecard digambarkan sebagai tombol-tombol dan
indikator-indikator cockpit pesawat udara yang mengungkapkan mengenai
ketinggian pesawat, temperatur udara, kecepatan atau posisi pesawat yang
[image:33.595.175.503.283.521.2]harus dipertimbangkan pilot untuk mengendalikan pesawat. Seorang pilot
Gambar 2.3
Perkembangan Implementasi Masa Kini Peran Balance Scorecard Perumusan Strategi
Perencanaan Strategik
Penyusunan Program
Penyusunan Anggaran
Implementasi
Pemantauan
Sumber : (Mulyadi, 2001. Alat Manajemen Kontemporer Untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan
Untuk menafsirkan dampak hasil analisis lingkungan makro dan industri dan untuk analisis SWOT
Untuk menerjemahkan strategi ke dalam action plansyang komprehensif dan koheren
Kerangka balance scorecard
harus mampu memproses informasi dari semua instrument dalam
mengemudikan pesawat mereka. Demikian halnya kompleksitas
mengelola perusahaan yang mengharuskan seorang manajer untuk mampu
melihat secara seimbang faktor yang mempengaruhi kinerja suatu
organisasi secara keseluruhan.
Balance scorecard terkonsep dari dua kata yaitu: Kartu skor
(scorecard) dan berimbang (balance). Kartu skor adalah kartu yang
digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu ini
digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan seseorang
di masa depan. Melalui kartu skor ini, skor yang akan diwujudkan di masa
depan dibandingkan dengan hasil kinerja yang sesungguhnya. Output
perbandingan ini digunakan untuk mengevaluasi kinerja personel.
Berimbang berarti bahwa kinerja seseorang diukur secara berimbang dari
dua aspek yakni keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka
panjang, intern dan ekstern. Jadi, untuk mewujudkan skor di dalam kartu
skor di masa depan, maka harus memperhatikan keseimbangan dalam
pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan, kinerja jangka pendek
dan jangka panjang serta kinerja yang bersifat intern dan ekstern (Mulyadi,
2005:1 dalam Dhika Pratiwi 2007:13).
Kaplan dan Norton menjelaskan inovasi balance scorecardsebagai
berikut :
measures are an adequate, however, for guiding and create future value through investment in customers, suppliers, employees, processes, technology and innovation”. (Paul Averson, 2000)
Balance scorecard tetap mempertahankan berbagai ukuran
finansial tradisional. Akan tetapi ukuran finansial hanya menjelaskan
berbagai peristiwa masa lalu yang cocok untuk perusahaan abad industri
yang investasi dalam kapabilitas jangka panjang dan hubungan dengan
pelanggan bukanlah faktor penting dalam mencapai keberhasilan, tetapi
berbagi ukuran finansial tersebut tidak memadai untuk menuntun dan
mengevaluasi perjalanan yang harus dilalui perusahaan abad informasi
dalam menciptakan nilai masa depan melalui investasi yang ditanamkan
pada pelanggan, pemasok, pekerja, proses, teknologi dan inovasi (Kaplan
dan Norton, 2000:22).
Balance scorecardmenerjemahkan misi dan strategi perusahaan ke
dalam seperangkat ukuran yang menyeluruh yang memberikan kerangka
kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen strategis. Selain itu, balance
scorecard memuat seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu melalui
ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan. Seperangkat ukuran itu
tertuang dalam empat perspektif yang seimbang akan digunakan untuk
mengukur kinerja perusahaan. Keempat perspektif itu adalah perspektif
finansial, perspektif pelanggan (customers), perspektif proses bisnis
internasional serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learn and
Balance scorecard memungkinkan perusahaan mencatat hasil
kinerja finansial sekaligus memantau perjalanan kemajuan perusahaan
dalam membangun kemampuan untuk pertumbuhan dimasa yang akan
datang. Anthony dan Govin Darojan didalam Tangkilisan (2003:110),
menyatakan bahwa penerapan balance scorecard sebagai sistem
pengukuran kinerja organisasi mendasarkan pada asumsi-asumsi:
a. Ukuran-ukuran finansial yang berdiri sendiri tidak cukup untuk
mengoperasikan sebuah organisasi.
b. Perhatian yang khusus harus dilakukan pada pengembangan
ukuran-ukuran non finansial.
