Struktur Organisasi Jenis-jenis keputusan yang dibuat GAMBAR 2.4. Jenis-jenis keputusan yang di buat dalam organisasi
Sistem informasi dapat segera dikembangkan guna melayani keperluan informasi untuk keputusan dari struktur yang lebih tinggi. Sifat pengulangan dari keputusan ini menjadikannya cukup bermanfaat untuk mengembangkan sistem informasi yang cukup efisien. Banyak keputusan yang sedemikian terstrukturnya sehingga dapat dilakukan, dan bahkan sering demikian, oleh program komputer. Salah satu contohnya adalah program tentang rumus pemesanan kembali persediaan, secara otomatis dapat menentukan berapa banyak barang yang harus dipesan.
Para manajer turut serta dalam situasi keputusan yang terprogram, yang mana mereka dapat memantau dan mengubah hasil keputusan terprogram yang dalam kasus pemesanan kembali persediaan, misalnya, seorang manajer biasanya masih dapat mengubah jumlah item yang dipesan oleh program komputer. Kemampuan pengubahan manajemen ini sangat penting karena seorang manajer biasa memiliki informasi lain yang tidak memilikisistem komputer, misallnya, manajer persediaan mungkin sangat sadar akan keperluan tambahan dari persediaan, yang hal demikian tentunya tidak dipertimbangkakn di dalam algoritma komputer.
Sebuah program komputer biasanya hanya membuat serangkaian keputusan yang diperlukan untuk kegiatan tertentu. Ia mungkin saja, misalnya menentukan jumlah persediaan masing-masing item yang harus dibeli; dan manajer kemudian memilih penjual yang paling sesuai atas dasar harga dan kriteria layanan (misalnya persentase cacat atau saat penyerahan). Untuk itu perancang sistem harus terus berusaha untuk memperbaiki struktur kegiatan manajer sehingga proses keputusan dapat diprogramkan lebih efisien.
Manajer suatu perusahan, khususnya manajer senior akan selalu berhadapan dengan masalah tak terstruktur yang memerlukan pengerahan penilaian manajerial. Penentuan mutu produk, penilaian permintaan pasar, dan
penentuan apakah akan membangun kafetaria perusahan atau tidak merupakan contoh dari jenis masalah ini.
Terlihat bahwa sifat masalah yang tak-tersruktur dan ketakterulangan yang tak dapat diduga pada lapis organisasi yang tertinggi membuatnya sukar untuk membangun sistem informasi yang secara rutin meyediakan informasi yang berguna bagi pembuatan keputusan manajemen puncak. Biaya sistem informasi yang dikaitkan dengan suatu keputusan harus dinilai berdasar kemanfaatan dengan satu keputusan, oleh sebab itu suatu sistem informasi yang khusus biasanya kurang digunakan. Sebaliknya, dengan keputusan berulang, biaya sistem informasi dapat dinilai berdasar keuntungan yang diperoleh karena dimilikinya informasi yang baik untuk berbagai keputusan.
d. Jenis-jenis Informasi yang Dibutuhkan
Informasi yang diperlukan di berbagai lapis yang berbeda di dalam organisasi dapat ditilik dari kerangka pikir di awal bahasan ini. Dan Gambar 2.5 menggambarkan hal ini. Seperti yang terlihat, sebagian besar informasi yang digunakan oleh manajer lapis terendah hanya sedikit saja yang digunakan oleh manajer puncak, adalah faktual dan bersifat rinci, seperti yang diberikan dari proses kegiatan transaksi. Laporan pekecualian--- yakni laporan yang disusun untuk menggambarkan keadaan tak terkendali, seperti habisnya persediaan ---memang penting untuk manajer muda dan manajer madya. Laporan perkecualian ini juga berguna bagi manajemen puncak apabila kondisi tak terkendali berbahaya bagi keberhasilan seluruh organisasi.
Struktur Organisasi informasi yang diperlukan
GAMBAR 2.5. Jenis-jenis informasi yang diperlukan berbagai lapisan di dalam organisasi
Dalam tugasnya memriksa dan mengevaluasi secara menyeluruh, manajer puncak menggunakan informasi yang dihasilkan dari proses kegiatan dan transaksi terutama dengan salah dari dua cara, yaitu : baik fungsional maupun silang-fungsi. Contoh dari penggunaan fungsional adalah pada manajer pemasaran yang menerima laporan yang sangat ringkas tentang jumlah biaya pemasaran dari seluruh lapis pemasaran. Peringkasan jenis ini sangat bermanfaat untuk pengendalian biaya di setiap lapisan di dalam hirarki.
