Konflik dapat merupakan masalah yang serius dalam setiap organisasi. Konflik itu mungkin tidak menimbulkan kematian suatu firma – seperti terjadi pada Shea & Guold – tetapi pasti merugikan kinerja suatu organisasi maupun mendorong kerugian bagi banyak karyawan yang baik. Tetapi, semua konflik tidaklah buruk. Konflik mempunyai sisi sisi positif maupun negative.
Definisi Konflik
Konflik dapat didefinisikan sebagai suatu proses yang mulai bila satu pihak lain telah mempengaruhi secara negative, atau akan segera mempengaruhi secara negative, sesuatu yang diperhatikan pihak pertama.
Definisi ini sengaja dibuat luas. Definisi itu memberikan bahwa titik dalam setiap kegiatan yang terus berlangsung bila suatu interaksi berpindah menjadi suatu konflik antar pihak. Definisi itu mencakup rentang yang luas dari konflik yang dialami orang dalam organisasi ketidak cocokan tujuan, perbedaan dalam penafsiran fakta, ketidak sepakatan yang didasarkan pada penghargaan perilaku, dan
semacamnya. Akhirnya, definisi kita cukup luwes untuk meliputi semua tentang tingkat konflik, dari tindakan yang terbuka dan penuh kekeasan sampaui keragam-ragam halus dari ketidaksepakatan.
Transisi dalam Pikiran Konflik
Telah terjadi konflik mengenai pandangan peran konflik dalam kelompok dan organisasi. Berikut beberapa pandangan itu :
1. Pandangan Tradisional
Pendekatan dini terhadap konflik mengandaikan bahwa semua konflik itu buruk. Konflik dipandang secara negative, dan disinonimkan dengan istilah seperti kekerasan (violence), destruksi, dan ketidakrasionalan demi memperkuat konotasi negative. Konflik, menurut definisi, adalah merugikan dan harus dihindari.
Pandangn tradisional itu konsisten dengan sikap-sikap yang dominant mengenai perilaku kelompok dalam dasawarsa 1930-an dan 1940-an. Konflik dilihat sebagai suatu hasil disfungsional akibat komunikasi yang buruk, kurangnya keterbukaan dan kepercayaan antara orang-orang, dan kegagalan para manager untuk tanggap terhadap kebutuhan dan aspirasi para karyawan.
Pandangan bahwa semua konflik buruk tentu mengemukakan suatu pendekatan sederhana terhadap pandangan pada perilaku orang yang menciptakan konflik. Karena semua konflik harus dihindari kita sekedar perlu mengarahkan perhatian kita pada konflik dan mengoreksi salah fungsi ini untuk memperbaiki kinerja kelompok yang tinggi, banyak dari kita masih mengevaluasi situasi konflik dengan menggunakan standar usang ini. Demikina pula banyak dewan direksi.
2. Pandangan Hubungan Manusia
Posisi hubungan manusia berargumen bahwa konflik merupakan peristiwa yang wajar dalam semua kelompok dan organisasi. Karena konflik itu tidak terelakkan, aliran hubungan manusia membela penerimaan baik konflik mereka merasionalkan eksistensinya : konflik tidak dapat disingkirkan dan bahkan adakalanya konflik dapat bermanfaat pada kinerja kelompok. Pandangan hubungan-manusia itu mendominasi teori konflik dari akhir dasawarsa 1940-an sampai 1970-an
3. Pandangan Interaksionis
Sementara pendekatan hubungan manusia menerima baik konflik, pendekatan interaksionis mendorong konflik atas dasar bahwa kelompok yang kooperatif, tenag, damai, dan serasi cenderung menjadi statis, apatis, dan tidak tanggap terhadap kebutuhan akan perubahan dan inovasi. Oleh karena itu, sumbangan utama dari pendekatan interaksionis mendorong pemimpin kelompok untuk mempertahankan suatu tingkat minimum kelanjutan dari konflik cukup untuk membuat kelompok itu hidup, kritis diri dan kreatif.
Dengan adanya pandangan interaksionis menjadi jelas bahwa untuk
mengatakan konflik itu seluruhnya baik atau buruk tidaklah tepat dan naïf. Apakah suatu konflik itu baik atau buruk tergantung pada tipe konflik. Secara khusus perlu untuk memperbedakan antara konflik fungsional dan disfungsional.
