Labour Hours Req Cap(hours)
Labour Hours Req 27,5541112 16,0725612 17,1476613 24,4738125 19,4496349 13,9495016
Cap(hours) 320 320 320 320 320 320
1 2 3 4 5 6
Gambar 4.20. Penggunaan Kapasitas Mesin Bubut T15
Dari gambar di atas penggunaan kapasitas jam kerja untuk mesin bubut ini masih relatif minim dan konstan. Ketersediaan kapasitas yang ada masih sangat banyak untuk dapat mencukupi permintaan yang ada pada tiap periodenya sehingga tidak mungkin terlambat untuk dapat memenuhi permintaan yang ada.
Minimnya penggunaan mesin bubut T15 bisa disebabkan penelitian dilakukan dengan asumsi semua mesin dapat digunakan semua sehingga kapasitas yang diperhitungkan adalah kapasitas total. Namun pada kenyataannya tidak semua mesin dapat berfungsi.
Mesin bubut 32
Labour Hours Req 54,90423 32,03451 34,60725 49,55201 39,98119 28,17852
Cap(hours) 320 320 320 320 320 320
1 2 3 4 5 6
Gambar 4.21. Penggunaan Kapasitas Mesin Bubut T32
Dari gambar diatas penggunaan kapasitas jam kerja untuk mesin bubut ini juga sangat rendah sedangkan kapasitas jam kerja yang tersedia sebenarnya masih sangat mencukupi sehingga keterlambatan tidak disebabkan oleh kurangnya kapasitas jam kerja.
Penggodokkan Nylon
Labour Hours Req Cap(hours)
Labour Hours Req 121,4057697 123,3614545 116,1263515 133,3901091 154,7267879 45,89769697
Cap(hours) 160 160 160 160 160 160
1 2 3 4 5 6
Gambar 4.22. Penggunaan Kapasitas Penggodokan Nylon
Dari gambar yang ada di atas penggunaan kapasitas yang ada relatif sangat tinggi, hal ini dapat dilihat pada bulan November kapasitas yang terpakai hampir 90%. Meskipun kapasitas yang terpakai cukup besar tetapi kapasitas yang tersedia masih dapat menampung semua permintaan yang ada. Dilihat dari penggunaan kapasitasnya yang jauh lebih besar dibandingkan dengan departemen dan mesin yang lain maka ada kemungkinan bahwa departemen ini yang menyebabkan terjadinya bottleneck. Karena dari penggodokan, nylon masih harus melalui proses pengeringan kemudian nylon dikirim ke departemen assembling untuk dirakit dan dilakukan proses packing. Namun departemen ini tidak dapat disimpulkan sebagai penyebab utama terjadinya masalah keterlambatan karena tidak semua produk melalui departemen ini hanya produk-produk roda berbahan nylon saja yang harus melalui departemen ini. Prosentase produk yang melalui departemen ini hanya 14,26% dari seluruh pemintaan produk pada enam periode yang lalu.
Pengeringan Nylon
0 5 10 15 20 25
Periode
Jumlah hari
Labour Hours Req Cap(hours)
Labour Hours Req 15,75360889 13,39053333 12,41659556 14,54430667 16,62382222 5,146488889
Cap(hours) 20 20 20 20 20 20
1 2 3 4 5 6
Gambar 4.23. Penggunaan Kapasitas Pengeringan Nylon
Untuk penggunaan kapasitas pengeringan nylon ini hampir sama dengan yang ada pada saat penggodokan nylon karena proses dari pengeringan nylon ini berurutan dengan penggodokan nylon. Kapasitas jam kerja untuk pengeringan
nylon ini masih dapat mencukupi permintaan yang ada meskipun penggunaannya juga relatif sangat tinggi yaitu hampir 80% untuk bulan November dan relatif konstan untuk bulan-bulan yang lain. Pada proses pengeringan nylon ini sebenarnya tidak menjadi kendala apakah kapasitas pengeringan tersebut cukup atau tidak karena pengeringan ini tidak membutuhkan sumber daya tenaga kerja ataupun mesin sama sekali. Prosesnya hanya meletakkan produk pada sebidang tempat pengeringan dan produk dibiarkan kering begitu saja.
