KONSISTENSI PENERAPAN GcG DI TAHUN 2011

• melakukan dukungan aktivitas bisnis melalui legal advisory kepada unit bisnis dengan menyampaikan kajian hukum

(Legal Opinion) atas rencana tindakan dan permasalahan

yang telah terjadi terkait dengan kesesuaian hukum atau ketentuan yang berlaku. (Legal Advisory);

• melakukan evaluasi kajian risiko dan legal (risk & legal

review) atas inisiatif rencana bisnis, kebijakan dan

rencana kerjasama yang akan dilakukan oleh Perusahaan. (Legal Review of Business & Policy Initiative).

• Penyelesaian kasus litigasi dan non litigasi (litigation); • menyelenggarakan layanan data kepada pihak eksternal

sebagai bentuk kewajiban operator telekomunikasi untuk menyediakan data kepada Aparat Penegak Hukum sampai dengan Triwulan 3, setelah Triwulan 3 dialihkan kepada unit Risk management.

KONSISTENSI PENERAPAN GcG DI

TAHUN 2011

Pengalaman dan pembelajaran Telkom dalam mengelola GCG selama ini memberikan pemahaman GCG yang lebih baik dari sebelumnya. Kami meyakini bahwa dalam penerapannya, GCG merupakan sebuah sistem yang dinamis dan senantiasa menuntut untuk terus diperkuat dan dipebaharui agar sejalan dengan perubahan bisnis yang terjadi dan secara nyata mampu menunjukan dukungannya pada pertumbuhan usaha dan bukan sebaliknya dianggap sebagai penghambat kelincahan organisasi.

Saat ini, penerapan GCG terus Kami selaraskan dengan dinamika bisnis yang terjadi. Untuk mewujudkannya, Telkom menerapkan GCG yang terintegrasi dengan pengelolaan kepatuhan, manajamen risiko dan pengendalian internal. Praktik ini menuntut Kami untuk mampu mengelola

Governance, Risk and Compliance (“GRC”) yang

sejalan dengan pengelolaan kinerja bisnis dan mampu mengantarkan kelangsungan bisnis Perusahaan. dalam penerapan manajemen risiko, meskipun awalnya tidak mudah dan membutuhkan waktu untuk dapat menguasai kompetensi, memperoleh keakuratan dalam mengenali risiko industri dan organisasi, serta mampu menjadikan budaya risiko sebagai bagian dari budaya karyawan, akhirnya berkat kesungguhan, konsistensi dan kesabaran manajemen, maka diperoleh hasil dimana manajemen risiko saat ini telah memberikan warna baru dan berkontribusi positif dalam proses perencanaan, pengambilan keputusan dan penguatan penerapan GCG di Telkom Group.

Beberapa aktivitas utama yang terus dijaga konsistensi penerapannya untuk mendukung praktik GCG yang searah dengan pengelolaan bisnis antara lain adalah :

1. Penguatan GCG Telkom Group untuk

mendukung Transformasi portofolio

bisnis TIME di Tahun 2011

Sesuai visi ”To Become a Leading TImE Player in the

Region” dan pelaksanaan transformasi organisasi

sejak Oktober 2009 meliputi transformasi portofolio bisnis TImE, organisasi, infrastruktur dan budaya, maka Perusahaan harus mampu memastikan Perseroan tetap dikelola sesuai dengan tuntutan bisnis yaitu memiliki competitive sustainable growth di satu sisi dan menjalankan praktek GCG guna menjamin kelangsungan hidup Perusahaan.

Selama dua tahun (2010 - 2011) penerapan GCG terus disesuaikan agar sesuai dengan tuntutan bisnis, oleh karenanya GCG yang Kami pandang sebagai sebuah sistem yang dinamis terus Kami kembangkan melingkupi tata kelola grup usaha (subsidiaries

governance). Tujuannya tidak lain agar GCG dapat

melekat sekaligus mendukung rencana pengembangan portofolio bisnis TImE dimana kedepannya akan melibatkan Anak Perusahaan secara aktif.

