RENCANA STRATEGI BISNIS

(1)

1

RS MATA MAKASSAR

R ^ENCANA S ^TRATEGI B ^ISNIS

Tahun 2020 - 2024

(2)

i

KATA PENGANTAR

Segala puji bagi Allah, atas karunia dan hidayah-Nya, sehingga Dokumen Rencana Strategi Bisnis Rumah Sakit Mata Makassar dapat diselesaikan. Berdasarkan Peraturan Menteri Kesehatan No. 83 Tahun 2020 tanggal 08 Desember 2020 tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Mata Makassar dapat menjadi landasan bagi alih status BKMM Makassar dari yang awalnya terbentuk sebagai Balai menjadi Rumah Sakit Mata.

Peraturan Menteri Kesehatan ini mewajibkan RS Mata Makassar untuk mengajukan ulang status BLU-nya dari BKMM Makassar menjadi RS Mata Makassar guna merevisi Keputusan Menteri Keuangan No.56/KMK.05/2011 tentang Penepatan Balai Kesehatan Mata Masyarakat Makassar pada Kementerian Kesehatan sebagai Satuan Kerja yang menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum. Proses pengajuan tersebut harus dilengkapi dengan seluruh dokumen persyaratan pengajuan ulang status BLU RS Mata Makassar, termasuk dokumen Rencana Strategi Bisnis.

Ucapan terima kasih dan penghargaaan sebesarnya disampaikan kepada semua pihak yang telah mencurahkan tenaga dan pikirannya dalam penyelesaian Dokumen Rencana Strategi Bisnis RS Mata Makassar ini. Semoga penyusunan Dokumen ini dapat digunakan sebagai bahan dalam mewujudkan Standar Pelayanan Minimal Badan Layanan Umum RS Mata Makassar.

Makassar, April 2022 Plt. Direktur Utama

dr. MUJADDID,M.Kes (MMR)

Nip.196505261998031003

(3)

ii

LEMBAR PENGESAHAN

RENCANA BISNIS DAN ANGGARAN (RBA)

TAHUN ANGGARAN 2023 BADAN LAYANAN UMUM (BLU) RUMAH SAKIT MATA MAKASSAR

Makassar, April 2022 Pejabat Pengawas

dr. Wiendra Wowuruntu, M.Kes

Nip.196203301997032001

(4)

iii

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ... i

LEMBAR PENGESAHAN... ii

DAFTAR ISI ... iii

BAB I PENDAHULUAN ...1

A. Latar Belakang ...1

B. Tujuan Rencana Strategis Bisnis ... 2

C. Dasar Hukum ... 2

D. Sistematika Penyusunan Rencana Strategis Bisnis ... 3

BAB II KONDISI RS MATA MAKASSAR ... 4

A. Profil ... 4

1. Organisasi dan Tata Kelola ... 4

2. Penghargaan dan Prestasi ...5

3. Layanan Unggulan...5

B. Gambaran Kinerja ...5

1. Kinerja RSB Periode 2015-2019...5

2. Aspek Layanan ... 7

3. Aspek Mutu ... 8

4. Aspek Keuangan ... 9

5. Aspek SDM ... 10

6. Aspek Sarana dan Prasarana ... 10

1) Tanah, Gedung dan Jaringan ... 10

2) Alat Kesehatan Canggih... 10

C. Tantangan Strategis ... 11

D. Analisis SWOT ... 11

1. Analisis Internal ... 12

2. Analisis Eksternal ... 12

E. Diagram Kartesius dan Pilihan Prioritas Strategis ... 13

F. Analisa TOWS ... 14

G. Hasil Mitigasi Risiko ... 16

BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGI ... 21

A. Rumusan Pernyataan Visi, Misi, Tujuan dan Tata Nilai ... 21

(5)

iv

B. Arah dan Kebijakan Stakeholder Inti... 22

C. Rancangan Peta Strategis Balance Scorecard (BSC) ... 24

D. Indikator Kinerja Utama ... 25

1. Matriks Indikator Kinerja Utama ... 25

2. Kamus Indikator Kinerja Utama ... 27

E. Roadmap 5 Tahun Ke Depan ... 45

F. Program Kerja Strategis ... 46

BAB IV PROYEKSI FINANSIAL ... 55

A. Estimasi Pendapatan ... 55

B. Rencana Kebutuhan Anggaran ... 55

C. Rencana Pendanaan ... 56

BAB V PENUTUP ... 58

(6)

1

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Pembangunan kesehatan masyarakat sebagai salah satu upaya pembangunan nasional diarahkan guna tercapainya kesadaran, kemauan dan kemampuan untuk hidup sehat bagi setiap penduduk agar dapat mewujudkan derajat kesehatan yang optimal. Program pembangunan kesehatan yang dilaksanakan telah berhasil meningkatkan derajat kesehatan masyarakat, walaupun masih dijumpai berbagai masalah dan hambatan yang akan mempengaruhi pelaksanaan pembangunan kesehatan. Selain itu dengan adanya globalisasi maka sebetulnya membawa dampak postif pada perkembangan manajemen pelayanan kesehatan dengan kesadaran berupaya meningkatkan kemampuan bersaing secara lokal maupun internasional.

Tiga komponen penting dalam organisasi yang perlu menjadi perhatian kita yaitu produktivitas, efisiensi dan mutu. Manajemen mutu akan meningkatkan fungsi ketiga komponen tersebut yang dampaknya adalah peningkatan hasil guna asset, penambahan margin dan meningkatkan keunggulan mutu sehingga meningkatkan kemampuan meraih dan berkembangnya pangsa pasar. Salah satu upaya yang dikembangkan dalam pelayanan kesehatan ialah Upaya Kesehatan Indera Penglihatan yang merupakan salah satu faktor penting bagi peningkatan kualitas hidup masyarakat dalam mewujudkan manusia Indonesia yang cerdas, produktif, maju, mandiri, sejahtera lahir dan batin sebagaimana Visi Presiden RI 2020 – 2024 yaitu Terwujudnya Indonesia Maju yang Berdaulat, Mandiri dan Berkepribadian berlandaskan Gotong Royong yang kemudian diterjemahkan Kementerian Kesehatan ke dalam Rencana Stratetis Tahun 2020 – 2024 dengan tujuan Terwujudnya Masyarakat Sehat, Produktif, Mandiri, dan Berkeadilan

Sebagai Unit Pelaksana Teknis Kementerian Kesehatan Unit Utama Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan RS Mata Makassar dengan penerapan manajemen berorientasi pada hasil selanjutnya akan menerjemahkan Rencana Strategis Kementerian Kesehatan dalam bentuk Rencana Strategis Bisnis (RSB) yang selanjutnya akan menjadi panduan yang memberikan pandangan dan arahan kedepan sebagai dasar acuan dalam menjalankan tugas dan fungsi untuk mencapai sasaran atau target yang ditetapkan.

Rencana Strategis Bisnis RS Mata Makassar Periode Tahun 2020 – 2024 merupakan lanjutan Rencana Strategis Bisnis Periode sebelumnya dengan beberapa penyesuaian pada pengembangan skala prioritas di masa mendatang dengan menekankan pada peran barunya sebagai pendukung road map suprastrukturalnya serta penataan tata kelola organisasi dan mutu kelembagaan.

(7)

2 B. Tujuan Rencana Strategis Bisnis

a. Menentukan arah strategi dan prioritas tindakan strategis RS Mata Makassar di periode tahun 2020 – 2024

b. Menjadi pedoman strategis bagi unit kerja dalam pola penguatan dan pengembangan mutu kelembagaan RS Mata Makassar periode tahun 2020 – 2024;

c. Menjadi rujukan untuk menilai keberhasilan pencapaian Tujuan RS Mata Makassar

d. Terdapat rumusan program strategis dalam skala prioritas yang lebih tajam untuk mewujudkan tujuan RS MAkta Makassar

e. Menjadi indikator penilaian evaluasi kinerja organisasi RS Mata Makassar

f.

Mengarahkan semua unsur kekuatan dan faktor kunci keberhasilan dalam menyelenggarakan peningkatan kualitas pelayanan RS Mata Makassar

C. Dasar Hukum

Regulasi yang mendasari penyusunan Rencana Strategis Bisnis ini adalah sebagai berikut:

1. Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional.

2. Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional Tahun 2005- 2025.

3. Undang-undang Nomor 36 tahun 2009 tentang Kesehatan.

4. Undang-undang Nomor 44 Tahun 2009 Tentang Rumah Sakit

5. Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 18 Tahun 2020 Tentang Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional Tahun 2020-2024

6. Peraturan Menteri Perencanaan Pembangunan Nasional/Kepala Badan Perencanaan Pembangunan Nasional Republik Indonesia Nomor 5 Tahun 2019 Tentang Tata Cara Penyusunan Rencana Strategis Kementerian/Lembaga Tahun 2020-2024

7. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 21 Tahun 2020 tentang Renstra Kementerian Kesehatan Tahun 2020-2024

8. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 25 Tahun 2020 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Kesehatan

9. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 83 Tahun 2020 Tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Mata Makassar

(8)

3 10. Peraturan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor 129/PMK.05/2020 Tentang

Pedoman Pengelolaan Badan Layanan Umum

11. Surat Edaran Dirjen Pelayanan Keseahtan Nomor HK.02.02/I/2627/2019 Tentang Pedoman Penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) UPT Vertikal Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan.