Penyiapan ringkasan silang funngsional biasanya mengakibatkan pemrosesan data yang menggabungkan dan menjumlahkan sejumlah jenis biaya dan pendapatan lintas fungsi. Laporan akuntansi keuangan, seperti yang dikemukakan, menggunakan tipe biaya dan pendapatan umum tinimbang bidang fungsional organisasi, dan ini adalah jenis laporan saling fungsional yang telah banyak dikenal. Biaya administrasi adalah sebagai ringkasan keseluruhan yang melingkupi seluruh fungsi organisasi, sebagaimana halnya dengan biaya dan pendapatan lainnya. Jenis peringkasan seperti ini, dan variasi padanya,secara
28
1. Rutin, sangat ringkas, gabungan dari berbagai transaksi, biaya dan pendpatan
2. Laporan ringkas rutin silang fungsi
3. Laporan ad-hok 4. Perkiraan ke depan 5. Informasi non-faktual
1. Informasi rinci faktual
2. Laporan perkecualian
khusus dianggap bermanfaat terhadap analisis tingkat keuntungann keseluruhan dan arus dana, yang kini merupakan peninjauan dan evaluasi kegiatan manajemen. Laporan ad-hoc seperti yang ditunjukkan dalam Gambar 2.5 memberikan informasi yang diharapkan akan bermanfaat dalam kaitannya dengan masalah-masalah khusus yang tidak terantisipasi. Kesulitan dalam memanggil informasi demikian dari sumber berganda (multiple source) untuk keperluan ad-hoc telah banyak dikemukakan,
Manajemen puncak memerlukan peramalan guna menilai masa depan. Seperti dijelaskan sebelumnya, walau peramalan sering didasarkan sebagian pada informasi yang dihasilkan oleh sistem informasi tingkat operasional, namun hal ini jarang dipertimbangkan secara khusus sebagai sumber. Pemisahan sistem informasi peramalan sanagat bermanfaat dan sering dirancang guna memperoleh informasi dari sistem informasi operasional secara otomatis.
e. Sumber-sumber Informasi
Kata “typical” harus ditekankan karena sumber-sumber informasi bisa sangat bervariasi dari satu organisasi ke organisasi lainnya, tergantung ukuran organisasinya, gaya para managernya, industri dan teknologinya, serta pengalaman sistem informasi organisasi itu. Juga, sumber-sumber informasi para manager di beberapa level organisasi bisa sangat berbeda sesuai bidang-bidangnya. Akhirnya, harus diakui bahwa banyak sekali para manager meluangkan waktunya untuk permasalahan personalia, sebuah aktivitas yang tidak dijelaskan dalam pembahasan sumber-sumber informasi ini.
Secara telatif proporsi kecil (15 hingga 20 persen) dari informasi yang berguna untuk top management disediakan secara langsung oleh sistem informasi internal yang terkomputerisasi; persentase ini cenderung akan lebih tinggi dalam organisasi-organisasi berukuran menengah. Proporsi rendah merupakan salah satu dari beberapa alasan mengapa top manager sering tidak senang dengan sistem informasinya—senior managers seringkali percaya bahwa merek tidak dilayani
dengan baik oleh komputernya karena mereka menerima hanya sedikit informasi dari komputer itu. Tanpa ragu, sistem informasi komputer bagi top management biasanya berada pada tingkat pengembangan yang bersifat elementer; secara terpisah, bagaimanapun, masalah ini merupakan fakta bahwa jenis-jenis informasi yang dibutuhkan untuk aktivitas perencanaan dan masalah khusus dari top management tidak dapat dengan mudah disediakan oleh sistem informasi komputer.
Sekitar 30 hingga 40 persen dari informasi yang berguna untuk para manager level menengah diterima secara langsung dari sistem komputer. Para manager level bawah menerima kebanyakan informasinya dari sistem komputer (55 hingga 75 persen). Informasi ini kebanyakan informasi detail tentang pemrosesan operasional atau transaksi atau rekapitulasi informasi tentang aktvitas-aktivitas ini.
Hal ini menunjukkan terdapat sumber-sumber informasi non-komputerisasi di dalam organisasi; Ini terdiri dari berbagai sumber informasi, mencakup observasi langsung (seperti proses yang terjadi di pusat produksi), surat kabar atau jurnal organisasi, sistem informasi manual, dan sistem informasi informal penting yang berkembang di setiap organisasi. Informasi dari sumber terkahir aini mungkin menjalankan keseluruhan dari “grapevine” menuju informal, “chatty” melakukan meeting yang mencakup pembahasan-pembahasan keadaan-keadaan atau permasalahan tertentu. Jaringan informasi informal merupakan sumber informasi penting bagi para manager di dalam berbagai organisasi sesuai ukurannya dan harus diakui keberadaannya.