Balance scorecard tidak hanya sebagai sistem pengukuran atau
operasional saja, tetapi perusahaan yang inovatif menggunakannya sebagai
sebuah sistem manajemen strategik untuk mengelola strategi jangka
panjang. Perusahaan menggunakan sebagai fokus pengukuran untuk
menghasilkan berbagai proses manajemen yaitu:
a. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi. Proses scorecard
dimulai dengan tim manajemen senior yang bersama-sama
menerjemahkan strategi unit bisnis ke dalam berbagai tujuan strategis
yang spesifik sehingga visi dan misi dari perusahaan dapat diperjelas
dalam strategi dan menghasilkan konsensus atau kesatuan pemahaman
didalam kelompok eksekutif senior untuk pengembangan balance
scorecard. Tujuan scorecard menjadi tanggungjawab tim manajemen
b. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran
strategis. Scorecard memberikan dasar untuk mengkomunikasikan
strategi unit bisnis dan mendidik para eksekutif untuk berkomitmen
dalam dialog tidak hanya mengenai sasaran finansial jangka pendek
tetapi juga perumusan dan pelaksanaan strategi yang menghasilkan
terobosan kinerja masa depan.
c. Merencanakan, menetapkan sasaran dan menyelaraskan berbagai
inisiatif strategis. Balance scorecard digunakan untuk menetapkan
sasaran, memadukan inisiatif strategis, mengalokasikan sumber daya
dan menetapkan tonggak-tonggak penting. Perencanaan dan proses
manajemen penetapan sasaran memungkinkan perusahaan untuk:
1. Mengukur hasil jangka panjang yang ingin dicapai.
2. Mengidentifikasi mekanisme dan mengusahakan sumber daya
untuk mencapai hasil tersebut.
3. Menetapkan tonggak-tonggak jangka pendek bagi ukuran finansial
dan non finansial scorecard.
d. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis. Scorecard
mengartikulasikan visi bersama, memberikan umpan balik strategis
dan memfasilitasi tinjauan ulang dan pembelajaran strategi (gambar
2.4). Balance scorecard menerjemahkan misi dan strategi kedalam
berbagai tujuan dan ukuran yang tersusun pada empat perspektif:
finansial, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan
mengkomunikasikan misi dan strategi dan menggunakan pengukuran
untuk memberikan informasi kepada pekerja tentang faktor yang
mendorong keberhasilan saat ini dan yang akan datang (Kaplan dan
[image:38.595.178.502.226.605.2]Norton, 2000:11).
Gambar 2.4
Balance Scorecard Sebagai Suatu Kerangka Kerja Tindakan Strategis
Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi:
Memperjelas visi Menghasilkan konsensus
Mengkomunikasikan dan menghubungkan: Mengkomunika -sikan dan mendidik Menetapkan tujuan Mengaitkan imbalan dengan ukuran kinerja tonggak Merencanakan dan menetapkan sasaran: Menetapkan sasaran Memadukan inisiatif strategis Mengalokasikan sumber daya Menetapkan tonggak-tonggak penting
Umpan balik dan pembelajaran strategis:
Mengartikulasikan visi bersama
Memberikan umpan balik strategis Memfasilitasi tinjauan
ulang dan pembelajaran strategi
Balance Scorecard
3. Pengertian Balance Scorecard
Menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton (2000), definisi
balance Scorecardadalah:
Balance scorecard adalah suatu kerangka kerja baru yang mengintegrasikan separangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran kinerja masa depan. Kinerja perusahaan diukur dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
Mulyadi dan Johny Setyawan (2001) dalam bukunya yang berjudul
sistem perencanaan dan pengendalian manajemen, mendefinisikan balance
scorecardsebagai berikut:
Balance scorecard adalah sekumpulan ukuran kinerja yang mencakup empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Balance scorecard berarti bahwa dalam pengukuran kinerja harus terdapat keseimbangan antara keuangan dan non keuangan.
Sementara, Anthony, Banker, Kaplan dan Young (1997) dalam
Sony Yuwono (2006:8) mendefinisikan balance scorecardadalah:
Pengukuran dan pengaturan sistem yang memperlihatkan kinerja unit bisnis berdasarkan empat perspektif, yaitu: perspektif keuangan,
perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, proses
pembelajaran dan pertumbuhan.