D. Sistematika Penyusunan Rencana Strategis Bisnis BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang 1.2. Tujuan RSB 1.3. Dasar Hukum

1.4. Sistematika Penyusuna RSB BAB II PENDAHULUAN

2.1. Profil Satker 2.2. Gambaran Kinerja 2.3. Tantangan Strategis 2.4. Benchmarking 2.5. Analisis SWOT

2.6. Diagram KArtersius dan Prioritas Strategis 2.7. Analisa TOWS

2.8. Hasil Mitigasi Risiko

BAB III ARAH DAN PROGRAM STRATEGIS

3.1. Rumusan Pernyataan Visi, Mis dan Tata Nilai 3.2. Arah dan Kebijakan Stakeholders Inti

3.3. Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC) 3.4. Indikator Kinerja Utama

3.5. Roadmap 5 Tahun Kedepan 3.6. Program Strategis

BAB IV PROYEKSI KEUANGAN 4.1. Estimasi Pendapatan

4.2. Rencana Kebutuhan Anggaran 4.3. Rencana Pendanaan

BAB V PENUTUP

(9)

4

BAB II KONDISI RS MATA MAKASSAR

A. Profil

1. Organisasi dan Tata Kelola

Unit Pelaksana Teknis yang selanjutnya disingkat UPT adalah satuan kerja yang bersifat mandiri yang melaksanakan tugas teknis operasional tertentu dan/atau tugas teknis penunjang tertentu dari organisasi induknya yang bertanggung jawab kepada Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan. Salah satunya adalah Rumah Sakit Mata Makassar yang selanjutnya disebut RS Mata Makassar adalah UPT yang melaksanakan tugas di bidang pelayanan kesehatan perorangan dengan kekhususan di bidang penyakit mata berdasarkan Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 83 Tahun 2020 Tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Mata Makassar yang sebelumnya masih dalam bentuk Balai Kesehatan Mata Masyarakat sesuai Peraturan Menteri Kesehatan No.2353/Menkes/PER/XI/2011 Tentang Balai Besar Kesehatan Mata Masyarakat.

RS Mata Makassar dipimpin oleh Direktur Utama dalam melaksanakan tugas dan fungsi sebagai berikut:

1) Penyusunan Rencana, Program, dan Anggaran;

2) Pengelolaan Pelayanan Medis dan Penunjang Medis dengan Kekhususan di Bidang Penyakit Mata;

3) Pengelolaan Pelayanan Keperawatan;

4) Pengelolaan Pelayanan Nonmedis;

5) Pengelolaan Pendidikan dan Pelatihan dengan Kekhususan di Bidang Penyakit Mata;

6) Pengelolaan Penelitian, Pengembangan, dan Penapisan Teknologi dengan Kekhususan di Bidang Penyakit Mata;

7) Pengelolaan Keuangan dan Barang Milik Negara;

8) Pengelolaan Sumber Daya Manusia;

9) Pelaksanaan Urusan Hukum, Organisasi, dan Hubungan Masyarakat;

10) Pelaksanaan Kerja Sama;

11) Pengelolaan Sistem Informasi;

12) Pemantauan, Evaluasi, dan Pelaporan; dan 13) Pelaksanaan Urusan Administrasi Rumah Sakit.

Adapun struktur organisasi di lingkungan RS Mata Masyarakat Makassar berdasarkan Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 83 Tahun 2020 adalah sebagai berikut:

(10)

5 Gambar 1. Struktur Organisasi 1

2. Penghargaan dan Prestasi

a. Akreditasi KARS Edisi SNARS dengan Predikat Paripurna untuk kriteria RS Umum

3. Layanan Unggulan

Sebagai rumah sakit khusu mata, RS Mata Makassar memiliki Layanan unggulan yaitu : a. Operasi Katarak Teknik Phacoemulsifikasi

b. Glaukoma c. Yag Lazer d. Retina B. Gambaran Kinerja

1. Kinerja RSB Periode 2015-2019

Pencapaian kinerja sebagaimana yang telah ditetapkan dalam Rencana Strategis Bisnis Periode sebelumnya yaitu:

Tabel 1. Capaian Kinerja Rencana Strategis Bisnis Periode 2016 - 2020

Sasaran Strategis Key Performance Indicator Capaian

2016 2017 2018 2019 2020

Terwujudnya Efisiensi Pelayanan

1 % Utilisasi Peralatan Kesehatan 100 100 100 100 92 2 % POBO (Perbandingan Pendapatan

Operasional dengan Biaya

Operasional) 100 214 190 133 31,97

3 Pendapatan BLU 83,43 107,18 96,79 64,46 13.43

Terwujudnya Public

Private Partnership 4 Jumlah KSO NA NA 100 100 200

(11)

6

Sasaran Strategis Key Performance Indicator Capaian

2016 2017 2018 2019 2020

Terwujudnya Kepuasan Stakeholder

5 Waktu Tunggu Rawat Jalan 100 83,64 95,7 100 100

6 Indeks Kepuasan Pasien 100 131 122,9 112 0

7 % Komplain yang ditindaklanjuti 100 100 142 125 100 8 Angka Infeksi Endofthalmistis

pasca operasi katarak 100 100 100 100 100

9 Incidenci Katarak 49,5 57,9 60,8 54,3 68,17

10 Incidenci Glaucoma 25,8 30 24,6 35,7 50,27

11 Jumlah Operasi Katarak (Surgical

Katarak Rate) 89,75 85,1 83,9 84,3 68,76

12 Waktu Tunggu Operasi elektif NA NA 40 100 100 Terwujudnya rumah

sakit khusus mata

rujukan unggulan 13 % Peningkatan jenis pelayanan

unggulan NA NA 70,22 62,42 50

Terwujudnya Pusat wahana Pendidikan, Pelatihan dan penelitian kesehatan mata

14 % MOU dengan institusi pendidikan NA NA 86,33 88,88 40

Terwujudnya peningkatan jenis pelayanan sub- spesialistik dan pelayanan penunjang

15 % Jenis pelayanan sub-spesialistik NA NA 38,31 38,31 80,78 16 IDO (Infeksi Daerah Operasi) 100 100 100 100 100 17 Kepatuhan penggunaan Formularium Nasional 100 114 111 100 100

18 Emergency Response Time 100 100 100 100 100

19 Pengembalian Rekam medis dalam

waktu 1x24 jam 100 100 100 100 100

Terwujudnya

peningkatan pelayanan

jejaring 20 Jumlah fasyankes jejaring 100 100 250 216 0

Terwujudnya transformasi mutu pelayanan yang terakreditasi

21 % Akreditasi KARS 0 93,59 100 100 0

22 Persentase Penerapan Patient

Safety 100 100 500 100 100

Terwujudnya Budaya

Berkinerja 23 Indeks Budaya Berkinerja 100 100 400 125 100

Terwujudnya

manajemen SDM yang

ekselen 24 % Tersusunnya sistem manajemen

SDM 80 113 113 200 100

Terwujudnya sarana dan prasarana yang handal RSK Mata Kelas A Unggulan

25 Persentase Kelengkapan Sarana dan prasarana RSK Mata 100 100 100 100 100

Terwujudnya sistem ICT

yang terintegrasi 26 Persentase Road Map ICT

implementasi 100 107 106 100 100

Dari 26 indikator, hanya terdapat 5 indikator yang tidak mencapai target yang diharapkan, yang disebabkan karena adanya perubahan struktur organisasi yang berdampak pada operasional secara keseluruhan terutama pemutusan layanan pasien JKN.

(12)

7 2. Aspek Layanan

a. Kunjungan Layanan Periode Tahun 2016 – 2020

Grafik 1. Kunjungan Layanan Periode Tahun 2016 – 2020

b. Tindakan Operasi Periode Tahun 2016 – 2020

Grafik 2. Tindakan Operasi Periode Tahun 2016 – 2020

c. Persentase Surgical Rate Periode Tahun 2016 – 2020

(13)

8 Grafik 3. Persentase Surgical Rate Periode Tahun 2016 – 2020

3. Aspek Mutu

d. Waktu Tunggu Rawat Jalan

Grafik 4. Capaian Waktu Tunggu Rawat Jalan Tahun 2016 – 2020

b. Waktu Tunggu Pemeriksaan USG Mata

Grafik 5. Capaian Waktu Tunggu USG Mata Tahun 2016 – 2020

(14)

9 c. Insiden Katarak

Grafik 6. Insiden Katarak Tahun 2016 – 2019

d. Insiden Glaukoma

Grafik 7. Insiden Glaukoma Tahun 2016 – 2020

4. Aspek Keuangan

Tabel 4. Indikator Aspek Keuangan 2015 – 2020

NO INDIKATOR 2016 2017 2018 2019 2020

a Rasio Kas 425757,94 86913,85 1100,44 35839,86 1128,82 b Rasio Lancar 646152,89 137423,42 1410,48 68799,43 1346,17

c Periode Penagihan Piutang 58,81 54,50 38 54 2,04

D Perputaran Aset Tetap 80,06 62,61 59,04 44,62 2,61

e Imbalan atas Aset Tetap 41,9 44,35 4,63 3,25 -6

f Imbalan Ekuitas 30,73 36,23 4,21 2,83 -5,76

g Perputaran Persediaan 28,47 26,3 22 64 323,4

h Rasio Pendapatan PNBP

Terhadap Biaya Operasional 93,7 83,99 112 106,75 31,47

i Rasio Subsidi Biaya Pasien 0 0 0 0 0

(15)

