BAB II KONDISI RS MATA MAKASSAR
A. Profil
3. Layanan Unggulan
Sebagai rumah sakit khusu mata, RS Mata Makassar memiliki Layanan unggulan yaitu : a. Operasi Katarak Teknik Phacoemulsifikasi
b. Glaukoma c. Yag Lazer d. Retina B. Gambaran Kinerja
1. Kinerja RSB Periode 2015-2019
Pencapaian kinerja sebagaimana yang telah ditetapkan dalam Rencana Strategis Bisnis Periode sebelumnya yaitu:
Tabel 1. Capaian Kinerja Rencana Strategis Bisnis Periode 2016 - 2020
Sasaran Strategis Key Performance Indicator Capaian
2016 2017 2018 2019 2020
Terwujudnya Efisiensi Pelayanan
1 % Utilisasi Peralatan Kesehatan 100 100 100 100 92 2 % POBO (Perbandingan Pendapatan
Operasional dengan Biaya
Operasional) 100 214 190 133 31,97
3 Pendapatan BLU 83,43 107,18 96,79 64,46 13.43
Terwujudnya Public
Private Partnership 4 Jumlah KSO NA NA 100 100 200
6
Sasaran Strategis Key Performance Indicator Capaian
2016 2017 2018 2019 2020 8 Angka Infeksi Endofthalmistis
pasca operasi katarak 100 100 100 100 100
9 Incidenci Katarak 49,5 57,9 60,8 54,3 68,17
10 Incidenci Glaucoma 25,8 30 24,6 35,7 50,27
11 Jumlah Operasi Katarak (Surgical
Katarak Rate) 89,75 85,1 83,9 84,3 68,76
12 Waktu Tunggu Operasi elektif NA NA 40 100 100 Terwujudnya rumah
sakit khusus mata
rujukan unggulan 13 % Peningkatan jenis pelayanan
unggulan NA NA 70,22 62,42 50
Terwujudnya Pusat wahana Pendidikan, Pelatihan dan penelitian kesehatan mata 17 Kepatuhan penggunaan Formularium Nasional 100 114 111 100 100
18 Emergency Response Time 100 100 100 100 100
19 Pengembalian Rekam medis dalam
waktu 1x24 jam 100 100 100 100 100
22 Persentase Penerapan Patient
Safety 100 100 500 100 100
Terwujudnya Budaya
Berkinerja 23 Indeks Budaya Berkinerja 100 100 400 125 100
Terwujudnya
manajemen SDM yang
ekselen 24 % Tersusunnya sistem manajemen
SDM 80 113 113 200 100
Terwujudnya sarana dan prasarana yang handal RSK Mata Kelas A Unggulan
25 Persentase Kelengkapan Sarana dan prasarana RSK Mata 100 100 100 100 100
Terwujudnya sistem ICT
yang terintegrasi 26 Persentase Road Map ICT
implementasi 100 107 106 100 100
Dari 26 indikator, hanya terdapat 5 indikator yang tidak mencapai target yang diharapkan, yang disebabkan karena adanya perubahan struktur organisasi yang berdampak pada operasional secara keseluruhan terutama pemutusan layanan pasien JKN.
7 2. Aspek Layanan
a. Kunjungan Layanan Periode Tahun 2016 – 2020
Grafik 1. Kunjungan Layanan Periode Tahun 2016 – 2020
b. Tindakan Operasi Periode Tahun 2016 – 2020
Grafik 2. Tindakan Operasi Periode Tahun 2016 – 2020
c. Persentase Surgical Rate Periode Tahun 2016 – 2020
8 Grafik 3. Persentase Surgical Rate Periode Tahun 2016 – 2020
3. Aspek Mutu
d. Waktu Tunggu Rawat Jalan
Grafik 4. Capaian Waktu Tunggu Rawat Jalan Tahun 2016 – 2020
b. Waktu Tunggu Pemeriksaan USG Mata
Grafik 5. Capaian Waktu Tunggu USG Mata Tahun 2016 – 2020
9 c. Insiden Katarak
Grafik 6. Insiden Katarak Tahun 2016 – 2019
d. Insiden Glaukoma
Grafik 7. Insiden Glaukoma Tahun 2016 – 2020
4. Aspek Keuangan
Tabel 4. Indikator Aspek Keuangan 2015 – 2020
NO INDIKATOR 2016 2017 2018 2019 2020
a Rasio Kas 425757,94 86913,85 1100,44 35839,86 1128,82 b Rasio Lancar 646152,89 137423,42 1410,48 68799,43 1346,17
c Periode Penagihan Piutang 58,81 54,50 38 54 2,04
D Perputaran Aset Tetap 80,06 62,61 59,04 44,62 2,61
e Imbalan atas Aset Tetap 41,9 44,35 4,63 3,25 -6
f Imbalan Ekuitas 30,73 36,23 4,21 2,83 -5,76
