BAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS
2.1 Kajian Pustaka
2.1.2 Leader Member Exchange (LMX)
2.1.2.1 Konsep Leader Member Exchange (LMX) dalam Perilaku Organisasi Menurut Robin & Judge (2017:5) perilaku organisasi (organizational behavior) merupakan bidang studi yang menginvestasi pengaruh individu, kelompok, dan struktur terhadap perilaku di dalam organisasi, untuk tujuan penerapan pengetahuan dan peningkatan demi peningkatan efektivitas organisasi. Perilaku organisasi mempelajari tiga penentu perilaku dalam organisasi, yaitu individu, kelompok, dan struktur. Pada tingkat kelompok, perilaku kelompok dipengaruhi oleh dinamika kelompok, aturan dan nilai-nilai yang dianut oleh kelompok (Rivai et al., 2017:172). Salah satu cakupan pada tingkat kelompok adalah kepemimpinan (Robin & Judge, 2017:18). Pengelolaan sumber daya manusia tidak lepas dengan sikap atau peran dari seorang pemimpin dalam mengatur karyawan. Kepemimpinan menurut Robin & Judge (2017:249) merupakan kemampuan untuk memengaruhi suatu kelompok menuju pencapaian sebuah visi atau tujuan yang ditetapkan. Peran pemimpin dalam sebuah perusahaan tidak hanya dalam hal memerintah karyawannya saja tetapi diperlukan juga hubungan yang baik antara atasan dan bawahan untuk mengoptimalkan sumber daya manusia pada sebuah perusahaan. Salah satu konsep kepemimpinan dalam hal hubungan antara atasan dan bawahan biasa disebut dengan leader member exchange (LMX) (Dewantara, Kantor, & Utama, 2017:45).
LMX pertama kali muncul lebih dari 30 tahun yang lalu dengan nama “teori hubungan dua pihak vertikal”, teori ini terus menjadi penelitian kepemimpinan yang banyak dipelajari (Peter Northouse, 2017:172). Menurut Blau (Lu, Weng, & Lee, 2017) teori LMX terbentuk dari teori social exchange.Teori LMX sebelumnya disebut “teori hubungan dua pihak vertikal” karena fokusnya pada proses pengaruh timbal balik pada hubungan dua arah vertikal yang terdiri dari satu orang yang memiliki otoritas langsung atas orang lainnya (Yukl, 2017:140). Peter Northouse (2017:153) menjelaskan karakteritik hubungan dua pihak vertikal ini, menemukan dua jenis hubungan umum; hubungan yang didasarkan pada tanggung jawab peran yang diperluas dan dinegosiasikan (peran-tambahan), yang disebut sebagai dalam-kelompok, dan apa yang didasarkan pada kontrak pekerjaan resmi (peran yang ditetapkan), yang disebut sebagai luar-kelompok. Graen dalam Peter Northouse
(2017:155) keanggotaan di dalam satu kelompok atau yang lain didasarkan pada bagaimana pengikut melibatkan diri mereka dalam meluasakan tanggung jawab perannya dalam pemimpin. Pengikut yang tertarik untuk menegosisasi dengan pemimpin hal yang ingin mereka lakukan untuk kelompok, bisa menjadi bagian dari dalam-kelompok. Negoisasi ini melibatkan pertukaran di mana pengikut melakukan sejumlah aktivitas yang melebihi deskripsi pekerjaan resmi mereka, dan pemimpin sebagai akibatnya melakukan lebih banyak hal untuk pengikutnya. Bila pengikut tidak tertarik untuk merima tanggung jawab pekerjaan yang baru serta berbeda, mereka menjadi bagian dari luar-kelompok.
Menurut Robin & Judge (2017:258), teori leader member exchange (LMX) berpendapat bahwa tahap awal dalam sejarah interaksi di antara seorang pemimpin dengan seorang pengikut tertentu, pemimpin secara implisit mengategorikan pengikut sebagai “di dalam” atau “di luar”; hubungan tersebut relatif stabil dari waktu ke waktu. Terdapat bukti bahwa para anggota di dalam kelompok memiliki karakteristik demografis, tingkah laku, dan kepribadian yang sama dengan yang yang dimiliki oleh para pemimpin mereka atau level kompetensi yang lebih tinggi daripada para anggota di luar kelompok.