Wujud komitmen bersama penerapan GCG dalam ruang lingkup grup usaha ditetapkan melalui kebijakan Perusahaan nomor Pd.602.00/r.00/HK000/ COP-d0030000/2011 dan penandatanganan bersama oleh seluruh dewan Komisaris dan direksi Telkom Group pada pertemuan Rapat Pimpinan (RAPIm) Telkom Group tanggal 26 Juli 2011 yang antara lain semangatnya adalah:

(i) Penguatan tata kelola Perusahaan yang baik dalam ruang lingkup grup usaha (Telkom Group) untuk

memastikan tidak terjadi konflik kepentingan atas transaksi antara induk dan antar Anak Perusahaan dengan tetap memegang prinsip bahwa Anak Perusahaan adalah perseroan yang independen; (ii) Penguatan visi, budaya dan etika bisnis grup untuk

menyamakan persepsi dalam memajukan Telkom Group dan menjamin kelangsungan grup usaha; dan (iii) Peningkatan komitmen dan awareness sinergi grup.

2. Sistem Pengelolaan Kinerja

Untuk mewujudkan komitmen penerapan tata kelola Perusahaan yang baik khususnya penerapan prinsip akuntabilitas, Telkom mengelola pertanggungjawaban kinerja karyawan dalam sebuah Sistem manajemen Performansi Karyawan sesuai yang diatur pada kebijakan Perusahaan Kd.66/2006. Sesuai dengan maksud dan tujuan kebijakan ini, maka azas obyektif adil dan transparan diterapkan mengacu pada pedoman pengukuran dan penilaian kinerja yang bertanggung jawab dalam mekanisme kontrak manajemen, penetapan indikator kinerja sesuai ruang lingkup tugas dan peran unit dan individu di organisasi dan penetapan target yang disepakati mengacu pada target kinerja Perusahaan yang telah ditetapkan dalam rencana Perusahaan. Target kinerja disusun berdasarkan rencana Perusahaan dan diturunkan secara berjenjang ditingkat unit, sub unit sampai dengan karyawan dengan memperhatikan prinsip Specific, Measurable, Achievable, Realistic, dan Time Related (“SmART”), sedangkan evaluasinya dilakukan secara berkala (harian, mingguan, bulanan, triwulan, tahunan) sesuai indikator kinerja yang diukur dalam mekanisme penelaahan manajemen, yang didukung beberapa aplikasi secara online.

Penerapan kontrak manajemen yang ditetapkan dengan basis balanced scorecard digunakan untuk menilai pertanggungjawaban kinerja direksi, pemimpin tertinggi, pemimpin senior/unit dan karyawan dan selanjutnya menjadi acuan penetapan remunerasi. Evaluasi kontrak manajemen dilakukan setiap triwulan yang pencapaiannya diukur melalui aplikasi pedoman kinerja. Pada tahun 2011, sistem ini tetap dipertahankan dan terus disempurnakan kualitasnya dari waktu ke waktu.

3. Penerapan Manajemen Risiko

Sejak tahun 2006, Kami telah menerapkan manajemen risiko mengacu pada kerangka kerja COSO Enterprise

Risk Management. dalam penerapannya, manajemen

risiko adalah bagian yang tidak dapat dipisahkan dari penerapan GCG dan pengendalian internal di Perusahaan. Visi Kami terkait dengan penerapan manajemen risiko adalah : ”menjadikan pengelolaan risiko sebagai BUdAYA YANG mELEKAT dalam pelaksanaan proses bisnis dan operasional”. Untuk itu, sejak tahun 2008

Kami menyusun roadmap tahapan pengembangan manajemen risiko di Perusahaan adalah sebagai berikut:

•

2008: menjadikan pengelolaan risiko dan kepatuhan sebagai kebutuhan dalam setiap proses;

•

2009: memastikan penerapan pengelolaan risiko dan kepatuhan;

•

2010: menjadikan pengelolaan risiko dan kepatuhan sebagai budaya yang melekat;

•

2011: memastikan pengelolaan risiko dan kepatuhan berjalan efektif;

•

2012: menjadi role model dalam pengelolaan risiko dan kepatuhan di BUmN/industri telekomunikasi.