Lower managers, yang memiliki jabatan memerlukan tanggung jawab untuk pengawasan operasional, menggunakan sumber-sumber internal non-komputerisasi sekitar 25 hingga 45 persen dari informasi mereka. Middle Managers menerima sedikit informasinya (15 hingga 20 persen) dari sumber-sumber non-komputerisasi internal (mencakup para manager sebagai sumber-sumbernya). Top managers menerima paling sedikit informasi dari sumber-sumber internal (10
hingga 15 persen, mencakup manager lain sebagai sumbernya); mereka secara efektif terputus dari kontak langsung dengan aktivitas operasional dan mengandalkan hampir secara keseluruhan terhadap sumber-sumber informasi lain. Top Managers(manager tingkat atas) Middle Managers(manager tingkat menengah)
Lower Managers(manager tingkat bawah) External information (informasi eksternal) The computer system(komputer sistem)
The computer system(komputer sistem) Middle managers(manager tingkat menengah) Lower managers(manager tingkat bawah) Noncomputerized internal sources(sumber internal non-komputer)
Ringkasan Sumber-Sumber Informasi Utama Para Manager
Para manager juga menerima informasi relevan dari luar organisasi. Penggunaan informasi eksternal ini cukup sederhana di levek bawah, di mana kebutuhan utamanya adalah untuk mendapatkan informasi tentang operasional secara operasional. Di top-management level, bagaimanapun, informasi yang digunakan dari luar organisasi, terutama untuk tujuan perencanaan, diperlukan dalam hal yang berkaitan dengan kualitas dan kritik terhadap aktivitas-aktivitas top-management.
Lower managers menyediakan sepertiga informasinya untuk middle managers. Sebaliknya, middle manager menyediakan hampir sebanyak (25 hingga 35 persen) informasi yang diterima oleh top managers. Sistem komputer merupakan sumber asli dari banyak informasi yang dikomunikasikan dalam laporan tertulis dan lisan oleh tiap level management untuk level di atasnya. Fakta ini tidak mungkin secara keseluruhan disadari oleh para manager yang melihat sedikit informasi mereka menerima secara langsung dari komputer dan meratapi kekurang efektivan dari sistem informasi komputer.
Proses penyampaian informasi kepada manajer oleh bawahannya pada masing-masing lapisan perlu mendapat perhatian karena implikasinya terhadap sistem informasi. Proses ini, sering dianggap drbagai “serapan tidak pasti” (uncertainty absorption).
Para manajer di selan tiap lapisan di dalam organisasi mempunyai banyak pengaturan yang beragam atas waktu yang dimilikinya. Mereka harus mengerahkan waktu dan tenaganya kepada kepentingan pelanggan, perwakilan masyarakat bisnis, pemegang saham (stockholder), serta perwakilan pemerintah. Manajer juga harus mengikuti upacara dan melaksanakan fungsi kepemimpinan, dan bahkan manajer puncak juga harus berurusan dengan masalah personil, seperti yang muncul dari persengketaan batas wewenang yang muncul di antara manajer di bawahnya. Akhirnya, seorang manajer memiliki anak buah yang memiliki hak atas waktunya.
Oleh sebab itu, para manjer --- khususnya manjer senior yang waktunya sangat berharga --- harus secara cermat mengatur waktu yang dimilikinya untuk menyelesaikan masing-masing tugas dan untuk berhdapan dengan masing-masing anak buahnya. Mereka tidak dapat menghabiskan waktunya hanya dengan mendengar rincian penjelasan masalah atau situasi dari bawahannya. Bawahan juga selayaknya memahami hal demikian, dan kemudian berupaya “mengemas” informasi yang disampaikan pada atasannya. Sebagian besar hal ini dilakukan bukan hanya dengan memberikan fakta dan rincian yang paling relevan, tetapi juga dengan mensintesiskan informasi yang ada. Karena informasi ini biasanya tidak lengkap dan (dalam hal informasi non-faktual) kehandalannya sering tidak diketahui, maka manajer harus mampu memadukan fakta-fakta, asumsi-asumsinya, serta pikiran-pikirannya, dan kemudian membentuk pendapatnya berdasar situasi keseluruhan. Manajer kemudian mengkomunikasikan pandangannya yang menyeluruh tinimbang informasi rinci kepada atasannya. Cara demikian akan menghasilkan efesiensi dalam proses manajemen lewat cara pengurangan baik jumlah keselruhan informasi yang diterima manajer, maaupun jumlah waktu yang diperlukan untuk mengasimilasi maupun menerimanya.
