Jika kita m e n e m p a t k a n gagasan "merencanakan, melakukan, mengevaluasi" ini dalam model kepemimpinan pribadi utuh, hasilnya akan tampak seperti terlihat pada Gambar 13.6.
GAMBAR 13.6
Unsur keempat, "melayani," ditambahkan di bagian pusat untuk mengakui kebutuhan jiwa untuk mendapatkan makna dan mem- berikan kontribusi. Anda bisa melihat bahwa bahkan seorang petugas pembersih pun bisa merasakan makna yang besar dalam pekerjaan mereka. Mereka mengembangkan kebanggaan atas kualitas kerja yang tinggi, dan mulai meningkatkan level kualitas di seluruh pabrik. Mereka menemukan suara mereka.
Perhatikan anak panah pada garis melingkar di batas luar dia- gram. Hal itu menandakan bahwa ini adalah sebuah siklus, sebuah proses. Setelah pekerjaan evaluasi selesai, rencana-rencana baru dibuat dengan memasukkan pembelajaran-pembelajaran yang sudah dicapai sebelumnya; kemudian rencana-rencana tersebut dilaksanakan; dan siklus perbaikan tersebut akan berulang kembali.
Anda mungkin bertanya, "Well, jika kita bisa memberdayakan orang sampai sejauh ini, mengapa kita memerlukan penyelia?" Jawabannya sederhana, yakni untuk membentuk sebuah kondisi- kondisi yang memungkinkan pemberdayaan dan kemudian u n t u k menyingkir dari jalan yang akan diambil oleh orang-orang tersebut, memudahkan jalan mereka, dan menjadi sumber bantuan jika diperlukan. Inilah kepemimpinan pelayan. Bagaimanapun, pekerjaan Anda tidak dimaksudkan untuk memperbesar ego Anda. Tugas Anda adalah membuat pekerjaannya diselesaikan.
PILIHAN-PILIHAN
GAMBAR 13-7
barang akan merendahkan manusia dan menjerumuskan mereka ke insting-insting terendah mereka. Inilah pembekaman (bloodletting, yaitu pengeluaran darah dari tubuh pasien untuk menyembuhkannya ka- rena pengandaian yang salah bahwa penyakitnya bercokol pada darah pasien) gaya manajemen modern.
Kisah ini juga menggambarkan sebuah hal yang amat penting: Keyakinan dan gaya kepemimpinan manajer yang menentukan apakah seseorang adalah pekerja pengetahuan atau tidak, dan bukan sifat dari pekerjaan atau era ekonomi. Jika dia tidak dianggap sebagai seorang pekerja pengetahuan, yakni jika seorang petugas pembersih tidak dipandang sebagai pakar lokal dalam pekerjaan-pekerjaan ke- bersihan, dia hanya akan menjadi pekerja manual dan bukan menjadi pekerja pengetahuan.
MARI SEKARANG MELANJUTKAN untuk menyatukan itu semua dengan menunjukkan bagaimana 4 Peran Kepemimpinan menjadi kerangka kerja untuk fokus dan pelaksanaan, yang akan dibicarakan dalam bab 14.
MENINJAU KEMBALI PILIHAN-PILIHAN
Kasus para petugas pembersih adalah pengingat yang baik bahwa orang-orang membuat pilihan dalam pekerjaan mereka berdasarkan seberapa baik keempat bagian dari kodrat alamiah mereka dihargai dan dilibatkan. Seperti yang bisa Anda lihat dalam kolom sebelah kiri di dalam Gambar 13.7, masing-masing pilihan dibuat untuk memberi respons terhadap motivasi yang lebih mendalam, yang mulai dari tingkat marah, takut, imbalan, sampai ke tugas, cinta, dan makna.
Tugas, cinta, dan makna adalah sumber-sumber tertinggi dari motivasi manusia dan akan selalu menghasilkan prestasi yang ter- tinggi dan paling bertahan lama. Kepemimpinan berusaha memun- culkan yang terbaik dari naluri manusia. Mengelola manusia seperti
Hanya 45 persen responden xQ yang mengatakan bahwa mereka merasa kontribusi mereka di tempat kerja diakui dan dihargai.