g Perputaran Persediaan 28,47 26,3 22 64 323,4
h Rasio Pendapatan PNBP
Terhadap Biaya Operasional 93,7 83,99 112 106,75 31,47
i Rasio Subsidi Biaya Pasien 0 0 0 0 0
10 5. Aspek SDM
Grafik 8. Proporsi SDM Menurut Ketenagaan Tahun 2019
6. Aspek Sarana dan Prasarana 1) Tanah, Gedung dan Jaringan
Tabel 5. Kondisi Tanah, Gedung dan Jaringan
2) Alat Kesehatan Canggih
Tabel 6. Kondisi Alkes Canggih dan Tahun Perolehan
11 C. Tantangan Strategis
1) Gelombang Emerging Diseases
2) Tingginya tuntutan standar pelayanan yang berkualitas 3) Keselamatan Pasien belum menjadi budaya
4) Pemenuhan hak dan kesejahteraan karyawan 5) Keamanan Pelayanan di masa pandemi
6) Perkembangan alat Kesehatan yang sangat cepat 7) Daya saing SDM berdasarkan kompetensi
8) Kemampuan beradaptasi dengan perkembangan teknologi informasi 9) Kemampuan tata kelola organisasi secara profesional
10) Modernisasi sarana prasarana sesuai perkembangan ilmu dan teknologi D. Analisis SWOT
Untuk mengantisipasi berbagai pengaruh pada kondisi lingkungan strategis yang berubah dengan cepat maka terlebih dahulu dilakukan analisis terhadap berbagai potensi yang ada melalui Analisis SWOT (Strength – Weakness – Opportunity – Threat). Analisis SWOT dilakukan melalui identifikasi terhadap faktor-faktor internal berupa kekuatan dan kelemahan, serta identifikasi faktor-faktor ekternal berupa peluang dan ancaman. Selanjutnya dipetakan untuk menentukan kekuatan aktual organisasi yang akan dijadikan dasar pertimbangan untuk menyusun suatu rencana strategis yang baik melalui upaya memaksimalkan kekuatan-kekuatan (Strengths) dan
12 peluang (Opportunity) yang merupakan pendorong bagi tercapainya tujuan organisasi, serta dengan meminimalkan kelemahan-kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats) yang dapat merintangi tercapainya tujuan.
1. Analisis Internal
Tabel 8. Hasil Analisis Internal (Kekuatan)
No Kekuatan Bobot Rating Skor
1 Status Badan Layanan Umum 0,14 70 9,80
2 Perubahan Status Organisasi 0,15 80 12,00
3 Lokasi yang Strategis 0,14 60 8,40
4 Memiliki SDM yang Berkualitas 0,14 70 9,80
5 Memiliki alat kesehatan canggih 0,13 60 7,80
6 Brand image sudah dikenal masyarakat 0,15 70 10,50 7 Komitmen bersama yang kuat untuk
kemajuan organisasi 0,15 80 12,00
1,00 70,30
Tabel 9. Hasil Analisis Internal (Kelemahan)
No Kelemahan Bobot Rating Skor
1 Keterbatasan SDM dari jenis dan jumlah 0,15 80 12,00 2 Layanan sub-spesialistik masih perlu
dikembangkan 0,14 70 9,80
3 Luas lahan masih terbatas 0,13 70 9,10
4 Sistem Informasi masih parsial 0,15 80 12,00
5 Sarana dan prasarana masih terbatas 0,13 70 9,10 6 Belum optimalnya tata kelola organisasi 0,15 70 10,50 7 Belum optimalnya budaya kinerja dan
peningkatan berkelanjutan 0,15 80 12,00
1,00 74,50
2. Analisis Eksternal
Tabel 10. Hasil Analisis Eksternal (Peluang)
No Peluang Bobot Rating Nilai
1 Penetapan The Right to Sight Vision 2020 sebagai
inisiatif global oleh WHO 0,16 70 11,20
2 Semakin tingginya daya beli masyarakat terhadap
pelayanan kesehatan 0,18 80 14,40
3 Semakin meningkatnya kebutuhan masyarakat akan
pelayanan kesehatan mata 0,16 70 11,20
4 Tingginya angka kebutaan dan gangguan penglihatan
di Indonesia 0,17 80 13,60
13
No Peluang Bobot Rating Nilai
5 Revolusi Industri 4.0 0,18 80 14,40
6 Peluang bekerja sama dengan pihak lain sangat besar 0,15 70 10,50
1,00 75,30
.Tabel 11. Hasil Analisis Eksternal (Ancaman)