Para pemimpin dan para pengikut dengan gender yang sama cenderung memiliki hubungan yang lebih dekat (LMX yang lebih tinggi) daripada mereka dengan gender berbeda. Meskipun melakukan pemilihan, tetapi karakteristik pengikut akan mendorong pengambilan keputusan untuk mengkategorikan. Para pemimpin yang menanamkan sumber daya dengan yang mereka harapkan dapat bekerja dengan sangat baik. Mempercayai para anggota di dalam kelompok merupakan hal yang sangat penting para pemimpin memperlakukan mereka dengan cara demikian dan tanpa didasari telah memnuhi harapan mereka (Robin & Judge, 2017:258).
2.1.2.2 Definisi Leader Member Exchange (LMX)
Menurut Robin & Judge (2017:257) menjelaskan bahwa, teori pertukaran pemimpin-anggota (leader member exchange) merupakan suatu teori yang mendukung penciptaan para pemimpin di dalam kelompok dan di luar kelompok; para bawahan di dalam kelompok yang akan memiliki peringkat kerja yang lebih
tinggi, tingkat perputaran pekerja yang rendah, dan kepuasan kerja yan lebih tinggi. Karena tekanan waktu para pemimpin menetapkan suatu hubungan yang istimewa dengan kelompok kecil dari para pengikut mereka. Sedangkan menurut Yukl (2017:140), LMX menjelaskan proses peran antara pemimpin dan bawahan serta hubungan pertukaran yang berkembang dari waktu ke waktu. Graen memaknai LMX sebagai semacam hubungan pertukaran interpersonal antara pemimpin dan masing-masing pengikut (Erlita & Surjanti, 2018:600). Ivancevich, et al mengatakan bahwa LMX adalah pendekatan yang mengenali tidak adanya konsisten perilaku atasan kepada seluruh bawahannya (Dewantara et al., 2017:46). Morrow dalam Elshifa (2018:28) mendefinisikan LMX adalah peningkatan kualitas hubungan antara supervisi dengan karyawan akan mampu meningkatkan kerja keduanya. Namun realitasnya, hubungan antara karyawan dan supervisi dapat dikelompokkan pada dua hubungan yaitu hubungan yang baik dan hubungan yang buruk. Hubungan yang baik akan menciptakan kepercayaan karyawan, sikap positif, dan loyalitas, namun hubungan yang buruk berpengaruh sebaliknya.
Grean dan Uhl-Bien menjelaskan LMX sebagai pertukaran timbal balik antara pemimpin anggota yang dibentuk dari obligasi, respect, dan kepercayaan (Lu et al., 2017). Hubungan antar atasan dan bawahan tidak dapat terbentuk tanpa adanya saling menghormati (respect) terhadap kemampuan orang lain, tanpa adanya rasa percaya yang timbal balik dengan yang lain, dan tidak memperkirakan bahwa pengaruh kewajiban akan berkembang menjadi suatu hubungan kerja.
Teori LMX membicarakan kepemimpinan sebagai proses yang terpusat pada interaksi antara pemimpin dan pengikut, membuat hubungan pemimpin-anggota menjadi konsep utama dalam proses kepemimpinan (Peter Northouse, 2017:172). Achua & Lussier (2013) mendefinisikan LMX sebagai pertukaran antara pemimpin-anggota didefinisikan sebagai kualitas hubungan pertukaran antara pemimpin dan pengikut. Hubungan pertukaran antara pimpinan dan anggota yang alami dari sudut pandang ekonomi ditandai dengan rasa saling percaya, loyal satu terhadap yang lain, dan saling menghormati.
Berdasarkan beberapa definisi yang telah dijelaskan sebelumnya, dapat dikatakan bahwa leader member echange (LMX) merupakan peningkatan kualitas
hubungan pemimpin bawahan dari waktu dengan pendekatan mengenali tidak adanya konsisten perilaku atasan kepada seluruh bawahannya.