10 5. Aspek SDM

Grafik 8. Proporsi SDM Menurut Ketenagaan Tahun 2019

6. Aspek Sarana dan Prasarana 1) Tanah, Gedung dan Jaringan

Tabel 5. Kondisi Tanah, Gedung dan Jaringan

2) Alat Kesehatan Canggih

Tabel 6. Kondisi Alkes Canggih dan Tahun Perolehan

(16)

11 C. Tantangan Strategis

1) Gelombang Emerging Diseases

2) Tingginya tuntutan standar pelayanan yang berkualitas 3) Keselamatan Pasien belum menjadi budaya

4) Pemenuhan hak dan kesejahteraan karyawan 5) Keamanan Pelayanan di masa pandemi

6) Perkembangan alat Kesehatan yang sangat cepat 7) Daya saing SDM berdasarkan kompetensi

8) Kemampuan beradaptasi dengan perkembangan teknologi informasi 9) Kemampuan tata kelola organisasi secara profesional

10) Modernisasi sarana prasarana sesuai perkembangan ilmu dan teknologi D. Analisis SWOT

Untuk mengantisipasi berbagai pengaruh pada kondisi lingkungan strategis yang berubah dengan cepat maka terlebih dahulu dilakukan analisis terhadap berbagai potensi yang ada melalui Analisis SWOT (Strength – Weakness – Opportunity – Threat). Analisis SWOT dilakukan melalui identifikasi terhadap faktor-faktor internal berupa kekuatan dan kelemahan, serta identifikasi faktor-faktor ekternal berupa peluang dan ancaman. Selanjutnya dipetakan untuk menentukan kekuatan aktual organisasi yang akan dijadikan dasar pertimbangan untuk menyusun suatu rencana strategis yang baik melalui upaya memaksimalkan kekuatan-kekuatan (Strengths) dan

(17)

12 peluang (Opportunity) yang merupakan pendorong bagi tercapainya tujuan organisasi, serta dengan meminimalkan kelemahan-kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats) yang dapat merintangi tercapainya tujuan.

1. Analisis Internal

Tabel 8. Hasil Analisis Internal (Kekuatan)

No Kekuatan Bobot Rating Skor

1 Status Badan Layanan Umum 0,14 70 9,80

2 Perubahan Status Organisasi 0,15 80 12,00

3 Lokasi yang Strategis 0,14 60 8,40

4 Memiliki SDM yang Berkualitas 0,14 70 9,80

5 Memiliki alat kesehatan canggih 0,13 60 7,80

6 Brand image sudah dikenal masyarakat 0,15 70 10,50 7 Komitmen bersama yang kuat untuk

kemajuan organisasi 0,15 80 12,00

1,00 70,30

Tabel 9. Hasil Analisis Internal (Kelemahan)

No Kelemahan Bobot Rating Skor

1 Keterbatasan SDM dari jenis dan jumlah 0,15 80 12,00 2 Layanan sub-spesialistik masih perlu

dikembangkan 0,14 70 9,80

3 Luas lahan masih terbatas 0,13 70 9,10

4 Sistem Informasi masih parsial 0,15 80 12,00

5 Sarana dan prasarana masih terbatas 0,13 70 9,10 6 Belum optimalnya tata kelola organisasi 0,15 70 10,50 7 Belum optimalnya budaya kinerja dan

peningkatan berkelanjutan 0,15 80 12,00

1,00 74,50

2. Analisis Eksternal

Tabel 10. Hasil Analisis Eksternal (Peluang)

No Peluang Bobot Rating Nilai

1 Penetapan The Right to Sight Vision 2020 sebagai

inisiatif global oleh WHO 0,16 70 11,20

2 Semakin tingginya daya beli masyarakat terhadap

pelayanan kesehatan 0,18 80 14,40

3 Semakin meningkatnya kebutuhan masyarakat akan

pelayanan kesehatan mata 0,16 70 11,20

4 Tingginya angka kebutaan dan gangguan penglihatan

di Indonesia 0,17 80 13,60

(18)

13

No Peluang Bobot Rating Nilai

5 Revolusi Industri 4.0 0,18 80 14,40

6 Peluang bekerja sama dengan pihak lain sangat besar 0,15 70 10,50

1,00 75,30

.Tabel 11. Hasil Analisis Eksternal (Ancaman)

No Ancaman Bobot Rating Nilai

1 Jaminan mutu layanan kesehatan di era pandemi 0,20 80 16,00 2 Semakin tingginya tuntutan hukum dan aspek legal pasca

pemberian layanan medis 0,17 70 11,90

3 Regulasi JKN yang sering berubah 0,16 70 11,20

4 Ketidakpastian dukungan regulasi untuk penanggulangan

gangguan penglihatan & kebutaan 0,17 60 10,20

5 Tingginya Tingkat Persaingan dengan rumah sakit mata

swasta 0,15 70 10,50

6 Adanya sistem rujukan berjenjang 0,15 80 12,00

1,00 71,80

E. Diagram Kartesius dan Pilihan Prioritas Strategis

Untuk memberikan kejelasan tentang gambaran posisi daya saing RS Mata Makassa dalam memenuhi visi RS Mata Makassarpada kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis RS Mata MakassarTahun 2020 - 2024, maka digunakan analisis diagram kartesius 4 (empat) kuadran. Diagram kartesius dinyatakan dalam sumbu X dan sumbu Y. Sumbu X menggambarkan resultante dari total nilai kekuatan dan total nilai kelemahan. Sumbu Y menggambarkan resultante dari total nilai peluang dan ancaman.

Dari Hasil Analisis SWOT diperoleh nilai: X = -4,20 Y = 3,50, sehingga posisi RS Mata Makassar dapat dilihat seperti pada tabel diagram kartesius berikut:

Grafik 17. Diagram Kartesius

(19)

14 Jika melihat pada Diagram Kartesius di atas, maka posisi RS Mata Makassar jatuh pada posisi KUADRAN II. Oleh karena itu maka untuk memfokuskan arah pengembangannya di masa mendatang untuk menjaga kestabilan organisasi atau penguatan mutu kelembagaan (stability). Artinya, melakukan prioritas strategis untuk melakukan investasi penyempurnaan dan penataan kemampuan organisasi, kemampuan sistem manajemen dan proses bisnis, serta kemampuan personilnya dan sambil memantapkan tingkat penguasaan layanannya.

F. Analisa TOWS

Dari Hasil Analisis SWOT dan Pilihan Prioritas Strategis maka dirumuskan Analisa TOWS sebagaimana tertuang dalam Matriks berikut:

Tabel 14. Matriks TOWS

Kekuatan (Strength) Kelemahan (Weakness) 1. Status Badan Layanan

Umum

2. RS Mata Vertikal di Indonesia Timur

3. Lokasi yang

Strategis

4. Memiliki SDM yang Berkualitas

5. Memiliki alat kesehatan canggih

6. Brand image sudah dikenal masyarakat 7. Komitmen bersama

yang kuat untuk kemajuan organisasi

1. Keterbatasan SDM dari jenis dan jumlah 2. Layanan sub-

spesialistik masih perlu dikembangkan

3. Luas lahan masih terbatas

4. Sistem Informasi masih parsial

5. Sarana dan prasarana masih terbatas

6. Belum optimalnya tata kelola organisasi

7. Belum optimalnya budaya kinerja dan peningkatan berkelanjutan Peluang (Opportunity) Strength - Opportunity Weakness - Opportunity 1. Penetapan The Right to Sight

Vision 2020 sebagai inisiatif global 1. Mewujudkan Pelayanan

yang berkualitas dan 1. Mewujudkan Pemenuhan dan

(20)

15 oleh WHO

2. Semakin tingginya daya beli masyarakat terhadap pelayanan kesehatan

3. Semakin meningkatnya kebutuhan masyarakat akan pelayanan kesehatan mata

4. Tingginya angka kebutaan dan gangguan penglihatan di Indonesia 5. Revolusi Industri 4.0

6. Peluang bekerja sama dengan pihak lain sangat besar

berkelanjutan yang

terintegrasi dengan pendidikan dan penelitian (S2, S4, S5, S6, O1, O2, O3)

2. Mewujudkan layanan promotif dan preventif yang komprehensif (S2, S4, O3, O4, O6)

3. Mewujudkan pengembangan layanan unggulan (S1, S3, S6, S7, O1, O2)

Peningkatan Kompetensi SDM (O1, O2, O3, W1, W2) 2. Mewujudkan Sistem

Informasi RS yang terintegrasi dan mandiri (O5, W4)