No Ancaman Bobot Rating Nilai
1 Jaminan mutu layanan kesehatan di era pandemi 0,20 80 16,00 2 Semakin tingginya tuntutan hukum dan aspek legal pasca
pemberian layanan medis 0,17 70 11,90
3 Regulasi JKN yang sering berubah 0,16 70 11,20
4 Ketidakpastian dukungan regulasi untuk penanggulangan
gangguan penglihatan & kebutaan 0,17 60 10,20
5 Tingginya Tingkat Persaingan dengan rumah sakit mata
swasta 0,15 70 10,50
6 Adanya sistem rujukan berjenjang 0,15 80 12,00
1,00 71,80
E. Diagram Kartesius dan Pilihan Prioritas Strategis
Untuk memberikan kejelasan tentang gambaran posisi daya saing RS Mata Makassa dalam memenuhi visi RS Mata Makassarpada kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis RS Mata MakassarTahun 2020 - 2024, maka digunakan analisis diagram kartesius 4 (empat) kuadran. Diagram kartesius dinyatakan dalam sumbu X dan sumbu Y. Sumbu X menggambarkan resultante dari total nilai kekuatan dan total nilai kelemahan. Sumbu Y menggambarkan resultante dari total nilai peluang dan ancaman.
Dari Hasil Analisis SWOT diperoleh nilai: X = -4,20 Y = 3,50, sehingga posisi RS Mata Makassar dapat dilihat seperti pada tabel diagram kartesius berikut:
Grafik 17. Diagram Kartesius
14 Jika melihat pada Diagram Kartesius di atas, maka posisi RS Mata Makassar jatuh pada posisi KUADRAN II. Oleh karena itu maka untuk memfokuskan arah pengembangannya di masa mendatang untuk menjaga kestabilan organisasi atau penguatan mutu kelembagaan (stability). Artinya, melakukan prioritas strategis untuk melakukan investasi penyempurnaan dan penataan kemampuan organisasi, kemampuan sistem manajemen dan proses bisnis, serta kemampuan personilnya dan sambil memantapkan tingkat penguasaan layanannya.
F. Analisa TOWS
Dari Hasil Analisis SWOT dan Pilihan Prioritas Strategis maka dirumuskan Analisa TOWS sebagaimana tertuang dalam Matriks berikut:
Tabel 14. Matriks TOWS
Kekuatan (Strength) Kelemahan (Weakness) 1. Status Badan Layanan
Umum
2. RS Mata Vertikal di Indonesia Timur
3. Lokasi yang
Strategis
4. Memiliki SDM yang Berkualitas
5. Memiliki alat kesehatan canggih
6. Brand image sudah dikenal masyarakat 7. Komitmen bersama
yang kuat untuk kemajuan organisasi
1. Keterbatasan SDM dari jenis dan jumlah 2. Layanan
sub-spesialistik masih perlu dikembangkan
3. Luas lahan masih terbatas
4. Sistem Informasi masih parsial
5. Sarana dan prasarana masih terbatas
6. Belum optimalnya tata kelola organisasi
7. Belum optimalnya budaya kinerja dan peningkatan berkelanjutan Peluang (Opportunity) Strength - Opportunity Weakness - Opportunity 1. Penetapan The Right to Sight
Vision 2020 sebagai inisiatif global 1. Mewujudkan Pelayanan
yang berkualitas dan 1. Mewujudkan Pemenuhan dan
15 oleh WHO
2. Semakin tingginya daya beli masyarakat terhadap pelayanan kesehatan
3. Semakin meningkatnya kebutuhan masyarakat akan pelayanan kesehatan mata
4. Tingginya angka kebutaan dan gangguan penglihatan di Indonesia 5. Revolusi Industri 4.0
6. Peluang bekerja sama dengan pihak lain sangat besar
berkelanjutan yang
terintegrasi dengan pendidikan dan penelitian (S2, S4, S5, S6, O1, O2, O3)
2. Mewujudkan layanan promotif dan preventif yang komprehensif (S2, S4, O3, O4, O6) 2. Mewujudkan Sistem
Informasi RS yang terintegrasi dan mandiri (O5, W4)
3. Mewujudkan Keandalan Sarana dan Prasarana (O2, O3, W2, W5)
Kekuatan Kelemahan
1. Status Badan Layanan Umum 2. RS Mata Vertikal di Indonesia