Pengertian-pengertian Balance scorecard diatas, maka dapat
disimpulkan balance scorecard mengintegrasikan seperangkat ukuran
yang memberikan pemahaman tentang kinerja bisnis secara komprehensif
yang meliputi perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses
bisnis internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Proses pengendalian manajemen, balance scorecard merupakan
lebih duhulu sasaran-sasaran unit bisnis dan kemudian mengukur dari
perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis
internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Metodologi balance scorecard dibangun berdasarkan konsep
manajemen yang pernah ada seperti sebelumnya seperti: Total Quality
Management (TQM) Customer Defined Quality, Continous Improvement,
Employee Empowerment dan paling penting Measurement Based
Management and Feedback (Amin, Widjaya Tunggal, 2009:324).
Pengukuran kinerja yang komprehensif dalam perspektif keuangan
dan non keuangan dapat disusun dengan langkah-langkah penetapan
strategi, penetapan ukuran strategi, implemantasi strategi, dan review
ukuran dan hasil-hasil pengukurannya secara integrasi.
Sebagai suatu sistem pengukuran kinerja yang komprehensif,
balance scorecard dimaksudkan untuk menjawab empat pertanyaan pokok
berikut ini:
1. Bagaimana pemegang saham memandang perusahaan? (perspektif
keuangan)
2. Bagaimana pandangan pelanggan terhadap perusahaan? (perspektif
pelanggan)
3. Apa yang menjadi unggulan perusahaan dan proses bisnis apa yang
4. Apakah perusahaan dapat meningkatkan dan menciptakan value bagi
customers secara kesinambungan? (perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan)
Model balance scorecard memperagakan hubungan sebab akibat
antara sasaran keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran
dan pertumbuhan secara berjenjang sebagai ukuran kinerjanya. Cara yang
baik dalam melayani konsumen dapat meningkatkan pelayanan dan
mengurangi tingkat kesalahan dalam pelayanan. Peningkatan kepercayaan
pelanggan, dan pada akhirnya pencapaian sasaran tersebut akan
mendorong peningkatan pendapatan, dan menghasilkan peningkatan laba.
Dengan empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif
pelanggan, perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan maka balance scorecard dapat diterapkan pada berbagai
perusahaan, baik milik swasta maupun perusahaan milik negara,
perusahaan yang berorientasi memperoleh laba (nirlaba) karena empat
perspektif tersebut sudah mencakup perspektif yang dibutuhkan untuk
menilai kinerja organisasi.
Balance scorecard hanya akan efektif dan memberikan manfaat
pada perusahaan yang mempunyai visi jauh kedepan karena penerapan
perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis
internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan harus ditunjang dengan
investasi yang tidak murah dan tidak dapat dipenuhi dalam satu periode
4. Komponen-komponen Balance Scorecard
Konsep balance scorecard membagi pengukuran kinerja dalam
perspektif keuangan dan persektif non keuangan. Balance scorecardterdiri
dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan,
perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan. Keempat perspektif tersebut saling menyeimbangkan antara
satu dengan lainnya guna memaksimalkan pencapaian tujuan perusahaan.
a. Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam balance
scorecard karena ukuran finansial sangat penting dalam memberikan
ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang diambil. Perspektif
keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan
jangka panjang.
Menurut Kaplan dan Norton (2000:48), ukuran kinerja
keuangan menunjukkan apakah strategi, sasaran strategic, inisiatif
strategic dan implementasinya mampu memberikan kontribusi dalam
menghasilkan laba bagi perusahaan, kemudian mengidentifikasikan
tiga tahapan dari siklus kehidupan bisnis yaitu pertumbuhan (growth),
bertahan (sustain stage) dan menuai (harvest) yang akan dijabarkan
berikut ini:
1. Tahapan Pertumbuhan (Growth)
Tahapan ini merupakan tahap awal dari siklus kehidupan
produk atau jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. Untuk
memanfaatkan potensi ini perusahaan harus melibatkan sumber
daya yang cukup banyak untuk mengembangkan dan
meningkatkan berbagai produk atau jasa, membangun dan
memperluas fasilitas produksi, dan sebagainya. Tujuan finansial
pada tahap pertumbuhan adalah persentase tingkat pertumbuhan
pandapatan dan petumbuhan penjualan.