THE 8 T H HABIT TANYA & JAWAB
T: Anda berbicara mengenai sebuah tim yang saling melengkapi. Saya bekerja sendiri t a n p a staf atau b a w a h a n langsung d a n h a r u s mengerjakan s e m u a tugas. B a g a i m a n a saya bisa m e - n g e m b a n g k a n s e b u a h tim yang saling m e l e n g k a p i u n t u k m e n u t u p i k e l e m a h a n - k e l e m a h a n saya?
J: Sampai Anda memiliki orang lain yang bisa Anda beri delegasi, sehingga kekuatan Anda bisa dibuat produktif dan kelemahan Anda dibuat tidak relevan karena kekuatan-kekuatan mereka, Anda perlu mencapai paling tidak level kompetensi ambang batas terendah untuk mengatasi kelemahan Anda, atau mengandalkan sumber daya dari luar, berupa penasihat atau pemasok yang bisa menutup kelemahan tersebut.
T: Bagaimana A n d a m e m b e r d a y a k a n p a r a karyawan di d a l a m sebuah l i n g k u n g a n yang terlalu diatur, senantiasa diganggu d e n g a n k e h a d i r a n m a n d a t , kebijakan, d a n p e r a t u r a n yang baru?
J: Saya akan mendekati para karyawan dan mengajukan pertanyaan tersebut kepada mereka: Apa saran Anda; bagaimana pendapat Anda? Saya sungguh-sungguh; saya akan mengajukan pertanyaan tersebut kata demi kata. Orang memiliki kreativitas dan daya tahan yang luar biasa, dan betapapun menekannya sebuah ling- kungan yang penuh peraturan, jika pekerjaan itu bermakna, Anda akan selalu bisa menemukan peluang bagi kreativitas tertentu di mana orang-orang bisa menjalankan penilaian mereka sendiri. Dalam hal menetapkan kesepakatan, regulasi tersebut perlu de- ngan jelas disebutkan sebagai pedoman, atau bahkan sebagai aturan yang harus diikuti.
Saya pernah tinggal di Inggris dan mengalami masa di mana para karyawan perkeretaapian menjadi muak terhadap lingkungan
Suara yang Memberdayakan: Membebaskan Gairah dan Bakat mereka yang amat terkekang oleh peraturan. Mereka memutus- kan, "Baiklah, kami akan mengikuti semua aturan sampai titik komanya," dan hal itu benar-benar membuat seluruh Inggris mengalami kemacetan. Tak satu pun kereta yang tiba tepat waktu. Saat itu benar-benar kacau, hanya karena mereka mengikuti se- luruh peraturan yang ditetapkan. Sebelumnya, sistem bisa berjalan dengan baik melalui kreativitas, inisiatif, dan kecerdikan mereka. Setelah masalahnya semakin parah, para pengelola mulai lebih menghargai penilaian manusia daripada peraturan, dan sistemnya mulai bisa berjalan lagi dengan baik.
Anda mungkin bisa menetapkan sebuah program rintisan atau percobaan yang akan memberikan hasil yang lebih baik dengan biaya yang lebih rendah dan tanpa melanggar segala aturan yang penting. Risikonya lebih kecil dan potensi pembelajarannya amat besar. Anda mungkin akan mulai bisa memilah dengan lebih teliti aturan yang benar-benar menentukan hidup dan matinya organisasi dari aturan yang tidak terlalu penting atau bahkan sekadar sisa-sisa budaya lama saja.
Saya pernah bekerja dengan industri pembangkit listrik tenaga nuklir. Tingkat kerja sama dan komunikasi, bahkan antar pesaing, amat mengagumkan karena mereka semua tahu bahwa jika me- reka mengalami insiden semacam Three Mile Island lagi, seluruh industri tersebut bisa gulung tikar. Atas inisiatif mereka sendiri, mereka saling berbagi setiap kasus atau situasi yang menimbulkan risiko atau pelanggaran keselamatan apa pun. Para administrator peraturan di pemerintahan bahkan masih belum sanggup menyu- sun peraturan yang ternyata telah dilakukan sendiri oleh per- usahaan-perusahaan yang saling bersaing ini.
T: B a g a i m a n a cara m e m p e r k u a t akuntabilitas d e n g a n semangat m e n a n g - m e n a n g ? B u k a n k a h s e m a n g a t m e n a n g - m e n a n g c e n d e r u n g m e l e m a h k a n akuntabilitas?