Upaya mengintegrasikan manajemen risiko sebagai bagian yang yang tidak terpisahkan dari proses bisnis dan operasional

Beberapa langkah strategis telah Kami lakukan untuk mengintegrasikan risiko sampai pada tingkat transaksional (proses bisnis dan operasional) antara lain meliputi:

•

membangun visi pengelolaan risiko;

•

Penciptaan iklim Perusahaan yang mendukung

penerapan manajemen risiko;

•

menyusun kebijakan manajemen risiko sebagai

pedoman pengelolaan risiko di Perusahaan;

•

mengembangkan kompetensi dan proses pembelajaran manajemen risiko secara berkesinambungan;

•

menetapkan risk register dan secara berkala

melakukan penilaian tingkat risiko dan rencana mitigasi yang diperlukan untuk mengendalikan risiko sesuai risk register;

•

menentukan skala prioritas penanganan risiko dan

alternatif rencana mitigasi dengan mempertimbangkan tingkat cost and benefit;

•

mengembangkan sistem informasi manajemen risiko

dan melakukan komunikasi kepada seluruh unit di Perusahaan untuk meningkatkan pemahaman, pengetahuan dan kualitas pengendalian atas risiko; dan

•

melakukan pengawasan implementasi program

mitigasi dan dampaknya terhadap perubahan tingkat risiko secara berkala untuk memastikan tingkat risiko dapat dikendalikan.

Penguatan Manajemen Risiko di Tahun 2011

Penerapan manajemen risiko pada tahun 2011 lebih diarahkan pada pengelolaan risiko yang memberi dukungan nyata pada pengelolaan bisnis, yaitu menjadikan manajemen risiko sebagai partner strategis unit bisnis melalui beberapa aktivitas yang dilakukan antara lain:

•

menjadikan manajemen risiko sebagai salah satu

indikator kinerja utama dan kinerjanya dinilai sebagai pencapaian Km (Kontrak manajemen);

•

Konsisten melakukan penilaian risiko (risk assessment) dengan menyusun profil risiko dan menjadikannya sebagai masukan dan pertimbangan dalam menyusun rencana Perusahaan;

•

melakukan pengukuran risiko unit setiap triwulan

sebagai indeks manajemen risiko yang kinerjanya dinilai sebagai pencapaian kontrak manajemen Nilai Kinerja Unit;

•

Terus melakukan pemberdayaan pengelolaan risiko di tingkat unit; dan

•

Terus melakukan pengawasan, pelaporan dan peringatan dini dengan menyajikan perubahan kondisi risiko kepada manajemen yang disampaikan setiap triwulan sebagai masukan Rapat direksi dan Rapat Komite Evaluasi dan monitoring Perencanaan dan Risiko.

Manajemen Kelangsungan Usaha

manajemen kelangsungan usaha merupakan bagian yang tidak dapat dipisahkan dalam mengelola risiko di Perusahaan. Kami menyusun sistem perencanaan pemulihan bencana (Dissaster Recovery Plan) untuk memastikan tetap terpeliharanya bisnis dan operasional bahkan di saat terjadi bencana dan untuk mengantisipasi iklim yang tidak menentu termasuk bencana alam yang sering terjadi akhir-akhir ini, Kami terus menyempurnakan sistem BCm Kami dan membentuk tim penanggulangan bencana yang disebut crisis management team dengan tugas utama adalah mengamankan aset Perusahaan dan menjamin kelangsungan bisnis dan operasional. Beberapa sektor tertentu terkait dengan pengelolaan kelangsungan usaha dan penanggulangan bencana merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari sertifikasi ISO 27001:2005 yang telah Kami peroleh.

Menjamin Kelangsungan Pendapatan

menjamin kelangsungan pendapatan Perusahaan merupakan salah satu perhatian utama Perusahaan. Telkom senantiasa memastikan tidak terjadi kebocoran pendapatan melalui penyediaan, pengembangan dan pengendalian sistem proses revenue assurance. Terdapat beberapa faktor baik internal maupun eksternal yang mengancam kelangsungan pendapatan dalam bisnis Kami melalui kebocoran yang dapat terjadi sejak awal transaksi. melalui kebijakan internal Kd.08/2009, Perusahaan mengelola kelangsungan pendapatan untuk meminimalkan risiko kebocoran pendapatan dengan mengelola kelompok pendapatan dari berbagai sektor, termasuk pengembangan produk, pre-sales/sales, peraturan yang mengikat, jaringan, perantara, peringkat tagihan, penagihan dan penerapan akuntansi yang tepat.

