BAB II. GAMBARAN UMUM YAYASAN WAKAF AL MUHAJIRIEN
A. Konsep Manajemen Strategi dan Balance Scorecard
2. Konsep Balance Scorecard
1) Pengertian Balance Scorecard
Kata benda "score" merujuk pada makna penghargaan atas poin-poin yang dihasilkan (seperti dalam permainan). Dalam konteks sebagai kata kerja,
"score" berarti memberi angka. Dengan makna yang lebih bebas, scorecard
46
Fred R. David, Manajemen Strategi Konsep, (Jakarta: PT. Indeks, 2004), edisi ke-9, h. 5
47
Hadari Nawawi, Manajemen Strategik; Organisasi Not Profit Bidang Pemerintahaan Op. Cit. h. 183
berarti suatu kesadaran (bersama) di mana segala sesuatu perlu diukur.48 Pengukuran menjadi suatu hal yang vital sebelum kita melakukan evaluasi atau pengendalian terhadap suatu objek.
Adapun, balance scorecard mempunyai makna bahwa scorecard adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang dan suatu kelompok, juga untuk mencatat rencana skor yang hendak diwujudkan. Sementara itu, pengertian balance adalah bahwa kinerja seseorang atau kelompok tertentu akan diukur secara berimbang. Berimbang antara sisi internal dan eksternal perusahaan dan berimbang pula antara perspektif proses dan orang.49
Dengan demikian, balance scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran dan pengendalian yang secara cepat, tepat dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang
performance bisnis.
Selain itu balance scorecard adalah suatu kerangka kerja baru untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan. Pengukuran kinerja tersebut memandang unit bisnis dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis dalam perusahaan serta proses pembelajaran dan pertumbuhan, yang diturunkan dari proses penerjemahan strategi perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit dan ketat ke dalam berbagai tujuan dan ukuran yang nyata.
48
Sony Yuwono, dkk, Petunjuk Praktis Penyusunan Balance Scorecard: Menuju Organisasi Yang
Berfokus Pada Strategi, (Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama, 2006), cet. 4, h. 6
49
Husein Umar, Evaluasi Kinerja Perusahaan; Teknik Evaluasi Bisnis & Kinerja Perusahaan secara
2) Persyaratan dan Manfaat Sistem Pengukuran Kinerja 1. Persyaratan sistem pengukuran kinerja
Dengan munculnya berbagai paradigma baru di mana bisnis harus digerakan oleh customer focused, suatu sistem pengukuran kinerja yang efektif, paling tidak harus memiliki syarat-syarat sebagai berikut:
b. Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi/yayasan wakaf itu sendiri sesuai perspektif pelanggan/masyarakat.
c. Evaluasi atas berbagai aktivitas, menggunakan ukuran-ukuran kinerja yang customer-validated.
d. Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi pelanggan/masyarakat, sehingga menghasilkan penilaian yang komprehensif.
e. Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi/yayasan wakaf mengenali masalah-masalah yang ada kemungkinan untuk dilakukan perbaikan.50
2) Manfaat pengukuran kinerja
Adapun manfaat dari pengukuran kinerja, adalah sebagai berikut: 1) Menelusuri kinerja terhadap harapan peluang pelanggan/masyarakat,
sehingga akan membawa Organisasi/Yayasan wakaf lebih dekat pada pelanggannya/masyarakatnya dan membuat seluruh orang dalam
50
Sony Yuwono, dkk, Petunjuk Praktis Penyusunan Balance Scorecard: Menuju Organisasi Yang
Organisasi/Yayasan wakaf terlibat dalam upaya memberi kepuasan pelanggan/masyarakat.
2) Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata rantai pelanggan/masyarakat dan pemasok internal.
3) Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste).
4) Membuat suatu tujuan strategis biasanya masih kabur menjadi lebih konkrit, sehingga mempercepat proses pembelajaran Organisasi/Yayasan wakaf.
5) Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi "reward" atas perilaku yang diharapkan tersebut.51
3. Aspek-aspek yang diukur dalam Balance Scorecard
Balance Scorecard memberi kerangka kerja dan bahasa untuk mengkomunikasikan misi dan strategi. Scorecard menggunakan pengukuran untuk memberi informasi kepada para pekerja tentang faktor yang mendorong keberhasilan saat ini dan yang akan datang. Dengan mengartikulasikan hasil yang diinginkan perusahaan dan faktor pendorong hasil-hasil tersebut, para eksekutif senior berharap dapat menyalurkan energi, kemampuan dan pengetahuan spesifik sumber daya manusia perusahaan menuju ke arah tercapainya tujuan jangka panjang.
51
Sony Yuwono, dkk, Petunjuk Praktis Penyusunan Balance Scorecard: Menuju Organisasi Yang
Pemahaman sistem balance scorecard perlu didukung melalui modelnya. Berikut disajikan model sistem balance scorecard:
Financial perspective
How do we look to our shareolder?
