Analisis Strategi Pemasaran pada cv. Celup Mitra Saudara

(1)

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN

PADA CV. CELUP MITRA SAUDARA

Oleh

OKTAVIA

H 24102094

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

(2)

ABSTRAK

Oktavia. H 24102094. Analisis Strategi Pemasaran Pada CV. Celup Mitra Saudara. Di bawah bimbingan Abdul Basith dan Farida Ratna Dewi.

Mr. Celup’s adalah usaha berkonsep tempat makanan yang unik dan pertama di Indonesia yang menjual dan menyajikan makanan dalam bentuk ditusuk seperti sate dengan tataan rapi di atas satu mobil yang didesain khusus. Cara menikmati makanan ini cukup dengan dicelupkan ke dalam kuah mendidih, digoreng atau dikukus. Setelah itu disiram dengan beragam jenis sambal yang telah disajikan. Dengan strategi tersebut, diharapkan dapat menguasai pangsa pasar di Indonesia dan mampu bersaing dengan pesaing makanan cepat saji lainnya. Namun seiring berjalannya waktu, timbul beberapa masalah yang dihadapi oleh CV.Celup Mitra Saudara diantaranya adalah : muncul pesaing-pesaing baru yang menjadi follower yaitu Stick ’n celup dan C’lup-C’lup dengan menerapkan konsep strategi pemasaran yang sama, dan terjadinya pergeseran strategi pemasaran oleh supplier bahan bakunya. Penelitian ini bertujuan : (1) Mengetahui bauran pemasaran (marketing mix) yang telah diterapkan dalam upaya pengembangan usaha CV. Celup Mitra Saudara, (2) Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi strategi pemasaran CV. Celup Mitra Saudara, (3) Menyusun dan merekomendasikan alternatif strategi pemasaran yang tepat dan efektif untuk CV. Celup Mitra Saudara agar dapat bersaing dengan para pesaingnya.

Penelitian dilakukan di CV. Celup Mitra Saudara di Kota Bogor. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari hasil wawancara dan penyebaran kuesioner. Data sekunder diperoleh dari data dan informasi perusahaan, studi pustaka dari perpustakaan serta lembaga-lembaga pemerintah dan swasta. Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan adalah analisis lingkungan internal dan ekternal perusahaan melalui matriks IFE dan matriks EFE, untuk mengetahui posisi perusahaan dalam menghadapi persaingan menggunakan matriks IE, dan untuk pengambilan keputusan alternatif strategi terbaik yang akan direkomendasikan penulis kepada perusahaan menggunakan QSPM. Hasil kuesioner konsumen digunakan untuk memperkuat pemilihan alternatif strategi.

Secara umum matriks IFE menghasilkan total skor terbobot sebesar 2,73 yang menunjukkan bahwa posisi internal perusahaan kuat, yang artinya perusahaan telah mampu memanfaatkan kekuatannya dan mengatasi kelemahan yang dimilikinya dengan baik. Analisis matriks EFE secara umum menghasilkan skor terbobot sebesar 2,42 yang menunjukkan bahwa situasi eksternal perusahaan di bawah rata-rata, artinya perusahaan kurang memanfaatkan peluang-peluang yang ada dan atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal. Berdasarkan hasil analisis Matriks IE, perusahaan berada di sel V yaitu Hold and Maintain

(3)

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN

PADA CV. CELUP MITRA SAUDARA

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

OKTAVIA

H 24102094

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

(4)

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PADA CV. CELUP MITRA SAUDARA

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh OKTAVIA H 24102094

Menyetujui, Juni 2006

Ir. Abdul Basith, M.Sc Farida Ratna Dewi, SE. MM

Dosen Pembimbing I Dosen Pembimbing II

Mengetahui,

Dr.Ir. Jono M. Munandar. M.Sc Ketua Departemen

(5)

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 15 Oktober 1983. Penulis merupakan anak pertama dari tiga bersaudara pasangan Suhardi dan Ningsih Raffianingsih.

Penulis menyelesaikan pendidikan di TK Kuncup Harapan Bogor dari tahun 1989-1990, pendidikan dasar di SDN Bantarjati V dari tahun 1990-1996. Pada tahun 1996, penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 3 Bogor dan melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Umum PLUS YPHB dan masuk program IPA pada tahun 1999. Pada tahun 2002, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, sebagai mahasiswa Tingkat Persiapan Bersama (TPB) angkatan ‘39.

(6)

KATA PENGANTAR

Segala puji senantiasa dipanjatkan ke khadirat Allah SWT yang telah memberikan Rahmat dan Karunia-Nya kepada penulis, sehingga dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

Era globalisasi mengakibatkan persaingan usaha menjadi semakin ketat sehingga perusahaan dituntut memiliki strategi yang efektif untuk mempertahankan posisinya di dalam pasar. Penulis mengambil topik pemasaran dalam penyusunan proposal penelitian dan skripsi yang berjudul “Analisis

Strategi Pemasaran Pada CV. Celup Mitra Saudara“.

Penyusunan skripsi ini banyak dibantu oleh berbagai pihak, baik secara

moril maupun materiil. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih yang

sebesar-besarnya kepada :

1. Ir. Abdul Basith, M.Sc dan Farida Ratna Dewi, SE. MM sebagai dosen pembimbing yang telah banyak meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, saran, motivasi dan pengarahan kepada penulis.

2. Hardiana Widyastuti, S.Hut. MM, atas kesediaannya untuk meluangkan waktu menjadi dosen penguji.

3. Bapak Sugiarto selaku Direktur, Bapak Yoso Supriatna selaku Manajer Pemasaran, dan Ibu Shinta Viorika selaku Staf Akuntansi dan Keuangan CV. Celup Mitra Saudara yang telah meluangkan waktunya untuk memberikan informasi dan pengarahan kepada penulis.

4. Seluruh Staf pengajar dan karyawan/wati di Departemen Manajemen, FEM IPB.

5. Ibunda, ayahanda, adik-adik, nenek, kakek, uwa, tante, paman dan sepupu-sepupuku yang telah memberikan curahan kasih sayang, inspirasi hidup dan do’a yang tulus.

(7)

7. Temanku satu pembimbing skripsi, Bima Aryo Wicaksono dan Sri Nuraenidah yang telah memberikan motivasi dan saran dalam skripsi ini. 8. Terima kasih kepada Mas Iip yang telah memberikan motivasi, saran, dan

perhatian kepada penulis.

9. Terima kasih kepada Sri Setianingsih, Denden, Rusli, Utari, Dian dan Mala yang telah memberikan motivasi dan saran dalam skripsi ini.

10. Rekan-rekan di Departemen Manajemen Angkatan ’39 yang selalu bersama-sama membuat kenangan indah selama kuliah.

11. Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini. Semoga Allah SWT memberikan pahala atas kebaikannya.

