BAB II LANDASAN TEORI
A. Leader Member Exchange (LMX)
1. DefinisiLeader Member Exchange(LMX)
Leader Member Exchange (LMX) merupakan sebuah pendekatan kepemimpinan yang unik. Leader Member Exchange (LMX) adalah pendekatan kepemimpinan yang melihat hubungan yang dimiliki antara pemimpin dengan bawahan sebagai pusat dari sebuah proses kepemimpinan (Northouse, 2013). Leader Member Exchange (LMX) memandang bahwa pemimpin cenderung mengembangkan hubungan yang berbeda-beda dengan bawahannya ketika bekerja dalam tim (Liden, Sparrowe, dan Wayne, 1997).
Leader Member Exchange (LMX) menjelaskan mengenai hubungan khusus yang dimiliki oleh pemimpin dengan masing-masing bawahannya. Teori ini menggarisbawahi bahwa sebuah kepemimpinan yang efektif dipengaruhi oleh pertukaran antara pemimpin dengan bawahan yang efektif pula (Northouse, 2013).
Leader Member Exchange (LMX) merupakan sebuah teori kepemimpinan yang berfokus pada hubungan yang terjadi antara pemimpin dengan bawahannya (Dansereau, Graen, dan Haga dalam Spector, 2008). Teori ini difokuskan pada penilaian yang dilakukan pemimpin dan bawahan mengenai hubungan dan interaksi yang terjadi di antara keduanya (Truckenbrodt dalam Hasdiabsar, 2011).Northouse (2013) menyatakan bahwa
Leader Member Exchange (LMX) tidak melihat kepemimpinan dari sudut pandang pemimpin maupun bawahan seperti teori kepemimpinan pada umumnya, melainkan dari proses yang terpusat pada interaksi yang terjadi antara pemimpin dengan masing-masing bawahannya. Leader Member Exchange (LMX) merupakan hubungan khusus yang dibangun oleh seorang pemimpin dengan sekelompok kecil bawahan dan terjalin seiring dengan berjalannya waktu (Robbins dan Judge, 2008).
Leader Member Exchange (LMX) merupakan sebuah teori yang menjelaskan kepemimpinan secara berbeda jika dibandingkan dengan teori kepemimpinan lainnya. Leader Member Exchange(LMX) dipandang sebagai sebuah teori yang membahas keunikan kepemimpinan dari sudut pandang proses serta hasil yang didapatkan (Harris, 2004). Leader Member Exchange
(LMX) melihat keefektifan sebuah kepemimpinan dari kualitas interaksi yang dimiliki oleh pemimpin dengan bawahan yang tergabung dalam tim (Dansereau, Graen, dan Haga dalam Riggio, 2003). Graen dan Uhl-Bien (dalam Gerstner dan Day 1997) memandang Leader Member Exchange
(LMX) sebagai sebuah teori yang menjelaskan mengenai proses pembuatan peran antara seorang pemimpin dengan karyawan, selain itu, teori tersebut juga menggambarkan bagaimana hubungan pemimpin dengan karyawan dikembangkan secara berbeda-beda antara karyawan satu dengan lainnya. Pola kepemimpinannya dikembangkan dari waktu ke waktu berdasarkan kualitas hubungan yang dimiliki oleh pemimpin dengan bawahannya (Dansereau, Graen, dan Haga dalam Landy dan Conte, 2010).
Robbins (2006) memandang Leader-Member Exchange (LMX) sebagai sebuah teori yang didasari oleh asumsi bahwa interaksi sosial menggambarkan suatu bentuk tukar menukar. Pada proses tersebut anggota kelompok memberikan kontribusi dengan berkorban atau memberikan sesuatu pada kelompok dan menerima imbalan sesuai dengan apa yang telah ia berikan. Northouse (2013) menambahkan bahwasejumlah bawahan yang berkontribusi lebih banyak akan menerima keuntungan lebih, sedangkan yang sedikit berkontribusi akan menerima keuntungan yang lebih sedikit. Secara umum, Leader Member Exchange (LMX) diasumsikan dengan pemimpin yang memiliki kebebasan untuk memilih bawahan yang mereka sukai atau anggap memiliki performa yang baik untuk menjalankan peran yang lebih penting dalam organisasi begitu pula sebaliknya (Harris, 2004). Karakter yang dimiliki oleh hubungan tersebut adalah adanya usaha dan dukungan secara materi, informasi, serta emosional yang terjalin di antara pemimpin dengan bawahannya (Liden, Sparrowe, dan Wayne, 1997).
