TINJAUAN PUSTAKA
1.1 Latar Belakang Masalah
Perkembangan lingkungan dan bisnis selalu berubah secara dinamis dan serba cepat sehingga meningkatkan tekanan-tekanan persaingan, perubahan pasar dan perubahan teknologi serta perkembangan usaha. Tantangan-tantangan tersebut menuntut setiap organisasi bisnis untuk tetap selalu memperbaiki diri agar dapat beradaptasi dengan perubahan yang ada. Di samping itu perubahan-perubahan yang terjadi di dunia bisnis kadang tidak bisa diprediksi oleh organisasi sehingga dibutuhkan kepekaan bagi organisasi untuk memahami keinginan dan kebutuhan trend pasar.
Semuanya itu menuntut kebijaksanaan bagi para manajer organisasi dalam hal pengambilan keputusan dalam menetapkan kebijakan, menetapkan sasaran dan tindakan utama organisasi. Keputusan-keputusan tersebut disatupadukan dalam suatu pola yang terencana yang disebut dengan perencanaan strategis (Noe, 2010:85). Noe juga menyebutkan bahwa strategi-strategi tersebut dapat berupa pendekatan generik untuk bersaing atau berbagai penyesuaian dan tindakan tertentu yang diambil agar dapat berhubungan dengan situasi tertentu. Wibowo juga menyebutkan perencanaan strategis adalah proses memformulasikan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya (Wibowo 2015:37). Dengan demikian dapat disimpulkan perencanaan strategis adalah analisa perencanaan strategis yang
bersifat fleksibel terhadap berbagai situasi dan kondisi pasar yang penuh tantangan.
Salah satu kegiatan perencanaan strategis di dalam organisasi adalah perencanaan strategis sumber daya manusia. (Rivai dkk, 2013:51) Dalam hal ini para manajer sumber daya manusia harus dilatih untuk mengidentifikasikan masalah-masalah kompetitif yang dihadapi oleh perusahaan yang berkaitan dengan sumber daya manusia serta berpikir secara strategis tentang cara menanggapinya. Di dalam penelitian ini penulis hanya berfokus kepada perencanaan strategis sumber daya manusia. Sumber daya manusia adalah aset yang harus dikelola secara cermat dan sejalan dengan kebutuhan organisasi. (Schuler & Jackson : 2006) Salah satu pengelolaan sumber daya manusia tersebut adalah melalui perencanaan strategis yang baik sehingga kinerja sumber daya manusia dapat maksimal dan sasaran-sasaran perusahaan dapat tercapai.
Kinerja adalah hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi (Armstrong dan Baron, 2008:15). Briscoe dan Clause (dalam Armstrong, 2009:10)berpendapat bahwa manajemen kinerja adalah suatu sistem melalui mana organisasi menetapkan tujuan kerja, mempertimbangkan standar kerja, memberikan dan mengevaluasi kerja, menyediakan umpan balik kerja, mempertimbangkan kebutuhan pelatihan dan pengembangan dan membagikan penghargaan. Bacal dalam edisi baru bukunya memberikan perumusan bahwa manajemen kinerja adalah proses komunikasi yang sedang berjalan dilakukan dengan kemitraan antara pekerja dengan atasan langsung mereka yang menyangkut penciptaan harapan yang jelas dan saling pengertian
tentang pekerjaan yang harus dilakukan (Bacal, 2012:4). Dari pengertian-pengertian tersebut dapat disimpulkan, kinerja merupakan hasil dari pengukuran dan penilaian kinerja yang dilakukan berdasarkan keputusan-keputusan strategis oleh manajemen sumber daya manusia yang meliputi rencana-rencana strategis perusahaan dan manajemen kinerja.
Perencanaan strategis sumber daya manusia adalah proses di mana pekerja dan manajer bekerja bersama merencanakan apa yang harus dilakukan pekerja dalam setahun mendatang, mendefinisikan bagaimana kinerja harus diukur, mengidentifikasikan dan merencanakan mengatasi hambatan dan mendapatkan saling pengertian tentang pekerjaan (Bacal, 2012:54). Sementara itu, Handoko (2012:53)menyebutkan perencanaan strategis sumber daya manusia merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi permintaan-permintaan bisnis dan lingkungan pada organisasi di waktu yang akan datang dan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan oleh kondisi-kondisi tersebut. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa perencanaan strategis sumber daya manusia adalah proses meninjau seluruh manajemen kinerja terkait dengan rencana bisnis dan menentukan pekerjaan apa yang harus dilakukan dan bagaimana masing-masing pekerja terlibat dalam rencana tersebut untuk peningkatan kinerja di masa yang akan datang.