Tidak ada gading yang tak retak. Skripsi ini masih banyak kekurangannya. Oleh karena itu, kritik dan saran konstruktif diperlukan untuk hal yang lebih baik. Akhirnya, penulis berharap semoga skripsi ini bermanfaat bagi kemaslahatan umat dan bernilai ibadah dalam pandangan Allah SWT. Amien.

Bogor, Mei 2006

(8)

DAFTAR ISI

2.3.2. Konsep Bauran Pemasaran (Marketing Mix)... 8

a. Produk (Product) ... 8

b. Harga (Price) ... 9

c. Tempat (Place) ... 10

d. Promosi (Promotion)... 11

2.4. Analisis Lingkungan Eksternal ... 12

2.4.1. Lingkungan Jauh ... 12

2.4.2. Lingkungan Industri ... 14

2.5. Waralaba (Franchising)... 19

III. METODOLOGI PENELITIAN ... 24

3.1. Kerangka Pemikiran ... 24

3.2. Pengumpulan Data ... 25

3.3. Pengolahan dan Analisis Data ... 26

3.4.1. Analisis Deskriptif ... 26

3.4.2. Matriks IFE dan EFE ... 26

3.4.3. Matriks IE ... 29

(9)

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN... 33

4.1. Sejarah Berdirinya Mr. Celup’s ... 33

4.2. Jenis Usaha Mr. Celup’s ... 33

4.3. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan ... 34

4.4. Struktur Organisasi CV. Celup Mitra Saudara... 35

4.5. Sumber Daya Manusia ... 37

4.6. Lingkungan Internal Perusahaan... 37

4.6.1. Segmentation, Targeting, dan Positioning... 37

4.6.2. Bauran Pemasaran (Marketing Mix)... 38

4.7. Lingkungan Eksternal Perusahaan ... 41

a. Politik ... 41

b. Ekonomi ... 42

c. Sosial ... 42

d. Teknologi ... 43

a. Ancaman Masuk Pendatang Baru ... 43

b. Persaingan Sesama Perusahaan dalam Industri ... 43

c. Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli... 43

d. Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok ... 44

4.8. Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan ... 44

4.8.1. Faktor Internal Perusahaan... 44

a. Kekuatan Perusahaan ... 44

b. Kelemahan Perusahaan ... 45

4.8.2. Faktor Eksternal Perusahaan ... 46

a. Peluang Perusahaan... 46

b. Ancaman Perusahaan ... 47

4.9. Analisis Matriks IFE ... 48

4.10. Analisis Matriks EFE ... 49

4.11. Analisis Matriks IE ... 51

4.12. Analisis Matriks Quantitative Strategies Planning (QSPM) ... 52

4.13. Hasil Kuesioner Konsumen ... 54

KESIMPULAN DAN SARAN ... 55

1. Kesimpulan ... 55

2. Saran ... 56

DAFTAR PUSTAKA ... 58

(10)

DAFTAR TABEL

No. Halaman

1. Persentase pengeluaran rata-rata per kapita sebulan menurut sub kelompok makanan Indonesia tahun

1993, 1996, 1999 dan 2004 ... 1

2. Data penjualan CV.Celup Mitra Saudara ... 3

3. Penilaian bobot faktor strategi internal perusahaan ... 27

4. Penilaian bobot faktor strategi eksternal perusahaan ... 27

5. Matriks IFE ... 29

6. Matriks EFE ... 29

7. Matriks Quantitative Strategies Planning (QSPM) ... 31

8. Tarif franchise Mr. Celup’s ... 34

9. Tugas dan wewenang berdasarkan jabatan ... 36

(11)

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN

PADA CV. CELUP MITRA SAUDARA

Oleh

OKTAVIA

H 24102094

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

(12)

ABSTRAK

Oktavia. H 24102094. Analisis Strategi Pemasaran Pada CV. Celup Mitra Saudara. Di bawah bimbingan Abdul Basith dan Farida Ratna Dewi.

Mr. Celup’s adalah usaha berkonsep tempat makanan yang unik dan pertama di Indonesia yang menjual dan menyajikan makanan dalam bentuk ditusuk seperti sate dengan tataan rapi di atas satu mobil yang didesain khusus. Cara menikmati makanan ini cukup dengan dicelupkan ke dalam kuah mendidih, digoreng atau dikukus. Setelah itu disiram dengan beragam jenis sambal yang telah disajikan. Dengan strategi tersebut, diharapkan dapat menguasai pangsa pasar di Indonesia dan mampu bersaing dengan pesaing makanan cepat saji lainnya. Namun seiring berjalannya waktu, timbul beberapa masalah yang dihadapi oleh CV.Celup Mitra Saudara diantaranya adalah : muncul pesaing-pesaing baru yang menjadi follower yaitu Stick ’n celup dan C’lup-C’lup dengan menerapkan konsep strategi pemasaran yang sama, dan terjadinya pergeseran strategi pemasaran oleh supplier bahan bakunya. Penelitian ini bertujuan : (1) Mengetahui bauran pemasaran (marketing mix) yang telah diterapkan dalam upaya pengembangan usaha CV. Celup Mitra Saudara, (2) Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi strategi pemasaran CV. Celup Mitra Saudara, (3) Menyusun dan merekomendasikan alternatif strategi pemasaran yang tepat dan efektif untuk CV. Celup Mitra Saudara agar dapat bersaing dengan para pesaingnya.

Penelitian dilakukan di CV. Celup Mitra Saudara di Kota Bogor. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari hasil wawancara dan penyebaran kuesioner. Data sekunder diperoleh dari data dan informasi perusahaan, studi pustaka dari perpustakaan serta lembaga-lembaga pemerintah dan swasta. Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan adalah analisis lingkungan internal dan ekternal perusahaan melalui matriks IFE dan matriks EFE, untuk mengetahui posisi perusahaan dalam menghadapi persaingan menggunakan matriks IE, dan untuk pengambilan keputusan alternatif strategi terbaik yang akan direkomendasikan penulis kepada perusahaan menggunakan QSPM. Hasil kuesioner konsumen digunakan untuk memperkuat pemilihan alternatif strategi.

Secara umum matriks IFE menghasilkan total skor terbobot sebesar 2,73 yang menunjukkan bahwa posisi internal perusahaan kuat, yang artinya perusahaan telah mampu memanfaatkan kekuatannya dan mengatasi kelemahan yang dimilikinya dengan baik. Analisis matriks EFE secara umum menghasilkan skor terbobot sebesar 2,42 yang menunjukkan bahwa situasi eksternal perusahaan di bawah rata-rata, artinya perusahaan kurang memanfaatkan peluang-peluang yang ada dan atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal. Berdasarkan hasil analisis Matriks IE, perusahaan berada di sel V yaitu Hold and Maintain

(13)

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN

PADA CV. CELUP MITRA SAUDARA

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

OKTAVIA

H 24102094

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

(14)

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PADA CV. CELUP MITRA SAUDARA

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh OKTAVIA H 24102094

Menyetujui, Juni 2006

Ir. Abdul Basith, M.Sc Farida Ratna Dewi, SE. MM

Dosen Pembimbing I Dosen Pembimbing II

Mengetahui,

Dr.Ir. Jono M. Munandar. M.Sc Ketua Departemen

(15)

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 15 Oktober 1983. Penulis merupakan anak pertama dari tiga bersaudara pasangan Suhardi dan Ningsih Raffianingsih.