Berdasarkan definisi-definisi yang telah dijabarkan di atas, maka dapat disimpulkan bahwa Leader Member Exchange (LMX) merupakan sebuah pertukaran secara materi, informasi, serta emosional yang dimiliki antara pemimpin dengan masing-masing bawahannya, di mana bawahan yang berkontribusi lebih banyak akan menerima keuntungan lebih (in group), sedangkan yang sedikit berkontribusi akan menerima keuntungan yang sedikit pula (out group).
2. KelompokLeader Member Exchange(LMX)
Pengelompokkan dalam Leader Member Exchange (LMX) didasari oleh seberapa baik kualitas hubungan yang dimiliki oleh bawahan dengan pemimpin, begitu juga sebaliknya. Keterlibatan bawahan dalam tanggung jawab yang dimiliki oleh tim dan pemimpin juga menjadi tolak ukur lain dalam proses pengelompokkan bawahan (Northouse, 2008). Robbins dan Judge (2008) menyatakan bahwaLeader Member Exchange
(LMX) terbagi menjadi dua kelompok karyawan, yaitu: a. In group
Bawahan yang memiliki ketertarikan untuk menegosiasikan beberapa hal yang ingin mereka lakukan untuk kelompok kepada pemimpin merupakan bawahan yang tergabung dalam in group. Negosiasi yang terjadi antara pemimpin dengan bawahan tersebut melibatkan sebuah proses pertukaran. Bawahan dalam in group
memiliki kesediaan untuk melakukan lebih banyak hal dari yang ada dalam deskripsi pekerjaan yang mereka miliki sehingga cenderung mencari cara yang inovatif untuk tercapainya tujuan tim. Apabila seorang bawahan melakukan sejumlah aktivitas yang melebihi deskripsi pekerjaan mereka, maka pemimpin juga akan melakukan lebih banyak hal positif terhadap mereka.
Pemimpin cenderung memiliki hubungan yang khusus dengan sejumlah bawahan yang melakukan banyak hal bagi tujuan tim. Keduanya memiliki keterikatan secara produktif yang melebihi
hubungan kerja yang ditetapkan secara hierarki. Pemimpin dan bawahan cenderung mengembangkan hubungan yang berkualitas tinggi, efektif, dan berdampak positif bagi diri mereka sendiri maupun organisasi (Northouse, 2008). Pemimpin dan bawahan yang memiliki kualitas hubungan yang tinggi cenderung memiliki level kepuasan dan keefektifan yang tinggi, lebih terbukan dan jujur dalam berkomunikasi, memiliki akses yang lebih baik terhadap sumber daya, serta berperilaku “ekstra” atau di luar kontrak kerja yang dimiliki. (Gerstner dan Day dalam Maslyn dan Uhl-Bien, 2001).
Karakter hubungan yang dimiliki oleh bawahan dengan status in group dengan pemimpin cenderung penuh dengan kepercayaan dan dukungan secara emosional dari pemimpin (Dienesch dan Liden dalam Harris, 2004). Pemimpin dan bawahan yang tergabung dalamin group
memiliki rasa percaya yang tinggi, sikap saling menghormati dan menghargai yang tinggi, serta adanya rasa ketergantungan satu sama lain. Hal tersebut yang kemudian memicu timbulnya pengaruh dan tingkatan timbal baik yang tinggi antara keduanya (Northouse, 2008).
Penelitian yang dilakukan oleh Schriesheim, Castro, Zhou, dan Yammarino (dalam Northouse, 2008) mendapati bahwa kualitas hubungan yang tinggi bersifat lebih demokratis, terkontrol, serta memberikan pengaruh yang seimbang antara pemimpin dengan bawahan. Pemimpin dan bawahan juga dapat saling mengandalkan dalam hal bantuan dan dukungan khusus terhadap tanggung jawab
yang dimiliki oleh masing-masing pihak. Upaya dan dedikasi ekstra yang diberikan oleh bawahan juga direspon dengan tanggung jawab dan peluang lebih yang diberikan oleh pemimpin.
