6. Motivasi karyawan melalui pengakuan
2.6 KONSEP AUDIT KINERJA SDM 1 Audit SDM dan Analisa Jabatan
2.6.10 Langkah-Langkah Audit
Dalam audit SDM terdapat 5 (lima) tahapan yang hendaknya dilaksanakan, yaitu : (1) audit pendahuluan, (2) review dan pengujian pengendalian manajemen atas program- program SDM, (3) audit lanjutan, (4) pelaporan, dan (5) tindak lanjut.
Pada tahap audit pendahuluan, auditor menekankan kegiatan auditnya pada pencarian informasi latar belakang dan gambaran umum terhadap program/aktivitas SDM yang di audit. Informasi yang diperoleh ini nantinya digunakan oleh auditor untuk mengindentifikasi tujuan sementara audit, pengembangan kriteria, penyebab, dan akibat dalam proses audit. Kriteria merupakan pedoman/dasar bagi auditor dalam melakukan penilaian terhadap program/aktivitas SDM. Kriteria dalam audit SDM terdiri dari rencana SDM, berbagai kebijakan dan peraturan tentang SDM, tujuan setiap program SDM, Standar Operasional Prosedur (SOP) organisasi, rencana pelatihan dan pengembangan pegawai, standar evaluasi yang telah ditetapkan organisasi, peraturan pemerintah, dan kriteria lain yang mungkin diterapkan. Sementara itu, penyebab diartikan sebagai pelaksanaan dari program-program SDM, yang bisa dibagi dalam dua sifat, yaitu (1) bersifat positif, dimana program-program yang dilaksanakan dapat mendukung tercapainya tujuan organisasi, dan (2) bersifat negative apabila program tersebut gagal untuk mendukung tercapainya tujuan organisasi. Bila kriteria dibandingkan dengan penyebab, maka muncul istilah akibat yang mana merupakan sesuatu yang harus ditanggung organisasi karena adanya perbedaan diantaranya.Akibat yang berasal dari penyebab positif dapat menguntungkan organisasi, sedangkan akibat dari penyebab negatif bersifat sebaliknya.
Pada tahap review dan pengujian pengendalian manajemen atas program-program SDM, beberapa hal harus diperhatikan auditor dalam audit SDM yakni:
(1) tujuan dari program/akitivitas SDM harus dinyatakan dengan jelas dan tegas,
(2) kualitas dan kuantitas dari SDM yang melaksanakan program kualifikasi dari SDM yang terlibat,
(3) anggaran program, (4) pedoman/metode kerja,
(5) spesifikasi dan deskripsi pekerjaan, serta (6) standar kinerja program. Dalam tahap audit lanjutan, pelaporan dan tindak lanjut sama halnya dengan proses audit pada umumnya, dimana pada audit lanjutan auditor akan mengembangkan temuan temuanya, pelaporan audit pun disajikan dengan bahasa yang jelas menyangkut hasil audit, serta tindak lanjut yang berhubungan dengan rekomendasi dari auditor.
3.1 KESIMPULAN
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk membuat sebuah perencanaan (pengembangan) SDM, untuk mengidentifikasi siapa layak duduk dimana, dengan tingkat gaji berapa. Diluar daripada itu, perusahaan melaksanakan evaluasi/penilaian kinerja kadang juga bertujuan untuk melaksanakan riset saja dan pemberian konpensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian. Konpensasi merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21 ini.
Peran sumberdaya manusia yang sangat besar akan keberhasilan perusahaan ikut terpengaruh dengan dengan adanya globalisasi pasar dan kompetisi yang tinggi, sehingga peran baru sumberdaya manusia dicerminkan melalui berbagai perubahan. Dalam lingkungan bisnis saat ini, perusahaan yang sukses adalah perusahaan yang secara cepat mewujudkan strategi dalam aksi, yang mengelola proses secara intelijen dan efisien, yang memaksimumkan komitmen dan kontribusi karyawan, dan yang menciptakan kondisi untuk perubahan. Suatu organisasi sangat didominasi oleh human capital dan modal intangible lainnya. Oleh sebab itu perlu adanya pengukuran terhadap strategi sumberdaya manusia. Salah satu konsep yang diperkenalkan adalah human resources scorecard yang menawarkan langkah-langkah penting guna mengelola strategi sumberdaya manusia. HR Scorecard merupakan suatu pendekatan baru dalam pengukuran kinerja sumberdaya manusia dalam rangka meningkatkan kinerja organisasi. HR Scorecard merupakan suatu pendekatan baru dalam pengukuran kinerja sumberdaya manusia dalam rangka meningkatkan kinerja organisasi. Model pengukuran ini sangat penting bagi manajer sumberdaya manusia untuk menghaadapi tantangan dimasa depan, mengingat lingkungan yang selalu berubah. HR Scorecard diharapkan akan memberikan manfaat bagi profesi sumberdaya manusia dalam memahami
perbedaan antara HR Do-ables (kinerja sumberdaya manusia yang tidak mempengaruhi implementasi strategi perusahaan) dengan HR Deliverable (kinerja sumberdaya manusia yang mempengaruhi implemntasi strategi perusahaan).