Penulis menyelesaikan pendidikan di TK Kuncup Harapan Bogor dari tahun 1989-1990, pendidikan dasar di SDN Bantarjati V dari tahun 1990-1996. Pada tahun 1996, penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 3 Bogor dan melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Umum PLUS YPHB dan masuk program IPA pada tahun 1999. Pada tahun 2002, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, sebagai mahasiswa Tingkat Persiapan Bersama (TPB) angkatan ‘39.

(16)

KATA PENGANTAR

Segala puji senantiasa dipanjatkan ke khadirat Allah SWT yang telah memberikan Rahmat dan Karunia-Nya kepada penulis, sehingga dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

Era globalisasi mengakibatkan persaingan usaha menjadi semakin ketat sehingga perusahaan dituntut memiliki strategi yang efektif untuk mempertahankan posisinya di dalam pasar. Penulis mengambil topik pemasaran dalam penyusunan proposal penelitian dan skripsi yang berjudul “Analisis

Strategi Pemasaran Pada CV. Celup Mitra Saudara“.

Penyusunan skripsi ini banyak dibantu oleh berbagai pihak, baik secara

moril maupun materiil. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih yang

sebesar-besarnya kepada :

1. Ir. Abdul Basith, M.Sc dan Farida Ratna Dewi, SE. MM sebagai dosen pembimbing yang telah banyak meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, saran, motivasi dan pengarahan kepada penulis.

2. Hardiana Widyastuti, S.Hut. MM, atas kesediaannya untuk meluangkan waktu menjadi dosen penguji.

3. Bapak Sugiarto selaku Direktur, Bapak Yoso Supriatna selaku Manajer Pemasaran, dan Ibu Shinta Viorika selaku Staf Akuntansi dan Keuangan CV. Celup Mitra Saudara yang telah meluangkan waktunya untuk memberikan informasi dan pengarahan kepada penulis.

4. Seluruh Staf pengajar dan karyawan/wati di Departemen Manajemen, FEM IPB.

5. Ibunda, ayahanda, adik-adik, nenek, kakek, uwa, tante, paman dan sepupu-sepupuku yang telah memberikan curahan kasih sayang, inspirasi hidup dan do’a yang tulus.

(17)

7. Temanku satu pembimbing skripsi, Bima Aryo Wicaksono dan Sri Nuraenidah yang telah memberikan motivasi dan saran dalam skripsi ini. 8. Terima kasih kepada Mas Iip yang telah memberikan motivasi, saran, dan

perhatian kepada penulis.

9. Terima kasih kepada Sri Setianingsih, Denden, Rusli, Utari, Dian dan Mala yang telah memberikan motivasi dan saran dalam skripsi ini.

10. Rekan-rekan di Departemen Manajemen Angkatan ’39 yang selalu bersama-sama membuat kenangan indah selama kuliah.

11. Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini. Semoga Allah SWT memberikan pahala atas kebaikannya.

Tidak ada gading yang tak retak. Skripsi ini masih banyak kekurangannya. Oleh karena itu, kritik dan saran konstruktif diperlukan untuk hal yang lebih baik. Akhirnya, penulis berharap semoga skripsi ini bermanfaat bagi kemaslahatan umat dan bernilai ibadah dalam pandangan Allah SWT. Amien.

Bogor, Mei 2006

(18)

DAFTAR ISI

2.3.2. Konsep Bauran Pemasaran (Marketing Mix)... 8

a. Produk (Product) ... 8

b. Harga (Price) ... 9

c. Tempat (Place) ... 10

d. Promosi (Promotion)... 11

2.4. Analisis Lingkungan Eksternal ... 12

2.5. Waralaba (Franchising)... 19

III. METODOLOGI PENELITIAN ... 24

3.1. Kerangka Pemikiran ... 24

3.2. Pengumpulan Data ... 25

3.3. Pengolahan dan Analisis Data ... 26

3.4.1. Analisis Deskriptif ... 26

3.4.2. Matriks IFE dan EFE ... 26

3.4.3. Matriks IE ... 29

(19)

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN... 33

4.1. Sejarah Berdirinya Mr. Celup’s ... 33

4.2. Jenis Usaha Mr. Celup’s ... 33

4.3. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan ... 34

4.4. Struktur Organisasi CV. Celup Mitra Saudara... 35

4.5. Sumber Daya Manusia ... 37

4.6. Lingkungan Internal Perusahaan... 37

4.6.1. Segmentation, Targeting, dan Positioning... 37

4.6.2. Bauran Pemasaran (Marketing Mix)... 38

4.7. Lingkungan Eksternal Perusahaan ... 41

a. Politik ... 41

b. Ekonomi ... 42

c. Sosial ... 42

d. Teknologi ... 43

a. Ancaman Masuk Pendatang Baru ... 43

b. Persaingan Sesama Perusahaan dalam Industri ... 43

c. Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli... 43

d. Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok ... 44

4.8. Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan ... 44

4.8.1. Faktor Internal Perusahaan... 44

a. Kekuatan Perusahaan ... 44

b. Kelemahan Perusahaan ... 45

4.8.2. Faktor Eksternal Perusahaan ... 46

a. Peluang Perusahaan... 46

b. Ancaman Perusahaan ... 47

4.9. Analisis Matriks IFE ... 48

4.10. Analisis Matriks EFE ... 49

4.11. Analisis Matriks IE ... 51

4.12. Analisis Matriks Quantitative Strategies Planning (QSPM) ... 52

4.13. Hasil Kuesioner Konsumen ... 54

KESIMPULAN DAN SARAN ... 55

1. Kesimpulan ... 55

2. Saran ... 56

DAFTAR PUSTAKA ... 58

(20)

DAFTAR TABEL

No. Halaman

1. Persentase pengeluaran rata-rata per kapita sebulan menurut sub kelompok makanan Indonesia tahun

1993, 1996, 1999 dan 2004 ... 1

2. Data penjualan CV.Celup Mitra Saudara ... 3

3. Penilaian bobot faktor strategi internal perusahaan ... 27

4. Penilaian bobot faktor strategi eksternal perusahaan ... 27

6. Matriks EFE ... 29

7. Matriks Quantitative Strategies Planning (QSPM) ... 31

8. Tarif franchise Mr. Celup’s ... 34

9. Tugas dan wewenang berdasarkan jabatan ... 36

(21)

DAFTAR GAMBAR

No. Halaman

1. Konsep Competitive Strategy... 14

2. Bagan kerangka pemikiran... 24

3. Matriks IE... 30

4. Struktur organisasi CV. Celup Mitra Saudara... 35

(22)

DAFTAR LAMPIRAN

No. Halaman

(23)

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Pada dasarnya, manusia sebagai makhluk hidup dihadapkan pada dua kebutuhan utama, yaitu kebutuhan primer dan kebutuhan sekunder. Kebutuhan primer sendiri dapat diurai lagi menjadi tiga kebutuhan yang lebih spesifik, yaitu kebutuhan manusia akan pangan, sandang dan papan.