2.1.2.3 Dimensi Leader Member Exchange (LMX)
Adapun empat dimensi dari LMX ini yang dinyatakan oleh Liden & Maslyn (1988) yang memiliki tingkat dominan berbeda-beda pada tiap individu, yaitu:
b. Affect (Afeksi)
Mengacu pada hubungan timbal balik anggota yang saling menguntungkan yang mempunyai dasar utama pada ketertarikan interpersonal dibanding sekedar bekerja atau nilai professional tersebut dapat diwujudkan dalam keinginan untuk dan atau terjadinya hubungan yang memiliki komponen secara pribadi yang menguntungkan dan membuahkan hasil contohnya persahabatan.
b. Loyalty (Loyalitas)
Mengacu pada ekspresi dari dukungan yang umum diberikan untuk tercapainya tujuan dan sesuai dengan karakter personal dari anggota lain pada hubungan LMX. Hal ini terutama berkaitan dengan sejauh mana para pemimpin dan anggota LMX melindungi satu sama lainnya dari masalah yang berada di luar lingkungan mereka. Loyalitas yang kuat diwujudkan oleh perilaku sensitif, waspada, dan bijaksana saat berinteraksi dengan dunia luar lingkungan mereka
c. Contibution (Kontribusi)
Menggambarkan suatu persepsi jumlah, arah, dan kualitas aktivitas yang berorientasi kerja dari anggota LMX untuk mencapai tujuan yang menguntungkan (eksplisit atau implisit). Tingkat kontribusi berpengaruh dalam hal jumlah, kesulitan, dan pentingnya tugas yang diberikan dan diterima oleh anggota karena menunjukkan kepercayaan pemimpin terhadap kemampuan dan kemauan anggota untuk mengerjakan dan menyelesaikan dengan baik tugas yang susah dan penting.
d. Professional Respect (Respek Profesional)
Mengacu pada derajat persepsi anggota lain dalam membangun reputasi di dalam atau di luar organisasi, sehingga menjadi unggul di bidang kerjanya.
Respect dapat berasal dari data historis orang tersebut, seperti pengalaman personal seseorang bekerja dan penghargaan atau pengakuan profesional yang telah dicapai. Data historis yang bagus dan penghargaan yang dimiliki seseorang dapat mendatangkan respek professional dari pemimpin atau karyawan orang tersebut dan juga dari rekan kerjanya.
Menurut Graen dan Uhl-Bien, terdapat tiga indikator LMX, yaitu (Dewantara et al., 2017:47):
1. Respect, hubungan saling menghormati (respect) terhadap kemampuan orang lain antara atasan dengan bawahan. Mengetahui bagaimana atasan menghormati kemampuan bawahan, dan bagaimana bawahan menghormati kemampuan dan keputusan atasan dalam kepemimpinannya.
2. Trust, hubungan rasa saling percaya antara atasan dengan bawahan. Indikator untuk mengukur seberapa tingkat kepercayaan atasan terhadap bawahan dan sebaliknya seberapa tingkat kepercayaan bawahan terhadap atasan.
3. Obligation, pengaruh kewajiban atau keharusan dalam bekerja. Pengaruh kewajiban pekerjaan antara atasan dan bawahan akan berkembang menjadi suatu hubugan kerja
Dimensi yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan teori Liden & Maslyn (1988), yaitu Affect (Afeksi), Loyalty (Loyalitas), Contribution (Kontribusi), Professional Respect (Respek Profesional).
2.1.2.4 Fase Leader Member Exchange (LMX)
Graen dan Uhl-Bien dalam Peter Northouse (2017:158) meyatakan bahwa pembentukan kepemimpinan berkembang secara pesat selama tiga fase ini (1) fase orang asing, (2) fase perkenalan, (3) fase hubungan pertemanan yang matang. Selama fase 1, fase orang asing, interaksi dalam hubungan dua pihak antara pemimpin-anggota umumnya dibatasi peraturan, sangat mengandalkan pada hubungan kerja. Pemimpin dan pengikut berhubungan di dalam peran organisasi yang telah diteapkan. Mereka memiliki pertukaran yang berkualitas rendah, sama seperti dengan para anggota luar-kelompok.