Salah satu aspek dalam meningkatkan kinerja karyawan ialah pemberian motivasi (daya perangsang) kepada karyawan, dengan istilah populer sekarang pemberian kegairahan bekerja kepada karyawan. Telah dibatasi bahwa memanfaatkan karyawan yang memberi manfaat kepada perusahaan. Ini juga berarti bahwa setiap karyawan yang memberi kemungkinan bermanfaat ke dalam perusahaan, diusahakan oleh pimimpin agar kemungkinan itu menjadi kenyataan. Usaha untuk merealisasi kemungkinan tersebut ialah dengan jalan memberikan motivasi. Motivasi ini dimaksudkan untuk memberikan daya perangsang kepada karyawan yang bersangkutan agar karyawan tersebut bekerja dengan segala daya dan upayanya (Manulang , 2002).
Motivasi kerja karyawan merupakan suatu keadaan yang mendorong, merangsang, atau menggerakan seseorang untuk melakukan sesuatu yang dilakukannya sehingga mencapai tujuannya.
Pencapaian kesuksesan pegawai dengan mengandalkan Kecerdasan Intelektual (IQ) dan Kecerdasan Emosional (EQ) akan sampai pada suatu titik dimana kebermaknaan dalam kehidupan ternyata belum tersentuh. Seringkali para manajer yang dianggap sukses seringkali bermasalah dengan makna hidup. Ada ruang yang hampa dalam diri seseorang ketika telah mencapai kesuksesan.Kecenderungan yang terjadi adalah manusia modern yang matrealistik mencari suasana yang sunyi dalam bentuk kontemplatif atau meditasi.Mereka mendambakan kesunyian dalam hidup setelah beberapa lama bergelut dengan aktivitas yang padat.Kesadaran dan kemampuan yang tumbuh dari dalam (internal) untuk menemukan makna hidup disebut Spiritual Quotient (SQ). SQ telah menjadi semacam alternatif pemecahan masalah atas kebisingan dan hiruk pikuk aktivitas manusia yang miskin makna. Orientasi kebendaan beralih menjadi orientasi ruhaniKompetensi adalah kemampuan sebagai seorang individu atau calon
pemimpin diharapkan memiliki kemampuan, keterampilan atau skill, sedangkan kapabilitas artinya sama dengan kompetensi yaitu kemampuan, namun pemaknaan kapabilitas tidak sebatas memiliki keterampilan atau skill saja namun lebih dari itu, yaitu lebih paham secara mendetail sehingga benar-benar menguasai kemampuan dari titik kelemahan hingga cara mengatasinya, Kompetensi dan kapabilitas sangat berpengaruh sebagai modal utama untuk menunjang kinerja seorang karyawan maupun atasan dalam bekerja dengan tujuan meningkatkan produktifitas perusahaan lebih maju dan berkembang.
Konsep Audit SDM adalah pemeriksaan kualitas secara menyeluruh kegiatan SDM dalam suatu departemen, divisi atau perusahaan, dalam arti mengevaluasi kegiatan-kegiatan SDM dalam suatu perusahaan dengan menitikberatkan pada peningkatan atau perbaikan kegiatan. Tujuannya antara lain untuk menjaga dan mengamankan harta milik perusahaan dari penyimpangan-penyimpangan baik oleh pihak intern perusahaan maupun ekstern. Untuk mengoptimalkan efektivitas dan efisiensi kerja perlu didorong untuk mematuhi kebijakan manajemen, serta untuk menjaga agar tercapainya manajemen information system yang baik.
dalam upaya meningkatkan kinerja perusahaan. Usahawan No. 03 Th. XXXIII Maret 2004 page 46-52.
Brian Becker, Mark Huselid, and Dave Ulrich, 2001, The HR Scorecard : Linking People, Strategy and Performance. From : http://www.worldofhr.com/HR%20scorecard.pdf , retrieved at 9 Juli 2004.