Satu dampak dari proses ini adalah bahwa manajer jarang mengkomunikasikan dengan penuh segala ketidakpastian yang muncul dari informasi non-faktual yang menjadi dasar pendapatnya. Apabila diminta untuk melakukan hal demikian, maka para manajer biasanya tidak dapat menjelaskan bagaimana informasi yang ada disintesis, atau batas sejauh mana penilaian manajerial telah digunakannya. Akibat dari hal ini adalah, bahwa manajer yang mengkomunikasikannya akan “menyerap” ketidakpastian tentang masalah ini, tinimbang melintasi ketidakpastian; proses ini disebut sebagai “serapan ketidakpastian”. Proses serapan ketidakpastian biasa berlangsung dalam komunikasi formal dan tertulis, namun yang sering terjadi adalah informasi informal, interaksi tatap-wajah (face to face) di antara para manajer yang merupakan bagian penting dari proses komunikasi di dalam organisasi.
Skenario berikut mungkin menggambarkan proses “serapan ketidakpastian”. Seorang manajer madya diminta menyelidiki penyebab penurunan produktivitas di perusahan A yang terjadi di bulan lalu. Manajer bersangkutan kemudian memerikasa rinci laporan produksi dan biaya, berbagai laporan personil, keluhan pegawai maupun pembicaraan dengan penyelia Pabrik A serta manajer tertentu dan pegawai maupun pembicaraan dengan penyelia Pabrik A serta manajer tertentu dan pegawai lain yang memiliki informasi tentang masalah bersangkutan. Komunikasi laporan lisan dari manajer madya kepada manajer senior kira-kira seperti ini: “Masalah produktivitas di Pabrik A bulan lalu tampaknya terutama karena penataan organisasi (reorganisasi) pada jalur produk yang memerlukan penugasan kembali personil yang ada ke dalam gugus tugas bary. Inilah penyebab keengganan pegawai, yang selanjutnya mengakibatkan pelambatan kerja. Masalah ini agaknya perlu segera diselesaikan sekarang juga, dan kami berharap akan dicapai produktivitas normal pada bulan mendatang.”Manajer senior mungkin akan meminta (mungkin juga tidak) penjelasan aspek khusus dari laporan lisan tersebut.
Perlu diingat, bahwa dari skenario di atas terlihat bahwa laporan yang penyiapannya memerlukan analisis selama berjam-jam atau mungkin berhari-hari
oleh manajer madya, dan ternyata hanya disampaikan secara lisan selama 5 menit; dan perlu dicatat juga, bahawa manajer senior hanya menrima informasi yang sangat sedikit atau tidak rinci. Lebih jauh, bahwa sangat sedikit yang dikomunikasikan yang bersifat faktual; karena manajer tidak akan dapat mengetahui kepastian mengenai reorganisasi pabrik yang menjadi penyebab utama atau apa hal tersebut menyebabkan penurunan. Reorganisasi mungkin hanya menjadi bentuk terakhir setelah terjadinya serangkaian tindakan manajemen yang mengasingkan pekerja dan akan terus berjalan demikian, atau ia hanya menjadi alasan pemaaf (excuse) bagi kelambatan di dalam situasi di mana para pekerja tidak menginginkan reorganisasi, dan mereka tidak merasa bahagia dengan alasan yang lain, atau mereka ingin “menguji” manajemen. Akan dapat dilihat bagaimana manajer menyerap ketidakpastian dan kemudian memberikan analisis yang sah.
Sementara contoh tersebut mengungkapkan maslah khusus, serapan ketidakpastian serupa juga berlangsung pada kegiatan rutin. Bahkan serapan ketidakpastian juga dapat terjadi di berbagai lapis suatu organisasi.
g. Design Sistem Informasi Untuk Manager
Informasi umum yang diperlukan oleh manajer mengikuti pola yang berdasar pada sifat kegiatan pada suatu lapisan manajerial. Di waktu lalu, sistem infromasi untuk manajer di semua lapisan biasa didasarkan pada sistem informasi operasional. Sampai batas tertentu untuk manajer madya, tetapi khususnya untuk manajer puncak, sistem informasi ini biasanya tidak efektif karena mereka tidak mengenali sifat tugas dan proses manajemen pada lapis tersebut. Metodologi umum untuk pengembangan sistem informasi di setiap lapis manajemen di gambarkan pada Gambar 2.8.