Bawahan akan memperoleh beberapa keuntungan antara lain, penghargaan secara formal maupun informal, dukungan, akses yang lebih mudah, serta komunikasi yang lebih intens dengan pemimpin (Dienesch dan Liden dalam Harris 2004). Bawahan dalam in group
juga mendapatkan perhatian, penilaian kinerja yang lebih tinggi, kepuasan kerja yang lebih baik, serta kemungkinan besar untuk menerima hak istimewa tertentu dibandingkan dengan bawahan dalam
out group(Robbins dan Judge, 2008). Waktu dan dukungan yang lebih merupakan keuntungan lain yang bisa didapatkan oleh bawahan dalam
in group (Northouse, 2013). Bawahan yang berstatus in group pun mendapatkan keuntungan lain seperti sponsor dalam jaringan sosial serta mentoring.
Pemimpin cenderung memiliki kemungkinan untuk menyelesaikan lebih banyak tanggung jawab dengan cara yang lebih efektif daripada yang dapat ia capai sendirian (Northouse, 2013). Hal tersebut yang memicu pemimpin untuk membentuk hubungan pertukaran yang berkualitas tinggi dengan bawahan yang berstatusin group melampaui hubungan formal yang ada.Kualitas hubungan yang tinggi tersebut merupakan pertukaran yang sesungguhnya karena kedua belah pihak mendapatkan keuntungan (Hughes, Ginnett, dan Curphy, 2012).
b. Out group
Bawahan yang tidak memiliki ketertarikan untuk menerima beberapa tanggung jawab yang baru dan berbeda merupakan ciri-ciri bawahan yang tergabung dalamout group.Bawahan tersebut biasanya memiliki ketidakcocokan atau hubungan yang kurang dekat dengan pemimpin sehingga cenderung melakukan pekerjaannya sebatas deskripsi kerja yang mereka miliki saja (Northouse, 2008). Bawahan
out groupmemiliki kualitas hubungan pertukaran yang rendah sehingga memiliki interaksi yang sebagian besar hanya terjadi sebatas pemenuhan kewajiban kontraktual (Hughes, Ginnett, dan Curphy, 2012).
Hubungan antara pemimpin dan bawahan cenderung membawa dampak yang kurang baik ketika keduanya tidak memiliki usaha untuk mengembangkan kualitas hubungan yang baik (Blau dalam Maslyn dan Uhl-Bien, 2001). Hubungan yang terjalin antara pemimpin dengan bawahan dalam out group cenderung dibatasi oleh aturan dan sangat mengandalkan hubungan kerja yang ada. Mereka saling berhubungan hanya sebatas dalam peran organisasi yang dimiliki oleh masing-masing pihak. Kepatuhan yang dimiliki oleh bawahan terhadap pemimpin terjadi secara formal, statusnya sebatas hierarkis, dan sekedar untuk meraih imbalan secara ekonomi yang dikendalikan oleh pemimpin. Motif yang dimiliki oleh bawahan yang berada diout group
cenderung mengarah pada kepentingan pribadi, bukan demi kepentingan tim (Graen dan Uhl- Bien dalam Northouse, 2008)
Bawahan yang tergabung dalamout groupmemiliki dukungan dari pemimpin dan manfaat di luar pekerjaan mereka dengan kadar yang cenderung rendah (Harris dalam Northouse, 2008). Karakter hubungan yang dimiliki oleh bawahan dengan statusout groupdengan pemimpin cenderung memberikan kepercayaan, dukungan sosial, dan keuntungan yang rendah (Dansereau, Graen, dan Haga dalam Harris 2004). Kualitas hubungan yang rendah akan memberikan beberapa kerugian, terutama dalam hal memperoleh manfaat pekerjaan serta kemajuan karir (Vecchio dalam Maslyn dan Uhl-Bien, 2001). Bawahan dengan statusout groupakan memperoleh sedikit kepercayaan, penilaian baik, kepuasan kerja, waktu dan perhatian dari pemimpin (Robbins dan Judge, 2008).
Berdasarkan pengelompokkan yang telah dijabarkan di atas, maka dapat disimpulkan bahwaLeader Member Exchange(LMX) memiliki dua kelompok yaituin groupdanout group.