Customer Organization perspective Vision learning How do we look And Are we able to to our customer? Strategi sustain inovation
change and improvement?
Bussiness Process What bussiness process are the value drive?
Gambar 3.1 Model Sistem Balance Scorecard52
Dari sistem model balance scorecard di atas maka dapat dijelaskan bahwa aspek/perspektif finansial (keuangan) mengukur hasil tertinggi yang dapat diberikan kepada pemegang sahamnya atau bagaimana penampilan perusahaan dimata pemegang saham. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan langsung bisnis
52
Robert S. Kaplan dan David R. Norton, Balance Scorecard: Translating Strategy Into ActionIbid, h. 9
keseluruhan untuk mencapai sukses di masa mendatang, orang-orang dalam organisasi dan infrastrukturnya atau apakah perusahaan dapat melakukan perbaikan dan menciptakan nilai secara berkesinambungan. Perspektif bisnis internal lebih memfokuskan perhatiannya pada kinerja kunci proses internal yang mendorong bisnis perusahaan atau dengan kata lain proses bisnis apa yang harus ditingkatkan atau diperbaiki oleh perusahaan/yayasan wakaf, dan yang terakhir yaitu perspektif pelanggan/konsumen, lebih memfokuskan terhadap kebutuhan dan kepuasan pelanggan/konsumen termasuk mengelola pangsa pasarnya sehingga perusahaan/yayasan wakaf mengharapkan bagaimana pandangan para pelanggan/konsumen terhadap perusahaan/yayasan wakaf.
1. Perspektif Keuangan
Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuangan perusahaan/yayasan wakaf. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha dan penilai pemegang saham. Balance scorecard dapat membuat tujuan finansial menjadi eksplisit dan dapat disesuaikan untuk setiap unit bisnis dalam berbagai tahap pertumbuhan dan siklus hidup yang berbeda.53
Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus bisnis, yaitu:54
53
Sony Yuwono, dkk, Petunjuk Praktis Penyusunan Balance Scorecard: Menuju Organisasi Yang
Berfokus Pada Strategi, Op. Cit, h. 31
54
Robert S. Kaplan dan David R. Norton, Balance Scorecard: Translating Strategy Into Action,Op. Cit, h. 48
Growth adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan/yayasan wakaf di mana perusahaan/yayasan wakaf memiliki program/produk yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik.
Sustain adalah tahapan kedua di mana perusahaan/yayasan wakaf masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Artinya perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkan (menambah usaha baru)
Harvest adalah tahapan ketiga di mana perusahaan/yayasan wakaf benar-benar memanen/menuai hasil investasi ditahap-tahap sebelumnya. Sasaran keuangan utama dalam tahap ini, sehingga diambil sebagai tolok ukur adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja.55
2. Perspektif Pelanggan
Filosofi manajemen terkini telah menunjukan peningkatan pengakuan atas pentingnya customer focus dan customer satisfacation. Perspektif ini merupakan
leading indicator. Jadi, jika pelanggan tidak puas mereka akan mencari produsen lain yang sesuai dengan kebutuhan mereka. Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan menurunkan jumlah pelanggan di masa depan meskipun saat ini kinerja keuangan terlihat baik. Perspektif pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran, yaitu:
1) Customer Core Measurement
Custemor Core Measurement memiliki beberapa komponen pengukuran diantaranya:
55
Sony Yuwono, dkk, Petunjuk Praktis Penyusunan Balance Scorecard: Menuju Organisasi Yang
a) Market Share, pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan/yayasan wakaf atas keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi antara lain; jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan. b) Custemor Retention (Retensi pelanggan), mengukur tingkat di mana
perusahaan/yayasan wakaf dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen/masyarakat.
c) Custemor Acquisition (akuisi pelanggan), mengukur tingkat di mana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan/masyarakat baru atau berhasil melaksanakan program/produk baru tersebut.