Budi W. Soetjipto, 2004, Menjadi juara sumberdaya manusia : sebuah pengantar., Usahawan No. 02 Th. XXXIII Februari 2004 page 3-4. Elizabeth Lucky, 2002, Peran pemimpin dalam memaksimisasi sumber daya
manusia dan strategi bersaing untuk membentuk organisasi kelas dunia.
Usahawan No. 11 Th. XXXI Nopember 2002 page 11-15
H. John Bernardin, 2001, Human resources management: an experiential approach, Third Edition, Mc.Grawhill
Harry Widyantoro, 2001., Menciptakan eustress di tempat kerja upaya meningkatkan kinerja karyawan. Ventura, Vol. 4 No 2 September 2001 page 54-59
Handoko Karjantoro, 2004, Mengelola kinerja : suatu tinjauan praktis. Usahawan No.07 Th. XXXIII Juli 2004 page 24-28.
Insitianingsih, 2002, Gagasan tentang SDM yang fleksibel dan efisien Strategi untuk mencapai daya saing bisnis. Ventura Vol.5. No. 1 April 2002 page Anoraga, S & Suyati, S.1995. Psikologi Industri dan Sosial. Jakarta: PT Dunia
Pustaka Jaya.
As’ad, M. 2004. Psikologi Industri. Yogyakarta: Liberty. Edisi Ke-empat
Berry, M.L. 1998. Psychology at Work: an Introduction to Industri and Organizational Psychology. McGraw-Hill Book Co. Boston.
Jewell & Siegall. 1998. Contemporary Industrial/Organizational Psychology. Dialih Bahasakan oleh Danuyasa. Psikologi Industri/Organisasi Modern; Psikologi Terapan untuk Mememecahkan Berbagai masalah di tempat Kerja, Perusahaan, Industri, dan Organisasi.
Kreitner & Kinicki. 2004. Organizational Behavior. 6-th ed. Mc. Graw-Hill Companies, Inc.
Luthans, F. 1992. Organizational Behavior. 6-th ed. Mc. Graw-Hill International Book Co-Singapore.
Hick, Herbert G dan Gullet GR (1996), Organisasi Teori dan Tingka Laku. Jakarta, Bumi Aksara
Munandar, A. S. 2001. Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta: UI Press. Indrawijaya, Adam (2000), Perilaku Organisasi. Bandung, Sinar Baru Algesindo Robbins, Stephen P (1994), Teori Organisasi Struktur, Desain & Aplikasi. Jakarta,
Arcen
Syarief, Miftah (2000), Desentralisasi Pendidikan dan Otonomi Daerah, Jakarta, Sekretariat Jenderal Depdiknas
Thoha, Miftah (1998), Perilaku Organisasi Konsep Dasar dan Aplikasinya. Jakarta, PT.Raja Grafindo Persada
Tilaar (1999), Manajemen Pendidikan Nasional. Bandung, PT.Remaja Rosda Karya
Winardi (1992), Manajemen Perilaku Organisasi. Bandung, PT.Citra Aditya Bakti B.S. Wibowo, dkk. (2002). ”Trustco SHOOT : Sharpening, Our Concept and
Tools” PT. Syaamil Cipta Media, Jakarta
Agustian, Ary Ginanjar. (2005). ”Rahasia Sukses Membangkitkan ESP POWER, Sebuah Inner Journey Melalui Al-Ihsan”. Jakarta : Penerbit Arga.
Agustian, Ary Ginanjar. (2001). Rahasia Sukses Membangun Kecerdasan Emosi dan Spiritual Berdasarkan 6 Rukun Iman dan 5 Rukun Islam.Jakarta : Penerbit Arga.
Armansyah.(2002).”Intelegency Quotient, Emotional Quotient, dan Spiritual Quotient dalam Membentuk Prilaku Kerja”.Jurnal Manajemen dan Bisnis. 02, (01), 23-32.
James A.F. Stoner / Charles Wankel. 1988. Manajemen, Edisi Ketiga. CV. Intermedia Jakarta.
Irhamna, 2008, Artikel “Membangun Mahasiswa Yang Cerdas” Peran-peran Bagi Fungsi Sumber Daya Manusia dan Para Praktisi”,
Purwoto Wanasentana, DR, Materi Kuliah Evaluasi Kinerja, Program Pascasarjana, Magister Manajemen, Universitas Krisnadwipayana