Pelapisan OCP
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180
Periode
Labour Hours
Labour Hours Req Cap(hours)
Labour Hours Req 108,4788772 63,29325439 68,3764386 97,90404386 78,99417544 55,67964912
Cap(hours) 160 160 160 160 160 160
1 2 3 4 5 6
Gambar 4.24. Penggunaan Kapasitas Pelapisan OCP
Untuk pelapisan OCP ini penggunaan kapasitas jam kerja juga relatif konstan tiap periodenya yaitu berkisar antara 40%-67% dari kapasitas yang tersedia sehingga kapasitas jam kerja yang tersedia dapat memenuhi permintaan yang ada.
Perakitan
Labour Hours Req 57,51807 33,55968 36,25491 51,91119 41,8847 30,45497
Cap(hours) 160 160 160 160 160 160
1 2 3 4 5 6
Gambar 4.25. Penggunaan Kapasitas Perakitan
Dari gambar diatas dapat dilihat bahwa penggunaan kapasitas jam kerjanya masih relatif konstan dan kecil hanya berkisar 20% hingga 36%. Jadi ketersediaan jam kerja yang ada masih sangat mencukupi kebutuhan untuk melakukan proses perakitan yang dibutuhkan.
Dari semua departemen produksi yang ada maupun dilihat dari penggunaan kapasitas mesin produksi tidak terjadi kelebihan kebutuhan kapasitas.
Pada departemen penggodokan nylon memang ada indikasi penggunaan jam kerja dan mesin yang hampir menyentuh batas kapasitas yang tersedia. Namun karena produk yang melalui departemen tersebut hanyalah produk yang berbahan nylon maka permasalahan keterlambatan yang ada tidak dapat disimpulkan berasal dari departemen tersebut. Dilihat dari jam kerja yang tersedia departemen injeksi merupakan departemen dengan jam kerja yang paling banyak karena pada departemen ini berlangsung selama 24 jam. Namun pada departemen ini kapasitas produksinya sulit dilakukan pengukuran karena tiap produk memiliki waktu pengerjaan yang berbeda-beda. Sedangkan produk yang dihasilkan sangat beragam dengan minimal mesin yang berbeda-beda pula. Dilihat dari jam kerjanya maka departemen assembling, bubut dan penggodokan merupakan departemen yang paling sedikit jam kerjanya yaitu 40 jam per minggu. Namun
dilihat dari kapasitas produksi yang dihasilkan maka departemen assembling merupakan departemen yang paling menghasilkan output yang terkecil dibandingkan departemen bubut dan penggodokan. Terdapat kesulitan untuk menentukan pada departemen manakah yang menjadi kemungkinan terbesar terjadinya masalah keterlambatan dikarenakan tidak semua produk masuk pada departemen yang ada kecuali departemen injeksi. Untuk produk roda yang berbahan nylon alur produksinya tidak seperti produk roda dengan bahan PP yang mana dari injeksi produk harus di bawa dulu ke departemen penggodokan baru kemudian dibawa ke departemen assembling.
Berikut merupakan beberapa order pada minggu pertama bulan Juli 2003:
Tabel 4.12. Order historis
Tgl order Jenis Produk Quantity
Janji Permintaan-permintaan yang ada baru dapat diproduksi paling cepat lima hari setelah tanggal order karena lead time pemesanan bahan baku lima hari dan perusahaan tidak memiliki stock bahan baku.
Dari permintaan di atas maka departemen-departemen yang diperlukan adalah sebagai berikut:
Tabel 4.13. Produksi Pada Departemen Injeksi
Tgl
Produksi Jenis Produk Quantity Mesin Kapasitas Jam
kerja Jumlah
Tabel 4.13. Produksi Pada Departemen Injeksi (sambungan)
09/06/03 Roda 40N 4328 90 581,6 7,44 0,31 9 10/06/03 Body 50 becak
baru 12324 180 523,2 23,56 0,98 11 10/06/03 Roda becak
baruN 24648 220 1092 22,57 0,94 11
• Produk body 50 becak, Body 50 becak baru, dan Body 40 putih harus melalui penggodokan karena bahan bakunya adalah nylon. Lead time produksi di penggodokan adalah satu hari sehingga produk-produk tersebut baru siap dirakit setelah ditambah satu hari dari tanggal selesai departemen injeksi.
• Untuk produk-produk lain sudah siap dirakit sesuai tanggal selesai departemen injeksi.
Antara departemen bubut dengan departemen injeksi tidak saling berurutan sehingga keduanya dapat berjalan sendiri-sendiri, tidak saling menunggu.