Fase 2, fase perkenalan yang dimulai dengan tawaran oleh pemimpin untuk meningkatkan pertukaran sosial berorientasi karier, yang termasuk membagi lebih banyak sumber daya dan informasi pribadi atau informasi terkait dengan pekerjaan. Ini adalah periode pengujian untuk pemimpin dan pengikut guna menilai apakah pengikut tertarik mengambil lebih banyak peran dan tanggung jawab. Selama masa
ini, hubungan dua pihak berubah dari interaksi yang dengan ketat diatur oleh deskripsi jabatan dan menetapkan peran serta bergerak menuju cara baru berelasi. Seperti diukur oleh teori LMX, dapat dikatakan bahwa kualitas dari pertukaran mereka telah meningkat ke kualitas menengah. Hubungan dua pihak di dalam fase perkenalan ini mulai mengembangkan kepercayaan dan penghargaan yang fokus pada kepentingan diri sendiri dan lebih pada tujuan sera kegunaan kelompok (Peter Northouse, 2017:158-159).
Fase 3, hubungan pertemanan yang matang, ditandai oleh pertukaran pemimpin-anggota yang berkualitas tinggi. Orang-orang yang telah maju ke tahap ini di dalam hubungan mereka mengalami rasa saling percaya, sikap saling menghormati, dan sikap saling menghargai tingkat tinggi. Dalam hubungan pertemanan yang matang, ada tingkatan timbal balik yang tinggi antara pemimpin dan pengikut, masing-masing pihak saling memengaruhi dan dipengaruhi oleh pihak lain (Peter Northouse, 2017:159).
2.1.2.5 Model Leader Member Exchange (LMX)
Menurut Kreitner & Kinichi (2008), model LMX didasarkan pada asumsi bahwa pemimpin mengembangkan hubungan satu per satu yang unik dengan masing-masing orang yang melapor kepadanya. LMX berfokus pada hubungan diadik (dua arah) antara pemimpin dan masing-masing pengikutnya yang merupakan hubungan pertukaran yang bertujuan untuk meningkatkan kesuksesan organisasi dengan menciptakan hubungan yang positif antara pimpinan dengan pengikutnya.
Sumber : Griffin & Moorhead (2014:351) GAMBAR 2.1
MODEL LEADER MEMBER EXCHANGE
Leader Subordinate 1 Subordinate 2 2 Subordinate 3 Subordinate 4 2 Subordinate 5 2 Out-Group In-Group
Griffin & Moorhead (2014) menjelaskan model LMX meyatakan bahwa supervisor membentuk hubungan spesial dengan sejumlah anggota yang disebut “in-group”. Anggota pada “in-group” sering msenerima pekerjaan spesial mewajibkan tanggung jawab yang lebih; mereka juga mendapat hak yang lebih, seperti keleluasaan mengenai jadwal kerja.
Sumber : Greenberg (2011:461) GAMBAR 2.2
MODEL LEADER MEMBER EXCHANGE
Konsep ini menyatakan bahwa berbagai alasan pemimpin memiliki bentuk relasi yang berbeda dengan variasi beberapa kelompok bawahan. Dalam sebuah grup, dilihat sebagai dalam grup, merupakan indivisu yang disukai. Anggota in-group mendapat perhatian yang lebih dari para pemimpin dan lebih besar membagi sumberdaya yang mereka tawarkan. Disisi lain, anggota lain yang termasuk pada out-group. Individu tersebut tidak disukai oleh pemimpin. Dengan demikian, mereka mendapat lebih sedikit nilai dari para pemimpin.
Pemimpin membedakan antara anggota in-group dengan anggota out-group sangat awal pada hubungan dengan mereka. Kesamaan yang dirasakan sehubungan dengan karakteristik pribadi seperti usia, jenis kelamin, atau kepribadian cukup untuk mengkategorikan pengikut ke dalam kelompok pemimpin. Demikian pula, pengikut tertentu dapat diberikan status dalam grup jika pemimpin percaya bahwa orang tersebut sangat kompeten dalam melakukan pekerjaannya.