Berdasarkan pernyataan-pernyataan di atas dapat disimpulkan bahwa terdapat benang merah antara perencanaan strategis sumber daya manusia dengan kinerja. Dinyatakan bahwa perencanaan strategis sumber daya manusia adalah proses perencanaan pekerjaan di masa yang akan datang, perancangan
pengukuran pekerjaan dan antisipasi hambatan-hambatan di dalam pekerjaan. Sementara itu kinerja adalah hasil dari pengukuran dan penilaian kinerja yang dilakukan berdasarkan keputusan-keputusan strategis manajemen sumber daya manusia terutama dalam hal perencanaannya. Seperti disebutkan oleh Wibowo, bahwa perencanaan strategis sumber daya manusia adalah bagian terpenting dalam manajemen kinerja. (Wibowo, 2015:37)
Seperti perusahaan-perusahaan lainnya, dunia perbankan juga mengalami persaingan yang semakin ketat. Bermacam dan beragamnya produk-produk baru yang ditawarkan pesaing, serta semakin meningkatnya kebutuhan customer dengan berbagai macam layanan perbankan dan kualitas layanan. Selain menghadapi persaingan yang ketat, manajemen perbankan juga dipengaruhi faktor-faktor eksternal yang sangat mengikat seperti kebijakan-kebijakan pemerintah yang juga mengalami perubahan demi perubahan. Hal-hal tersebut menuntut setiap bank untuk melakukan perencanaan strategis agar tetap dapat survive. Salah satu bank yang telah melakukan berbagai perencanaan strategis selama kurang lebih 54 tahun adalah PT. Bank SUMUT. Perusahaan perbankan ini adalah salah satu Badan Usaha Milik Daerah Sumatera Utara yang berkembang pesat hingga saat ini. Perusahaan ini telah melakukan berbagai perencanan-perencanaan strategis untuk tetap bertahan di kompetisi dunia perbankan yang semakin ketat, terutama dalam aspek pengelolaan sumber daya manusianya.
Namun setelah diteliti, penulis menemukan beberapa masalah terkait dengan pengelolaan sumber daya manusia di PT. Bank SUMUT terutama dalam
hal perencanaan strategis sumber daya manusianya yang berdampak kepada kinerja pegawainya.
Berdasarkan analisis data ikhtisar operasional PT. Bank SUMUT dari tahun 2010 s/d 2014, penulis menemukan adanya permasalahan perencanaan sumber daya manusia di PT. Bank SUMUT, seperti yang tertera dalam Tabel 1.1 berikut:
Tabel 1.1
Ikhtisar Operasional PT. Bank SUMUT Pada Tahun 2010 s/d 2014
2010 2011 2012 2013 2014
Jumlah Karyawan 1748 2191 2145 2614 2538
Perubahan Jumlah Karyawan - 443 -46 469 -76
Jumlah Kantor 167 219 226 226 230
Perubahan Jumlah Kantor - 52 7 0 4
Sumber : PT. Bank SUMUT, data diolah
Pada Tabel 1.1 terlihat adanya pengurangan jumlah pegawai yang sangat signifikan pada Tahun 2012 dan 2014, namun pada tahun yang sama dilakukan pertambahan jumlah kantor cabang PT. Bank SUMUT. Sementara itu, pada tahun 2013 PT. Bank SUMUT melakukan pertambahan jumlah pegawai hingga 469 orang, sementara pada tahun tersebut tidak dilakukan pertambahan jumlah kantor cabang. Berdasarkan tabel tersebut terlihat telah terjadi ketidakefisienan PT. Bank SUMUT dalam hal perencanaan strategis sumber daya manusianya. Hadari Nawawi menyebutkan bahwa perencanaan strategis sumber daya manusia adalah rangkaian kegiatan atau proses menetapkan SDM dalam jumlah yang cukup (Nawawi, 2001:31). Sementara di PT. Bank SUMUT telah terjadi kelebihan total jumlah pegawai secara keseluruhan. Namun di sisi lain, berdasarkan hasil wawancara yang dilakukan penulis kepada bagian umum di salah satu cabang PT.