Program Anti Fraud - Pengelolaan Kecurangan

Wujud lainnya penerapan manajemen risiko adalah pengelolaan program anti fraud di Perusahaan yang penerapannya mengacu pada kebijakan internal Perusahaan yaitu:

•

Kd.43/HK.290/COP-d0031000/2008, 2

desember 2008 tentang Kebijakan Anti Fraud di lingkungan Telkom;

•

KR.05/HK290/COP-d0031000/2009, 23 Oktober 2009 tentang Pedoman Pencegahan Penanganan

Fraud Telekomunikasi pada Siklus Pendapatan untuk

POTS, Flexi, Speedy dan SLI;

•

KR.03/HK.290/COP-d0030000/2007, 29 desember

2007 tentang manajemen Risiko Kecurangan; dan

•

Kd.41/2008 tentang peraturan disiplin dan Kd.22/2008 tentang pedoman penindakan sebagai acuan pengambilan keputusan oleh Komite Investigasi.

Terkait pencegahan kecurangan pelaporan keuangan, Kami secara berkelanjutan melakukan penilaian risiko kecurangan atas perancangan proses bisnis yang berkaitan dengan pengendalian internal atas pelaporan keuangan sebagaimana persyaratan kepatuhan Sarbanes Oxley (”SOX”) section 404.

Penerapan program anti fraud adalah cara pendekatan Kami untuk membangun Perusahaan yang bebas dari fraud, korupsi, kolusi, dan nepotisme dengan mengutamakan upaya pencegahan terhadap kemungkinan terjadinya tindakan tercela melalui:

•

Tindakan pencegahan dengan cara membangun

lingkungan usaha yang jujur, menerapkan etika bisnis, membangun budaya transparansi, menciptakan kemandirian, menciptakan akuntabilitas, membangun tanggung jawab dan menciptakan kewajaran;

•

menciptakan lingkungan kerja yang positif;

•

meminimalkan peluang dan kesempatan untuk

melakukan fraud;

•

melakukan komunikasi/sosialisasi program anti fraud;

•

memperkuat sistem pengendalian internal

Perusahaan; dan

•

melakukan assesment/penilaian risiko fraud

secara berkala.

mengingat penerapan manajemen risiko dan fraud sampai dengan tingkat operasional, maka Kami melakukan pengembangan dan penerapan beberapa sistem aplikasi pendukung antara lain : aplikasi

enterprise risk management online (”ERM online”),

aplikasi revenue assurance (”TRUST”), aplikasi fraud

management system (”FRAmES”), aplikasi security and safety portal/dashboard.

4. Pengendalian Internal dan

Pengendalian Pengungkapan

Konsistensi pada pengendalian dan prosedur pengungkapan sebagaimana uraian Kami di atas tentang komunikasi dan keterbukaan informasi akan terus Kami terapkan mengacu pada ketentuan SOA section 302.

manajemen melakukan pengendalian dan prosedur pengungkapan termasuk, tanpa dibatasi meliputi pengendalian dan prosedur yang dirancang untuk memastikan bahwa informasi yang dipersyaratkan untuk diungkapkan di dalam laporan yang disampaikan atau diajukan berdasarkan Exchange Act telah dicatat, diproses, dirangkum dan dilaporkan dalam jangka waktu yang telah ditetapkan sesuai ketentuan dan format SEC, dan bahwa informasi tersebut dikumpulkan dan disampaikan kepada manajemen Perusahaan, termasuk direktur Utama dan direktur Keuangan, sebagaimana layaknya, untuk memungkinkan pengambilan keputusan yang tepat waktu atas pengungkapan yang dipersyaratkan.