Timur
3. Lokasi yang Strategis 4. Memiliki SDM yang
Berkualitas
5. Memiliki alat kesehatan canggih
6. Brand image sudah dikenal masyarakat
7. Komitmen bersama yang kuat untuk kemajuan organisasi
1. Keterbatasan SDM dari jenis dan jumlah
2. Layanan sub-spesialistik masih perlu dikembangkan 3. Luas lahan masih terbatas 4. Sistem Informasi masih
parsial
5. Sarana dan prasarana masih terbatas
6. Belum optimalnya tata kelola organisasi
7. Belum optimalnya budaya kinerja dan peningkatan berkelanjutan
Ancaman Strength - Threath Weakness - Threath
1. Jaminan mutu layanan kesehatan di era pandemi 2. Semakin tingginya
tuntutan hukum dan aspek legal pasca pemberian layanan medis
3. Regulasi JKN yang sering berubah
4. Ketidakpastian dukungan regulasi untuk penanggulangan gangguan penglihatan dan kebutaan 5. Tingginya Tingkat
Persaingan dengan rumah sakit mata swasta
6. Adanya sistem rujukan berjenjang
1. Mewujudkan kepuasan
stakeholder (S1, S2, S4, S7, W1, W2, W5)
2. Mewujudkan Tata Kelola Klinis yang Baik (S2, S4, S7, W1, W2, W3, W6)
3. Mewujudkan Pengelolaan Keuangan yang Sehat dan Akuntabel (S1, S2, S6, S7, W2, W3, W6)
1. Mewujudkan Budaya Kinerja yang Mengutamakan Pasien (W6, T1, T2, T5)
2. Mewujudkan Sistem Tata Kelola Organisasi yang Efektif dan Efisien (W6, T1, T3, T6)
G. Hasil Mitigasi Risiko
Tabel 16. Hasil Mitigasi Risiko
NO SASARAN
STRATEGIS RISIKO KRK DR TR WARNA RENCANA MITIGASI
RISIKO PIC
1 Terwujudnya Pemenuhan dan Peningkatan Kompetensi SDM
Tidak terpenuhinya usulan formasi
pegawai Sangat
Besar Mayor Ekstrim Merah Pemenuhan Kebutuhan
SDM Berkelanjutan Koord. SDM, Pendidikan dan Penelitian Analisa kebutuhan pegawai yang
kurang tepat Besar Medium Tinggi Kuning
Belum terpenuhinya Kompetensi
SDM sesuai kebutuhan organisasi Besar Mayor Ekstrim Merah Penyusunan Standar
Kompetensi SDM Koord. SDM, Pendidikan dan Penelitian Kurangnya kegiatan diklat
peningkatan kompetensi Sedang Medium Tinggi Kuning
Penempatan SDM tidak sesuai
kompetensi Besar Mayor Ekstrim Merah
Penilaian kinerja oleh atasan
langsung belum objektif Besar Mayor Ekstrim Merah Penyusunan Pedoman
Penilaian Kinerja Individu dan Unit
Koord. SDM, Pendidikan dan Penelitian Belum ada pola penjenjangan karir Besar Mayor Ekstrim Merah
Kurangnya motivasi kerja SDM Besar Malapetaka Ekstrim Merah 2 Terwujudnya
Sistem Informasi RS yang
terintegrasi dan mandiri
Keterbatasan Sarana prasarana IT Sangat
Besar Malapetaka Ekstrim Merah Pemenuhan sarana prasarana IT Berkelanjutan
Koord. Organisasi dan Umum
Tidak terlaksananya program kerja
SIRS secara baik Besar Mayor Ekstrim Merah
Terbatasnya kapasitas/skill tenaga IT Besar Mayor Ekstrim Merah Pemenuhan Kebutuhan
SDM Berkelanjutan Koord. SDM, Pendidikan dan Penelitian
NO SASARAN
STRATEGIS RISIKO KRK DR TR WARNA RENCANA MITIGASI
RISIKO PIC
3 Terwujudnya Keandalan Sarana dan Prasarana
Program pemeliharaan tidak
berjalan dengan baik Sangat
Besar Malapetaka Ekstrim Merah Optimalisasi Program
Pemeliharan Alkes Koordinator Pelayanan Penunjang
Belum tersedianya Analisa
kelayakan pengadaan alat medik Besar Mayor Ekstrim Merah
Sensitifitas alkes mata yang tinggi Besar Mayor Ekstrim Merah Kalibrasi alkes tepat
waktu Koord. SDM,
Rendahnya komitmen SDM Besar Mayor Ekstrim Merah Penerapan Reward dan
Konsekuensi Kurangnya Internalisasi budaya
korporat Besar Malapetaka Ekstrim Merah Internalisasi Budaya
Korporat Berkelanjutan Rendahnya komitmen SDM Sangat
