BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.3. Balanced Scorecard
2.3.2. Konsep Balanced Scorecard
Menurut Mulyadi (2001:1-2), konsep Balanced Scorecard
berkembang sangat baik yang sejalan dengan perkembangan implementasi
dari konsep itu sendiri. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu
kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu
yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor
juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan
oleh personel di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak
diwujudkan personel di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja
sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan
evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan. Kata berimbang disini
berimbang dari dua aspek, yaitu keuangan dan non keuangan, jangka
pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Oleh karena itu jika kartu
skor personel digunakan untuk merencanakan skor yang hendak
diwujudkan di masa depan, sehingga personel tersebut harus
memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kerja keuangan dan
non keuangan, antara kinerja jangka panjang dan pendek, serta kinerja
yang bersifat intern maupun ekstern.
Menurut Tjahjono (2003:36) konsep Balanced Scorecard
menekankan pada keseimbangan faktor keuangan dan non keuangan.
Faktor tersebut meliputi faktor internal (karyawan dan organisasi) dan
faktor eksternal (pemegang saham dan pelanggan) serta faktor jangka
panjang (operasional) dan jangka panjang (visi dan misi). Dalam
perkembangannya Balanced Scorecard tidak hanya sebagai alat pengukur
kinerja organisasi tetapi juga berfungsi sbagai suatu sistem manajemen
strategik.
Menurut Kaplan dan Norton (2000:7-9) Balanced Scorecard
melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran
pendorong (drivers) kinerja masa depan. Tujuan dan ukuran scorecard
diturunkan dari visi, misi dan strategi perusahaan dengan memandang
kinerja perusahaan dari empat perspektif, yaitu finansial, pelanggan,
proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Balanced Scorecard mengembangkan seperangkat tujuan unit bisnis
melampaui rangkuman ukuran finansial. Balanced Scorecard juga
partisipan perusahaan yang memiliki kemampuan dan motivasi tinggi.
Sementara tetap memperhatikan kinerja jangka pendek, yaitu perspektif
finansial. Balanced Scorecard dengan jelas mengungkapkan berbagai
faktor yang menjadi pendorong tercapainya kinerja finansial dan
kompetitif jangka panjang yang superior. Balanced Scorecard juga
menekankan bahwa semua ukuran finansial dan non finansial harus
menjadi bagian sistem informasi untuk para pekerja di semua tingkat
perusahaan. Balanced Scorecard seharusnya mampu menerjemahkan misi
dan strategi unit bisnis ke dalam berbagai tujuan dan ukuran.
Balanced Scorecard menyatakan adanya keseimbangan antara
berbagai ukuran eksternal para pemegang saham dan pelanggan, dengan
berbagai ukuran internal proses bisnis penting, inovasi serta pembelajaran
dan pertumbuhan. Keseimbangan juga dinyatakan antara semua ukuran
hasil apa yang telah dicapai oleh perusahaan pada waktu yang lalu dengan
semua ukuran faktor pendorong kinerja masa depan perusahaan. Balanced
Scorecard juga menyatakan keseimbangan antara semua ukuran hasil yang
objektif dan mudah dikuantifikasi dengan faktor penggerak kinerja
berbagai ukuran hasil yang subjektif dan dengan sedikit berdasarkan pada
pertimbangan sendiri.
Balanced Scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau
operasional. Perusahaan yang inovatif akan menggunakan Balanced
Scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis untuk mengelola
strategi jangka panjang. Perusahaan menggunakan fokus pengukuran
Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi.
Mengomuikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran
strategis.
Merencanakan, menetapkan sasaran dan menyelaraskan berbagai
inisiatif strategis.
Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.