Laporan Manajemen Mengenai Pengendalian Internal Atas Pelaporan Keuangan

manajemen Perusahaan bertanggung jawab untuk menerapkan dan melaksanakan pengendalian internal atas pelaporan keuangan secara memadai, sebagaimana didefinisikan dalam Exchange Act Rules 13a-15(f) dan 15d-15(f). Pengendalian Internal atas pelaporan keuangan adalah suatu proses yang dirancang oleh, atau di bawah pengawasan direktur Utama dan direktur Keuangan, dan dilakukan oleh dewan direksi, manajemen, dan personil lainnya untuk memberikan keyakinan yang memadai mengenai kehandalan pelaporan keuangan dan penyusunan laporan keuangan konsolidasian untuk keperluan eksternal sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum dan termasuk kebijakan dan prosedur yang: (1) berkaitan dengan pengelolaan pencatatan secara rinci, akurat dan wajar yang mencerminkan transaksi dan pelepasan aset Perusahaan; (2) memberikan keyakinan yang memadai bahwa transaksi dicatat secara semestinya untuk memungkinkan penyusunan Laporan Keuangan Konsolidasian berdasarkan prinsip akuntansi yang berlaku umum, dan bahwa pendapatan dan biaya Perusahaan diterima dan dikeluarkan hanya berdasarkan kewenangan manajemen dan direksi Perusahaan; dan (3) memberikan keyakinan yang memadai mengenai pencegahan atau deteksi secara tepat waktu dalam hal perolehan, penggunaan atau pelepasan aset Perusahaan yang tidak sah yang dapat memberikan dampak material terhadap Laporan Keuangan Konsolidasian.

dengan keterbatasan yang ada, pengendalian internal atas pelaporan keuangan kemungkinan tidak dapat mencegah atau mendeteksi terjadinya salah saji. di samping itu, proyeksi atas evaluasi efektivitas pada masa mendatang mengandung risiko bahwa pengendalian mungkin menjadi tidak memadai karena perubahan kondisi, atau karena tingkat kepatuhan terhadap kebijakan atau prosedur mungkin menurun.

manajemen Perusahaan telah melakukan penilaian efektivitas pengendalian internal atas pelaporan keuangan Perusahaan pada tanggal 31 desember 2011. dalam melakukan penilaian, manajemen Perseroan menggunakan kriteria yang telah ditetapkan oleh Internal Control – Integrated

Framework yang dikeluarkan oleh Committee of Sponsoring

Organizations of the Tradeway Commission (“COSO”). Berdasarkan penilaian ini, manajemen menyimpulkan bahwa hingga 31 desember 2011, pengendalian internal atas pelaporan keuangan Perseroan telah efektif.

Laporan Atestasi Kantor Akuntan Publik

Efektivitas pengendalian internal atas pelaporan keuangan Perusahaan pada tanggal 31 desember 2011 telah diaudit oleh KAP Tanudiredja, Wibisana & Rekan, kantor akuntan publik independen dan terdaftar sebagaimana dinyatakan dalam laporan mereka tercantum dalam halaman F-3 dan F-4.

Perubahan dalam Pengendalian Internal atas Pelaporan Keuangan

Tidak terdapat perubahan signifikan dalam pengendalian internal atas pelaporan keuangan Perusahaan sepanjang tahun fiskal yang baru saja berakhir yang akan sangat mempengaruhi atau kemungkinan akan sewajarnya berpengaruh secara material, terhadap pengendalian internal atas pelaporan keuangan Perusahaan.

Perusahaan berkomitmen untuk terus memperbaiki proses internal kontrol dan akan terus melakukan peninjauan dan pemantauan atas kontrol pelaporan keuangan serta prosedurnya untuk memastikan kepatuhan atas persyaratan dalam Sarbanes-Oxley Act serta aturan terkait yang ditentukan oleh COSO. Perusahaan juga akan terus mencurahkan sumber daya secara signifikan untuk peningkatan pengendalian internal atas pelaporan keuangan dari waktu ke waktu.

5. Penerapan Pakta Integritas dan

Penguatan Anti Gratifikasi

Konsistensi penerapan Pakta Integritas telah dimulai sejak ditetapkan kebijakan Pakta Integritas pada tahun 2009. dalam konsepnya, kebijakan Pakta Integritas adalah mempertajam penerapan GCG di perusahaan terutama berkaitan dengan 9 area implementasi GCG yaitu:

•

Kode Integritas;

•

Etika Bisnis;

•

menghindari Benturan Kepentingan/Konflik Kepentingan

(conflict of interest);

•

Larangan melakukan Gratifikasi;

•

Larangan melakukan Transaksi oleh Orang dalam

(insider trading);

•

menjaga Kerahasiaan Informasi;

•

Pencegahan atas tindakan memperkaya diri atau pihak lain yang merugikan keuangan Perusahaan pada Area Pengadaan dan Kemitraan;

•

Integritas Layanan; dan

•

Integritas Pelaporan Keuangan Perusahaan.

meskipun Perusahaan telah menerapkan praktek GCG, namun masih dipandang perlu untuk memberikan atensi khusus pada area-area tertentu untuk mencegah potensi kerugian keuangan Perusahaan dan mewujudkan ’island of integrity’ (salah satu alat atau instrumen reformasi birokrasi dan pencegahan KKN dengan konsentrasi pada upaya penciptaan keterbukaan, akuntabilitas dan partisipasi).