Tabel 4.14. Produksi Pada Departemen Bubut Tgl
Produksi
Jenis Quantity Jam kerja Jumlah hari
5/16 6296 8,544132 0,610295 08/06/03
itali 50 6296 7,02307 0,501648
08/06/03 TN 50 41596 3,153856 0,225275 08/06/03
itali 50 41596 7,138389 0,509885
09/06/03 TT
5/16 600 0,814244 0,05816 09/06/03
itali40 600 1,338577 0,095613
09/06/03 TN 40 2164 2,297077 0,164077 09/06/03
itali40 2164 4,8278 0,344843
10/06/03 TT 1/2 12324 1,114971 0,079641 10/06/03
itali 50 12324 1,832958 0,130926
Setelah departemen bubut, keling dan pen juga harus melalui departemen penggodokan untuk dilapisi OCP. Sehingga keling dan pen baru siap dirakit dengan bodi setelah tanggal selesai dari departemen bubut ditambah satu hari
waktu pelapisan. Produk-produk yang dirakit harus menunggu output dari departemen injeksi dan bubut sehingga tanggal siap produksi pada departemen assembling harus melihat waktu penyelesaian terlama antara departemen bubut dan departemen injeksi.
Tabel 4.15. Produksi Pada Departemen assembling Tgl
Produksi Jenis Quantity Kaps
Jam Departemen assembling merupakan departemen paling akhir yang dilalui produk sehingga tanggal selesai pada departemen ini merupakan waktu di mana produk telah siap dikirim kepada customer. Satu hari sebelum tanggal janji pengiriman seharusnya barang harus sudah siap untuk dilakukan pengiriman karena perusahaan mengambil kebijakan waktu pengiriman adalah satu hari. Sehingga barang dapat diterima customer tepat pada waktunya sesuai dengan janji pengiriman.
Tabel 4.16. Tanggal Selesai Produksi
Jenis Produk Quantity
Tanggal
Selesai Tanggal Selesai Seharusnya
Sisa
Waktu Keterangan TN 40Body 40 rem 420 8 13 5 Tepat
TT 5/16Body 50 6296 9 15 6 Tepat TT 5/16Body 40 color 600 10 16 6 Tepat TN 40Body 40 putih 2164 11 16 5 Tepat TT 3/8Body40 45812 14 13 -1 Terlambat TT 1/2Body 50 becak
baru 12324 13 17 4 Tepat
TN 50Body 50 becak 41596 18 15 -3 Terlambat
4.2.2. Analisa Penyebab Keterlambatan
• Analisa dan perhitungan di atas berdasarkan asumsi bahwa tidak terjadi keterlambatan pengiriman bahan baku oleh supplier dan semua mesin dapat beroperasi. Pada kenyataannya ada kemungkinan bahan baku yang dipesan mengalami keterlambatan sehingga keterlambatan tersebut akan berpengaruh pada kelancaran sistem produksi. Dari contoh order historis di atas, bila saja perusahaan mempunyai stock bahan baku maka perusahaan dapat menghilangkan keterlambatan yang terjadi.
• Order TT 3/8 Body 40 memiliki keterlambatan satu hari jika perusahaan mempunyai stock bahan baku maka lead time pemesanan bahan baku selama lima hari dapat dihilangkan. Sehingga masih ada waktu empat hari dimana produk tersebut telah siap untuk dikirim.
• Order TN 50 Body 50 becak memiliki keterlambatan tiga hari jika perusahaan mempunyai stock bahan baku maka lead time pemesanan selama lima hari dapat dihilangkan sehingga masih terdapat sisa waktu dua hari di mana produk tersebut telah siap dikirim.
• Perusahaan seharusnya tidak dapat menyamakan lamanya lead time pemenuhan barang terhadap customer. Seharusnya perusahaan membedakan lamanya lead time pemenuhan barang berdasarkan jenis dan jumlah barang.
Sebab dilihat dari contoh di atas permintaan yang terlambat adalah permintaan dengan jumlah yang sangat besar dibandingkan permintaan-permintaan lain yang tidak terlambat. Seharusnya perusahaan memberikan rentang waktu yang lebih lama terhadap produk-produk dalam jumlah besar.
• Perusahaan menetapkan lead time pemenuhan barang semua sebesar dua minggu karena perusahaan tidak dapat mengetahui kapasitas aktualnya secara tepat sehingga perusahaan mengambil kebijakan kira-kira selama dua minggu baik order dalam jumlah besar maupun order dalam jumlah kecil barang yang dipesan customer dapat diselesaikan.