Besar Malapetaka Ekstrim Merah Penerapan Reward dan Konsekuensi
Kurangnya sosialisasi budaya
keselamatan pasien Besar Mayor Ekstrim Merah Internalisasi Budaya
Keselamatan Pasien Koordinator Pelayanan Medik dan
Keperawatan 5 Terwujudnya
Sistem Tata Kelola Organisasi yang Efektif dan Efisien
Sosialisasi program yang kurang Sedang Medium Tinggi Kuning Optimalisasi Penerapan
SPIP Koord. Organisasi dan
Umum Rendahnya kepatuhan penerapan
SPIP Besar Mayor Ekstrim Merah
Kurangnya monitoring dan evaluasi
penerapan SPIP Besar Mayor Ekstrim Merah
Kelebihan beban kerja Sedang Medium Tinggi Kuning Revisi Analisa Beban Kerja
Koord. SDM, Pendidikan Dan Penelitian Tidak maksimalnya implementasi
SOP Besar Mayor Ekstrim Merah Monitoring dan Evaluasi
Pelayanan Berkala Koord.Pelayanan Medik dan Keperawatan Monev terhadap indikator waktu
tunggu layanan masih rendah Besar Mayor Ekstrim Merah
NO SASARAN
STRATEGIS RISIKO KRK DR TR WARNA RENCANA MITIGASI
RISIKO PIC
Rendahnya komitmen SDM untuk
meningkatkan kinerja Besar Mayor Ekstrim Merah Penyusunan Pedoman
Penilaian Kinerja Individu dan Unit
Koord. SDM, Pendidikan Dan Penelitian Belum ada regulasi terkait unit
pelayanan yang berkinerja baik Besar Mayor Ekstrim Merah Penilaian Kinerja belum
mempertimbangkan indikator kualitas
Besar Mayor Ekstrim Merah
6 Terwujudnya Tata Kelola Klinis yang Baik
Rendahnya kepatuhan terhadap
Penerapan Clinical Pathway Besar Mayor Ekstrim Merah Monitoring dan Evaluasi
CP Koord.Pelayanan
Medik dan Keperawatan Monitoring dan Evaluasi Clinical
Pathway belum berjalan Besar Malapetaka Ekstrim Merah
Overload pelayanan Sedang Medium Tinggi Kuning
Tidak terlaporkannya KTD Sangat
Besar Malapetaka Ekstrim Merah Audit Medik Audit Medik Belum dilaksanakan Sangat
Besar Malapetaka Ekstrim Merah Belum optimalnya Monitoring dan
Evaluasi Pelayanan Besar Malapetaka Ekstrim Merah
7 Terwujudnya layanan promotif dan preventif yang komprehensif
Kurangnya daya tarik kerjasama Sedang Medium Tinggi Kuning Layanan Berfokus ke Pelanggan (Customer Focus Care)
Koord. Organisasi dan Umum
Layanan Unggulan belum siap Besar Malapetaka Ekstrim Merah Belum optimalnya promosi layanan
unggulan kepada perusahaan swasta dan BUMN
Besar Mayor Ekstrim Merah
Pelayanan yang kurang memuaskan
pelanggan Besar Malapetaka Ekstrim Merah
Promosi layanan yang tidak optimal Besar Mayor Ekstrim Merah Program Layanan Pelanggan kurang
menarik Besar Mayor Ekstrim Merah
NO SASARAN
STRATEGIS RISIKO KRK DR TR WARNA RENCANA MITIGASI
RISIKO PIC
8 Terwujudnya pengembangan layanan unggulan
Keterbatasan SDM (Jumlah dan
Kompetensi) Besar Malapetaka Ekstrim Merah Pemenuhan Kebutuhan
SDM Berkelanjutan Koord.SDM, Pendidikan Dan Penelitian Belum Ada Roadmap Pengembangan
layanan Unggulan Sedang Medium Tinggi Kuning Mapping dan Penyusunan
Pedoman Pengembangan Layanan
Koord.Pelayanan Medik dan Keperawatan Belum ada regulasi yang mengatur
pengembangan layanan Besar Mayor Ekstrim Merah
Keterbatasan Sarana dan Prasarana
(alat canggih) Sangat
Besar Malapetaka Ekstrim Merah Pemenuhan Sarpras
secara Bertahap Koord. Organisasi dan Umum
9 Terwujudnya Pelayanan yang
Kurangnya alokasi anggaran pemenuhan standar akreditasi untuk sapras
Besar Mayor Ekstrim Merah Pemenuhan Sarpras
secara Bertahap Koord. Organisasi dan Umum
Program peningkatan kualitas pelayanan belum dilakukan secara simultan
Sangat Besar