d) Custemor Satisfaction (kepuasaan pelanggan), menaksir tingkat kepuasan pelanggan/masyarakat terkait dengan kriteria kinerja spesifik dalam value proposition. Ukuran kepuasaan pelanggan memberikan umpan balik mengenai seberapa baik perusahaan/yayasan wakaf melaksanakan programnya.56
e) Custemor Profitability (profitabilitas pelanggan); Perusahaan/yayasan wakaf menginginkan pelanggan tidak sekedar terpuaskan dan senang, tetapi menginginkan pelanggan yang memberikan keuntungan.57
2) Customer Value Propotion
Customer Value Propotion merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada Core Value Propotion yang didasarkan pada atribut sebagai berikut:
56
Sony Yuwono, dkk, Petunjuk Praktis Penyusunan Balance Scorecard: Menuju Organisasi Yang
Berfokus Pada Strategi, Ibid, h. 33
57
Robert S. Kaplan dan David R. Norton, Balance Scorecard: Translating Strategy Into Action, Op. Cit, h. 67
a) Product/Service Attributes (atribut produk dan jasa)
Meliputi fungsi dari produk dan jasa, harga dan kualitas, pelanggan memiliki preferensi yang berbeda atas produk yang ditawarkan, ada yang mengutamakan fungsi dari produk, kualitas, atau harga yang murah. Perusahaan/yayasan wakaf harus mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan/masyarakat atas produk/program yang ditawarkan. 58
b) Custemor Relationship(hubungan pelanggan)
Menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk/program yang ditawarkan perusahaan/yayasan wakaf.59
c) Image and Reputation (citra dan reputasi)
Dimensi citra dan reputasi menggambarkan faktor-faktor tak berwujud yang membuat pelanggan tertarik kepada suatu perusahaan/yayasan wakaf.60 3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan proses analisis value-chain, di mana manajemen mengidentifikasi proses internal bisnis yang kritis yang harus diunggulkan perusahaan, scorecard dalam perspektif ini memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk atau jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Perspektif ini harus didesain
58
Sony Yuwono, dkk, Petunjuk Praktis Penyusunan Balance Scorecard: Menuju Organisasi Yang
Berfokus Pada Strategi, Op. Cit, 33-34
59
Sony Yuwono, dkk, Petunjuk Praktis Penyusunan Balance Scorecard: Menuju Organisasi Yang
Berfokus Pada Strategi, Ibid, h. 35
60
dengan hati-hati oleh mereka yang paling mengetahui misi perusahaan yang mungkin tidak dapat dilakukan oleh konsultan luar.61
Kaplan dan Norton membagi proses bisnis internal ke dalam tiga bagian diantaranya
1) Proses Inovasi
Dalam proses ini unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan laten dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan.62
2) Proses Operasi.
Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk dan jasa. Aktivitas di dalam proses operasi terbagi dalam dua bagian: 1) Proses pembuatan produk dan 2) Proses penyampaian produk kepada pelanggan, pengukuran kinerja yang terkait dalam proses operasi dikelompokan pada waktu, kualitas, dan biaya.63
3) Proses Pelayanan Purna Jual
Proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah penjualan produk dan jasa tersebut dilakukan, perusahaan dapat mengukur apakah upayanya dalam pelayanan purna jual ini telah memenuhi harapan pelanggan dengan menggunakan tolak ukur yang bersifat kualitas, biaya, dan waktu seperti yang dilakukan dalam proses operasi.64
61
Sony Yuwono, dkk, Petunjuk Praktis Penyusunan Balance Scorecard: Menuju Organisasi Yang
Berfokus Pada Strategi Op. Cit, h. 36
62
Sony Yuwono, dkk, Petunjuk Praktis Penyusunan Balance Scorecard: Menuju Organisasi Yang
Berfokus Pada Strategi, Ibid, h. 36
63
Sony Yuwono, dkk, Petunjuk Praktis Penyusunan Balance Scorecard: Menuju Organisasi Yang
Berfokus Pada Strategi Ibid, h. 36
64
Sony Yuwono, dkk, Petunjuk Praktis Penyusunan Balance Scorecard: Menuju Organisasi Yang
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Proses pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem dan prosedur organisasi, termasuk perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu dan organisasi.65
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan fondasi keberhasilan bagi
knowledge worker organization dengan tetap memperhatikan faktor sistem dan organisasi.
Hasil dari ketiga perspektif sebelumnya biasanya akan menunjukan kesenjangan yang besar antara kemampuan orang, sistem dan prosedur yang ada saat ini dengan yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan, itulah mengapa perusahaan harus melakukan investasi di ketiga faktor tersebut untuk mendorong perusahaan menjadi sebuah organisasi pembelajar (learning organization).
Dalam perspektif ini, perusahaan melihat tolak ukur kepada:66
1. Employee Capabilities
Salah satu perubahan yang dramatis dalam pemikiran manajemen selama lima belas tahun terakhir ini adalah peran pegawai di organisasi, untuk itu perencanaan dan upaya implementasi reskilling pegawai yang menjamin kecerdasan dan kreativiatasnya dapat di mobilisasi untuk mencapai tujuan organisasi.
2. Information System Capabilities
65
Sony Yuwono, dkk, Petunjuk Praktis Penyusunan Balance Scorecard: Menuju Organisasi Yang
Berfokus Pada Strategi, Ibid, h. 39
66
Sony Yuwono, dkk, Petunjuk Praktis Penyusunan Balance Scorecard: Menuju Organisasi Yang
Bagaimanapun juga, mesti motivasi dan keahlian pegawai telah mendukung pencapaian tujuan-tujuan perusahaan, masih diperlukan informasi-informasi yang terbaik, dengan kemampuan sistem informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya.
3. Motivation, Empowerment and Alignment
Perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses yang berkesimbungan terhadap upaya pemberian motivasi dan inisiatif yang sebesar-besarnya bagi pegawai.67