3. Mewujudkan Keandalan Sarana dan Prasarana (O2, O3, W2, W5)

Kekuatan Kelemahan

1. Status Badan Layanan Umum 2. RS Mata Vertikal di Indonesia

Timur

3. Lokasi yang Strategis 4. Memiliki SDM yang

Berkualitas

5. Memiliki alat kesehatan canggih

6. Brand image sudah dikenal masyarakat

7. Komitmen bersama yang kuat untuk kemajuan organisasi

1. Keterbatasan SDM dari jenis dan jumlah

2. Layanan sub-spesialistik masih perlu dikembangkan 3. Luas lahan masih terbatas 4. Sistem Informasi masih

parsial

5. Sarana dan prasarana masih terbatas

6. Belum optimalnya tata kelola organisasi

7. Belum optimalnya budaya kinerja dan peningkatan berkelanjutan

Ancaman Strength - Threath Weakness - Threath

1. Jaminan mutu layanan kesehatan di era pandemi 2. Semakin tingginya

tuntutan hukum dan aspek legal pasca pemberian layanan medis

3. Regulasi JKN yang sering berubah

4. Ketidakpastian dukungan regulasi untuk penanggulangan gangguan penglihatan dan kebutaan 5. Tingginya Tingkat

Persaingan dengan rumah sakit mata swasta

6. Adanya sistem rujukan berjenjang

1. Mewujudkan kepuasan

stakeholder (S1, S2, S4, S7, W1, W2, W5)

2. Mewujudkan Tata Kelola Klinis yang Baik (S2, S4, S7, W1, W2, W3, W6)

3. Mewujudkan Pengelolaan Keuangan yang Sehat dan Akuntabel (S1, S2, S6, S7, W2, W3, W6)

1. Mewujudkan Budaya Kinerja yang Mengutamakan Pasien (W6, T1, T2, T5)

2. Mewujudkan Sistem Tata Kelola Organisasi yang Efektif dan Efisien (W6, T1, T3, T6)

(21)

G. Hasil Mitigasi Risiko

Tabel 16. Hasil Mitigasi Risiko

NO SASARAN

STRATEGIS RISIKO KRK DR TR WARNA RENCANA MITIGASI

RISIKO PIC

1 Terwujudnya Pemenuhan dan Peningkatan Kompetensi SDM

Tidak terpenuhinya usulan formasi

pegawai Sangat

Besar Mayor Ekstrim Merah Pemenuhan Kebutuhan

SDM Berkelanjutan Koord. SDM, Pendidikan dan Penelitian Analisa kebutuhan pegawai yang

kurang tepat Besar Medium Tinggi Kuning

Belum terpenuhinya Kompetensi

SDM sesuai kebutuhan organisasi Besar Mayor Ekstrim Merah Penyusunan Standar

Kompetensi SDM Koord. SDM, Pendidikan dan Penelitian Kurangnya kegiatan diklat

peningkatan kompetensi Sedang Medium Tinggi Kuning

Penempatan SDM tidak sesuai

kompetensi Besar Mayor Ekstrim Merah

Penilaian kinerja oleh atasan

langsung belum objektif Besar Mayor Ekstrim Merah Penyusunan Pedoman

Penilaian Kinerja Individu dan Unit

Koord. SDM, Pendidikan dan Penelitian Belum ada pola penjenjangan karir Besar Mayor Ekstrim Merah

Kurangnya motivasi kerja SDM Besar Malapetaka Ekstrim Merah 2 Terwujudnya

Sistem Informasi RS yang

terintegrasi dan mandiri

Keterbatasan Sarana prasarana IT Sangat

Besar Malapetaka Ekstrim Merah Pemenuhan sarana prasarana IT Berkelanjutan

Koord. Organisasi dan Umum

Tidak terlaksananya program kerja

SIRS secara baik Besar Mayor Ekstrim Merah

Terbatasnya kapasitas/skill tenaga IT Besar Mayor Ekstrim Merah Pemenuhan Kebutuhan

SDM Berkelanjutan Koord. SDM, Pendidikan dan Penelitian

(22)

NO SASARAN

RISIKO PIC

3 Terwujudnya Keandalan Sarana dan Prasarana

Program pemeliharaan tidak

berjalan dengan baik Sangat

Besar Malapetaka Ekstrim Merah Optimalisasi Program

Pemeliharan Alkes Koordinator Pelayanan Penunjang

Belum tersedianya Analisa

kelayakan pengadaan alat medik Besar Mayor Ekstrim Merah

Sensitifitas alkes mata yang tinggi Besar Mayor Ekstrim Merah Kalibrasi alkes tepat

waktu Koord. SDM,

Pendidikan Dan Penelitian 4

Terwujudnya Budaya Kinerja yang

Mengutamakan Pasien

Rendahnya komitmen SDM Besar Mayor Ekstrim Merah Penerapan Reward dan

Konsekuensi Kurangnya Internalisasi budaya

korporat Besar Malapetaka Ekstrim Merah Internalisasi Budaya

Korporat Berkelanjutan Rendahnya komitmen SDM Sangat

Besar Malapetaka Ekstrim Merah Penerapan Reward dan Konsekuensi

Kurangnya sosialisasi budaya

keselamatan pasien Besar Mayor Ekstrim Merah Internalisasi Budaya

Keselamatan Pasien Koordinator Pelayanan Medik dan

Keperawatan 5 Terwujudnya

Sistem Tata Kelola Organisasi yang Efektif dan Efisien

Sosialisasi program yang kurang Sedang Medium Tinggi Kuning Optimalisasi Penerapan

SPIP Koord. Organisasi dan

Umum Rendahnya kepatuhan penerapan

SPIP Besar Mayor Ekstrim Merah

Kurangnya monitoring dan evaluasi

penerapan SPIP Besar Mayor Ekstrim Merah

Kelebihan beban kerja Sedang Medium Tinggi Kuning Revisi Analisa Beban Kerja

Koord. SDM, Pendidikan Dan Penelitian Tidak maksimalnya implementasi

SOP Besar Mayor Ekstrim Merah Monitoring dan Evaluasi

Pelayanan Berkala Koord.Pelayanan Medik dan Keperawatan Monev terhadap indikator waktu

tunggu layanan masih rendah Besar Mayor Ekstrim Merah

(23)

NO SASARAN

RISIKO PIC

Rendahnya komitmen SDM untuk

meningkatkan kinerja Besar Mayor Ekstrim Merah Penyusunan Pedoman

Penilaian Kinerja Individu dan Unit

Koord. SDM, Pendidikan Dan Penelitian Belum ada regulasi terkait unit

pelayanan yang berkinerja baik Besar Mayor Ekstrim Merah Penilaian Kinerja belum

mempertimbangkan indikator kualitas

Besar Mayor Ekstrim Merah

6 Terwujudnya Tata Kelola Klinis yang Baik

Rendahnya kepatuhan terhadap

Penerapan Clinical Pathway Besar Mayor Ekstrim Merah Monitoring dan Evaluasi

CP Koord.Pelayanan

Medik dan Keperawatan Monitoring dan Evaluasi Clinical

Pathway belum berjalan Besar Malapetaka Ekstrim Merah

Overload pelayanan Sedang Medium Tinggi Kuning

Tidak terlaporkannya KTD Sangat

Besar Malapetaka Ekstrim Merah Audit Medik Audit Medik Belum dilaksanakan Sangat

Besar Malapetaka Ekstrim Merah Belum optimalnya Monitoring dan

Evaluasi Pelayanan Besar Malapetaka Ekstrim Merah

7 Terwujudnya layanan promotif dan preventif yang komprehensif

Kurangnya daya tarik kerjasama Sedang Medium Tinggi Kuning Layanan Berfokus ke Pelanggan (Customer Focus Care)

Layanan Unggulan belum siap Besar Malapetaka Ekstrim Merah Belum optimalnya promosi layanan

unggulan kepada perusahaan swasta dan BUMN

Pelayanan yang kurang memuaskan

pelanggan Besar Malapetaka Ekstrim Merah

Promosi layanan yang tidak optimal Besar Mayor Ekstrim Merah Program Layanan Pelanggan kurang

menarik Besar Mayor Ekstrim Merah

(24)

NO SASARAN

RISIKO PIC

8 Terwujudnya pengembangan layanan unggulan

Keterbatasan SDM (Jumlah dan

Kompetensi) Besar Malapetaka Ekstrim Merah Pemenuhan Kebutuhan

SDM Berkelanjutan Koord.SDM, Pendidikan Dan Penelitian Belum Ada Roadmap Pengembangan

layanan Unggulan Sedang Medium Tinggi Kuning Mapping dan Penyusunan

Pedoman Pengembangan Layanan

Koord.Pelayanan Medik dan Keperawatan Belum ada regulasi yang mengatur

pengembangan layanan Besar Mayor Ekstrim Merah

Keterbatasan Sarana dan Prasarana

(alat canggih) Sangat

Besar Malapetaka Ekstrim Merah Pemenuhan Sarpras

secara Bertahap Koord. Organisasi dan Umum

9 Terwujudnya Pelayanan yang berkualitas dan berkelanjutan yang terintegrasi dengan pendidikan dan penelitian

Kurangnya alokasi anggaran pemenuhan standar akreditasi untuk sapras

Besar Mayor Ekstrim Merah Pemenuhan Sarpras

secara Bertahap Koord. Organisasi dan Umum

Program peningkatan kualitas pelayanan belum dilakukan secara simultan

Sangat Besar

Malapetaka Ekstrim Merah Peningkatan Mutu dan Keselamatan Pasien Terpadu

Koord.Pelayanan Medik dan Keperawatan Rendahnya kepatuhan terhadap SOP Besar Mayor Ekstrim Merah