Malapetaka Ekstrim Merah Peningkatan Mutu dan Keselamatan Pasien Terpadu
Koord.Pelayanan Medik dan Keperawatan Rendahnya kepatuhan terhadap SOP Besar Mayor Ekstrim Merah
Kurangnya kepedulian SDM untuk
kegiatan akreditasi Besar Mayor Ekstrim Merah Penerapan Reward dan
Konsekuensi Koord. SDM,
Pendidikan Dan Penelitian Keterbatasan Jumlah SDM Besar Malapetaka Ekstrim Merah Pemenuhan Kebutuhan
SDM yang Kompeten dan Berkelanjutan
Koord. SDM, Pendidikan Dan Penelitian Profesional Pemberi Asuhan (PPA)
yang tidak/kurang kompeten Besar Malapetaka Ekstrim Merah Sistem pendidikan belum berjalan
dengan baik Besar Mayor Ekstrim Merah Monoring dan Evaluasi
Program Pendidikan Koord. SDM, Pendidikan Dan Penelitian Rotasi Peserta Didik yang terlalu
cepat Sedang Medium Tinggi Kuning
Tidak optimalnya pelaksanaan
pengayaan peserta didik Besar Mayor Ekstrim Merah
NO SASARAN
STRATEGIS RISIKO KRK DR TR WARNA RENCANA MITIGASI
RISIKO PIC
Kurangnya advokasi internal untuk
implementasi hasil penelitian Besar Mayor Ekstrim Merah Program Pelayanan
Berbasis Peneltiian Koord. SDM, Pendidikan Dan Penelitian Masih kurangnya minat SDM untuk
melakukan penelitian Besar Mayor Ekstrim Merah
10 Terwujudnya kepuasan stakeholder
Validitas Hasil Survey Kepuasan Besar Malapetaka Ekstrim Merah Monitoring dan Evaluasi Tindak Lanjut Hasil Survey Kepuasan Pasien
Koord. Organisasi dan Umum
Belum optimalnya tindak lanjut hasil
survey kepuasan pasien Besar Mayor Ekstrim Merah
Keterbatasan anggaran untuk tindak
lanjut hasil survey kepuasan pasien Besar Mayor Ekstrim Merah Ketidakpuasan Pelanggan dengan
hasil layanan Sangat
Besar Malapetaka Ekstrim Merah Layanan Berfokus ke Pelanggan (Customer Focus Care)
Koord. Organisasi dan Umum
Kurangnya komunikasi kepada
pasien Besar Mayor Ekstrim Merah
Kurangnya Kepercayaan pelanggan Besar Malapetaka Ekstrim Merah Sistem Perhitungan remunerasi
yang tidak memperhatikan kinerja Besar Malapetaka Ekstrim Merah Penerapan Reward dan
Konsekuensi Koord. SDM, Pendidikan Dan Penelitian Sistem reward dan punishment tidak
berjalan Besar Mayor Ekstrim Merah
Pemenuhan hak pegawai belum
optimal Besar Mayor Ekstrim Merah
11 Terwujudnya Pengelolaan Keuangan yang Sehat dan Akuntabel
Kurangnya komitmen SDM Besar Malapetaka Ekstrim Merah Monitoring dan Evaluasi
Program Berbasis Kinerja Koord. Keuangan dan barang milik Negara
Monitoring dan Evaluasi Program
dan Kegiatan belum berjalan dengan baik
Besar Mayor Ekstrim Merah
Rendahnya kepatuhan terhadap
regulasi Besar Malapetaka Ekstrim Merah
21
BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGI
Rencana Strategis Bisnis RS Mata Makassar mengacu kepada Visi Kementerian Kesehatan dalam Rencana Stratetis Tahun 2020 – 2024 yaitu Terwujudnya Masyarakat Sehat, Produktif, Mandiri, dan Berkeadilan yang tentunya merupakan penjabaran dari Visi Presiden RI 2020 – 2024 yaitu Terwujudnya Indonesia Maju yang Berdaulat, Mandiri dan Berkepribadian berlandaskan Gotong Royong, sebagai pernyataan komitmen bersama mengenai upaya terencana dan sistematis untuk meningkatkan kinerja serta cara pencapaiannya melalui pengelolaan manajemen internal yang terpadu, sarana/prasarana kerja yang memadai, sehingga menciptakan pelayanan Kesehatan Mata berkualitas yang berkesinambungan untuk mencapai tugas pokok dan fungsi RS secara keseluruhan sebagaimana ditegaskan dalam Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 83 Tahun 2020.