Bank SUMUT, yaitu di Kantor Cabang Utama Medan, mereka menyatakan bahwa Kantor Cabang Utama Medan sedang mengalami kekurangan pegawai. Jika dibandingkan fenomena yang terjadi di Kantor Cabang Utama yang mengalami kekurangan jumlah pegawai dengan Tabel Ikhtisar Operasional PT. Bank SUMUT yang menyatakan bahwa perusahaan ini mengalami kelebihan jumlah pegawai. Sebagaimana dikatakan oleh Nawawi (2011:31) bahwa perencanaan strategis sumber daya manusia adalah proses pengambilan keputusan yang tepat mengenai penetapan kuantitas (jumlah) dan kualitas SDM yang dapat mewujudkan tujuan yang akan dicapai oleh perusahaan. Dengan diketahuinya fenomena di atas, maka dapat dikatakan bahwa keputusan pihak manajemen PT. Bank SUMUT dalam hal pendistribusian jumlah pegawai masih belum tepat, ditandai dengan distribusi pegawai yang kurang merata. Hal ini tentunya disebabkan karena perencanaan strategis sumber daya manusia di PT. Bank SUMUT masih belum maksimal.
Di samping itu, penulis juga menemukan adanya permasalahan di dalam seleksi, pelatihan, pengembangan karir dan kompensasi yang terjadi di PT. Bank SUMUT. Sebagaimana dikatakan Alwi (2010:149) dalam bukunya, bahwa seleksi, pelatihan, pengembangan karir, dan kompensasi adalah dimensi dari perencanaan strategis sumber daya manusia.
Berdasarkan hasil wawancara langsung yang dilakukan penulis kepada beberapa karyawan dan calon karyawan di PT. Bank SUMUT, mereka menyatakan bahwa sistem seleksi di PT. Bank SUMUT masih banyak menggunakan praktik nepotisme. Nepotisme adalah mendahulukan anggota
keluarga atau kawan dalam memberikan pekerjaan atau hak istimewa (Chambers Murray, Latin-English Dictionary, 1983). Menurut Bartono dan Novianto (2005), nepotisme seringkali dikaitkan dengan hak perusahaan untuk menentukan sendiri siapa yang diinginkannya untuk mengisi formasi pekerjaan di dalamnya. Selain
melanggar Hukum Pidana (Undang-Undang No 28 Tahun 1999 Tentang
Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi), nepotisme juga berdampak pada kepuasan kerja, pengembangan karir dan kinerja karyawan yang menurun, karena praktik nepotisme membuat calon karyawan merasa terdeskriminasi dengan keputusan perusahaan yang tidak adil dan membuat para karyawan merasa tidak nyaman dalam bekerja. Di samping itu secara teori praktik nepotisme juga bertentangan dengan teori keadilan dalam sistem seleksi yang efektif (Rivai, 2011:191). Di dalam bukunya Rivai menyatakan bahwa suatu sistem seleksi dikatakan efektif apabila memenuhi salah satu sasaran keadilan, dimana suatu sistem seleksi dikatakan adil apabila menggunakan standar penerimaan yang sama untuk pelamar dan menyaring pelamar berdasarkan pertimbangan-pertimbangan hanya berkaitan dengan pekerjaan saja. Dengan ini dapat disimpulkan bahwa sistem seleksi di PT. Bank SUMUT masih belum memenuhi prosedur yang benar.
Selain itu, bagian umum PT. Bank SUMUT Cabang Utama Medan menyatakan bahwa terdapat beberapa karyawan yang kompetensinya tidak sesuai dengan bidang pekerjaannya sehingga membuat pencapaian kinerja karyawan tersebut tidak optimal. Ketika pimpinan memberikan tugas kepada karyawan terkait dengan pengelolaan data di komputer, ada karyawan yang tidak mampu atau pengetahuannya masih kurang dalam menyelesaikan tugas yang diberikan
oleh pimpinan. Sehingga yang terjadi adalah karyawan tersebut meminta bantuan kepada pegawai outsourcing yang justru mampu dan memiliki pengetahuan dalam menyelesaikan tugas tersebut. Pimpinan menginginkan agar karyawan dapat menyelesaikan tugasnya dengan tepat waktu dan tepat sasaran. Namun yang terjadi adalah, kemampuan karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya dengan tepat waktu belum sepenuhnya terlaksana. Rivai dalam bukunya (2011: 233) menyebutkan identifikasi kompetensi, kemampuan dan keterampilan adalah salah satu langkah dalam identifikasi kebutuhan pelatihan. Apabila terjadi permasalahan kompetensi karyawan seperti yang terjadi di PT. Bank SUMUT tersebut, sudah seharusnya dilakukan program pelatihan karyawan. Walaupun PT. Bank SUMUT selalu melakukan program pelatihan secara periodik, namun masih ditemukan permasalahan kompetensi, maka menurut pandangan penulis program pelatihan di PT. Bank SUMUT masih belum optimal.