Memperhatikan hubungan antara pemimpin dan pengikut mereka dapat sangat berguna. sifat hubungan seperti itu sangat mempengaruhi moral, komitmen, dan kinerja karyawan. membantu para pemimpin untuk meningkatkan hubungan semacam itu, seperti melalui pelatihan, oleh karena itu, dapat sangat berharga dalam hal ini. Pemimpin In-Group Out-Group Moral Komitmen Kinerja Semakin tinggi untuk anggota di dalam grup Semakin rendah untuk anggota di luar grup
2.1.2.6 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Leader Member Exchange (LMX) Tinggi rendahnya LMX tidak muncul begitu saja dalam diri pimpinan maupun bawahan, tetapi dipengaruhi oleh beberapa faktor. Berikut adalah faktor-faktor yang mempengaruhi kualitas hubungan tersebut (Budiman, 2015:38). 1. Kesamaan dan rasa suka
Ashkanasy dan O’Connor (1997) mengemukakan adanya tahapan awal timbulnya hubungan atasan-bawahan. Pada tahapan awal ini, baik pemimpin maupun bawahan bereaksi atas impresi awal tentang karakteristik personal dan demografi masing-masing. Pada tahap ini, akan terjadi perasaan cocok atau tidak cocok satu sama lain. Kualitas hubungan antara atasan dan bawahan bisa menjadi tinggi dikarenakan adanya rasa tertarik (suka) dan cocok terhadap karakteristik personal maupun demografi masingmasing. Sebaliknya, kualitas hubungan atasan-bawahan bisa menjadi rendah karena adanya ketidakcocokan dalam memandang karakterisitik personal dan demografi masing-masing.
Selain kemiripan karakteristik personal dan demografi, nilai, cara kerja, dan cara memandang/menyelesaikan masalah juga menimbulkan perasaan suka atau tidak suka antara atasan dan bawahan. Atasan dan bawahan yang memiliki kesamaan dalam hal nilai, cara kerja dan cara memandang/menyelesaikan masalah memiliki potensi untuk memperoleh hubungan imbal balik dengan kualitas tinggi (Lord dan Engle 1997; Ashkanasy dan O’Connor 1997).
2. Harapan
Harapan seorang atasan pada bawahan akan berpengaruh pada cara atasan tersebut memperlakukan bawahannya. Misalnya, seorang atasan yang menaruh harapan tinggi pada seorang bawahannya akan memberikan tugas-tugas yang menantang, memberikan pelatihan, feedback, dan sebagainya, pada bawahan tersebut. Sebaliknya, atasan yang hanya memiliki pengharapan minimal pada bawahannya akan cenderung memberikan tugas-tugas yang sifatnya tidak penting, rutin, dengan kesempatan pelatihan dan feedback yang lebih sedikit (Wayne, Shore dan Lyden, 1997).
Harapan seorang atasan juga berpengaruh pada persepsi mereka atas bawahan. Seorang atasan yang memiliki ekspektasi tinggi pada bawahannya cenderung untuk memberikan internal atribusi pada keberhasilan bawahan dan menganggap kegagalan bawahan dikarenakan faktorfaktor eksternal; demikian sebaliknya ketika seorang atasan memiliki harapan yang rendah pada bawahannya, akan menganggap kegagalan bawahan karena persoalan kemampuan (Heneman, Greenberger dan Anonyuo, 1989 dalam Wayne, Shore dan Lyden, 1997).
3. Kinerja
Ashkanasy dan O’Connor (1997) mengemukakan adanya tahapan lanjutan setelah impresi awal tentang karakteristik personal dan demografi masing-masing. Tahapan lanjutan ini adalah tahap pembentukan kepercayaan dari atasan dan bawahan, dimulai dengan proses penilaian kinerja dari atasan pada bawahannya. Pendapat Ashkansy dan O’Conner tersebut memperkuat pendapat Bauer dan Green (1996) serta Wayne dan Ferris (1990) yang mengatakan bahwa kinerja bawahan atas tugas-tugas yang telah diberikan akan memperkuat atau memperlemah kualitas hubungan imbal balik antara atasan-bawahan. Dalam konteks ini, ada semacam hubungan imbal balik antara kinerja dan delegasi dari atasan kepada bawahan.
Semakin tinggi kinerja bawahan, semakin tinggi delegasi akan diberikan; dan sebaliknya. Sebagaimana disebutkan sebelumnya, level delegasi mencirikan tinggi rendahnya kualitas hubungan atasan bawahan. Semakin tinggi tingkat. Delegasi menandakan semakin tingginya kualitas hubungan atasan-bawahan. Itu berarti semakin tinggi kinerja bawahan, akan meningkatkan level delegasi, yang juga berarti meningkatnya kualitas hubungan atasan-bawahan.