Kehidupan manusia tidak dapat dilepaskan dari kebutuhannya akan makanan. Kebutuhan ini menjadi elemen pokok bagi seseorang untuk mempertahankan hidup. Namun dewasa ini, keinginan manusia untuk mengkonsumsi makanan lain disamping makanan pokok cukup besar. Hal ini dapat dilihat dari penurunan pengeluaran rata-rata per kapita sebulan untuk makanan pokok cukup signifikan. Persentase pengeluaran rata-rata per kapita sebulan menurut sub kelompok makanan Indonesia tahun 1993, 1996, 1999 dan 2004 dapat dilihat pada Tabel 1 berikut ini :

Tabel 1. Persentase pengeluaran rata-rata per kapita sebulan menurut sub kelompok makanan Indonesia tahun 1993, 1996, 1999 dan 2004

Jenis Pengeluaran 1993 1996 1999 2004

Makanan Pokok (beras) 25,8 24,3 27,9 18,7

Makanan Protein Tinggi (susu dan telur) 19,5 19,8 17,1 20,1

Makanan Jadi (makanan siap saji) 13,5 15,4 15,1 18,8

Makanan lainnya (sayuran dan buah-buahan) 41,2 40,5 39,9 42,3 Sumber : Survei Sosial Ekonomi Nasional (1993, 1996, 1999,2004)

(24)

Oleh sebab itu, tidak heran jika pertumbuhan bisnis makanan mengalami peningkatan tiap tahunnya, seperti industri makanan atau restoran di Indonesia mulai menunjukkan adanya perubahan. Pada awalnya industri tersebut hanya terdiri dari beberapa perusahaan makanan lokal atau tradisional, namun pada awal tahun 1970-an industri ini mulai diramaikan dengan masuknya sebuah perusahaan makanan dari luar negeri. Perusahaan tersebut menawarkan kekhasan produknya yaitu siap saji (fast food) yang berupa ayam goreng, french fries, dan hamburger. Ciri khas perusahaan tersebut tidak hanya terlihat pada produk tetapi juga pada sistem manajemen perusahaan. Perusahaan asing ini menggunakan sistem waralaba (franchise) yang pada waktu itu belum dikenal luas di Indonesia.

Perkembangan teknologi dan informasi yang semakin sempurna mengarah pada suatu peningkatan persaingan. Manusia dituntut untuk lebih kreatif dan mempunyai semangat untuk bekerja keras. Pengaruh yang signifikan ini terlihat pada perkembangan gaya hidup masyarakat Indonesia. Perubahan gaya hidup masyarakat Indonesia yang cenderung konsumtif yang disertai peningkatan daya beli masyarakat menyebabkan bergesernya pola konsumsi yang mengarah kepada peningkatan intensitas masyarakat dalam membeli makanan dan minuman di restoran. Pergeseran gaya hidup ini terlihat pula dalam pergaulan sehari-hari. Konsumen lebih mementingkan gengsi (prestige) sehingga mereka lebih bangga membeli atau menggunakan

produk luar negeri dibandingkan dengan produk dalam negeri.

Adanya sinyal-sinyal yang menguntungkan tersebut segera dimanfaatkan oleh perusahaan makanan siap saji (fast food) untuk masuk ke dalam pasar Indonesia. Sejalan dengan masuknya perusahaan-perusahaan

(25)

CV. Celup Mitra Saudara yang selama ini dikenal dengan Mr. Celup’s memiliki strategi khusus untuk memasuki persaingan industri makanan cepat saji. Strateginya adalah menawarkan produk yang berbeda dengan pesaing usaha makanan cepat saji lainnya yaitu semua jenis makanan yang dijual dan disajikan dalam bentuk ditusuk seperti sate dan untuk menikmatinya, cukup dengan dicelupkan ke dalam kuah mendidih, digoreng atau dikukus. Setelah itu disiram dengan beragam jenis sambal yang telah disajikan. Makanan pun disajikan dengan tataan rapi di atas satu mobil yang didesain khusus. Dengan strategi tersebut, diharapkan dapat menguasai pangsa pasar di Indonesia dan mampu bersaing dengan pesaing makanan cepat saji lainnya.

Mr. Celup’s memiliki empat gerai di Bogor dan memiliki franchisee

diberbagai wilayah yaitu Semarang, Jakarta, Bandung, Pekalongan, Serpong, Depok, Tangerang, Surabaya, Yogyakarta, Lampung, Surakarta, Malang, Tasikmalaya, Cibinong, Bekasi, Solo, Kediri, Balikpapan, Pekanbaru, Cirebon, Tegal, Salatiga, Cilandak, Purwokerto, Samarinda, Batam, Makasar dan Purwakarta. Dan memiliki konsep tempat makanan yang unik dan pertama di Indonesia, maka Mr. Celup’s menjadi market leader di dalam pangsa pasarnya.

Namun seiring berjalannya waktu, timbul beberapa masalah yang dihadapi oleh CV.Celup Mitra Saudara diantaranya adalah : muncul

pesaing-pesaing baru yang menjadi follower yaitu Stick ’n celup dan C’lup-C’lup dengan menerapkan konsep strategi pemasaran yang sama, dan terjadinya pergeseran strategi pemasaran oleh Supplier bahan bakunya. Hal tersebut mengakibatkan perusahaan mengalami penurunan penjualan secara signifikan. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 2 di bawah ini.

Tabel 2. Data penjualan CV.Celup Mitra Saudara

(26)

Lanjutan Tabel 2

Januari’05 103.311.500 Februari’05 88.460.500

Maret’05 74.723.500

April’05 70.284.000

Mei’05 66.336.500

Juni’05 60.774.000

Juli’05 67.819.500

Agustus’05 71.436.000 September’05 47.285.000 Oktober’05 45.423.000 November’05 53.188.000 Desember’05 72.481.000

Sumber : CV.Celup Mitra Saudara

Oleh karena itu, perusahaan harus mencari dan menganalisis alternatif

strategi yang tepat dan efektif agar dapat bersaing dengan para pesaingnya dan mempertahankan posisinya di dalam pasar. Disamping itu, untuk

memperkuat pemilihan alternatif strategi penulis mengadakan wawancara dengan beberapa konsumen. Berdasarkan hal tersebut, penulis mengambil topik pemasaran dalam penyusunan proposal penelitian dan skripsi yang berjudul “Analisis Strategi Pemasaran Pada CV. Celup Mitra Saudara“.