Kurangnya kepedulian SDM untuk

kegiatan akreditasi Besar Mayor Ekstrim Merah Penerapan Reward dan

Konsekuensi Koord. SDM,

Pendidikan Dan Penelitian Keterbatasan Jumlah SDM Besar Malapetaka Ekstrim Merah Pemenuhan Kebutuhan

SDM yang Kompeten dan Berkelanjutan

Koord. SDM, Pendidikan Dan Penelitian Profesional Pemberi Asuhan (PPA)

yang tidak/kurang kompeten Besar Malapetaka Ekstrim Merah Sistem pendidikan belum berjalan

dengan baik Besar Mayor Ekstrim Merah Monoring dan Evaluasi

Program Pendidikan Koord. SDM, Pendidikan Dan Penelitian Rotasi Peserta Didik yang terlalu

cepat Sedang Medium Tinggi Kuning

Tidak optimalnya pelaksanaan

pengayaan peserta didik Besar Mayor Ekstrim Merah

(25)

NO SASARAN

RISIKO PIC

Kurangnya advokasi internal untuk

implementasi hasil penelitian Besar Mayor Ekstrim Merah Program Pelayanan

Berbasis Peneltiian Koord. SDM, Pendidikan Dan Penelitian Masih kurangnya minat SDM untuk

melakukan penelitian Besar Mayor Ekstrim Merah

10 Terwujudnya kepuasan stakeholder

Validitas Hasil Survey Kepuasan Besar Malapetaka Ekstrim Merah Monitoring dan Evaluasi Tindak Lanjut Hasil Survey Kepuasan Pasien

Belum optimalnya tindak lanjut hasil

survey kepuasan pasien Besar Mayor Ekstrim Merah

Keterbatasan anggaran untuk tindak

lanjut hasil survey kepuasan pasien Besar Mayor Ekstrim Merah Ketidakpuasan Pelanggan dengan

hasil layanan Sangat

Besar Malapetaka Ekstrim Merah Layanan Berfokus ke Pelanggan (Customer Focus Care)

Kurangnya komunikasi kepada

pasien Besar Mayor Ekstrim Merah

Kurangnya Kepercayaan pelanggan Besar Malapetaka Ekstrim Merah Sistem Perhitungan remunerasi

yang tidak memperhatikan kinerja Besar Malapetaka Ekstrim Merah Penerapan Reward dan

Konsekuensi Koord. SDM, Pendidikan Dan Penelitian Sistem reward dan punishment tidak

berjalan Besar Mayor Ekstrim Merah

Pemenuhan hak pegawai belum

optimal Besar Mayor Ekstrim Merah

11 Terwujudnya Pengelolaan Keuangan yang Sehat dan Akuntabel

Kurangnya komitmen SDM Besar Malapetaka Ekstrim Merah Monitoring dan Evaluasi

Program Berbasis Kinerja Koord. Keuangan dan barang milik Negara

Monitoring dan Evaluasi Program

dan Kegiatan belum berjalan dengan baik

Rendahnya kepatuhan terhadap

regulasi Besar Malapetaka Ekstrim Merah

(26)

21

BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGI

Rencana Strategis Bisnis RS Mata Makassar mengacu kepada Visi Kementerian Kesehatan dalam Rencana Stratetis Tahun 2020 – 2024 yaitu Terwujudnya Masyarakat Sehat, Produktif, Mandiri, dan Berkeadilan yang tentunya merupakan penjabaran dari Visi Presiden RI 2020 – 2024 yaitu Terwujudnya Indonesia Maju yang Berdaulat, Mandiri dan Berkepribadian berlandaskan Gotong Royong, sebagai pernyataan komitmen bersama mengenai upaya terencana dan sistematis untuk meningkatkan kinerja serta cara pencapaiannya melalui pengelolaan manajemen internal yang terpadu, sarana/prasarana kerja yang memadai, sehingga menciptakan pelayanan Kesehatan Mata berkualitas yang berkesinambungan untuk mencapai tugas pokok dan fungsi RS secara keseluruhan sebagaimana ditegaskan dalam Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 83 Tahun 2020.

Untuk menyatukan persepsi dan fokus arah tindakan dimaksud, maka pelaksanaan tugas dan fungsi dilandasi suatu visi dan misi yang ingin diwujudkan. Visi dan misi merupakan panduan yang memberikan pandangan dan arahan kedepan sebagai dasar acuan dalam menjalankan tugas dan fungsi dalam mencapai sasaran atau target yang ditetapkan.

A. Rumusan Pernyataan Visi, Misi, Tujuan dan Tata Nilai a. Visi

Rumusan Visi RS Mata Makassar adalah :

“Menjadi RS Rujukan Mata Unggulan di Kawasan Timur Indonesia”

b. Misi

Untuk mencapai Visi RS Mata Makassar maka dirumuskan misi sebagai berikut : 1. Melaksanakan Pelayanan Kesehatan Mata yang Unggul dan Berkualitas

2. Melaksanakan Pendidikan dan Penelitian yang Terintegrasi dengan Pelayanan Kesehatan Mata

3. Mengembangkan Tata Kelola yang Efektif dan Efisien

4. Meningkatkan Kualitas SDM yang Profesional dan Kompetitif

c. Tujuan

Adapun tujuan RS Mata Makassar adalah:

1. Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan Mata yang Berkelanjutan

2. Peningkatan Kualitas Pendidikan dan Penelitian di Bidang Pelayanan Kesehatan Mata 3. Peningkatan Kualitas SDM

4. Peningkatan Kualitas Sistem Tata Kelola Organisasi yang Baik, Bersih dan Inovatif

(27)

22 d. Indikator Pencapaian Tujuan

1. Terselanggaranya Pelayanan Kesehatan Mata yang berkualitas dan sesuai standar serta memberikan kepuasan bagi seluruh stake holder.

2. Terselenggaranya Proses Pendidikan dan Penelitian di Bidang Pelayanan Kesehatan Mata yang efektif dan menghasilkan inovasi-inovasi yang dapat diaplikasikan dalam rangka peningkatan mutu pelayanan kesehatan mata.

3. Tersedianya SDM yang memiliki kompetensi sesuai dengan standar kebutuhan pelayanan.

4. Terlaksananya Sistem Tata Kelola Organisasi yang baik, bersih, dan Inovatif berorientasi pada pelayanan dan kepuasan stake holder.

e. Tata Nilai

Melayani (M) : Melayani dengan Profesional dan Komprehensif

Adil (A) : Memberikan Pelayanan Sesuai dengan Hak Pasien secara Adil tanpa Membedakan Suku, Bangsa dan Agama

Tulus (T) : Memberikan pelayanan yang tulus dan ikhlas Akurat (A) : Memberikan Pelayanan yang Akurat dan Terpercaya B. Arah dan Kebijakan Stakeholder Inti

Aspirasi stakeholder inti dalam bentuk harapan dan kekhawatiran diuraikan sebagai berikut : Tabel 22. Aspirasi Stakeholder Inti

NO STAKEHOLDER HARAPAN KEKHAWATIRAN

1 Kementerian Kesehatan RSB sejalan dengan Renstra Kemenkes dan Rencana Aksi Ditjenyankes

Pencapaian target kinerja

2 Dewan Pengawas RS Mata Unggulan di Kawasan Timur Indonesia

Komitmen Manajemen 3 Dinas Kesehatan Provinsi

Sulsel

Mitra bagi Fasilitas Kesehatan yang ada di Provinsi Sulawesi Selatan

Pemenuhan layanan kesehatan sesuai standar

4 Dinas Kesehatan Kota Makassar

Pelayanan kesehatan sesuai Visi Komitmen Pelayanan

5 BPJS Kesehatan Pemenuhan layanan untuk peserta JKN

Komitmen pelayanan pasien JKN

6 Pasien Pelayanan yang berkualitas dan mengutamakan keselamatan pasien

Adminsitrasi yang berbelit-belit dan sikap petugas

(28)

23 7 Karyawan Peningkatan kesejahteraan SDM Komitmen SDM untuk

pencapaian kinerja

(29)

C. Rancangan Peta Strategis Balance Scorecard (BSC)

Gambar 3. Peta Strategis Balanced Scorecard

(30)

D. Indikator Kinerja Utama 1. Matriks Indikator Kinerja Utama

Tabel 23. Matriks Indikator Kinerja Utama 2020 – 2024

PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIS NO KEY PERFORMANCE INDICATORS BO

BOT PIC TARGET

BASE

LINE 2020 2021 2022 2023 2024 FINANSIAL Terwujudnya Efisiensi

Pelayanan

1 Persentase Utilisasi Peralatan Kesehatan 4 Dir.

PMKP 15% 17% 20% 20% 30% 40%

2 Persentase POBO (Perbandingan Pendapatan Operasional dengan Biaya Operasional)

3 Dir. SKU 65% 67% 69% 35% 35% 50%

3 Pendapatan BLU 5 Dir. SKU 25 M 30 M 35 M 59,7M 46,6M 46,7M

Terwujudnya Public Private

Partnership 4 Jumlah KSO 5 Dir. SKU N/A 1 1 10 12 15

STAKEHOLDER Terwujudnya Kepuasan Stakeholder

5 Waktu Tunggu rawat jalan 6 Dir.

PMKP ≤ 60' ≤ 55' ≤50' ≤45 ≤ 45" ≤ 40'

6 Indeks Kepuasan Pasien 6 Dirut 60% 63% 65% 85% 87% 90%

7 Angka infeksi Endofthalmitis pasca

operasi katarak 5 Dir.

