II. TINJAUAN PUSTAKA
2.4. Analisis Lingkungan Eksternal
2.4.1. Lingkungan Jauh
Menurut Umar (2001), lingkungan jauh perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. Lingkungan jauh ini memberikan kesempatan besar bagi perusahaaan untuk maju, sekaligus dapat menjadi hambatan dan ancaman untuk maju. Faktor-faktor tersebut adalah sebagai berikut : a. Faktor Politik
Arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintahan menjadi faktor penting bagi para pengusaha untuk berusaha. Situasi politik yang tidak kondusif akan berdampak negatif bagi dunia usaha, begitu pula sebaliknya. Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan dari faktor politik agar bisnis dapat berkembang dengan baik, adalah :
(1) Undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan, (2) Peraturan tentang perdagangan luar negeri,
(3) Stabilitas pemerintahan,
(4) Peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja, dan (5) Sistem perpajakan.
b. Faktor Ekonomi
Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim berbisnis. Oleh karena itu, pemerintahan dan seluruh lapisan masyarakat hendaknya bersama-sama mempertahankan bahkan meningkatkan kondisi ekonomi daerahnya menjadi lebih baik lagi agar perusahaan dapat bergerak maju dalam usahanya.
Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah :
(1) Siklus bisnis,
(2) Ketersediaan energi, (3) Inflasi,
(4) Suku bunga,
(5) Harga-harga produk dan jasa, (6) Produktivitas, dan
(7) Tenaga kerja. c. Faktor Sosial
Kondisi sosial masyarakat memang berubah-ubah. Hendaknya perubahan-perubahan sosial yang terjadi yang mempengaruhi perusahaan dapat diantisipasi oleh perusahaan. Kondisi sosial ini banyak aspeknya, misalnya sikap, gaya hidup, adat-istiadat, dan kebiasaan dari orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan, sebagai yang dikembangkan misalnya dari kondisi kultural, ekologis, demografis, religius, pendidikan dan etnis.
d. Faktor Teknologi
Dewasa ini perkembangan teknologi mengalami kemajuan yang pesat, baik di bidang bisnis maupun di bidang yang mendukung kegiatan bisnis. Sebenarnya, teknologi itu tidak hanya mencakup penemuan-penemuan yang baru saja, tetapi juga meliputi cara- cara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan, artinya bahwa ia memberikan suatu gambaran yang luas, yang meliputi : mendesain, menghasilkan, dan mendistribusikan. Setiap kegiatan usaha yang diinginkan untuk berjalan terus-menerus harus selalu mengikuti perkembangan- perkembangan teknologi yang tepat diterapkan pada produk atau jasa yang dihasilkan atau pada cara operasinya. Agar perusahaan tidak terpuruk karena kesalahan dalam penggunaan teknologi, maka beberapa hal penting perlu diperhatikan, misalnya:
(1) Bagaimanakah kecepatan transfer teknologi oleh para pekerja,
(2) Bagaimanakah masa/waktu keusangan teknologinya, dan (3) Bagaimana harga teknologi yang akan diadopsi.
2.4.2. Lingkungan Industri
Menurut Umar (2001), aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek persaingan dimana bisnis perusahaan berada. Akibatnya, faktor-faktor yang mempengaruhi kondisi persaingan, seperti ancaman-ancaman dan kekuatan-kekuatan yang dimiliki perusahan termasuk kondisi persaingan itu sendiri menjadi perlu untuk dianalisis.
Gambar 1. Konsep Competitive Strategy (Porter, 1980)
Pendatang baru yang potensial
Pesaing Industri
Persaingan di antara perusahaan yang telah ada
Substitutes Pembeli Pemasok Stakeholder lainnya Kekuatan dari serikat, pemerintah, dan sebagainya Kekuatan tawar menawar pemasok Ancaman pendatang baru Kekuatan tawar menawar pembeli Ancaman produk atau jasa pengganti
a. Ancaman Masuk Pendatang Baru
Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan
menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahan yang telah ada. Ada beberapa faktor penghambat pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri yang sering disebut dengan hambatan masuk, adalah sebagai berikut :
(1) Skala Ekonomi
Apabila pendatang baru berproduksi dalam skala kecil, mereka akan dipaksa berproduksi pada biaya per unit yang tinggi, padahal perusahaan yang ada tengah berupaya pada skala produksi yang terus diperbesar dan proses produksi yang terus-menerus diefisienkan sehingga harga per unit barang menjadi lebih rendah.