J: Sama sekali tidak. Kuncinya adalah dengan m e n e t a p k a n akuntabilitas berdasarkan kesepakatan mengenai hasil-hasil yang diinginkan. Gunakan sebuah Papan Skor yang seimbang pada hasil-hasil ini, dengan konsekuensi logis dan alamiah mengikuti akuntabilitas tersebut. Tanpa sebuah Papan Skor yang seimbang dan kesepakatan mengenai hasil-hasil yang diinginkan serta konsekuensi-konsekuensinya, menang-kalah akan berubah men- jadi kalah-menang, dan dalam jangka panjang akan menjadi kalah-kalah.
T: Bagaimana m e n a n g a n i karyawan "jagoan"—yaitu orang-or- ang yang suka melawan s e m u a k e p u t u s a n d a n m e l a k u k a n segalanya d e n g a n caranya sendiri?
J: Banyak kemajuan dihasilkan oleh para "jagoan". Harus selalu ada tempat untuk orang-orang yang berpikir secara berbeda dan memiliki kesegaran maupun kreativitas dalam proses berpikir mereka. Belajarlah untuk menghargai kekuatan-kekuatan unik dari masing-masing orang, tetapi jika "sifat jagoan" mereka ter- sebut mencapai titik di mana mereka justru menjadi racun bagi organisasi, negatif dan penuh kritik, maka saya sarankan untuk membuat sebuah sistem umpan balik yang memberi umpan balik kepada mereka. Biarkan mereka tenggelam di dalam persepsi orang lain apa adanya dan perasaan mengenai persepsi-persepsi terhadap mereka itu, sampai mereka membuat keputusan mereka sendiri mengenai apa yang benar-benar ingin mereka lakukan. Jika "jagoan" tersebut adalah sejenis pemberontak yang benar-
benar menikmati kesenangan psikologis dengan melanggar norma-norma sosial, dan jika dia tidak benar-benar memberikan nilai tambah melalui kontribusi yang kreatif dan inovatif, Anda mungkin perlu memanfaatkan layanan departemen yang bisa memecat mereka. Ada banyak orang yang independen. Mereka tidak interdependen, tetapi juga bukan pemberontak, dan mereka bisa memainkan peranan yang amat penting dalam jenis-jenis
pekerjaan yang lebih berorientasi pada kemandirian. Kunci yang sebenarnya di sini adalah menciptakan sebuah budaya yang meng- hargai keanekaragaman dalam sebuah konteks kesatuan tujuan dan nilai-nilai. Seperti kata-kata Emile Durkheim, "Jika aturan tidak tertulis sudah mencukupi, hukum tidak diperlukan; jika aturan tak tertulis tidak mencukupi, h u k u m tidak bisa di- tegakkan."
T: Saya secara pribadi memiliki k e b u t u h a n yang k u a t u n t u k m e n g o n t r o l , d a n g a g a s a n m e n g e n a i m e l e p a s k a n k o n t r o l m e m b u a t saya takut, sekalipun m e m a n g hal itu m a s u k akal. Bisakah saya b e r u b a h ?
J: Sudah pasti. Anda bukan binatang. Sekalipun dipengaruhi oleh kondisi alam maupun cara pengasuhan, Anda bukan merupakan hasil dari kondisi alam maupun cara pengasuhan itu. Anda adalah hasil dari pilihan-pilihan Anda, tetapi Anda harus memulai perubahan pada tingkat pribadi dengan menggunakan tiga anugerah unik manusia—yaitu kekuatan untuk memilih, prinsip- prinsip, dan keempat kecerdasan atau kapasitas Anda. Melalui kesabaran dan kegigihan, Anda akan bisa mengatasi kebutuhan untuk mengontrol, dan saat kepercayaan diri Anda tumbuh dari hanya beberapa orang yang dekat dengan Anda di rumah dan kantor, Anda akan mulai merasakan bahwa akan ada produktivitas dan kedamaian pikiran yang lebih besar dengan cara mengajarkan prinsip-prinsip itu baik melalui pemberian petunjuk maupun pemberian contoh, atau dengan membiarkan orang lain mengatur diri mereka sendiri. Pada akhirnya, Anda akan belajar bagaimana melembagakan kewibawaan moral ini dalam sistem, struktur, dan proses.