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas maka permasalahan dapat dirumuskan sebagai berikut :

1. Bagaimana bauran pemasaran (marketing mix) yang selama ini diterapkan oleh CV. Celup Mitra Saudara?

2. Faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang berpengaruh terhadap strategi pemasaran ?

(27)

1.3. Tujuan Penelitian

Merujuk pada rumusan masalah tersebut, maka tujuan yang akan dicapai melalui penelitian ini adalah :

1. Mengetahui bauran pemasaran (marketing mix) yang telah diterapkan dalam upaya pengembangan usaha CV. Celup Mitra Saudara.

2. Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi strategi pemasaran CV. Celup Mitra Saudara.

3. Menyusun dan merekomendasikan alternatif strategi pemasaran yang tepat dan efektif untuk CV. Celup Mitra Saudara agar dapat bersaing dengan para pesaingnya.

1.4. Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini dapat dimanfaatkan oleh : 1. Peneliti

Untuk menambah ilmu dan wawasan tentang strategi pemasaran dan menambah pengalaman dalam hal menyusun alternatif strategi pemasaran.

2. Perusahaan

Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat sebagai bahan masukan dalam merumuskan strategi pemasaran sebagai upaya untuk memenuhi dan memuaskan harapan pelanggan.

3. Peneliti lain

(28)

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Konsep Pemasaran

Menurut Kotler (2002), pemasaran adalah suatu proses sosial yang didalamnya individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas mempertukarkan produk yang bernilai dengan pihak lain.

2.2. Konsep Strategi Pemasaran

Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan (Rangkuti, 1997). Menurut Kotler (1997), rencana pemasaran strategis adalah mengembangkan tujuan dan strategi pemasaran luas yang berdasarkan pada analisa situasi dan peluang pasar saat ini. Rencana pemasaran adalah alat utama dalam pengarahan dan pengkoordinasian usaha pemasaran.

2.3. Analisis Lingkungan Internal

Menurut Tjiptono (1997), dalam menganalisis lingkungan internal perusahaan, setiap perusahaan perlu menilai kekuatan dan kelemahannya dibandingkan para pesaingnya.

2.3.1. Segmentation, Targeting dan Positioning

1. Segmentation

Menurut Umar (1997), pasar terdiri dari banyak pembeli yang berbeda dalam beberapa hal, misalnya keinginan, kemampuan

keuangan, lokasi, sikap pembelian dan praktek-praktek pembeliannya. Dari perbedaan-perbedaan ini dapat dilakukan

segmentasi pasar. Manajemen dapat melakukan

pengkombinasian dari beberapa variabel untuk mendapatkan suatu cara yang paling pas dalam segmentasi pasarnya. Beberapa aspek utama untuk mensegmentasikan pasar antara lain adalah : a. Aspek Geografis, komponen-komponennya adalah seperti

bangsa, negara, propinsi dan kabupaten/kotamadya.

(29)

c. Aspek Psikografis, komponen-komponennya adalah seperti kelas sosial, gaya hidup dan kepribadian.

d. Aspek Perilaku, komponen-komponennya adalah seperti kesempatan, tingkat penggunaan, status kesetiaan, tahap kesiapan pembelian dan sikap.

2. Targeting

Menurut Umar (1997), perusahaan perlu melakukan analisis untuk dapat memutuskan berupa segmen pasar yang akan dicakup, lalu memilih segmen mana yang akan dilayani. Analisis dapat dilakukan dengan menelaah tiga faktor, yaitu :

a. Ukuran dan Pertumbuhan Segmen

Perusahaan harus mengumpulkan dan menganalisis penjualan terakhir, proyek laju pertumbuhan penjualan dan margin laba yang diharapkan untuk berbagai segmen, lalu pilih segmen yang diharapkan paling sesuai.

b. Kemenarikan Struktural Segmen

Suatu segmen mungkin mempunyai ukuran dan pertumbuhan yang sesuai dengan yang diharapkan, akan tetapi belum tentu menarik dari sisi profitabilitasnya, jadi perusahaan tetap harus mempelajari faktor-faktor struktural utama yang mempengaruhi daya tarik segmen dalam jangka panjang.

c. Sasaran dan Sumber daya

(30)

3. Positioning

Menurut Umar (1997), setelah perusahaan memutuskan segmen pasar yang akan dimasuki, selanjutnya harus diputuskan pula posisi mana yang ingin ditempati dalam segmen tersebut. Ada tiga langkah dalam menentukan posisi pasar, yaitu :

a. Mengidentifikasi Keunggulan Kompetitif

Jika perusahaan dapat menentukan posisinya sendiri sebagai yang memberikan nilai superior kepada sasaran terpilih, maka ia memperoleh keunggulan komparatif.

b. Memilih Keunggulan Kompetitif

Jika perusahaan telah menemukan beberapa keunggulan kompetitif yang potensial, selanjutnya harus dipilih satu keunggulan kompetitif sebagai dasar bagi kebijakan penentuan posisinya.

c. Mewujudkan dan Mengkomunikasikan Posisi

Perusahaan harus mengambil langkah-langkah untuk mewujudkan dan mengkomunikasikan posisi yang diinginkan itu kepada konsumen sasaran. Jika perusahaan memutuskan untuk membangun posisi atas dasar mutu dan layanan yang lebih baik, maka ia harus mewujudkan posisi itu. Posisi itu dapat terus berkembang secara berangsur-angsur disesuaikan

dengan lingkungan pemasaran yang selalu berubah.

2.3.2. Konsep Bauran Pemasaran (Marketing Mix)

Menurut Kotler (1997), bauran pemasaran (marketing mix) adalah seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan pemasarannya dalam pasar sasaran. Ada empat unsur dari alat-alat ini yang dikenal dengan empat P : produk (product), harga (price), tempat (place) dan promosi (promotion).

a. Produk (Product)

(31)

perusahaan dan pengecer yang diterima oleh pembeli untuk memuaskan keinginan atau kebutuhannya (Swastha, 2000).