(2) Diferensiasi Produk
Diferensiasi yang akan menciptakan hambatan masuk ini memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya dan usaha yang besar untuk merebut para pelanggan yang loyal kepada perusahaan yang ada/utama. Usaha besar itu, misalnya melalukan pengiklanan yang gencar dan memberi servis yang baik. Pada tahap awal, usaha-usaha ini membutuhkan biaya yang besar dan bahkan akan menciptakan kerugian. Seringkali kondisi ini berjalan cukup lama.
(3) Kecukupan Modal
Jenis industri yang memerlukan modal besar merupakan hambatan yang besar bagi pemain baru, terutama pada jenis industri yang memerlukan biaya yang besar untuk riset dan pengembangan serta eksplorasi.
(4) Biaya Peralihan
Hambatan masuk akan tercipta dengan adanya biaya peralihan pemasok, yaitu biaya yang harus dikeluarkan pembeli bilamana berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. Biaya peralihan (switching cost) ini berupa biaya pelatihan, biaya peralatan pelengkap yang harus diganti, dan desain ulang produk/jasa. Biaya- biaya ini akan ditanggung oleh konsumennya. Apabila biaya peralihan uang diperlukan cukup besar, pesaing baru harus memberikan penawaraan yang jauh lebih menarik, terutama soal harga.
(5) Akses ke Saluran Distribusi
Jalur distribusi sangat menentukan penyebaran produk. Perusahaan yang mempunyai jalur distribusi yang luas dan bekerja secara baik akan sangat menghambat masuknya produk baru ke dalam pasar. Pendatang baru mungkin sulit memasuki saluran yang ada dan harus mengeluarkan biaya yang besar untuk membangun saluran sendiri.
(6) Ketidakunggulan Biaya Independen
Keunggulan biaya yang dipunyai oleh perusahaan yang sudah ada sulit ditiru oleh pendatang baru. Keunggulan itu mungkin dimiliki karena teknologi yang telah dipatenkan perusahaan, konsesi bahan baku, atau subsidi pemerintah. (7) Peraturan pemerintah
Pemerintah biasanya menerbitkan sejumlah aturan yang mengatur bidang-bidang tertentu seperti yang selalu diterbitkan oleh pemerintah Indonesia, misalnya lewat Daftar Investasi Negatif (DIN). Peraturan pemerintah dapat menimbulkan hambatan masuk bagi pendatang baru.
b. Persaingan Sesama Perusahaan dalam Industri
Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Dalam situasi persaingan yang oligopoli,
perusahaan mempunyai kekuatan yang cukup besar untuk mempengaruhi pasar. Sedangkan, pada pasar persaingan sempurna, biasanya akan memaksa perusahaan menjadi follower
termasuk dalam hal harga produk. Menurut Porter dalam Umar (2001), tingkat persaingan itu dipengaruhi beberapa faktor, yaitu: (1) Jumlah Kompetitor
Jumlah kompetitor atau pesaing sudah tentu akan mempengaruhi tingkat persaingan. Kompetitor hendaknya dilihat dari beberapa sisi, seperti jumlah, ukuran, dan kekuatannya.
(2) Tingkat Pertumbuhan Industri
Pertumbuhan industri yang besar biasanya menyediakan sejumlah peluang bagi perusahaan untuk tumbuh bersama industrinya. Pertumbuhan industri yang lambat sebaiknya tidak direspon dengan ekspansi pasar kecuali perusahaan mampu mengambil pangsa pasar pesaing. Kondisi ini dapat menimbulkan trend penurunan harga atau terjadinya perang harga.
(3) Karakteristik Produk
Produk hendaknya tidak sekedar menyediakan kebutuhan
dasar, tetapi juga memiliki suatu pembedaan
(differentiation) atau nilai tambah. (4) Biaya Tetap yang Besar
Pada jenis industri yang mempunyai total biaya tetap besar, perusahaan hendaknya beroperasi pada skala ekonomi yang tinggi. Akibatnya adalah perusahaan kadang kala terpaksa menjual produk di bawah biaya produksi.
(5) Kapasitas
Kapasitas selalu berkolerasi dengan biaya produksi per unit. Produksi pada kapasitas tinggi diperlukan untuk menjaga efisiensi biaya per unit. Penambahan fasilitas produksi
dapat dilakukan apabila perusahaan telah mampu berproduksi pada tingkat yang maksimal.