Kompetensi adalah salah satu persyaratan utama dalam pengembangan karir (Rivai, 2011:301). Apabila karyawan memiliki kompetensi yang rendah maka sudah dapat dipastikan karyawan tersebut akan memiliki kesulitan dalam pengembangan karirnya sendiri. Maka dari itu, sebagai upaya dalam peningkatan rencana karir pribadinya, seorang karyawan sebaiknya melakukan pembenahan diri dengan mengikuti berbagai pelatihan demi pelatihan untuk meningkatkan kualitas dirinya.
Di sisi lain, dalam hal penetapan kompensasi, beberapa karyawan PT. Bank SUMUT yang diwawancarai juga mengeluhkan tentang gaji yang mereka terima dari perusahaan. Mereka mengatakan bahwa gaji pokok yang mereka
terima lebih rendah dari gaji yang diterima oleh rekan mereka yang bekerja bank lain (posisi dan jabatan sama). Menurut Noe (2010:6), salah satu indikator kompensasi finansial dikatakan adil adalah apabila memenuhi teori keadilan eksternal, dimana keadilan finansial terwujud ketika karyawan pada sebuah perusahaan menerima bayaran yang sebanding dengan karyawan yang memiliki pekerjaan yang serupa di perusahaan sejenis lainnya.
Selain itu, berdasarkan hasil wawancara yang dilakukan penulis dengan Manajer Perencanaan Sumber Daya Manusia, disebutkan belum ada formulasi pengukuran dan penilaian kinerja pegawai yang secara resmi digunakan sejak kurang lebih 54 tahun PT. Bank SUMUT berdiri. Sistem pengukuran kinerja KPI (Key Performance Indicator) baru direncanakan akan dilakukan pada tahun ini. Penilaian kinerja pegawai yang selama ini dilakukan hanya dengan penilaian subjektif yang bersifat informal, yang tentu saja memiliki banyak kekurangan. Seperti yang dinyatakan Lawson bahwa pengukuran dan penilaian kinerja harus bersifat objektif dan tidak emosional, penilaian subjektif sebaiknya dihindari (Lawson, 2005:98). Pengukuran dan penilaian kinerja adalah bagian yang sangat penting dalam manajemen kinerja, terutama dalam hal perencanaan strategis sumber daya manusia. Seperti yang disebutkan Wibowo (2015:155)di dalam bukunya, penilaian kinerja bermanfaat untuk mengevaluasi pelaksanaan kinerja apakah sudah sesuai dengan rencana yang telah ditentukan atau belum dan apakah hasil kinerja sudah tercapai sesuai dengan apa yang diharapkan atau belum.
Perencanaan strategis sumber daya manusia adalah bagian yang paling penting dalam manajemen sumber daya manusia. Perencanaan yang baik akan
menghasilkan output (dalam hal ini kinerja karyawan) yang baik pula. (Wibowo, 2015:37). Berdasarkan uraian di atas penulis menemukan berbagai masalah yang cukup pelik mengenai perencanaan strategis sumber daya manusia di PT. Bank SUMUT. Mulai dari distribusi jumlah pegawai yang belum merata, sistem seleksi yang belum mengikuti prosedur yang benar, program pelatihan yang belum maksimal, kompetensi yang rendah yang menghambat pengembangan karir pegawai dan penetapan kompensasi yang dinyatakan masih belum adil. Sejalan dengan teori yang diungkapkan Wibowo di atas, penulis juga menemukan adanya permasalahan dalam output manajemen sumber daya manusia yaitu kinerja pegawai di PT. Bank SUMUT. Berikut permasalahan dalam hal kinerja pegawai yang terjadi di PT. Bank SUMUT (Persero) Cabang Utama Medan:
Seperti yang sudah diuraikan penulis di atas, PT. Bank SUMUT belum memiliki formulasi pengukuran kinerja pegawai yang pasti. Penulis berpendapat apabila penilaian kinerja pegawai tidak efektif maka akan mengakibatkan berbagai dampak negatif yang pada akhirnya berdampak kepada kinerja perusahaan secara keseluruhan. Kurangnya efektivitas penilaian manajemen kinerja pada PT. Bank SUMUT memiliki dampak yang signifikan pada hasil kinerja pegawai. Hal tersebut ditandai dengan kurangnya perhatian pegawai terhadap kedisiplinan kerja, yang tampakpada Tabel 1.3 berikut:
Tabel 1.2
Daftar Absensi Pegawai PT. Bank SUMUT Cabang Utama Medan Tahun 2014
Bulan Jumlah Karyawan Alpha Persentase (%) Januari 125 6 4,8 Februari 125 5 4 Maret 125 3 2,4 April 125 1 0,8 Mei 125 3 2,4 Juni 125 3 2,4 Juli 125 4 3,2 Agustus 125 5 4 September 125 5 4 Oktober 125 4 3,2 November 125 3 2,4 Desember 125 4 3,2 Jumlah 46 26 Rata-rata 4 2,1
Sumber: PT. Bank SUMUT, data diolah
Berdasarkan tabel di atas terdapat tingkat ketidakhadiran pegawai yang sangat tinggi terutama pada bulan Januari, Februari, Agustus, dan September 2014. Menurut Flippo (2002:131), absensi karyawan yang normal di Negara Amerika Serikat adalah 3%. Sedangkan jumlah ketidakhadiran karyawan pada PT. Bank SUMUT Cabang Utama Medan jauh diatas 3% atau sudah melewati batas normal seperti yang dikemukakan oleh Flippo tersebut. Sementara itu berdasarkan survey langsung yang dilakukan penulis selama riset, terdapat banyak pegawai yang melakukan penambahan jam istirahat. Peraturan jam istirahat yang sudah ditetapkan perusahaan adalah pukul 13.00 s/d 14.00 (1 jam), sementara pada praktiknya penulis melihat banyak pegawai yang sudah mulai keluar dari kantor kurang dari pukul 13.00 dan masuk ke kantor pukul 15.00 (2 jam). Penambahan jam istirahat tersebut akan mengurangi jam kerja yang tentu saja dapat mengakibatkan berkurangnya produktivitas kerja yang akhirnya akan
berdampak secara langsung bagi perusahaan.Kedisiplinan adalah salah satu indikator kinerja karyawan (Prawirosentono, 2008:27) . Apabila tingkat kedisiplinan karyawan berkurang maka secara otomatis kinerja mereka pun akan berkurang pula.
Sejalan dengan pernyataan Prawirosentono, penulis juga menemukan adanya permasalahan kinerja pegawai yang terlihat dari hasil penilaian manajemen kinerja (subjektif) seperti yang tersirat pada Tabel 1.3 berikut:
Tabel 1.3
Hasil Penilaian Manajemen Kinerja (Subjektif)
Pegawai PT. Bank SUMUT Cabang Utama Medan Tahun 2013 - 2015 Point
Pencapaian Nilai
Tahun 2013 Tahun 2014 Tahun 2105
Jumlah Pegawai Persentase Jumlah Karyawan Persentase Jumlah Karyawan Persentase 100 – 150 K - (Kurang Minus) - - 3 2,3% 1 6,8% 151 – 250 K + (Kurang Plus) 3 2,3% 3 2,3% 3 2,3% 251 – 350 Bagus 76 58,3% 80 62,5% 84 67,7% 351 – 450 SB (Sangat Bagus) 51 39,2% 42 32,8% 36 29% 451 – 500 Is (Istimewa) - - - - - -
Sumber : PT. Bank SUMUT, data diolah
Pada Tabel 1.3 menunjukkan terjadinya penurunan kinerja pegawai dari tahun ke tahun, dimana terdapat penambahan jumlah pegawai yang mendapatkan nilai K– (Kurang Minus), berkurangnya pegawai yang mendapatkan nilai SB (Sangat Bagus) dan belum ditemukan pegawai yang mendapatkan nilai Is
target perusahaan dalam mengelola karyawannya, sehingga perusahaan harus mengupayakan maksimalisasi jumlah karyawan berpredikat Istimewa (Is) dan meminimalisasi jumlah karyawan yang memiliki berpredikat K- (Kurang Minus). Maka berdasarkan tabel di atas dapat disimpulkan bahwa pengelolaan sumber daya manusia di PT. Bank SUMUT masih belum maksimal.
Berdasarkan uraian di atas penulis melihat telah terjadi permasalahan dalam hal pengelolaan sumber daya manusia di PT. Bank SUMUT terkait dengan perencanaan strategis sumber daya manusianya yang berdampak pada kinerja karyawannya. Karena itu, penulis di dalam penelitian ini ingin melihat berapa besar pengaruh perencanaan strategis sumber daya manusia terhadap kinerja pegawai di PT. Bank SUMUT Cabang Utama Medan, sehingga penulis tertarik untuk menulis skripsi dengan judul “Pengaruh Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia terhadap Kinerja Pegawai di PT. Bank SUMUT (Persero) Cabang Utama Medan”.