2.3.3. Keunggulan Balanced Scorecard
Menurut Mulyadi (2001:18) menyatakan bahwa keunggulan
pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategik
adalah mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik
sebagai berikut :
1. Komprehensif
Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam
perencanaan strategik, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada
perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif yang lain : customers,
proses bisnis intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan
perspektif rencana strategik ke perspektif non keuangan tersebut
menghasilkan manfaat berikut ini :
a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka
panjang.
b. Memampukan perusahan untuk memasuki lingkungan bisnis yang
Balanced Scorecard memotivasi personel untuk mengarahkan
usahanya ke sasaran-sasaran strategik yang menjadi penyebab utama
dihasilkannya kinerja keuangan. Untuk menghasilkan kinerja
keuangan, personel harus mewujudkan sasaran dari perspektif
customer, yaitu perusahaan harus mampu menghasilkan produk dan
jasa yang menghasilkan value terbaik bagi customer. Customer akan
memperoleh value terbaik jika dilakukan proses yang produktif dan
cost effective. Dari proses yang produktif dan berkomitmen tersebut
akan menghasilkan kinerja keuangan yang sesungguhnya dari
keempat perspektif.
Sasaran strategik yang komprehensif merupakan respon yang
pas untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks. Dengan
mengarahkan sasaran-sasaran strategik keempat perspektif, rencana
strategik perusahan mencakup lingkup yang luas, yang memadai
untuk menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks. Sasaran
strategik yang hanya diarahkan ke perspektif keuangan akan
menghasilkan lingkup rencana strategis yang terlalu sempit, sehingga
tidak memadai untuk menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks
(Mulyadi, 2001:18-20).
2. Koheren
Sasaran strategik yang koheren dalam sistem perencanaan
strategik akan memotivasi personel untuk bertanggung jawab dalam
mencari inisiatif strategik yang bermanfaat untuk menghasilkan
Koheren juga berarti dibangunnya hubungan sebab akibat antara
keluaran yang dihasilkan sistem perumusan strategi dengan keluaran
yang dihasilkan sistem perencanaan strategik. Sasaran strategik yang
dirumuskan dalam sistem perencanaan strategik merupakan
penerjemahan visi, tujuan dan strategi yang dihasilkan sistem
perumusan strategi.
Kekoherenan juga dituntut pada waktu menjabarkan inisiatif
strategik ke dalam program, dan penjabaran program ke dalam
rencana laba jangka pendek (budget). Kekoherenan diantara keluaran
yang dihasilkan oleh setiap tahapan perencanaan dalam sistem
manajemem strategik menjanjikan kecepatan respon perusahaan
terhadap setiap perubahan yang terjadi di lingkungan bisnis yang
dimasuki perusahaan (Mulyadi, 2001:20-21).
3. Seimbang
Sasaran strategik yang dirumuskan dalam perencanaan strategik
perlu diarahkan keempat perspektif secara seimbang; keuangan,
customer, proses bisnis intern, pembelajaran dan pertumbuhan. Customer dan pembelajaran dan pertumbuhan merupakan perspektif
yang berfokus pada manusia. Perspektif customer diwujudkan untuk
menghasilkan value terbaik bagi pelanggan. Perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan diwujudkan melalui pembangunan kualitas sumber
daya manusia. Keuangan dan proses merupakan perspektif yang
customer dan proses untuk menghasilkan financial returns bagi investor.
Perspektif proses dan pembelajaran dan pertumbuhan
berorientasi ke dalam perusahaan, sedangkan perspektif keuangan dan
customer berorientasi keluar perusahaan. Sasaran strategik harus
diarahkan ke empat perspektif secara seimbang : (1) seimbang antara
fokus ke proses dan pembelajaran dan pertumbuhan, serta (2)
seimbang antara fokus ke intern perusahaan dan keluar perusahaan.
Keseimbangan sasaran strategik yang dirumuskan akan menjanjikan
dihasilkannya shareholder value yang berlipat ganda dan berjangka
panjang (Mulyadi, 2001:68).
4. Terukur
Keterukuran sasaran strategik yang terukur dalam sistem
perencanaan strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran
strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Semangat untuk
menentukan ukuran dan untuk mengukur berbagai sasaran strategik di
keempat perspektif tersebut dilandasi oleh keyakinan berikut ini
“If we can measure it, we can manage it.” “If we can manage it, we can achieve it.”
Balanced Scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik yang
sulit untuk diukur. Sasaran-sasaran strategik di perspektif customers,
proses bisnis/intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan
sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan Balanced
ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapat diwujudkan.
Dengan demikian, keterukuran sasaran-sasaran strategik di ketiga
perspektif tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran-sasaran
non keuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipat ganda dan
berjangka panjang.