2. Tahapan Bertahan (Sustain stage)
Tahapan ini merupakan tahapan dimana perusahaan masih
melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan
tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan
berupaya sekuat tenaga untuk mempertahankan pangsa pasar yang
dimilikinya. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada
besarnya tingkat pengembalian investasi yang dilakukan.
3. Tahapan Panen (harvest)
Sebagian bisnis akan mencapai tahap kedewasaan dalam
siklus hidupnya, tahap dimana perusahaan ingin menuai investasi
yang dibuat pada tahap sebelumnya. Perhatian dipusatkan pada
upaya meningkatkan efisiensi untuk memaksimumkan arus kas
masuk dari kegiatan operasi perusahaan dan tingkat penurunan
Selain itu, dalam perspektif ini scorecard memungkinkan para
eksekutif senior untuk menetapkan bukan hanya ukuran mengevaluasi
keberhasilan jangka panjang tetapi juga variabel yang dianggap paling
penting untuk menciptakan dan mendorong tercapainya tujuan jangka
panjang. Setiap ukuran yang dipilih harus menjadi hubungan sebab
akibat yang berakhir pada tujuan finansial. Pada umumnya
ukuran-ukuran yang dipakai adalah rasio-rasio keuangan (Ahmad Rodoni dan
Herni Ali HT, 2010:178) seperti dibawah ini:
1. Rasio Likuiditas
Likuiditas adalah jumlah dana tunai yang diperlukan perusahaan
untuk membiayai pengeluarannya dan biasanya sangat tergantung
pada sifat bisnis perusahaan tersebut. Rasio likuiditas disebut juga
dengan current ratiodengan rumus:
CACL = Aktiva Lancar . Kewajiban lancar
2.Rasio Leverage
Rasio financial leverage adalah alat dalam mempertimbangkan
kemungkinan kelalaian perusahaan pada kontrak hutang. Semakin
tinggi hutang perusahaan maka semakin tinggi kemungkinan
perusahaan tidak dapat memenuhi kewajibannya. Rasio ini disebut
juga rasio utang atau debt ratio(Keown et.al, 2001) dapat dihitung
dengan cara berikut:
3. Rasio Profit Margin
Ratio profit margin mengukur tingkat efektifitas manajemen
perusahaan yang tercermin dari hasil yang dicapai perusahaan
dalam penjualan investasi yang dilakukan perusahaan. Rasio yang
dipakai adalah operating profit margin yaitu rasio yang
menunjukkan besarnya laba hasil operasi (sesudah semua biaya
dan pengeluaran dikurangi kecuali bunga dan pajak) yang
dihasilkan dari setiap rupiah penjualan bersih. Operating profit
margindapat dirumuskan sebagai berikut:
Operating Profit Margin = Operating Income .
Net Sales
4. Rasio Profitabilitas
Profitabilitas perusahaan harus dilihat sebagai faktor pendorong
dalam memantau aspek likuiditas dan solvabilitas. Dalam jangka
panjang, perusahaan menghasilkan keuntungan yang cukup dari
usahanya sehingga mampu membayar kewajibannya. Kerugian
terus menerus akan segera memperburuk solvabilitas perusahaan
dan apabila perusahaan akan memperluas usahanya, perusahaan
memerlukan retained earning untuk memenuhi kebutuhannya.
Dalam jangka pendek, kerugian segera akan menurunkan likuiditas
perusahaan. Lebih lanjut, profitabilitas perusahaan akan
mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mendapatkan
a. Laba bersih terhadap penjualan (Net Income/Sales)
Rasio ini biasanya disebut “margin laba” atas penjualan (profit
margin on sales) Weston dan Copeland, 2003), rasio ini
menunjukkan sebaik apakah pengelolaan biaya operasi, apakah
perusahaan telah menghasilkan banyak penjualan untuk
menutup biaya tetap dan masih menyisakan laba yang layak
(Gill dan Chatton, 2003). Rasio ini dirumuskan sebagai
berikut:
NIS = Laba Bersih x 100 % Penjualan
b. Laba bersih terhadap total aktiva (Net Income/Total Assets)
Rasio ini mengukur efektivitas pemakaian total sumber daya
oleh perusahaan (Weston dan Copeland, 2003). Dengan
rumusnya :
NITA = Laba bersih x 100 % Total Aktiva
5. Rasio Aktivitas
Rasio aktivitas menunjukkan seberapa efektif perusahaan
menggunakan sumber daya (harta atau modal) yang dimilikinya.