Untuk menyatukan persepsi dan fokus arah tindakan dimaksud, maka pelaksanaan tugas dan fungsi dilandasi suatu visi dan misi yang ingin diwujudkan. Visi dan misi merupakan panduan yang memberikan pandangan dan arahan kedepan sebagai dasar acuan dalam menjalankan tugas dan fungsi dalam mencapai sasaran atau target yang ditetapkan.
A. Rumusan Pernyataan Visi, Misi, Tujuan dan Tata Nilai a. Visi
Rumusan Visi RS Mata Makassar adalah :
“Menjadi RS Rujukan Mata Unggulan di Kawasan Timur Indonesia”
b. Misi
Untuk mencapai Visi RS Mata Makassar maka dirumuskan misi sebagai berikut : 1. Melaksanakan Pelayanan Kesehatan Mata yang Unggul dan Berkualitas
2. Melaksanakan Pendidikan dan Penelitian yang Terintegrasi dengan Pelayanan Kesehatan Mata
3. Mengembangkan Tata Kelola yang Efektif dan Efisien
4. Meningkatkan Kualitas SDM yang Profesional dan Kompetitif
c. Tujuan
Adapun tujuan RS Mata Makassar adalah:
1. Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan Mata yang Berkelanjutan
2. Peningkatan Kualitas Pendidikan dan Penelitian di Bidang Pelayanan Kesehatan Mata 3. Peningkatan Kualitas SDM
4. Peningkatan Kualitas Sistem Tata Kelola Organisasi yang Baik, Bersih dan Inovatif
22 d. Indikator Pencapaian Tujuan
1. Terselanggaranya Pelayanan Kesehatan Mata yang berkualitas dan sesuai standar serta memberikan kepuasan bagi seluruh stake holder.
2. Terselenggaranya Proses Pendidikan dan Penelitian di Bidang Pelayanan Kesehatan Mata yang efektif dan menghasilkan inovasi-inovasi yang dapat diaplikasikan dalam rangka peningkatan mutu pelayanan kesehatan mata.
3. Tersedianya SDM yang memiliki kompetensi sesuai dengan standar kebutuhan pelayanan.
4. Terlaksananya Sistem Tata Kelola Organisasi yang baik, bersih, dan Inovatif berorientasi pada pelayanan dan kepuasan stake holder.
e. Tata Nilai
Melayani (M) : Melayani dengan Profesional dan Komprehensif
Adil (A) : Memberikan Pelayanan Sesuai dengan Hak Pasien secara Adil tanpa Membedakan Suku, Bangsa dan Agama
Tulus (T) : Memberikan pelayanan yang tulus dan ikhlas Akurat (A) : Memberikan Pelayanan yang Akurat dan Terpercaya B. Arah dan Kebijakan Stakeholder Inti
Aspirasi stakeholder inti dalam bentuk harapan dan kekhawatiran diuraikan sebagai berikut : Tabel 22. Aspirasi Stakeholder Inti
NO STAKEHOLDER HARAPAN KEKHAWATIRAN
1 Kementerian Kesehatan RSB sejalan dengan Renstra Kemenkes dan Rencana Aksi Ditjenyankes
Pencapaian target kinerja
2 Dewan Pengawas RS Mata Unggulan di Kawasan Timur Indonesia
Komitmen Manajemen 3 Dinas Kesehatan Provinsi
Sulsel
Mitra bagi Fasilitas Kesehatan yang ada di Provinsi Sulawesi Selatan
Pemenuhan layanan kesehatan sesuai standar
4 Dinas Kesehatan Kota Makassar
Pelayanan kesehatan sesuai Visi Komitmen Pelayanan
5 BPJS Kesehatan Pemenuhan layanan untuk peserta JKN
Komitmen pelayanan pasien JKN
6 Pasien Pelayanan yang berkualitas dan mengutamakan keselamatan pasien
Adminsitrasi yang berbelit-belit dan sikap petugas
23 7 Karyawan Peningkatan kesejahteraan SDM Komitmen SDM untuk
pencapaian kinerja
C. Rancangan Peta Strategis Balance Scorecard (BSC)
Gambar 3. Peta Strategis Balanced Scorecard
D. Indikator Kinerja Utama 1. Matriks Indikator Kinerja Utama
Tabel 23. Matriks Indikator Kinerja Utama 2020 – 2024
PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIS NO KEY PERFORMANCE INDICATORS BO