Konflik Fungsional lawan Disfungsional
Pandangan interaksionis tidak berpendapat bahwa semua konflik itu baik. Lebih tepat, beberapa konflik mendukung tujuan kelompok dan memperbaiki kinerjanya : inilah ragam konflik, yang konstruktif fungsional. Di samping itu, ada konflik yang merintangi kinerja kelompok : inilah ragam konflik yang disfungsional atau destruktif. Konflik diantara mitra pada firma hokum Shea & Gould jelas berada dalam kategori disfungsional.
Kriterium yang memperbedakan konflik fungsional dari disfungsional adalah kinerja kelompok. Karena kelompok-kelompok itu eksis untuk mencapai suatu tujuan atau lebih, maka dampak konflik pada kelompok itu, dan bukannya pada setiap anggota individual. Yang menentukan kefungsionalan. Tentu saja, dampak dari konflik pada individu dan dampak pada kelompok jarang bersifat saling mengucilkan, jadi cara individu mempersepsikan suatu konflik dapat mempunyai suatu pengaruh yang penting pada efeknya terhadap kelompok itu. Jadi apakah seorang anggota kelompok individu merasakan konflik tertentu sebagai secara pribadi mengganggu atau positive relevan.
Proses Konflik :
1. Oposisi atau Ketidakcocokan Potensial
dimampatkan ke dalam tiga kategori umum : komunikasi, struktur, dan variable pribadi
2. Kognisi dan Personalisasi
Jika kondisi pada tahap I mempengaruhi secara negative sesuatu yang perlu diperhatikan oleh satu pihak, maka potensi untuk oposisi atau ketidakcocokan menjadi teraktualkan dalam taha kedua. Kondisi anteseden hanya dapat mendorong ke konflik bila satu pihak lebih dipengaruhi oleh dan sadar akan adanya konflik itu.
Hendaknya diingat dua pokok. Pertama, Tahap II penting karena disitulah isu-isu konflik cenderung didefinisikan. Inilah tempat dalam proses dimana pihak-pihak memutuskan mengenai apakah konflik itu. Dan pada gilirannya
“pembuatan pengertian” ini penting karena cara suatu konflik didefinisikan menempuh suatu jalan panjang menuju penetapan jenis hasil yang
menyelesaikannya. 3. Maksud
Intensi / maksud berada diantara persepsi serta emosi orang dan perilaku terang-terangan mereka. Maksud merupak keputusan untuk bertindak dalam suatu cara tertentu.
4. Perilaku
Disinilah konflik tampak nyata. Tahap perilaku mencakup pernyataan, tindakan dan reaksi yang dibuat oleh pihak-pihak yang berkonflik. Perilaku konflik ini biasanya secara terang-terangan berupaya untuk melaksanakan maksud-maksud tiap pihak. Tetapi perilaku-perilaku ini mempunyai suatu kualitas rangsangan yang terpisah dari maksud-maksud. Sebagai hasil salah satu perhitungan atau tindakan yang tidak terampil, kadangkala perilaku terang-terangan menyimpang dari maksud-maksud yang orisinil.
5. Hasil
Jadilah aksi-reaksi antara pihak-pihak yang berkonflik menghasilkan konsekuensi. Sperti LIHAT GAMBAR….. EUWEUH
PAN?,.,JIEUNSORANGAN NYA.. =)
Hasil Fungsional : Konflik bersifat konstruktif bila konflik itu memperbaiki kualitas keputusan, merangsang kreativitas dan inovasi, mendorong perhatian dan keingintahuan dikalangan anggota kelompok menyediakan medium yang melaluinya masalah-masalah dapat disampaikan dan ketegangan diredakan, dan memupuk suatu lingkungan evaluasi diri dan perubahan.
Hasil Disfungsional : Konsekuensi destruktif dari konflik pada kinerja kelompok atau organisasi umumnya dikenal baik. Ringkasan yang masuk akal mungkin menyatakan bahwa : oposisi yang tidak yterkendali membiarkan ketidakpuasan, yang bertindak menguraikan ikatana bersama, dan akhirnya
mendorong kepenghancuran kelompok itu. Ekstrimnya, konflik dapat menghentikan berfungsinya kelompok dan secara potensial mengancam kelangsungan hidup kelompok itu.