Tabel 1
TheVertical Dyad Linkage Model (Steers, 1991)
Distant relationship Strong relationship
3. Fase-fase Pembentukan Kepemimpinan Leader Member Exchange
(LMX)
Graen dan Uhl-Bien (dalam Northouse, 2013) menyatakan bahwa sebuah kepemimpinan Leader Member Exchange (LMX) dapat berkembang dengan cepat dalam tiga fase yaitu:
a. Fase 1 (orang asing)
Pada fase ini, interaksi yang terjadi dalam hubungan dua pihak antara pemimpin dengan bawahan pada umumnya dibatasi oleh peraturan. Pemimpin dan bawahan saling mengandalkan dalam hubungan kerja sehingga keduanya cenderung berhubungan di dalam peran organisasi yang telah ditetapkan. Pemimpin dan bawahan memiliki kualitas hubungan pertukaran yang rendah pada fase ini. Bawahan akan patuh pada pemimpin resmi yang memiliki status hirarkis demi mendapatkan imbalan secara ekonomi yang dikontrol oleh pemimpin. Motif yang dimiliki oleh bawahan pada fase ini mengarah
Leader
Subordinate 1, Subordinate 2, Subordinate 3
Subordinate 4, Subordinate 5
pada kepentingan diri bukan untuk kepentingan kelompok (Graen dan Uhl-Bien dalam Northouse, 2013).
b. Fase 2 (perkenalan)
Fase 2 atau fase perkenalan, dimulai dengan adanya tawaran yang diberikan oleh pemimpin atau bawahan untuk meningkatkan pertukaran sosial yang berorientasi pada karir. Pertukaran yang terjadi termasuk membagi lebih banyak sumber daya dan informasi pribadi atau informasi yang terkait dengan pekerjaan. Fase ini merupakan sebuah periode pengujian bagi pemimpin dan bawahan dalam menilai ketertarikan bawahan untuk mengambil lebih banyak peran dan tanggung jawab dalam tim. Fase ini juga berguna untuk menilai kesediaan pemimpin untuk memberikan tantangan baru bagi bawahannya. Selama masa ini, hubungan yang terjadi antara dua pihak berubah dari interaksi yang dengan ketat diatur oleh deskripsi jabatan menjadi penetapan peran dan bergerak menuju cara baru dalam berelasi. Kualitas pertukaran pada fase ini telah meningkat menjadi kualitas menengah. Pada fase ini mulai mengembangkan kepercayaan dan penghargaan yang lebih besar untuk masing-masing pihak. Pemimpin dan bawahan cenderung tidak terlalu berfokus pada kepentingan diri sendiri melainkan lebih pada tujuan serta kegunaan kelompok (Northouse, 2013).
c. Fase 3 (hubungan pertemanan yang matang)
Fase 3, hubungan pertemanan yang matang, ditandai dengan pertukaran antara pemimpin dengan bawahan yang berkualitas tinggi. Orang-orang yang telah maju pada tahap ini akan memiliki rasa saling percaya, sikap saling menghormati, dan saling menghargai yang tinggi. Hubungan yang terjadi antara pemimpin dan bawahan telah teruji dan keduanya mendapati bahwa mereka dapat saling bergantung. Dalam hubungan pertemanan yang matang, ada tingkatan timbal balik yang tinggi antara pemimpin dengan bawahan. Masing-masing pihak akan saling mempengaruhi dan dipengaruhi oleh pihak lain. Keduanya juga dapat saling mengandalkan untuk bantuan dan dukungan khusus. Contoh, pemimpin dapat mengandalkan bawahannya untuk melakukan tugas tambahan, dan bawahan dapat mengandalkan pada pemimpin untuk dukungan atau dorongan yang diperlukan. Intinya, pemimpin dan bawahan saling terikat secara produktif yang melebihi hubungan kerja yang ditetapkan oleh hirarki. Keduanya akan mengembangkan hubungan yang sangat efektif dan memberikan hasil yang positif bagi diri mereka dan organisasi (Northouse, 2013).
Tabel 2
Fase-Fase dalam Pembentukan Kepemimpinan LMX (Northouse, 2013)
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Orang Asing Perkenalan Pertemanan Peran Tertulis Diuji Dinegosiasikan
Pengaruh Satu arah Campuran Timbal balik
Pertukaran Kualitas rendah Kualitas sedang Kualitas tinggi
Minat Diri sendiri Diri sendiri Kelompok & orang lain
Waktu
Hughes, Ginnett, dan Curphy (2012) membagi perkembangan hubunganLeader-Member Exchange(LMX)menjadi 3 fase, yaitu: a. Role-Taking
Role-Taking merupakan tahap perkembangan yang terjadi di awal pengalaman kerja karyawan. Pada tahap ini, pemimpin menawarkan kesempatan untuk melakukan tanggung jawab tertentu serta mengevaluasi kinerja dan potensi mereka.
b. Role-Making
Role-Making, merupakan tahap yang cukup menentukan karena pada fase ini terjadi proses membangun kepercayan. Para bawahan yang
didapati tidak seirama akan dimasukkan ke dalamout group sedangkan yang seirama diin group.
c. Routinization
Routinization, merupakan sebuah tahap di mana hubungan yang semakin kuat terbentuk. Pada tahap ini, perbedaan sikap yang diberikan antara kelompok dalam dengan kelompok luar semakin terbentuk.