Penguatan Anti Gratifikasi di tahun 2011

meskipun penerapan anti gratifikasi telah dilaksanakan sejak tahun 2006 melalui kebijakan internal Perusahaan nomor: KF.67/PR180/Sdm-10/2006 tentang Larangan melakukan Gratifikasi dan setiap tahun dikeluarkan Instruksi direksi untuk mengingatkan karyawan, namun demikian, penerapan gratifikasi masih dirasakan belum efektif.

Untuk itu, pada tahun 2011 Telkom bersama dengan KPK melakukan kerjasama untuk memperkuat anti gratifikasi di Perusahaan, khususnya memperjelas kategori gratifikasi yang, membangun efektivitas pelaporan gratifikasi dan pembentukan Unit Pengendalian Gratifikasi (”UPG”) di Perusahaan. Beberapa kegiatan yang telah dilaksanakan adalah training of trainer

change agent dan pendampingan penyusunan kebijakan

pengelolaan UPG.

6. Pengelolaan Proses Berbasis ISO

Sejak tahun 1996/1997, Telkom secara konsisten telah menerapkan sistem manajemen mutu berbasis ISO dan mengintegrasikannya dengan kriteria keunggulan kinerja berbasis malcolm Baldrige sejak tahun 2001. Penerapan sistem manajemen mutu berbasis ISO dan malcolm Baldrige tidak lain adalah untuk membangun proses tata kelola dan kinerja melalui disiplin proses dan pendokumentasian yang baik yang dijalankan untuk mencapai keunggulan Perusahaan berbasis proses kinerja.

Konsistensi Sistem Manajemen Mutu berbasis ISO 9000/QM 9004

Beberapa sertifikasi yang telah diperoleh adalah ISO 9001: 2008 (sistem manajemen mutu - peningkatan kepuasan pelanggan) sejak tahun 1996/1997, Qm/ISO 9004:2000 (sistem manajemen mutu - peningkatan kinerja) sejak tahun 2007 dan ISO 27001:2005 (Information Security

Konsistensi Pengelolaan Keunggulan Kinerja berbasis Malcolm Baldrige

Penerapan keunggulan dan penilaian kinerja berbasis malcolm Baldrige telah diterapkan sejak tahun 2001. Konsistensi penerapaannya masih tetap terjaga hingga saat ini. Tahun 2011, penerapan dan penilaian keunggulan kinerja berbasis Malcolm

Baldrige diterapkan untuk tingkat Unit, Unit Network

Regional dan Unit divisi Enterprises meliputi UNER, UNES, Unit dBS dan Unit CISC.

Perluasan Penerapan ISO 27000 (Information Security Management System) di Tahun 2011

Pengelolaan keamanan informasi telah diterapkan sejak tahun 2006 melalui kebijakan internal Perusahaan nomor Kd.57/HK-290/ITS-30/2006. Tahap demi tahap untuk area produk strategis telah dijaminkan dan disertifikasi dalam Sistem manajemen mutu ISO 27001:2005 sejak tahun 2009. Pada tahun 2011, penerapaan ISO 27000 kembali diperluas untuk produk strategis lainnya.

7. Penerapan Tata Kelola Perencanaan

Perusahaan

Konsistensi tata kelola perencanaan merupakan salah satu perhatian utama manajemen dalam menerapkan GCG. Sesuai kebijakan Perusahaan nomor Kd.74/LB100/CA-20/2006, manajemen memastikan bahwa perencanaan perusahaan dilakukan secara sistematis, lebih mudah, teratur, terintegrasi, sesuai visi dan misi Perusahaan, serta dapat dilaksanakan dengan baik sesuai dengan yang telah direncanakan sebelumnya; juga memudahkan dalam melakukan evaluasi dan pengendalian pada saat pelaksanaannya.

model perencanaan Perusahaan secara garis besar terdiri dari 3 (tiga) tahap perencanaan yaitu:

• Penyelarasan harapan pemangku kepentingan

Pada tahap ini, Perusahaan mengidentifikasi pemangku kepentingan utama dan menganalisis harapan setiap pemangku kepentingan. Pemangku kepentingan utama Telkom dalam hal ini meliputi pemegang saham, pelanggan, karyawan, masyarakat, pemerintah dan rekan bisnis. Analisis atas harapan pemangku kepentingan utama tersebut memberikan informasi yang sangat berguna untuk menyusun perencanaan strategis dan sasaran strategis perusahaan. Peran GCG sangat penting pada tahap ini untuk menyelaraskan dan menyeimbangkan harapan dan keinginan semua pemangku kepentingan utama agar tidak menimbulkan benturan kepentingan satu dengan yang lainnya.

• Perumusan strategi Perusahaan (strategic

formulation)

Pada tahap ini, perumusan strategi diawali dengan penetapan visi dan misi Perusahaan dengan memperhatikan harapan-harapan semua pemangku kepentingan, kemudian dilanjutkan dengan melakukan analisis strength, weaknesses,

opportunities dan treat (“SWOT”) organisasi

dikaitkan dengan tingkat persaingan, pertumbuhan industri, perubahan teknologi, perubahan perilaku pelanggan, makro dan mikro ekonomi, dan lain-lain. Langkah berikutnya dilakukan pemetaan sasaran strategis organisasi yang tertuang pada dokumen

Corporate Strategy Scenario (“CSS”). CSS merupakan

hirarki perencanaan tertinggi sebagai acuan utama menyusun perencanaan Perusahaan. CSS disusun berdasarkan masukan/usulan dari direktorat dengan arahan dewan direksi dan dewan Komisaris. CSS diharapkan memenuhi persyaratan perencanaan yang baik antara lain adalah menuangkan nilai kuantitatif, dapat diukur, realistis, mudah dipahami, menantang, hirarkis dan dapat dicapai.

dalam menyusun CSS, Perusahaan menggunakan beberapa rujukan antara lain:

1. Analisis SWOT untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal Perusahaan, peluang bisnis serta tantangan persaingan;

2. Analisis portofolio bisnis (portofolio perusahaan, portofolio produk, Boston Window);

3. Analisis pangsa pasar/cakupan, kekuatan merk/ modal; dan

4. Rumusan strategi jangka panjang Telkom yang disebut dengan CSS yang berisi penetapan kebijakan, program dan proyeksi keuangan dalam kurun waktu 5 (lima) tahun mendatang. Setiap tahun, Telkom mengkaji kembali CSS berdasarkan faktor-faktor perubahan internal dan eksternal dan menuangkannya dalam

Corporate Annual Message (CAm).

mekanisme penyusunan CSS dapat dijelaskan sebagai berikut:

1. Penyusunan rancangan strategi yang dipersiapkan oleh dewan direksi;

2. Penelahan intensif oleh dewan Komisaris dan Komite Perencanaan dan Pengelolaan Risiko (”KPPR”); 3. Pembahasan antara KPPR dengan tim teknis

manajemen yang diwakili oleh Unit Strategic Investment and Corporate Planning (”SICP”); 4. Pembahasan antara dewan direksi dan dewan

Komisaris;

5. Penyusunan rancangan akhir CSS oleh SICP dan KPPR; dan

• Penerapan Strategi bisnis

Pada tahap ini, CSS dijabarkan menjadi perencanaan bisnis jangka panjang (master plan) dan turunannya sebagai perencanaan jangka pendek atau tahunan. dalam master plan ditetapkan sasaran dan rencana kerja Perusahaan lima tahun sesuai lingkup fungsional perencanaan, sedangkan pada perencanaan jangka pendek telah tercantum sasaran dan rencana kerja tahunan yang lengkap disertai rencana kerja dan anggarannya.

Beberapa dokumen perencanaan bisnis dan perencanaan tahunan pada tahap ini meliputi: 1. CSS, adalah dokumen utama rencana Perusahaan

yang berisi visi, misi, sasaran, strategi korporasi, strategi inisiatif, kebijakan dan program utama yang disusun dalam waktu lima tahun kedepan; 2. Group Business Plan (“GBP”) atau Master Plan

(“mP”), merupakan rencana jangka panjang Perusahaan di tingkat direktorat yang merupakan