Menurut Tjiptono (1997), produk berdasarkan daya tahannya dapat diklasifikasikan ke dalam dua kelompok utama, yaitu :

1. Barang

Merupakan produk yang berwujud fisik, sehingga bisa dilihat, diraba/disentuh, dirasa, dipegang, disimpan, dipindahkan, dan perlakuan fisik lainnya. Ditinjau dari aspek daya tahannya, terdapat dua macam barang, yaitu:

a. Barang tidak tahan lama

Merupakan barang berwujud yang biasanya habis dikonsumsi dalam satu atau beberapa kali pemakaian. Dengan kata lain, umur ekonomisnya dalam kondisi pemakaian normal kurang dari satu tahun. Contohnya : sabun, minuman dan makanan ringan, gula, garam dan lain-lain.

b. Barang tahan lama

Merupakan barang berwujud yang biasanya bisa bertahan lama dengan banyak pemakaian (umur ekonomisnya untuk pemakaian normal adalah tahan satu tahun atau

lebih). Contohnya : TV, lemari es, mobil, komputer, dan lain-lain.

2. Jasa

Merupakan aktivitas, manfaat atau kepuasan yang ditawarkan untuk dijual. Contohnya : bengkel reparasi, salon kecantikan, kursus, hotel, dan lain-lain.

b. Harga (Price)

(32)

tentunya perlu memperhatikan dan mempertimbangkan secara seksama unsur-unsur bauran harga (price mix) yang terdiri dari : daftar harga, rabat, potongan tunai, jangka pembayaran, dan syarat kredit. Penetapan unsur-unsur dalam bauran harga dari suatu produk yang dihasilkan merupakan salah satu dari produsen untuk menarik para konsumen agar mau membeli dalam jumlah yang lebih banyak dan mengikat untuk membeli secara kontinyu. Disamping unsur-unsur bauran harga diatas, maka didalam penetapan harga, perusahaan juga harus memperhatikan nilai dan manfaat dari produk yang dihasilkan guna memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen (Angipora, 2002).

c. Tempat (Place)

Menurut Angipora (2002), tempat adalah menunjukan berbagai kegiatan yang dilakukan oleh produsen untuk menjadikan suatu produk yang dihasilkan dapat diperoleh dan tersedia bagi konsumen pada waktu dan tempat yang tepat dimanapun konsumen berada. Oleh karena itu, didalam

penetapan saluran distribusi, produsen hendaknya

memperhatikan unsur-unsur yang terkait dalam bauran distribusi (distribution mix) yang terdiri dari : sistem saluran, daya

jangkauan, lokasi, persediaan dan transportasi. Dengan memperhatikan unsur-unsur yang terkait dalam bauran distribusi diatas, maka melalui kegiatan distribusi terhadap produk-produk yang dihasilkan, produsen mengharapkan bahwa, melalui aktivitas tersebut. Produsen mampu :

1. Menciptakan nilai tambah produk melalui salah satu fungsi pemasaran yang mampu melaksanakan kegunaan bentuk, waktu, tempat dan pemilikan.

(33)

Dengan demikian produsen harus mampu memilih, menetapkan dan mengatur secara tepat guna sistem saluran distribusi yang digunakan. Disamping itu secara berkala dan berkelanjutan, perusahaan perlu melakukan pengawasan untuk mencegah kelebihan tingkat persediaan, penimpangan produk pada setiap tingkat saluran serta mengatur kegiatan pengangkutan produk secara efisien dan efektif guna menciptakan kegiatan distribusi yang menguntungkan.

d. Promosi (Promotion)

Menurut Angipora (2002), promosi merupakan berbagai kegiatan yang dilakukan perusahaan dengan tujuan utama untuk

menginformasikan, membujuk, mempengaruhi dan

mengingatkan konsumen agar membeli produk yang dihasilkan. Untuk melaksanakan kegiatan promosi produk perusahaan secara keseluruhan khususnya kegiatan penjualan, maka produsen harus memilih dan menetapkan secara seksama elemen-elemen dalam bauran promosi (promotion mix) yang terdiri dari lima, yaitu : 1. Periklanaan : semua bentuk penyajian non personal dan

promosi ide, barang atau jasa, yang bersifat satu arah yang dibayar oleh suatu sponsor tertentu.

2. Promosi penjualan : berbagai insentif jangka pendek untuk

mendorong keinginan mencoba atau membeli suatu produk atau jasa.

3. Hubungan masyarakat dan publisitas : berbagai program untuk mempromosikan data/atau melindungi citra perusahaan atau produk individualnya.

4. Penjualan pribadi : interaksi langsung dengan satu calon pembeli atau lebih untuk melakukan presentasi, menjawab pertanyaan dan menerima pesanan.

5. Pemasaran langsung : penggunaan surat, telepon. Faksimili,

(34)

tanggapan langsung dari pelanggan tertentu atau calon pelanggan.

2.4. Analisis Lingkungan Eksternal

2.4.1. Lingkungan Jauh

Menurut Umar (2001), lingkungan jauh perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. Lingkungan jauh ini memberikan kesempatan besar bagi perusahaaan untuk maju, sekaligus dapat menjadi hambatan dan ancaman untuk maju. Faktor-faktor tersebut adalah sebagai berikut : a. Faktor Politik

Arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintahan menjadi faktor penting bagi para pengusaha untuk berusaha. Situasi politik yang tidak kondusif akan berdampak negatif bagi dunia usaha, begitu pula sebaliknya. Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan dari faktor politik agar bisnis dapat berkembang dengan baik, adalah :

(1) Undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan, (2) Peraturan tentang perdagangan luar negeri,

(3) Stabilitas pemerintahan,

(4) Peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja, dan (5) Sistem perpajakan.

b. Faktor Ekonomi

(35)

Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah :

(1) Siklus bisnis,

(2) Ketersediaan energi, (3) Inflasi,

(4) Suku bunga,

(5) Harga-harga produk dan jasa, (6) Produktivitas, dan

(7) Tenaga kerja. c. Faktor Sosial

Kondisi sosial masyarakat memang berubah-ubah. Hendaknya perubahan-perubahan sosial yang terjadi yang mempengaruhi perusahaan dapat diantisipasi oleh perusahaan. Kondisi sosial ini banyak aspeknya, misalnya sikap, gaya hidup, adat-istiadat, dan kebiasaan dari orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan, sebagai yang dikembangkan misalnya dari kondisi kultural, ekologis, demografis, religius, pendidikan dan etnis.

d. Faktor Teknologi

Dewasa ini perkembangan teknologi mengalami kemajuan yang pesat, baik di bidang bisnis maupun di bidang yang mendukung kegiatan bisnis. Sebenarnya, teknologi itu tidak hanya mencakup

(36)

(1) Bagaimanakah kecepatan transfer teknologi oleh para pekerja,

(2) Bagaimanakah masa/waktu keusangan teknologinya, dan (3) Bagaimana harga teknologi yang akan diadopsi.

2.4.2. Lingkungan Industri

Menurut Umar (2001), aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek persaingan dimana bisnis perusahaan berada. Akibatnya, faktor-faktor yang mempengaruhi kondisi persaingan, seperti ancaman-ancaman dan kekuatan-kekuatan yang dimiliki perusahan termasuk kondisi persaingan itu sendiri menjadi perlu untuk dianalisis.