Berdasarkan fase-fase pembentuk kepemimpinan yang telah dijabarkan di atas, maka dapat disimpulkan bahwa Leader Member Exchange (LMX) memiliki tiga fase pembentuk kepemimpinan yaitufase orang asing (fase 1), fase perkenalan (fase 2), dan fase hubungan pertemanan yang matang (fase 3).
4. DimensiLeader Member Exchange(LMX)
Dienesch dan Liden (dalam Harris, 2004) membagi Leader-Member Exchange(LMX) menjadi 4 dimensi, yaitu :
a. Afeksi (Affection)
Afeksi merupakan sebuah kondisi saling mempengaruhi antara pemimpin dengan bawahannya berdasarkan daya tarik interpersonal yang tidak hanya berasal dari nilai professional kerja sehingga terjalin hubungan pribadi yang bermanfaat bagi kedua belah pihak (misalnya persahabatan) (Hasdiabsar, 2011). Afeksi yang dimiliki antara pemimpin dengan bawahan pada umumnya berdasarkan interaksi secara interpersonal bukan hanya sebatas profesional atau pekerjaan. Rasa
saling menyukai atau afeksi yang dimiliki oleh pemimpin dan bawahan merupakan salah satu dimensi yang penting dalam sebuah relasi (Dienesch dan Liden dalam Harris, 2004). Pemimpin dan bawahan yang memiliki kualitas hubungan yang tinggi bisanya juga memiliki afeksi yang tinggi (Dienesch dan Liden dalam Harris, 2004). Afeksi yang tinggi bukanlah menjadi satu-satunya patokan dari tingginya Leader Member Exchange (LMX) atau kualitas hubungan yang dimiliki oleh pemimpin dan bawahan.Leader Member Exchange(LMX) yang tinggi juga dipengaruhi oleh tinggi rendahnya dimensi lain (Liden dan Maslyn dalam Harris, 2004).
b. Kontribusi (Contribution)
Kontribusi merupakan sebuah persepsi mengenai jumlah, arahan dan kualitas pekerjaan yang diperjuangkan oleh pemimpin dan bawahan dalam mencapai tujuan utama dari tim secara langsung maupun tidak (Dienesch dan Liden dalam Harris, 2004). Sejauh mana bawahan menangani dan menyelesaikan tanggung jawab yang melampaui kontrak kerja serta seberapa besar dukungan yang diberikan pemimpin dalam hal sumber daya dan peluang merupakan bagian yang sangat penting dalam mengevaluasi dimensi ini (Hasdiabsar, 2011). Secara eksplisit kontribusi bukanlah bagian dari dimensi yang dimiliki oleh
Leader Member Exchange(LMX). Kontribusi mulai ditetapkan sebagai bagian dari dimensi Leader Member Exchange (LMX) sejak konseptualisasi yang dihasilkan dari penelitian mengenai pertukaran
yang terjadi antara pemimpin dengan bawahan. Penelitian tersebut menyatakan bahwa pekerjaan mempengaruhi perilaku karyawan sehingga dapat mempengaruhi kualitas hubungan dari Leader Member Exchange (LMX) (Graen dalam Harris, 2004). Seringkali keterkaitan antara pekerjaan dengan perilaku karyawan disebut sebagai performansi atau perilaku ekstrakontraktual, namun gagasan mengenai kontribusi mulai dikenal sejak awal dari munculnya konseptualisasi mengenai
Leader Member Exchange(LMX) (Harris, 2004). c. Loyalitas (Loyalty)
Loyalitas merupakan tingkat kesetiaan yang dimiliki antara pemimpin dan bawahan yang ditentukan oleh seberapa besar dukungan yang diberikan baik secara langsung melalui tindakan maupun tidak antara satu sama lain (Dienesch dan Liden dalam Harris, 2004). Pada dimensi ini, kesetiaan yang dimiliki oleh karyawan cenderung konsisten dari waktu ke waktu (Hasdiabsar, 2011). Meskipun loyalitas terhadap pemimpin dapat dilihat sebagai hasil dari kualitas hubungan Leader Member Exchange (LMX) yang tinggi, namun Dienesch dan Liden menyatakan bahwa akan lebih baik jika dikonseptualisasikan sebagai sebuah dimensi. Pernyataan Diensch dan Liden tersebut juga didukung oleh penelitian secara empiris (Liden dan Maslyn dalam Harris, 2004). d. Penghargaan Profesional (Proffesional Respect)