Perundingan
Kita mendefinisikan perundingan sebagai suatu proses dalam mana dua pihak atau lebih bertukar barang atau jasa dan berupaya menyepakati nilai (rate) tukar barang dan jasa tersebut. Perhatikan bahwa kita mempergunakan istilah perundingan dan tawar menawar / bargaining / secara bergantian.
Dalam bagian ini, kontraskan dua strategi tawar menwar, kita berikan suatu model proses negoissasi, pertimbangkan bias yang merintangi perundingan yang efektif, memastikan peran dari cirri kepribadian pada kegiatan tawar menawar, meninjau perbedaan budaya dalam perundingan, dan sepintas melihat perundingan pihak tiga.
Strategi Tawar-menawar
Ada dua pendekatan umum terhadap perundingan : tawar-menawar
distributive dan tawar-menawar integrative. Akan dijelaskan oleh table berikut
Ciri tawar-menawar Tawar menawar distributif Tawar menawar Integratif Sumber Daya tersedia Jumlah tetap sumber daya
untuk dibagi Jumlah variable sumber daya untuk dibagi Motivasi primer Saya menang , Anda Kalah Saya menang, Anda
menang
Kepentingan Primer Saling berlawanan Saling cocok atau sama dan sebangun
Fokus Hubungan Jangka pendek Jangka panjang Dari segi perilaku intaorganisasi, dengan semua hal yang sama, tawar menawar integrative lebih disukai daripada tawar menawar distributive. Mengapa? Karena yang pertama membina hubungan jangka panjang dan mempermudah kerjasama di masa depan. Tawar menawar integrative mengikat para perunding dan memungkinkan masing-masing untuk meninggalkan meja perundingan dengan perasaaan mendapat kemenangan.
Hubungan Antarkelompok
Inilah jembatan terkoordinasi yang menautkan dua kelompok organisasional yang jelas terbedakannya. Seperti kita tujukan, efisiensi dan kualitas hubungan ini dapat mempunyai pengaruh yang mencolok pada kinerja salah satu atau kedua kelompok dan kepuasan anggota mereka.
Faktor yang Mempengaruhi Hubungan Antarkelompok
Kinerja antar kelompok yang sukses merupakan sebuah fungsi dari sejumlah factor. Konsep paying yang mengesampingkan factor-faktor ini adalah koordinasi.
1. Kesalingtergantungan
Tiga tipe kesalingtergantungan yang paling dikenal adalah kesalingtergantungan yang tersatukan, yang berurutan, dan yang timbal-balik. Masing-masing menuntut deraja interaksikelompok yang makin meningkat. Bila dua kelompok berjalan dalam ketidaktergantungan relative tapi keluaran gabungan mereka menyokong tujuan keseluruhan organisasi, ada kesalingtergantungan tersatukan/pooled
interdependence.
Bentuk yang paling rumit dari kesalingtergantungan adalah timbal balik(resiprok) Dalam hal ini, kelompok-kelompok bertukaran masukan dan keluaran. Derajat tinggi ketergantungan ini diwujudkan dalam interaksi yang lebih besar sdan tuntutan keoordinasi yang ditingkatkan.
Ketidakpastian tugas. Kunci menuju ketidakpastian tugas adalah bahwa tugas tidak rutin menuntu pemrosesan informasi yang agak lebih banyak. Tugas dengan ketidakpastian yang rendah cenderung dibekukan. Lebih jauh
kelompok-kelompok melakukan tugas terbakukan tidak harus banyak berinteraksi dengan kelompok lain. Selanjutnya hal ini mendorong ke suatu kenutuhan akan informasi yang lebih banyak dan lebih baik.
2. Waktu dan Orientasi Tujuan
Riset menunjukkan bahwa persepsi suatu kelompok kerja mengenai apa yang penting dapat berbeda berdasarkan kerangka waktu yang mengatur kerja mereka dan orientasi tujuan. Ini dapat menyulitkan kelompok-kelompok dengan persepsi berlainan untuk bekerjasama.