Gambar 1. Konsep Competitive Strategy (Porter, 1980)

(37)

a. Ancaman Masuk Pendatang Baru

Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan

menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahan yang telah ada. Ada beberapa faktor penghambat pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri yang sering disebut dengan hambatan masuk, adalah sebagai berikut :

(1) Skala Ekonomi

Apabila pendatang baru berproduksi dalam skala kecil, mereka akan dipaksa berproduksi pada biaya per unit yang tinggi, padahal perusahaan yang ada tengah berupaya pada skala produksi yang terus diperbesar dan proses produksi yang terus-menerus diefisienkan sehingga harga per unit barang menjadi lebih rendah.

(2) Diferensiasi Produk

Diferensiasi yang akan menciptakan hambatan masuk ini memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya dan usaha yang besar untuk merebut para pelanggan yang loyal kepada perusahaan yang ada/utama. Usaha besar itu,

misalnya melalukan pengiklanan yang gencar dan memberi servis yang baik. Pada tahap awal, usaha-usaha ini membutuhkan biaya yang besar dan bahkan akan menciptakan kerugian. Seringkali kondisi ini berjalan cukup lama.

(3) Kecukupan Modal

(38)

(4) Biaya Peralihan

Hambatan masuk akan tercipta dengan adanya biaya peralihan pemasok, yaitu biaya yang harus dikeluarkan pembeli bilamana berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. Biaya peralihan (switching cost) ini berupa biaya pelatihan, biaya peralatan pelengkap yang harus diganti, dan desain ulang produk/jasa. Biaya-biaya ini akan ditanggung oleh konsumennya. Apabila biaya peralihan uang diperlukan cukup besar, pesaing baru harus memberikan penawaraan yang jauh lebih menarik, terutama soal harga.

(5) Akses ke Saluran Distribusi

Jalur distribusi sangat menentukan penyebaran produk. Perusahaan yang mempunyai jalur distribusi yang luas dan bekerja secara baik akan sangat menghambat masuknya produk baru ke dalam pasar. Pendatang baru mungkin sulit memasuki saluran yang ada dan harus mengeluarkan biaya yang besar untuk membangun saluran sendiri.

(6) Ketidakunggulan Biaya Independen

Keunggulan biaya yang dipunyai oleh perusahaan yang sudah ada sulit ditiru oleh pendatang baru. Keunggulan itu

mungkin dimiliki karena teknologi yang telah dipatenkan perusahaan, konsesi bahan baku, atau subsidi pemerintah. (7) Peraturan pemerintah

Pemerintah biasanya menerbitkan sejumlah aturan yang mengatur bidang-bidang tertentu seperti yang selalu diterbitkan oleh pemerintah Indonesia, misalnya lewat Daftar Investasi Negatif (DIN). Peraturan pemerintah dapat menimbulkan hambatan masuk bagi pendatang baru.

b. Persaingan Sesama Perusahaan dalam Industri

(39)

perusahaan mempunyai kekuatan yang cukup besar untuk mempengaruhi pasar. Sedangkan, pada pasar persaingan sempurna, biasanya akan memaksa perusahaan menjadi follower

termasuk dalam hal harga produk. Menurut Porter dalam Umar (2001), tingkat persaingan itu dipengaruhi beberapa faktor, yaitu: (1) Jumlah Kompetitor

Jumlah kompetitor atau pesaing sudah tentu akan mempengaruhi tingkat persaingan. Kompetitor hendaknya dilihat dari beberapa sisi, seperti jumlah, ukuran, dan kekuatannya.

(2) Tingkat Pertumbuhan Industri

Pertumbuhan industri yang besar biasanya menyediakan sejumlah peluang bagi perusahaan untuk tumbuh bersama industrinya. Pertumbuhan industri yang lambat sebaiknya tidak direspon dengan ekspansi pasar kecuali perusahaan mampu mengambil pangsa pasar pesaing. Kondisi ini dapat menimbulkan trend penurunan harga atau terjadinya perang harga.

(3) Karakteristik Produk

Produk hendaknya tidak sekedar menyediakan kebutuhan

dasar, tetapi juga memiliki suatu pembedaan

(differentiation) atau nilai tambah. (4) Biaya Tetap yang Besar

Pada jenis industri yang mempunyai total biaya tetap besar, perusahaan hendaknya beroperasi pada skala ekonomi yang tinggi. Akibatnya adalah perusahaan kadang kala terpaksa menjual produk di bawah biaya produksi.

(5) Kapasitas

(40)

dapat dilakukan apabila perusahaan telah mampu berproduksi pada tingkat yang maksimal.

(6) Hambatan Keluar

Hambatan keluar memaksa perusahaan untuk tidak keluar dari industri. Hambatan ini dapat berupa aset-aset khusus ataupun kesetiaan manajemen pada bisnis tersebut. Contohnya adalah idealisme dalam bisnis. Dalam kondisi demikian, perusahaan biasanya akan berusaha bertahan dan menghindari kerugian yang besar sambil menunggu waktu yang tepat untuk keluar.

c. Ancaman dari Produk Pengganti

Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan bersaing pula dengan produk pengganti. Walaupun karakteristiknya berbeda, barang substitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman produk substitusi kuat bilamana konsumen dihadapkan pada switchingcost yang sedikit dan jika produk substitusi itu mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.

d. Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli (Buyers)

Para pembeli, dengan kekuatan yang mereka miliki, mampu

mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan servis, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. Dengan demikian, beberapa kondisi yang mungkin dihadapi perusahaan dengan adanya kekuatan ini antara lain adalah:

(1) Pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan (2) Sifat produk tidak diferensiasi dan banyak pemasok (3) Switching Cost pemasok adalah kecil

(41)

Produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli, sehingga pembeli dengan mudah mencari substitusinya.

e. Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok (Suppliers)

Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka menaikkan harga atau pengurangan kualitas produk atau servis.

Pemasok menjadi kuat apabila beberapa kondisi berikut terpenuhi :

(1) Jumlah pemasok sedikit

(2) Produk/servis yang ada adalah unik dan mampu menciptakan switching cost yang besar

(3) Tidak tersedia produk substitusi

(4) Pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama yang dihasilkan perusahaan.

f. Pengaruh Kekuatan Stakeholder Lainnya.

Kekuatan di luar perusahaan yang mempunyai pengaruh dan kepentingan secara langsung bagi perusahaan. Stakeholder yang dimaksud antara lain pemerintah, serikat pekerja, lingkungan masyarakat, kreditor, pemasok, asosiasi dagang, kelompok yang mempunyai kepentingan lain, dan pemegang saham. Pengaruh

dari masing-masing stakeholder adalah bervariasi di antara industri yang satu dengan yang lain.