PMKP N/A N/A N/A ≤ 2 /

1000 ≤ 2 /

1000 ≤ 2 / 1000 8 Waktu tunggu operasi elektif 6 Dir.

PMKP 1

Minggu 1

Minggu ≤ 4

hari ≤ 3

hari ≤ 2

hari ≤ 2 hari Terwujudnya peningkatan

jenis pelayanan sub- spesialistik dan pelayanan penunjang

9 Persentase Jenis pelayanan sub-

spesialistik 6 Dir.

PMKP 20% 33% 53% 67% 87% 100%

10 IDO (Infeksi Daerah Operasi) 6 Dir.

PMKP < 2 < 2 < 2 < 2 < 2 < 2 11 Kepatuhan penggunaan Formularium

Nasional 6 Dir.

PMKP 90% 95% 100% 95% 95% 95%

12 Emergency Response Time 6 Dir.

PMKP <120

menit <120

menit <120 menit 13 Pengembalian Rekam Medis dalam

Waktu 1x24 jam 5 Dir.

PMKP 100% 100% 100% 100% 100% 100%

14 Persentase Penerapan Patient Safety 7 Dir.

PMKP 5% 10% 15% 40% 45% 50%

(31)

PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIS NO KEY PERFORMANCE INDICATORS BO

BOT PIC TARGET

BASE

LINE 2020 2021 2022 2023 2024 PEMBELAJARAN

DAN

PERTUMBUHAN

Terwujudnya Budaya

Berkinerja 15 Indeks Budaya Berkinerja 6 Dirut 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Terwujudnya manajemen

SDM yang ekselen 16 Persentase Tersusunnya sistem

manajemen SDM 6 Dir. SKU 10% 35% 50% 45% 50% 60%

Terwujudnya sarana dan prasarana yang handal RSK Mata Kelas A Unggulan

17 Persentase Kelengkapan sarana dan

prasarana RSK Mata Kelas A 6 Dir.

PMKP 30% 50% 70% 70% 75% 85%

Terwujudnya sistem ICT

yang terintegrasi 18 Persentase Road map ICT

terimplementasi 6 Dir. SKU 20% 30% 50% 65% 80% 100%

(32)

27 2. Kamus Indikator Kinerja Utama

KPI-1: Persentase Utilisasi Peralatan Kesehatan

Perspektif Financial

Sasaran Strategis Terwujudnya efisiensi layanan

Judul KPI Persentase Utilisasi Peralatan Kesehatan Dimensi Mutu efisiensi

Tujuan Optimalisasi pemanfaatan peralatan kedokteran

Definisi operasional Utilisasi alat kedokteran canggih adalah pemanfaatan peralatan kedokteran canggih yang memiliki harga beli diatas Rp.500.000.000,- yang akan digunakan untuk mendukung asuhan klinik DPJP sebagai alat penentu diagnosis dan pelaksanaan tindakan medik / operatif di unit-unit pelayanan dalam upaya meningkatkan mutu dan keselamatan pasien. Rumah sakit menetapkan peralatan kedokteran mana saja yang nilai melebihi Rp.500.000.000 yang akan dinilai utilisasinya

Frekuensi

Pengumpulan Data Semester Periode Analisa Tahunan

Numerator Jumlah kasus / pemeriksaan yang ditangani dengan menggunakan alat kedokteran canggih untuk diagnosis dan terapi

Denominator Jumlah kapasitas maksimal kemampuan dari peralatan kedokteran canggih dalam penggunaannya sebagai alat penunjang diagnosis dan terapi

Formula Jumlah kasus / pemeriksaan yang ditangani dengan menggunakan alat kedokteran untuk diagnosis dan terapi

X 100 % Jumlah kapasitas maksimal kemampuan dari peralatan kedokteran

canggih dalam penggunaannya sebagai alat penunjang diagnosis dan terapi

Bobot KPI 4 %

Sumber Data a. Daftar peralatan kedokteran dengan nilai harga beli diatas 500 juta rupiah

b. Laporan pemanfaatan alat kedokteran

c. Buku catatan pemeriksaan / kasus dari setiap peralatan kedokteran

Standar / Target 2020 2021 2022 2023 2024

65% 20% 20% 20% 30%

PIC Direktur PMKP

(33)

28 KPI-2 (F1) : Persentase Perbandingan Pendapatan PNBP Terhadap Biaya Operasional

Judul KPI Persentase Perbandingan Pendapatan PNBP Terhadap Biaya Operasional Dimensi Mutu efisiensi

Tujuan Optimalisasi pendapatan PNBP terhadap biaya operasional Satker

Definisi operasional Pendapatan PNBP merupakan pendapatan yang diperoleh sebagai imbalan atas barang/jasa yang diserahkan kepada masyarakat termasuk pendapatan yang berasal dari hibah, hasil kerjasama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan, dan lain-lain pendapatan yang tidak berhubungan secara langsung dengan pelayanan BLU, tidak termasuk pendapatan yang berasal dari APBN. Biaya operasional merupakan seluruh biaya yang dibutuhkan dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat, yang terdiri dari belanja pegawai dan belanja barang, dan sumber dananya berasal dari penerimaan anggaran APBN dan pendapatan PNBP Satker BLU

Frekuensi

Pengumpulan Data Bulanan Periode Analisa Bulanan

Numerator Jumlah pendapatan yang diperoleh bersumber dari PNBP yang merupakan hasil kegiatan dari saturna kerja BLU selama 1 tahun anggaran berjalan

Denominator Jumlah biaya operasional yang sumbernya dari penerimaan APBN berupa rupiah murni (RM) dan PNBP Satuan Kerja BLU dalam 1 tahun anggaran berjalan Formula

Jumlah pendapatan PNBP yang diperoleh selama setahun

X 100 % jumlah biaya operasional satuan kerja yang bersumber anggaran

APBN rupiah murni dan pendapatan PNBP tahun anggaran berjalan

Bobot KPI 3 %

Sumber Data (a) Hasil rekaputilasi pendapatan PNBP yang diperoleh dari Bendahara pengelola PNBP yang direkap setiap hari dan disetor ke frekening bendahara pengelola PNBP

(b) Rekapitulasi pendapatan perhari dari kasir

(c) Rekapitulasi pendapatan dari jasa pelayanan Jamkesda dari bendahara Jamkesda

(d) Data DIPA tahun berjalan

Standar / Target 2020 2021 2022 2023 2024

45% 47% 35% 35% 50%

PIC Direktur SDM, Keuangan, dan Umum

(34)

29 KPI- 3 (F1) : Pendapatan BLU

Judul KPI Pendapatan BLU

Dimensi Mutu efisiensi

Tujuan Optimalisasi pendapatan PNBP Satker

Definisi operasional Pendapatan BLU merupakan realisasi pendapatan yang diperoleh sebagai imbalan atas barang/jasa yang diserahkan kepada masyarakat termasuk pendapatan yang berasal dari hibah, hasil kerjasama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan, dan lain-lain pendapatan yang tidak berhubungan secara langsung dengan pelayanan BLU yaitu rupiah murni (RM)

Frekuensi

Pengumpulan Data Bulanan Periode Analisa Triwulan

Numerator Jumlah pendapatan yang diperoleh bersumber dari PNBP yang merupakan hasil kegiatan dari satuan kerja BLU selama 1 tahun anggaran berjalan

Denominator -

Formula Jumlah pendapatan PNBP yang diperoleh selama setahun dari satuan kerja Badan Layanan Umum (BLU)

Bobot KPI 3 %

Sumber Data (a) Hasil rekaputilasi pendapatan PNBP yang diperoleh dari Bendahara pengelola PNBP yang direkap setiap hari dan disetor ke frekening bendahara pengelola PNBP

(b) Rekapitulasi pendapatan perhari dari kasir

(c) Rekapitulasi pendapatan dari jasa pelayanan Jamkesda dari bendahara Jamkesda

(d) Hasil pendapatan yang diperoleh dari kerjasama dengan pihak lain

Standar / Target 2020 2021 2022 2023 2024

30 M 35 M 59 M 46 M 46 M

(35)

30 KPI-4 (F2) : Jumlah KSO

Sasaran Strategis Terwujudnya Public Private Partnership Judul KPI Jumlah KSO

Dimensi Mutu efisiensi

Tujuan Optimalisasi kerjasama operasional dengan pihak lain

Definisi operasional Jumlah KSO merupakan target realisasi kerjasama yang dilakukan oleh RS Mata Makassar dengan pihak lain seperti instansi pemerintah, swasta dan atau pihak lain yang bertujuan untuk meningkatkan fungsi pelayanan kepada masyarakat.