Penggunaan sumber daya perusahaan untuk menghasilkan
penjualan. Sebaliknya jika rendah maka menandakan
ketidakefektifan perusahaan menggunakan sumber daya, sehingga
dapat dikatakan kinerja perusahaan rendah. Rasio efektivitas yang
mengukur efisiensi penggunaan aktiva untuk menghasilkan
penjualan. Yang rumusnya :
Total Assets Turn-Over Ratio = Sales .
Total Asset
b. Perspektif Pelanggan
Konsumen merupakan pihak luar yang setiap saat
menggunakan produk atau jasa sebuah perusahaan. Untuk memelihara
konsumen sebagai pelanggan maka berbagai langkah strategis dapat
dilakukan.
Keberadaan perusahaan adalah untuk memenuhi kebutuhan
konsumen (customers). Konsumen menjadi sangat penting karena
tidak ada perusahaan yang bisa bertahan hidup jika ditinggalkan oleh
konsumennya.
Dalam perspektif pelanggan, balance scorecardmelihat bahwa
aspek pelanggan memainkan peranan penting dalam kehidupan
perusahaan. Dalam perspektif ini, kinerja diukur dari apa yang
menjadi keinginan dan kebutuhan para pelanggan menjadi hal yang
penting dalam perspektif ini (Kaplan dan Norton, 2000:58).
Customer akan merasa puas jika mereka mendapatkan produk
atau jasa yang memenuhi kebutuhan mereka pada waktu yang tepat
dan pada harga yang dipandang memadai bagi customer.
Perusahaan diharapkan mampu membuat segmentasi pasar dan
ditentukan target pasarnya yang paling mungkin untuk dijadikan
panjang perusahaan. Dalam perspektif pelanggan terdapat dua
kelompok perusahaan yaitu kelompok perusahaan inti pelanggan
(Customer Core Measurement Group) dan kelompok pengukur nilai
konsumen (Customer Value Measurement Group) (Kaplan dan
Norton, 2000:58). Kelompok perusahaan itu akan dijelaskan berikut
ini:
1. Customer Core Measurement Group
Customer Core Measurement Group memiliki beberapa
komponen pengukuran, yaitu market share (pangsa pasar),
customer retention (retensi pelanggan), customer acquisition
(akuisisi pelanggan), customer satisfaction (kepuasan pelanggan),
dan customer profitability (profitabilitas pelanggan). Dan terdapat
keterkaitan kelima ukuran tersebut digambarkan pada gambar 2.5
sebagai berikut:
Gambar 2.5
Ukuran Utama Perspektif Pelanggan pangsa pasar
kepuasan pelanggan profitabilitas
pelanggan Akuisisi
pelanggan
a) Market Share(pangsa pasar)
Menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit
bisnis dipasar tertentu (dalam bentuk pelanggan, uang yang
dibelanjakan atau satuan volume yang terjual).
b) Customer Retention(retensi pelanggan)
Cara yang umumnya disukai untuk mempertahankan dan
meningkatkan pangsa pasar dalam segmen pelanggan diawali
dengan mempertahankan pelanggan yang ada disegmen
tersebut dan selain itu perusahaan menginginkan dapat
mengukur loyalitas pelanggan melalui persentase pertumbuhan
bisnis dengan pelanggan yang ada saat ini.
c) Customer Acquisition(akuisisi pelanggan)
Mengukur dalam bentuk relatif atau absolut keberhasilan unit
bisnis menarik atau memenangkan pelanggan dengan cara
banyaknya jumlah pelanggan baru di segmen yang ada.
d) Customer Satisfaction(kepuasan pelanggan)
Mengukur tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan produk
atau jasa.
e) Customer Profitability(profitabilitas pelanggan)
Mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan
atau segmen tertentu setelah menghitung berbagai pengeluaran
yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan
2. Customer Value Measurement Group
Customer Value Measurement Group menggambarkan
atribut yang disajikan perusahaan dalam produk atau jasa yang
dijual untuk mencapai tingkat kepuasan dan loyalitas konsumen.