• Pada kenyataannya ada beberapa customer yang menginginkan barang dalam waktu yang lebih singkat dari yang dijanjikan perusahaan. Sedangkan untuk memenuhi keinginan customer tersebut perusahaan sering mendahulukan permintaan tersebut dan mengabaikan order yang lain. Sehingga
keterlambatan lain akan sering terjadi karena hal-hal seperti ini. Hal tersebut dapat ditanggulangi bila perusahaan memiliki sejumlah stock barang setengah jadi sehingga waktu pemenuhan dapat lebih singkat dan tidak mengganggu order dari customer lain yang lebih dahulu melakukan pemesanan.
Beberapa kelemahan sistem perencanaan produksi yang berlangsung saat ini di perusahaan:
• Dalam menentukan waktu pengiriman barang ke customer perusahaan tidak membedakannya berdasarkan jumlah dan jenis order dari customer. Janji pengiriman baik barang dipesan dalam jumlah kecil dan besar adalah sama selama dua minggu. Pada kenyataannya ada produk-produk yang waktu produksinya lebih lama karena departemen ataupun proses yang dilalui lebih banyak. Hal ini dikarenakan perusahaan kurang mengetahui kapasitas aktual secara tepat.
• Perusahaan tidak memiliki kebijaksanaan untuk melakukan adanya safety stock terhadap bahan baku terutama untuk bahan baku produk make to stock di mana produk jenis ini permintaannya mencapai 60% dari permintaan total.
Sehingga kondisi saat ini perusahaan baru akan memesan bahan baku saat order sudah masuk. Hal ini akan menyebabkan gangguan kelancaran sistem produksi bila ternyata supplier tidak mampu memenuhi barang tepat waktu, ada customer yang meminta pengiriman barang lebih cepat dari waktu pengiriman yang dijanjikan perusahaan.
• Beberapa customer yang meminta pengiriman barang lebih cepat dari waktu biasa yang diterapkan di perusahaan yaitu dua minggu maka perusahaan akan memprioritaskan customer tersebut dan mengundur order customer lain yang sudah masuk terlebih dahulu. Bila hal ini kerap kali terjadi maka akan menggangu sistem perencanaan awal dan menyebabkan keterlambatan terjadi.
• Perusahaan tidak dapat mengetahui kapasitas produksi aktualnya sehingga perusahaan sering keliru dalam menentukan waktu penyerahan barang pada customer sehingga keterlambatan pengiriman barang sering terjadi.
• Sistem perencanaan saat ini kurang efektif dalam merespons permintaan barang dari customer karena sistem perencanaan dilakukan secara manual serta koordinasi yang dilakukan kepala produksi pada departemen-departemen yang ada kurang optimal seiring dengan sistem yang dijalankan secara manual memiliki banyak keterbatasan. Jumlah variasi produk yang sangat beragam membuat sistem yang dijalankan sekarang ini mengalami banyak kesulitan dalam pelaksanaannya.
• Sistem perencanaan lama sukar dalam menentukan berapa jam kerja yang dibutuhkan, jumlah mesin yang dibutuhkan bila ada order produk dari customer, karena cara manual yang diterapkan memiliki banyak keterbatasan dalam pengolahan input data yang diperlukan. Sehingga adanya gangguan dan hambatan yang terjadi dalam pengolahan input/ order yang masuk membuat output / keputusan-keputusan yang diambil sering kali menjadi tidak baik.
• Pada sistem yang berlangsung saat ini belum memiliki metode peramalan untuk produk-produk make to stock sehingga perusahaan sering tidak dapat memenuhi permintaan dalam waktu singkat tepat pada waktunya.
• Perusahaan belum memiliki ketentuan besarnya safety stock untuk bahan baku maupun barang setengah jadi yang ada guna mengantisipasi adanya pemesanan yang membutuhkan waktu penyerahan barang dalam waktu singkat.
• Perencanaan kebutuhan bahan baku yang tidak jelas di mana diketahui bahwa sistem perencanaan bahan baku yang dijalankan sekarang ini menggunakan pertimbangan subjektif dari kepala produksi dan pimpinan perusahaan. Pertimbangan subjektif ini hanya mengandalkan naluri dan visi dari pimpinan perusahaan. Pertimbangan secara subjektif tersebut harus diimbangi dengan dasar perhitungan teoritis sehingga segala keputusan yang diambil oleh manajemen dapat bernilai akurat. Penentuan kapan bahan baku harus dipesan dan berapa jumlah yang harus dipesan serta berapa jumlah kebutuhan aktual bahan baku tidak diketahui secara pasti. Kemungkinan yang terjadi adalah keterlambatan yang terjadi disebabkan oleh keterlambatan bahan baku.