(6) Hambatan Keluar
Hambatan keluar memaksa perusahaan untuk tidak keluar dari industri. Hambatan ini dapat berupa aset-aset khusus ataupun kesetiaan manajemen pada bisnis tersebut. Contohnya adalah idealisme dalam bisnis. Dalam kondisi demikian, perusahaan biasanya akan berusaha bertahan dan menghindari kerugian yang besar sambil menunggu waktu yang tepat untuk keluar.
c. Ancaman dari Produk Pengganti
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan bersaing pula dengan produk pengganti. Walaupun karakteristiknya berbeda, barang substitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman produk substitusi kuat bilamana konsumen dihadapkan pada switchingcost yang sedikit dan jika produk substitusi itu mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.
d. Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli (Buyers)
Para pembeli, dengan kekuatan yang mereka miliki, mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan servis, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. Dengan demikian, beberapa kondisi yang mungkin dihadapi perusahaan dengan adanya kekuatan ini antara lain adalah:
(1) Pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan (2) Sifat produk tidak diferensiasi dan banyak pemasok (3) Switching Cost pemasok adalah kecil
(4) Pembeli mempunyai tingkat profitabilitas yang rendah, sehingga sensitif terhadap harga dan diferensiasi servis
Produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli, sehingga pembeli dengan mudah mencari substitusinya.
e. Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok (Suppliers)
Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka menaikkan harga atau pengurangan kualitas produk atau servis.
Pemasok menjadi kuat apabila beberapa kondisi berikut terpenuhi :
(1) Jumlah pemasok sedikit
(2) Produk/servis yang ada adalah unik dan mampu menciptakan switching cost yang besar
(3) Tidak tersedia produk substitusi
(4) Pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama yang dihasilkan perusahaan.
f. Pengaruh Kekuatan Stakeholder Lainnya.
Kekuatan di luar perusahaan yang mempunyai pengaruh dan kepentingan secara langsung bagi perusahaan. Stakeholder yang dimaksud antara lain pemerintah, serikat pekerja, lingkungan masyarakat, kreditor, pemasok, asosiasi dagang, kelompok yang mempunyai kepentingan lain, dan pemegang saham. Pengaruh dari masing-masing stakeholder adalah bervariasi di antara industri yang satu dengan yang lain.
2.5. Waralaba (Franchising)
Waralaba (franchising) yaitu suatu sistem pemasaran atau distribusi barang dan jasa, dimana sebuah perusahaan induk (franchisor) memberikan kepada individu atau perusahaan lain (franchisee) yang berskala kecil atau menengah, hak-hak istimewa untuk melakukan suatu sistem usaha tertentu dengan cara yang sudah ditentukan. Selama waktu tertentu dan di suatu tempat tertentu pula. Franchisor biasanya menyediakan peralatan, produk atau jasa yang dijual, dan pelayanan manajerial. Sebagai imbalannya,
atas penjualan, membayar management fee, membayar biaya sewa peralatan
franchisor (bila ada), serta memasarkan produk dan jasa dengan cara-cara ditentukan oleh franchisor. Salah satu keuntungan dari membeli hak waralaba ini adalah tetap independen (meskipun tidak sepenuhnya), tetapi memperoleh manfaat dari nama merek dan dari pengalaman jaringan waralaba tersebut (Tjiptono, 1997).
Menurut Tjiptono (1997), ada tiga bentuk sistem waralaba, yaitu :
1. Product franchise
Dalam bentuk yang dikenal pula dengan sebutan product distribution franchising atau franchising model perusahaan minuman Coca-cola,
franchisor memberikan keleluasaan bagi para franchisee untuk memproduksi dan mendistribusikan lini produk tertentu dengan
menggunakan nama merek dan sistem pemasaran yang
ditentukan/dikembangkan oleh franchisor. Misalnya : keagenan sepatu, mobil (Ford, Honda), pompa bensin, dan minuman ringan (Coca-Cola). 2. Business format franchising (entrepreneurship franchising)
Bentuk yang paling umum dan banyak berkembang dewasa ini. Dalam bentuk ini, franchisor mengembangkan usahanya dengan membuka outlet yang dikelola oleh franchisee yang berminat membuka usaha dengannya. Franchising bentuk ini banyak berkembang di industri restoran siap santap (misalnya : Kentucky Fried Chicken dan Mc Donald’s).
3. Business opportunity venture
Franchisor merancang suatu sistem jalur distribusi, lalu franchisee
mendistribusikan barang/jasa sesuai dengan sistem yang telah ditetapkan oleh franchisor. Produk/jasa yang didistribusikan tersebut bukanlah produk/jasa yang dihasilkan oleh franchisor. Contohnya adalah distribusi komponen kendaraan bermotor.
2.6. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahan dapat digali dari
beberapa fungsional perusahaan, misalnya : dari aspek manajemen. Keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi dan produk/operasi (David, 2002).
2.7. Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan (David, 2002).