Sebagian besar sistem informasi untuk manajer lapis terbawah didasarkan pada kegiatan operasi dan sistem informasilah yang memproses transaksi kegiatan di dalam organisasi; inilah yang dikenal dengan nama perancangan dari bawah ke atas (bottom-up design) dan seperti ditunjukkan oleh anak panah pada Gambar
2.8 ia menghubungkan transaksi dengan sistem informasi. Sistem pemrosesan transaksi dan sistem informasi lapis terbawah seharusnya, dan biasanya adalah, dikembangkan dengan cara yang saling berhubungan.
Sebagian dari sistem informasi untuk manajemen puncak, sebaliknya, harus memiliki fokus eksternal dan berorientasi pada masa depan. Oleh sebab itu sistem informasi perencanaan harus dikaitkan dengan keperluan manajemen pucak, yang artinya bahwa mereka harus dikembangkan lebih bebas (tidak berkaitan) dari sistem pemrosesan transaksi dan sistem pengendalian operasi
GAMBAR 2.8. Rancangan Sistem Informasi
Dalam pengembangan sistem informasi diperlukan adanya perancang sistem yang sepenuhnya berbeda dari sistem informasi yang diperlukan oleh sistem informasi lapis terendah. Syarat utama dari perancangsistem perencanaan adalah adanya pengetahuan tentang proses manajemen dan perencanaan pada lapis manajemen senior; sedang syarat kedua adalah memiliki pengetahuan tentang sistem informasi dan perancangannya. Sebaliknya perancang sistem lapis terbawah harus
35
Perencanaan sistem informasi:
Rancangan dari atas ke bawah
Rancangan dari atas ke bawah dan dari bawah ke atas Sistem informasi pengendalian: dari bawah keats
Manajemen madyaManajemen madyaManajemen MudaManajemen Mudasistem informasi pemrosesan transaksisistem informasi pemrosesan transaksi
memiliki keterampilan teknis sistem informasi kuat dalam pengetahuan tentang kegiatan operasinya
Pada lapis manajemen madya, perancangan sistem sangat dipengaruhi baik oleh sistem informasi puncak (rancangan dari atas ke bawah) maupun sistem informasi pengendalian (dari bawah ke atas). Sistem informasi perencanaan yang dirancang untuk manajemen puncak harus dapat diperluas ke bawah guna memberikan uraian (disagregasi) informasi perencanaan kepada lapis manajemen-madya, yang lebih jauh diuraikan untuk memberikan informasi perencanaan yang diperlukan oleh manajer lapis terbawah.
Pada arah yang lain, informasi pengendalian manajemen terutama berisi peringkasan informasi pengendalian operasi. Sistem infromasi lapis terbawah yang banyak berurusan dengan informasi internal tentang masa lalu dan masa kini, harus mampu memberikan ringkasan informasi untuk melayani keperluan manajemen dalam rangka pengendalian kegiatan manajeme. Pada lapis manajemen madya, informasi pengendalian kemudian lebih jauh diringkaskan atau distrukturkan secara berbeda guna melayani keperluan informasi manajemen puncak guna pelaksanaan evaluasi keseluruhan dan peninjauan kembali atas kegiatan operasi. Pada lapis manajemen puncak, informasi dari luar sangat berharga bagi pelaksanaan evaluasi keseluruhan dan peninjauan kembali atas kegiatan operasi.
BAB III PENUTUP A. Kesimpulan
Sistem informasi Manajemen adalah serangkaian sub sistem informasi yang menyeluruh dan terkoordinasi dan secara rasional terpadu yang mampu mentransformasi data sehingga menjadi informasi lewat serangkaian cara guna meningkatkan produktivitas yang sesuai dengan gaya dan sifat manajer atas dasar kriteria mutu yang telah ditetapkan.
Pengembangan SIM canggih berbasis komputer memerlukan sejumlah orang yang berketrampilan tinggi dan berpengalaman lama dan memerlukan partisipasi dari para manajer organisasi.
Semua sistem informasi mempunyai tiga kegiatan utama, yaitu menerima data sebagai masukan (input), kemudian memprosesnya dengan melakukan penghitungan, penggabungan unsur data, pemutakhiran dan lain-lain, akhirnya memperoleh informasi sebagai keluarannya (output).
B. Saran
Berdasarkan peristiwa di atas penulis dapat memberikan saran bahwa hendaknya setiap perusahaan harus menerapkan Sistem Informasi Manajemen yang baik dan benar karena sangat berpengaruh pada perkembangan dan kestabilan suatu perusahaan dalam pengambilan keputusan seorang manajer.