Frekuensi

Pengumpulan Data Semester Periode Analisa Tahunan

Numerator Jumlah realisasi KSO RS MATA MAKASSAR dengan pihak lain selama 1 tahun Denominator -

Formula Jumlah realisasi KSO RS MATA MAKASSAR dengan pihak lain selama 1 tahun dari satuan kerja Badan Layanan Umum (BLU)

Bobot KPI 5 %

Sumber Data (a) Data surat masuk usulan kerjasama yang ditindaklanjuti oleh pihak terkait di RS MATA MAKASSAR untuk keperluan Tupoksi RS MATA MAKASSAR (b) Bagian Umum

Standar / Target 2020 2021 2022 2023 2024

1 KSO 1 KSO 10 KSO 12 KSO 15 KSO

(36)

31 KPI 5 (S1): Waktu tunggu rawat jalan

Perspektif Perspektif Stakeholder

Sasaran Strategis Terwujudnya kepuasan Stakeholder Judul KPI Waktu Tunggu Rawat Jalan

Dimensi Mutu Aksessibilitas dan Kesinambungan Pelayanan

Tujuan Terselenggaranyan pelayanan rawat jalan pada hari kerja yang mudah dan cepat di akses oleh pasien

Definisi operasional Waktu Tunggu Rawat Jalan adalah Waktu yang diperlukan mulai dari pasien mendaftar sampai dengan dilayani oleh dokter poliklinik.Pengumpulan data dilakukan dengan survey menggunakan metode time motion study yaitu pencatatan setiap waktu pasien dilayani mulai dari loket pendaftaran, loket poliklinik dan mulai dilayani oleh dokter poliklinik

Frekuensi Pengumpulan

Data Bulanan

Periode Analisa Bulanan

Numerator Jumlah kumulatif waktu yang diperlukan seluruh pasien sejak mendaftar sampai dengan dilayani dokter

Denominator Jumlah seluruh pasien yang di survey

Formula Jumlah kumulatif waktu yang diperlukan seluruh pasien sejak mendaftar sampai dengan dilayani dokter poliklinik

Jumlah seluruh pasien yang di survey

Bobot KPI 6 %

Sumber Data Hasil survey waktu tunggu rawat jalan

Target 2020 2021 2022 2023 2024

N/A ≤50' ≤ 45’ ≤ 45' ≤40'

PIC Direktur Pelayanan Medis, Keperawatan, dan Penunjang

(37)

32 KPI 6 (S1): Indeks Kepuasan Pasien

Perspektif Perspektif Stakeholder

Sasaran Strategis Terwujudnya kepuasan Stakeholder Judul KPI Indeks Kepuasan Pasien

Dimensi Mutu Aksessibilitas dan Kesinambungan Pelayanan

Tujuan Terselenggaranyan pelayanan prima dari petugas pada hari kerja yang mudah dan cepat di akses oleh pasien

Definisi operasional Kepuasan pelanggan adalah angka yang diperoleh dari hasil survey kepuasan pelanggan dengan menggunakan Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM).

Pengukuran IKM dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan metode dan ketentuan sebagaimana diatur dalam pedoman umum penyusunan Indeks Kepuasan Masyarakat unit layanan instansi pemerintah (KEP/25/M.PAN/2/2004) Skor tertinggi yaitu 1 atau 100 %

Data Tahunan

Periode Analisa Tahunan

Numerator Jumlah hasil perhitungan indeks kepuasan masyarakat Denominator Skala maksimal indeks kepuasan masyarakat

Formula Jumlah hasil perhitungan indeks kepuasan masyarakat X 100 % Skala maksimal indeks kepuasan masyarakat

Bobot KPI 6 %

Sumber Data Hasil survey indeks kepuasan pasien

Standar / Target 2020 2021 2022 2023 2024

N/A 65% 85% 87% 90%

PIC Direktur Utama

(38)

33 KPI-7: Angka Infeksi Endofthalmitis Pasca Operasi Katarak

Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis Terwujudnya Penyelenggaraan Sistem Pelayanan Berbasis mutu dan keselamatan pasien dalam pencegahan dan pengendalian infeksi rumah sakit

Judul KPI Angka Infeksi Endofthalmitis Pasca Operasi Katarak Dimensi Mutu Efektivitas dan keselamatan pasien

Tujuan Menurunnya kejadian endoftalmitis pasca bedah katarak

Definisi operasional Endoftalmitis Pasca operasi katarak adalah kejadian timbulnya endoftalmitis setelah dilakukannya operasi katarak

Frekuensi

Numerator Jumlah Kejadian Endoftalmitis pasca bedah katarak Denominator Jumlah pasien operasi katarak.

Formula Jumlah endoftalmitis pasca operasi katarak X 100 % jumlah pasien katarak

Bobot KPI 6 %

Sumber Data Rekam Medik

Standar / Target 2020 2021 2022 2023 2024

N/A < 2 / 1000 < 2 / 1000 < 2 / 1000 < 2 / 1000 PIC Direktur Pelayanan Medis, Keperawatan, dan Penunjang

(39)

34 KPI 8 : Waktu Tunggu Operasi Elektif (WTE)

Sasaran Strategis Terwujudnya Ketepatan Waktu Pelayanan Judul KPI Waktu Tunggu Operasi Elektif (WTE).

Dimensi Mutu Efektifitas, efisiensi dan kesinambungan pelayanan

Tujuan Tergambarnya kecepatan pelayanan bedah dalam penjadwalan operasi Definisi operasional Waktu tungu operasi elektif adalah rata-rata tenggat waktu sejak pasien

masuk rawat inap dengan rencana operasi sampai dengan operasi dilaksanakan.

Data Bulanan

Numerator Jumlah waktu tunggu operasi yang terencana

Denominator Jumlah seluruh sampel atau jumlah seluruh pasien dengan operasi yang terencana

Ekslusi Operasi dibatalkan karena kondisi pasien yang tidak memungkinkan dilakukan operasi, ditunda/dibatalkan atas permintaan keluarga, fasilitas (ruangan atau peralatan tidak dapat dipakai disebabkan kondisi diluar kendali manajemen) Formula Jumlah waktu tunggu operasi yang terencana dari seluruh pasien

yang dioperasi X 100 %

jumlah seluruh sampel atau jumlah seluruh pasien dengan operasi yang terencana

Bobot KPI 6 %

Sumber Data Rekam Medis

Standar / Target 2020 2021 2022 2023 2024

N/A < 4 hari < 3 hari < 2 hari < 2 hari PIC Direktur Pelayanan Medis, Keperawatan, dan Penunjang

(40)

35 KPI-9 : Persentase Jenis Pelayanan Subspesialistik

Sasaran Strategis Terwujudnya peningkatan jenis pelayanan sub-spesialistik dan pelayanan penunjang

Judul KPI Persentase Jenis Pelayanan Subspesialistik Dimensi Mutu Pengembangan Pelayanan

Tujuan Terlaksananya pengembangan pelayanan sub spesialsitik dengan target tahun 2024 sebanyak 15 jenis sub spesialistik sesuai standar RS Mata

Definisi operasional Jumlah penambahan jenis pelayanan sub spesialsitik dibagi dengan target pengembangan jenis pelayanan sampai tahun 2024 sebanyak 15 jenis sub spesialistik.

Data Tahunan

Numerator Jumlah pengembangan jenis pelayanan sub spesialsitik yang terrealisasi sampai dengan tahun berjalan.

Denominator Jumlah target pengembangan jenis pelayanan sub spsialsitik Ekslusi Penambahan Jenis Pelayanan sub spesialistik

Formula Jumlah pengembangan jenis pelayanan sub spesialsitik yang

terrealisasi sampai dengan tahun berjalan X 100 % Jumlah target pengembangan jenis pelayanan sub

spsialsitik sebanyak 15 jenis sampai tahun 2024

Bobot KPI 6 %

Sumber Data Direktorat Pelayanan Medis, Keperawatan, dan Penunjang

Standar / Target 2020 2021 2022 2023 2024

20% 30% 67% 87 % 100%

(41)

36 KPI-10 : Infeksi Daerah Operasi (IDO)

Perspektif Proses Bisnis internal

Judul KPI Infeksi Daerah Operasi (IDO) Dimensi Mutu Efektivitas dan keselamatan pasien

Tujuan Menurunnya kejadian Infeksi Daerah Operasi

Definisi operasional Infeksi Daerah Operasi adalah infeksi yang terjadi pada daerah insisi daerah operasi dalam waktu 30 hari tanpa implan dan satu tahun dengan implan pasca bedah

Frekuensi

Pengumpulan Data Bulanan Periode Analisa 3 bulanan

Numerator Jumlah kasus IDO

Denominator Jumlah Kasus Operasi

Formula Jumlah kasus IDO

X 100 % Jumlah Kasus Operasi

Bobot KPI 6 %

Standar / Target 2020 2021 2022 2023 2024

< 2% < 2% < 2% < 2% < 2%

(42)

37 KPI-11 : Kepatuhan penggunaan Formularium Nasional

Judul KPI Kepatuhan penggunaan Formularium RS Dimensi Mutu Efektivitas dan keselamatan pasien

Tujuan Tergambarnya efisiensi pelayanan obat kepada pasien

Definisi operasional Kepatuhan penggunaan Formularium RS adalah kepatuhan staf medis / DPJP dalam membuat peresepan obat berdasarkan daftar obat yang digunakan di rumah sakit

Frekuensi

Numerator Jumlah item resep (R/) yang sesuai Fornas Denominator Jumlah total Item Resep (R/)

Formula Jumlah item resep (R/) yang sesuai Fornas

X 100 % Jumlah total Item Resep (R/)

Bobot KPI 6 %

Sumber Data Instalasi Farmasi

Standar / Target 2020 2021 2022 2023 2024

95% 100% 95% 95% 95%

(43)