Atribut yang disajikan perusahaan dibedakan menjadi tiga kategori,
yaitu:
a) Product or Services Attributes
Product or services attributesmeliputi fungsi dari produk atau
jasa, harga, dan kualitas. Dalam hal ini, preferensi konsumen
berbeda-beda, ada konsumen yang mengutamakan fungsi dari
produk dan harga yang murah.
b) Customer relationship
Dimensi ini mencakup penyampaian produk atau jasa kepada
pelanggan yang meliputi dimensi waktu tanggap dan
penyerahan serta bagaimana perasaan pelanggan setelah
membeli produk atau jasa dari perusahaan yang bersangkutan.
c) Image and Reputation
Image and reputation menggambarkan faktor-faktor tidak
berwujud (intangible) yang menarik seorang konsumen untuk
berhubungan dengan perusahaan.
c. Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif proses bisnis internal mencakup identifikasi proses
Dalam perspektif ini kinerja perusahaan diukur dari bagaimana
perusahaan dapat memproduksi produk atau jasa secara efektif dan
efisien.
Aktivitas penciptaan nilai perusahaan terangkai dalam suatu
rantai nilai yang dimulai dari proses perolehan bahan baku sampai
penyampaian produk atau jasa ke konsumen. Robert S. Kaplan dan
David P. Norton (2000:83) membagi proses bisnis internal menjadi
tiga, yaitu : inovasi, operasi, dan layanan purna jual.
1. Proses Inovasi
Dalam proses inovasi, perusahaan mengidentifikasi keinginan dan
kebutuhan para pelanggan di masa kini dan masa yang akan
datang dan menciptakan produk atau jasa untuk memuaskan
kebutuhan pelanggan (Kaplan dan Norton, 1996 dalam
Darmawan Wibisono, 2006:110). Tolok ukur yang bisa dipakai
pada tahapan ini diantaranya persentase penjualan produk baru,
banyaknya produk baru yang dikembangkan, dan waktu
mengembangkan produk.
2. Proses Operasi
Proses operasi adalah proses menghasilkan dan menyampaikan
produk atau jasa kepada pelanggan. Tahap operasi merupakan
tahapan aksi dimana perusahaan secara nyata berupaya untuk
memberikan solusi kepada pelanggan dalam memenuhi keinginan
peningkatan efisiensi proses, dan penurunan waktu proses.
3. Proses Pelayanan Purna Jual
Proses pelayanan purna jual adalah jasa pelayanan pada
pelanggan setelah penjualan produk atau jasa. Kegiatan layanan
purna jual meliputi penanganan garansi, layanan pemeliharaan
produk, layanan perbaikan produk rusak (reparasi).
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif ini mengidentifikasi penyediaan infrastruktur untuk
mendukung pencapaian dari tiga perspektif lainnya. Tujuannya adalah
terwujudnya keunggulan jangka panjang perusahaan dalam
lingkungan bisnis global melalui pengembangan potensi sumber daya
manusia. Menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton, 2000:110),
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan terdiri dari:
1. Kemampuan Pegawai
Kemampuan perusahaan sangat ditentukan oleh kompetensi dan
komitmen sumber daya manusia. Oleh karena itu, manajemen
perlu meningkatkan kemampuan pegawai. Tolok ukur yang
dipakai dalam employee capabilities adalah kepuasan karyawan,
loyalitas karyawan, dan produktivitas karyawan.
2. Kemampuan Sistem Informasi
Kemampuan sistem informasi dapat ditingkatkan lagi dengan
memberikan informasi yang lebih akurat dan tepat waktu pada
efektif melaksanakan proses baru. Tolok ukur kinerja ini bisa
berupa tersedianya informasi dibandingkan dengan harapan
kebutuhannya, persentase karyawan yang bisa mengakses
informasi yang dibutuhkan untuk pelaksanaan tugas.
3. Motivasi, Pemberdayaan, dan Pensejajaran
Pegawai seharusnya tidak hanya memiliki keahlian yang
diperlukan, namun juga memiliki kebebasan, motivasi, dan
inisiatif untuk menggunakan keahlian tersebut secara efektif.
5. Perbedaan Balance Scorecard Dengan Sistem Pengukuran Tradisional
Ukuran kinerja tradisional merupakan suatu pendekatan kontrol
kinerja organisasi 50 tahun lebuh menekankan pada action oriented yang
memacu pada labour sebagai sebagian penting dalam biaya produksi.
Ukuran ini mempunyai keterbatasan salah satunya seperti perencanaan,
pengembangan sumber daya bukan merupakan bagian proses