2.3.4. Hubungan Balanced Scorecard Dengan Visi, Misi dan Strategi
Perusahaan yang dapat menerjemahkan strateginya ke dalam sistem
pengukuran akan memiliki kemampuan yang lebih baik dalam
menjalankan strategi tersebut. Sebab mereka telah mengkomunikasikan
tujuan dan targetnya kepada para pegawai. Komunikasi ini akan
memfokuskan mereka pada pemicu-pemicu kritis, memungkinkan mereka
untuk mengarahkan investasi, inisiatif dan tindakan-tindakan dengan
menyempurnakan tujuan-tujuan strategis. Kaplan dan Norton (1996:147)
menyatakan pentingnya penciptaan suatu scorecard yang
mengkomunikasikan suatu strategi unit bisnis sebagai berikut :
a. The scorecard discribes the organization’s visions of the future to the entire organization. It creates shared understanding.
b. The scorecard creates a holistic model of strategy that allows all employees to see how they contribute to organizational success. Without such linkage, individuals and departements can optimize their local performance but not contribute to achieving strategic objectives.
c. The scorecard focuses change efforts. If the right objectives and measures identified, successful implementation will likely occur. If not, invesments and initiatives will be wasted.
a. Scorecard menjelaskan visi organisasi masa depan ke seluruh organisasi. Ini menciptakan pemahaman bersama
b. Scorecard menciptakan model holistik dari strategi yang memungkinkan seluruh karyawan untuk melihat bagaimana mereka memberikan kontribusi bagi keberhasilan organisasi. Tanpa hubungan,
individu dan département bisa mengoptimalkan kinerja mereka lokal tapi tidak berkontribusi untuk mencapai tujuan strategis.
c. Scorecard berfokus pada upaya perubahan. Jika tujuan yang tepat dan ukuran diidentifikasi, keberhasilan pelaksanaan mungkin akan terjadi. Jika tidak, investasi dan inisiatif akan sia-sia.
Menurut Kaplan dan Norton (2000:27-29) terdapat tiga prinsip yang
memungkinkan BSC organisasi terhubung dengan strategi, yaitu:
a. Cause-and-effect relationships (Hubungan Sebab-Akibat)
Strategi adalah seperangkat hipotesis mengenai hubungan
sebab-akibat. Sistem pengukuran harus membuat hubungan (hipotesa) yang ada
diantara berbagai tujuan perusahaan (dan ukuran) dalam berbagai
perspektif eksplisit, sehingga dapat dikelola dan divalidasi. Rantai
sebab-akibat harus meliputi keempat perspektif BSC.
BSC yang baik harus dapat menjelaskan strategi unit bisnis dengan
baik pula. BSC harus mengidentifikasi dan menyatakan dengan eksplisit
tahapan hipotesis mengenai hubungan sebab-akibat diantara berbagai
ukuran hasil dan faktor pendorongnya. Setiap ukuran yang dipilih untuk
disertakan dalam BSC harus merupakan unsur dalam sebuah rantai
hubungan sebab-akibat yang mengkomunikasikan arti strategi unit bisnis
kepada seluruh perusahaan.
b. Performance Driver (Faktor Pendorong Kinerja)
Sebuah BSC yang baik seharusnya juga merupakan gabungan antara
berbagai ukuran hasil dengan faktor-faktor pendorong (drivers) kinerja.
Ukuran hasil tanpa faktor pendorong kinerja tidak dapat
Ukuran itu juga tidak akan memberi indikasi dini tentang apakah strategi
telah dilaksanakan dengan berhasil atau tidak. Sebuah BSC yang baik,
seharusnya memiliki bauran yang seimbang dari hasil (lagging indicators)
dan faktor pendorong kinerja (leading indicators) strategi unit bisnis.
c. Linkage to fianancials (Keterkaitan Dengan Masalah Keuangan)
Semua pengukuran yang berkaitan dengan pencapaian tujuan
perusahaan harus dikaitkan dengan tujuan keuangan sebagai tujuan akhir.
Sehingga tolak ukur keuangan dapat digunakan untuk menguji hasil dari
performance drivers dalam hal sejauh mana efektivitasnya dalam
memberikan hasil.