38 KPI 12: Emergency Response Time

Judul KPI Emergency Respon Time Dimensi Mutu Keselamatan dan Efektivitas

Tujuan Terselenggaranya pelayanan kegawatdaruratan yang cepat, responsive dan mampu menyelamatkan pasien gawat darurat

Definisi operasional Emergency Respon Time adalah Kecepatan pelayanan pasien di gawat darurat sejak pasien datang sampai mendapatkan pelayanan.Pengumpulan data dilakukan dengan survey dengan observasi langsung sejak pasien datang sampai dengan pasien dilayani

Frekuensi

Numerator Jumlah kumulatif waktu yang diperlukan pasien sejak datang sampai dengan dilayani petugas triage

Denominator Jumlah seluruh pasien yang di survey

Formula Jumlah kumulatif waktu yang diperlukan pasien sejak datang sampai dengan dilayani petugas triage X 100 Jumlah seluruh pasien yang di survey %

Bobot KPI 6 %

Sumber Data Instalasi Gawat Darurat

Standar / Target 2020 2021 2022 2023 2024

< 120 Menit < 120 Menit < 120 Menit < 120 Menit < 120 Menit PIC Direktur Pelayanan Medis, Keperawatan, dan Penunjang

(44)

39 KPI 13: Pengembalian Rekam Medis Dalam Waktu 1x24 Jam

Judul KPI Waktu Pengembalian Rekam Medis dalam 1 x 24 Jam Dimensi Mutu Keselamatan dan Kesinambungan Pelayanan

Tujuan Tergambarnya tanggung jawab pemberi pelayanan dalam pengembalian rekam medis tepat waktu

Definisi operasional Waktu Pengembalian Rekam Medik adalah rata-rata jumlah rekam medik yang dikembalikan dari rawat inap ke pengelola rekam medik dalam waktu ≤ 24 jam setelah pasien pulang

Data Bulanan

Numerator Jumlah seluruh rekam medis rawat inap yang dikembalikan dalam 1 x 24 jam Denominator Jumlah seluruh pasien yang pulang dalam periode yang sama

Formula Jumlah seluruh rekam medis yang dikembalikan dalam 1 x 24 jam

X 100 % Jumlah seluruh pasien yang pulang dalam periode yang sama

Bobot KPI 5 %

Standar / Target 2020 2021 2022 2023 2024

100 % 100 % 100 % 100 % 100 %

(45)

40 KPI 14: Persentase Penerapan Patient Safety

Sasaran Strategis Terwujudnya transformasi mutu pelayanan yang terakreditasi Judul KPI Persentase Penerapan Patient Safety

Dimensi Mutu Efektivitas, keselamatan pasien

Tujuan Terlaksananya penerapan indeks patient safety di RS

Definisi operasional Penerapan patient safety adalah proses penerapan patient safety standar KARS yang meliputi :

1. Kepatuhan penggunaan gelang identitas di ruang tindakan invasif 2. Kepatuhan penerapan SBAR saat hand over pasien shift antar petugas

kesehatan

3. Penerapan time out secara verbal di ruang tindakan invasif 4. Audit Kebersihan Tangan Petugas dan peserta didik

5. Kelengkapan pengisian penilaian ulang risiko jatuh pasien rawat inap 6. Pembuatan resume medis sesuai SPO dan tepat waktu

Data Tahunan

Numerator Jumlah patient safety rumah sakit yang sesuai dengan tugas pokok

Denominator Jumlah seluruh persyaratan patient safety yang terpenuhi dan dilaksanakan di RS

Ekslusi Patient safety

Formula Jumlah patient safety rumah sakit yang sesuai dengan tugas pokok

X 100 % Jumlah seluruh persyaratan patient safety yang terpenuhi dan

dilaksanakan di RS

Bobot KPI 6 %

Sumber Data Subbagian Tata usaha

Standar / Target 2020 2021 2022 2023 2024

10 % 15 % 40 % 45 % 50 %

(46)

41 KPI 15 : Indeks Budaya Berkinerja

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran Strategis Terwujudnya budaya berkinerja Judul KPI Indeks budaya berkinerja

Dimensi Mutu Efektivitas, Efisiensi dan Kesinambungan Pelayanan

Tujuan Tergambarnya budaya berkinerja dari petugas dalam melaksanakan tugas pokoknya di unit kerja

Definisi operasional Indeks budaya berkinerja adalah jumlah pegawai yang telah melaksanakan tugas dan fungsinya sesua standar dan target yang telah ditetapkan dalam kurun waktu 1 periode dibagi dengan jumlah seluruh pegawai yang ada di instansi dalam kurun waktu 1 periode

Data Tahunan

Numerator Jumlah pegawai yang telah menerapkan budaya berkinerja yang baik dalam 1 periode

Denominator Jumlah seluruh pegawai dalam dalam 1 periode

Ekslusi Kinerja pegawai

Formula Jumlah pegawai yang telah menerapkan budaya berkinerja yang

baik dalam 1 periode X 100 %

Jumlah seluruh pegawai dalam 1 periode

Bobot KPI 6 %

Sumber Data Koordinator SDM dan DIklit

Standar / Target 2020 2021 2022 2023 2024

10 % 15 % 20 % 25 % 30 %

PIC Direktur Utama

(47)

42 KPI 16 : Persentase Tersusunnya Sistim Manajemen SDM

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sasaran Strategis Terwujudnya manajemen SDM yang ekselen Judul KPI Persentase Tersusunnya Sistim Manajemen SDM Dimensi Mutu Efektivitas Pelayanan

Tujuan Tergambarnya sistim manajemen SDM

Definisi operasional Sistim manajemen SDM adalah suatu proses tata kelola SDM yang dibutuhkan oleh suatu instansi dengan menghitung beban kerja dan kompetensi SDM sesuai standar RS Khusus

Data Tahunan

Numerator Jumlah SDM yang tersedia dalam 1 periode Denominator Jumlah standar tenaga untuk RS dalam 1 periode

Ekslusi Tata kelola SDM

Formula Jumlah SDM yang tersedia dalam 1 periode

X 100 % Jumlah standar tenaga untuk RS dalam 1 periode

Bobot KPI 6 %

Sumber Data Koordinator SDM dan DIklit

Standar / Target 2020 2021 2022 2023 2024

35 % 50 % 45 % 50 % 60 %

PIC Direktur Keuangan, SDM, dan Umum

(48)

43 KPI 17 : Persentase Kelengkapan Sarana Dan Prasarana RSK Mata Kelas A

Sasaran Strategis Terwujudnya sarana dan prasarana yang handal RSK Mata Kelas A Unggulan Judul KPI Persentase Kelengkapan Sarana dan prasarana RSK Mata Kelas A

Dimensi Mutu Kelengkapan sarana pelayanan

Tujuan Tergambarnya kelengkapan sarana dan prasarana sesuai standar rumah sakit khusus

Definisi operasional Kelengkapan sarana dan prasarana RSK Mata kelas A adalah terpenuhi persyaratan kelengkapan sarana dan prasarana RS Mata Kelas A yang meliputi :

1. Rawat Inap 2. Ruang Rawat Jalan 3. Instalasi gawat darurat 4. Ruang OK

5. Instalasi penunjang seperti laboratorium, farmasi, impesa, gizi, kamar jenazah

6. Raung administrasi

7. Ruang medic dan perawatan 8. Ruang pertemuan

9. Pelataran parkir

10. Pengolahan sampah seperti incinerator, IPAL 11.Data peralatan medik Frekuensi Pengumpulan

Data Tahunan

Numerator Jumlah sarana dan prasarana yang tersedia sesuai kurun waktu 1 periode Denominator Jumlah persyaratan sarana dan prasarana untuk rumah sakit mata type A Ekslusi Kelengkapan sarana dan prasana

Formula Jumlah sarana dan prasarana yang tersedia sesuai kurun waktu 1 periode

X 100 % Jumlah persyaratan sarana dan prasarana untuk rumah sakit

mata type A

Bobot KPI 6 %

Sumber Data Koordinator Keuangan dan BMN

Standar / Target 2020 2021 2022 2023 2024

50 % 70 % 70 % 75 % 85 %

(49)

44 KPI 18 : Persentase Road Map ICT Terimplementasi

Sasaran Strategis Terwujudnya sistem ICT yang terintegrasi Judul KPI Persentase Road Map ICT terimplementasi

Dimensi Mutu Efektivitas, Efisiensi dan Kesinambungan Pelayanan Tujuan Tergambarnya sistim perencanaan ICT terpadu

Definisi operasional Road map ICT adalah sistim perencana sarana ICT yang meliputi pengembangan software, pengadaan hardware, pengadaan jaringan yang terintegrasi guna mendukung mutu layanan

Data Bulanan

Periode Analisa Triwulanan

Numerator Jumlah sarana ICT yang terealisasi dalam kuraun waktu 1 periode Denominator Jumlah target sistim perencaan sarana ITC terintegrasi

Ekslusi Sarana ICT

Formula Jumlah sarana ICT yang terealisasi dalam kurun waktu 1 periode

X 100 % Jumlah target sistim perencaan sarana ITC terintegrasi

Bobot KPI 6 %

Sumber Data Instalasi SIM RS

Standar / Target 2020 2021 2022 2023 2024

30 % 50 % 65 % 80 % 100 %

(50)

E. Roadmap 5 Tahun Ke Depan

RENCANA STRATEGI BISNIS

RS MATA MAKASSAR