Penghargaan profesionalmerupakan persepsi yang dimiliki oleh tiap bagian dari tim dalam membangun reputasi di dalam maupun di
luar organisasi yang ditunjukkan dengan memberikan yang terbaik dalam setiap pekerjaannya (Liden dan Maslyn dalam Harris, 2004).Persepsi ini cenderung berdasarkan data historis yang dimiliki oleh seorang karyawan seperti: pengalaman berinteraksi, komentar yang diberikan oleh orang lain terhadap individu baik di dalam maupun di luar organisasi, serta penghargaan secara professional yang pernah dicapai. Hal tersebut yang kemudian memunculkan kemungkinan bahwa persepsi mengenai rasa hormat terhadap seseorang dapat terbentuk sebelum bekerja atau bertemu dengan pihak yang bersangkutan (Hasdiabsar, 2011).
Berdasarkan dimensi-dimensi yang telah dijabarkan di atas, maka dapat disimpulkan bahwa Leader Member Exchange (LMX) memiliki empat dimensi yaituafeksi (affection), kontribusi (contribution), loyalitas (loyalty), dan penghargaan professional (professional respect).
5. DampakLeader Member Exchange
Leader Member Exchange (LMX) mempengaruhi keefektifan dari sebuah organisasi. Kualitas hubungan yang terjalin antara pemimpin dan bawahan dalam Leader Member Exchange (LMX) memiliki keterkaitan dengan hasil positif yang diberikan oleh pemimpin, pengikut, tim, dan organisasi secara umum (Graen dan Uhl- Bien dalam Northouse, 2008). Dalam sebuah penelitian Atwater dan Carmeli di Israel, apabila seorang
bawahan memiliki kualitas hubungan yang tinggi maka hal tersebut dapat berdampak positif terkait dengan energi yang ada dalam diri karyawan. Hal tersebut yang kemudian memunculkan keterlibatan yang lebih besar dalam tanggung jawab yang membutuhkan kreatifitas. Leader Member Exchange (LMX) tidak memiliki hubungan secara langsung dengan kreatifitas, namun berfungsi untuk memupuk perasaan bawahan terhadap organisasi, yang pada akhirnya akan mampu meningkatkan kreatifitas mereka (Northouse, 2008)
Semakin baik kualitas hubungan yang dimiliki oleh pemimpin dengan bawahannya, maka bawahan akan memiliki energi yang positif dan lebih berprestasi sehingga berdampak positif pula terhadap kesejahteraan sebuah organisasi (Northouse, 2008). Tingginya kualitas hubungan yang dimiliki oleh pemimpin dengan bawahannya mengarahkan karyawan untuk memiliki sikap dan performansi yang baik, serta tingginya tingkat
Organizational Citizenship Behavior (OCB)(Spector, 2007). Selain itu, kualitas hubungan yang tinggi juga memiliki hubungan dengan tingginya kualitas motivasi, performansi, serta kepuasan yang dimiliki oleh karyawan (Gerstner dan Day dalam Landy dan Conte 2010). Hal ini didukung oleh pernyataan Robbins (2006) bahwa dampak yang dihasilkan dari out group memiliki indikasi yang mirip dengan karyawan yang memiliki kepuasan yang rendah sedangkan pada in group mirip dengan karyawan yang memiliki kepuasan yang tinggi. Kulitas pertukaran yang tinggi juga dapat meminimalisir munculnya stres dan intensi untuk
turnover(Spector, 2007).Interaksi dan negosiasi positif yang terjadi antara pemimpin dengan bawahan akan mendorong keduanya untuk bergerak melebihi kepentingan pribadi untuk mencapai tujuan organisasi. (Northouse, 2008).