Mengapa kelompok kerja bisa mempunyai waktu dan orientasi tujuan yang berlainan? Secara histories manajemen puncak membagi kerja dengan memberi tugas-tugas yang lazim pada kelompok-kelompok fungsional yang biasa dan menugasi kelompok-kelompok ini dengan tujuan yang spesifik. Kemudian orang dipekerjakan dengan latar belakang dan keterampilan yang sesuai untuk
menyelesaikan tugas-tugas dan membantu kelompok mencapai tujuannya. Diferensiasi tugas dan hal mempekerjakan spesialisai lebih mempermudah pengkoordinasian kegiatan intra kelompok. Tetapi sebenarnya juga mempersulit manajemen puncak untuk mengkoordinasikan interaksi
antar-kelompok-kelompok.
Metode untuk Mengelola Hubungan Antarkelompok - Aturan dan Prosedur
Metode yang paling sederhana dan biayanya paling rendah untuk mengelola hubungan antar kelompok adalah menetapkan sebelumnya seperangkat aturan dan prosedur yang diformalkan yang akan menentukan bagaimana anggota kelompok akan berinteraksi satu sama lain.
- Hirarki
Jika aturan dan prosedur tidak memadai, penggunaan hirarki organisasi menjadi metode primer untuk mengelola hubungan antar kelompok. Artinya bahwa koordinasi dicapai dengan merujukkan masalah-masalah ke atasan bersama yang lebih tinggi dalam organisasi itu.
- Perencanaan
Langkah naik berikutnya dalam continuum itu adalah perencanaan untuk mempermudah koordinasi. Jika tiap kelompok kerja mempunyai tujuan spesifik yang menjadi tanggung jawabnya, maka tiap kelompok tahu apa yang harus dilakukan. Tugas antar kelompok yang menciptakan masalah
dipecahakan dalam bentuk tujuan-tujuan dan sumbangan dari tiap kelompok. - Peran Penghubung
Peran penghubung (liason) merupakan peran yang dirancang khusus untuk memudahkan komunikasi antara dua satuan kerja yang saling bergantung. - Satuan Tugas
Satuan tugas (task force) merupakan suatu kelompok sementara yang terdiri dari wakil-wakil dari sejumlah departemen. Satuan tugas dibentuk hanya selama dibutuhkan untuk memecahkan masalah tertentu. Setelah suatu pemecahan dicapai, peserta satuan tugas itu kembali ke tugas biasa mereka. Satuan tugas merupakan piranti yang baik sekali untuk mengkoordinasi kegiatan bila jumlah kelompok yang berinteraksi lebih dari dua atau tiga. - Tim
Dengan makin menjadi rumitnya tugas-tugas, masalah tambahan muncul selama kegiatan pelaksanaan. Peranti-peranti koordinasi sebelumnya tidak lagi memadi. Jika penundaan keputusan menjadi lama, garis-garis komunikasi menjadi terulur, dan manajer puncak terpaksa menghabiskan lebih banyak waktu pada operasi sehari-hari, maka respon yang berikutnya adalah
penggunaan tim-tim yang permanent. Lazimnya tim-tim ini dibentuk sekitar masalah-masalah yang sering muncul dengan anggota tim mempertahankan tanggung jawab baik kepada departemen fungsional primer mereka maupun kepada tim itu. Bila tim itu telah menyelesaikan tugasnya, tiap anggota kembali penuh waktu ke tugas fungsional mereka.
- Departemen Pemadu
Bila hubungan antar kelompok menjadi terlalu rumit untuk dikoordinasikan lewat perncanaan, satuan tugas, tim, dan semacamnya. Organisasi dapat menciptakan departemen pemadu (integrating). Departemen permanent
dengan anggota yang secara formal diberi tugas integrasi antara dua kelompok atau lebih. Meskipun permanent dan mahal pemeliharaanya, mereka
cenderung digunakan bila suatu organisasi mempunyai sejumlah kelompok dengan tujuan-tujuan yang mungkin berkonflik, masalah-masalh tidak rutin, dan keputusan antar kelompok yang mempunyai dampak yang mencolok pada operasi total organisasi itu. Departemen pemadu ini juga merupakan peranti yang baik sekali untuk mengelola konflik antar kelompok bagi organisasi yang menghadapi pengurangan jangka-panjang. Penggunaan departemen pemadu dalam berbagai kasus merupakan cara efektif untuk mengelola hubungan antar kelompok.