BOT PIC TARGET
BASE
LINE 2020 2021 2022 2023 2024 FINANSIAL Terwujudnya Efisiensi
Pelayanan
1 Persentase Utilisasi Peralatan Kesehatan 4 Dir.
PMKP 15% 17% 20% 20% 30% 40%
2 Persentase POBO (Perbandingan Pendapatan Operasional dengan Biaya Operasional)
3 Dir. SKU 65% 67% 69% 35% 35% 50%
3 Pendapatan BLU 5 Dir. SKU 25 M 30 M 35 M 59,7M 46,6M 46,7M
Terwujudnya Public Private
Partnership 4 Jumlah KSO 5 Dir. SKU N/A 1 1 10 12 15
STAKEHOLDER Terwujudnya Kepuasan Stakeholder
7 Angka infeksi Endofthalmitis pasca
operasi katarak 5 Dir. sub-spesialistik dan pelayanan penunjang
9 Persentase Jenis pelayanan
sub-spesialistik 6 Dir.
PMKP 20% 33% 53% 67% 87% 100%
10 IDO (Infeksi Daerah Operasi) 6 Dir.
PMKP < 2 < 2 < 2 < 2 < 2 < 2 11 Kepatuhan penggunaan Formularium
Nasional 6 Dir. 13 Pengembalian Rekam Medis dalam
Waktu 1x24 jam 5 Dir.
PMKP 100% 100% 100% 100% 100% 100%
14 Persentase Penerapan Patient Safety 7 Dir.
PMKP 5% 10% 15% 40% 45% 50%
PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIS NO KEY PERFORMANCE INDICATORS BO
BOT PIC TARGET
BASE
LINE 2020 2021 2022 2023 2024 PEMBELAJARAN
DAN
PERTUMBUHAN
Terwujudnya Budaya
Berkinerja 15 Indeks Budaya Berkinerja 6 Dirut 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Terwujudnya manajemen
SDM yang ekselen 16 Persentase Tersusunnya sistem
manajemen SDM 6 Dir. SKU 10% 35% 50% 45% 50% 60%
Terwujudnya sarana dan prasarana yang handal RSK Mata Kelas A Unggulan
17 Persentase Kelengkapan sarana dan
prasarana RSK Mata Kelas A 6 Dir.
PMKP 30% 50% 70% 70% 75% 85%
Terwujudnya sistem ICT
yang terintegrasi 18 Persentase Road map ICT
terimplementasi 6 Dir. SKU 20% 30% 50% 65% 80% 100%
27 2. Kamus Indikator Kinerja Utama
KPI-1: Persentase Utilisasi Peralatan Kesehatan
Perspektif Financial
Sasaran Strategis Terwujudnya efisiensi layanan
Judul KPI Persentase Utilisasi Peralatan Kesehatan Dimensi Mutu efisiensi
Tujuan Optimalisasi pemanfaatan peralatan kedokteran
Definisi operasional Utilisasi alat kedokteran canggih adalah pemanfaatan peralatan kedokteran canggih yang memiliki harga beli diatas Rp.500.000.000,- yang akan digunakan untuk mendukung asuhan klinik DPJP sebagai alat penentu diagnosis dan pelaksanaan tindakan medik / operatif di unit-unit pelayanan dalam upaya meningkatkan mutu dan keselamatan pasien. Rumah sakit menetapkan peralatan kedokteran mana saja yang nilai melebihi Rp.500.000.000 yang akan dinilai utilisasinya
Frekuensi
Pengumpulan Data Semester Periode Analisa Tahunan
Numerator Jumlah kasus / pemeriksaan yang ditangani dengan menggunakan alat kedokteran canggih untuk diagnosis dan terapi
Denominator Jumlah kapasitas maksimal kemampuan dari peralatan kedokteran canggih dalam penggunaannya sebagai alat penunjang diagnosis dan terapi
Formula Jumlah kasus / pemeriksaan yang ditangani dengan menggunakan alat kedokteran untuk diagnosis dan terapi
X 100 % Jumlah kapasitas maksimal kemampuan dari peralatan kedokteran
X 100 % Jumlah kapasitas maksimal kemampuan dari peralatan kedokteran