2.8. Matriks Internal-Eksternal (IE)
Menurut David (2002), matriks IE bermanfaat untuk memposisikan suatu SBU perusahaan ke dalam matriks yang terdiri atas 9 sel. Matriks IE serupa dengan matriks BCG terutama pada kedua alat yang berperan dalam memetakan SBU perusahaan dalam sebuah diagram sistematis, dimana ukuran dari lingkaran memperlihatkan persentase kontribusi pendapatan (sales), dan pie slice memperlihatkan persentase kontribusi keuntungan. Akan tetapi, ada perbedaan yang pokok di antara matriks BCG dan mariks IE, yaitu :
1. Ukuran sumbu X dan sumbu Y.
2. Matriks IE membutuhkan informasi yang lebih banyak mengenai SBU tersebut.
3. Implikasi-implikasi dari masing-masing matriks berbeda.
Dengan alasan ini, para ahli strategi di perusahaan sering mengembangkan Matriks BCG dan Matriks IE secara bersama-sama dalam rangka memformulasikan strategi-strategi alternatif. Mereka menilai kondisi perusahaan saat ini melalui kedua matriks tersebut dan mengembangkannya untuk memproyeksikan bisnisnya di masa mendatang. Matriks IE terdiri atas dua dimensi, yaitu :
1. Dimensi X : total skor dari matriks IFE 2. Dimensi Y : total skor dari matriks EFE
2.9. Matriks Quantitative Strategies Planning (QSPM)
Menurut David (2002), QSPM adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Jadi, secara konseptual, tujuan QSPM adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif (relative attractiveness) dari strategi- strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan. Seperti alat analisis untuk memformulasikan strategi lainnya, QSPM juga membutuhkan
intuitive judgement yang baik.
2.10. Penelitian Terdahulu
Sahal (2003) dalam penelitiannya yang berjudul Analisis Formulasi Strategi PT. Fastfood Indonesia, Tbk (KFC) dalam Menghadapi Persaingan Bisnis Fastfood, dengan menggunakan analisis internal dan eksternal diperoleh kesimpulan bahwa perusahaan berada pada pada kuadran II yaitu
grow andbuild dan cocok dikendalikan dengan strategi-strategi intensif atau strategi-strategi terintegrasi. Melihat kondisi perusahaan saat ini maka strategi yang paling cocok dan relevan untuk diimplementasikan perusahaan adalah strategi-strategi intensif. Sementara dari kombinasi matiks IE dan SWOT dihasilkan beberapa alternatif strategi bisnis yang mendukung tahap keputusan dengan QSPM. Dari hasil QSPM didapatkan urutan alternatif implementasi strategi yang dapat direkomendasikan yaitu starategi penetrasi pasar, strategi pengembangan pasar dan strategi pengembangan produk.
Nugraha (2004) telah melakukan penelitian yang berjudul Analisis Strategi Pemasaran pada Restoran Waralaba (Studi Kasus di Bakmi Japos Cabang Bogor). Alat analisis yang digunakan untuk menganalisis faktor internal dan eksternal perusahaan menggunakan matriks IFE, EFE, IE dan SWOT. Berdasarkan hasil analisis matriks IE, posisi perusahaan berada pada kuadran IV yang disebut posisi grow and build dan alternatif strategi yang dapat dilakukan perusahaan adalah strategi intensif dan integratif. Berdasarkan hasil dari analisis SWOT, perusahaan sebaiknya mencoba melaksanakan alternatif strategi tersebut dan khususnya memprioritaskan
arah strategi pemasarannya pada kegiatan promosi dan meninjau kembali peraturan-peraturan baku yang telah dibuat untuk cabang-cabangnya agar lebih fleksibel dan lebih disesuaikan dengan daerah setiap outlet-outletnya.
Kustiartono (2005) dalam penelitiannya yang berjudul Kajian Strategi Pemasaran Produk Ayam Bakar Berdasarkan Perilaku Konsumen (Studi Kasus di Rumah Makan Ayam Bakar Wong Solo Halalan Thoyyiban Cabang Kalimalang) berdasarkan perilaku dan atribut ideal konsumen dengan menggunakan analisis SWOT diperoleh hasil bahwa posisi perusahaan berada pada kuadran IV. Strategi diversifikasi yang digunakan pada kuadran IV antara merespon trend masakan terbaru yang disukai pelanggan, meningkatkan pelayanan, serta memperjelas value yang didapat konsumen baik secara emosional maupun fungsional dalam mengkonsumsi ayam bakar seperti kekhasan masakan maupun kenyamanan suasana rumah makan.