2.5. Waralaba (Franchising)

Waralaba (franchising) yaitu suatu sistem pemasaran atau distribusi barang dan jasa, dimana sebuah perusahaan induk (franchisor) memberikan kepada individu atau perusahaan lain (franchisee) yang berskala kecil atau menengah, hak-hak istimewa untuk melakukan suatu sistem usaha tertentu dengan cara yang sudah ditentukan. Selama waktu tertentu dan di suatu tempat tertentu pula. Franchisor biasanya menyediakan peralatan, produk atau jasa yang dijual, dan pelayanan manajerial. Sebagai imbalannya,

(42)

atas penjualan, membayar management fee, membayar biaya sewa peralatan

franchisor (bila ada), serta memasarkan produk dan jasa dengan cara-cara ditentukan oleh franchisor. Salah satu keuntungan dari membeli hak waralaba ini adalah tetap independen (meskipun tidak sepenuhnya), tetapi memperoleh manfaat dari nama merek dan dari pengalaman jaringan waralaba tersebut (Tjiptono, 1997).

Menurut Tjiptono (1997), ada tiga bentuk sistem waralaba, yaitu :

1. Product franchise

Dalam bentuk yang dikenal pula dengan sebutan product distribution franchising atau franchising model perusahaan minuman Coca-cola,

franchisor memberikan keleluasaan bagi para franchisee untuk memproduksi dan mendistribusikan lini produk tertentu dengan

menggunakan nama merek dan sistem pemasaran yang

ditentukan/dikembangkan oleh franchisor. Misalnya : keagenan sepatu, mobil (Ford, Honda), pompa bensin, dan minuman ringan (Coca-Cola). 2. Business format franchising (entrepreneurship franchising)

Bentuk yang paling umum dan banyak berkembang dewasa ini. Dalam bentuk ini, franchisor mengembangkan usahanya dengan membuka outlet yang dikelola oleh franchisee yang berminat membuka usaha dengannya. Franchising bentuk ini banyak berkembang di industri restoran siap santap (misalnya : Kentucky Fried Chicken dan Mc

Donald’s).

3. Business opportunity venture

Franchisor merancang suatu sistem jalur distribusi, lalu franchisee

mendistribusikan barang/jasa sesuai dengan sistem yang telah ditetapkan oleh franchisor. Produk/jasa yang didistribusikan tersebut bukanlah produk/jasa yang dihasilkan oleh franchisor. Contohnya adalah distribusi komponen kendaraan bermotor.

2.6. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

(43)

beberapa fungsional perusahaan, misalnya : dari aspek manajemen. Keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi dan produk/operasi (David, 2002).

2.7. Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan (David, 2002).

2.8. Matriks Internal-Eksternal (IE)

Menurut David (2002), matriks IE bermanfaat untuk memposisikan suatu SBU perusahaan ke dalam matriks yang terdiri atas 9 sel. Matriks IE serupa dengan matriks BCG terutama pada kedua alat yang berperan dalam memetakan SBU perusahaan dalam sebuah diagram sistematis, dimana ukuran dari lingkaran memperlihatkan persentase kontribusi pendapatan (sales), dan pie slice memperlihatkan persentase kontribusi keuntungan. Akan tetapi, ada perbedaan yang pokok di antara matriks BCG dan mariks IE, yaitu :

1. Ukuran sumbu X dan sumbu Y.

2. Matriks IE membutuhkan informasi yang lebih banyak mengenai SBU tersebut.

3. Implikasi-implikasi dari masing-masing matriks berbeda.

Dengan alasan ini, para ahli strategi di perusahaan sering mengembangkan Matriks BCG dan Matriks IE secara bersama-sama dalam rangka memformulasikan strategi-strategi alternatif. Mereka menilai kondisi perusahaan saat ini melalui kedua matriks tersebut dan mengembangkannya untuk memproyeksikan bisnisnya di masa mendatang. Matriks IE terdiri atas dua dimensi, yaitu :

(44)

2.9. Matriks Quantitative Strategies Planning (QSPM)

Menurut David (2002), QSPM adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Jadi, secara konseptual, tujuan QSPM adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif (relative attractiveness) dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan strategi-strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan. Seperti alat analisis untuk memformulasikan strategi lainnya, QSPM juga membutuhkan

intuitive judgement yang baik.

2.10. Penelitian Terdahulu

Sahal (2003) dalam penelitiannya yang berjudul Analisis Formulasi Strategi PT. Fastfood Indonesia, Tbk (KFC) dalam Menghadapi Persaingan Bisnis Fastfood, dengan menggunakan analisis internal dan eksternal diperoleh kesimpulan bahwa perusahaan berada pada pada kuadran II yaitu

grow andbuild dan cocok dikendalikan dengan strategi-strategi intensif atau strategi-strategi terintegrasi. Melihat kondisi perusahaan saat ini maka strategi yang paling cocok dan relevan untuk diimplementasikan perusahaan adalah strategi-strategi intensif. Sementara dari kombinasi matiks IE dan SWOT dihasilkan beberapa alternatif strategi bisnis yang mendukung tahap keputusan dengan QSPM. Dari hasil QSPM didapatkan urutan alternatif

implementasi strategi yang dapat direkomendasikan yaitu starategi penetrasi pasar, strategi pengembangan pasar dan strategi pengembangan produk.

(45)

arah strategi pemasarannya pada kegiatan promosi dan meninjau kembali peraturan-peraturan baku yang telah dibuat untuk cabang-cabangnya agar lebih fleksibel dan lebih disesuaikan dengan daerah setiap outlet-outletnya.

(46)

III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Kerangka Pemikiran

Kerangka pemikiran dapat dilihat pada Gambar 2 berikut ini.

Gambar 2. Bagan kerangka pemikiran penelitian

Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan CV. CELUP MITRA SAUDARA

a. Ancaman masuk pendatang baru b. Persaingan sesama perusahaan

dalam industri

c. Ancaman dari produk pengganti d. Kekuatan tawar-menawar pembeli

QSPM (Pengambilan Keputusan Prioritas Strategi)

(47)

3.2. Pengumpulan Data

Penelitian dilakukan mulai dari bulan Februari 2006 hingga April 2006. Data yang digunakan dalam penelitian ini berupa data primer dan data sekunder. Data Primer adalah data yang dikumpulkan secara langsung oleh peneliti dengan cara observasi, wawancara, dan survei konsumen. Sedangkan data sekunder adalah data yang diperoleh dari pihak lain, yaitu data dan informasi perusahaan, studi pustaka dari perpustakaan serta lembaga-lembaga pemerintah dan swasta.

Pengumpulan data dilakukan dengan cara memberikan pertanyaan wawancara dan kuesioner kepada pihak perusahaan. Pihak perusahaan yang diwawancarai terdiri dari tiga orang yaitu : Direktur, Manajer Pemasaran, dan Staf Akuntansi dan Keuangan. Tahapan terpenting dalam matriks IE adalah menganalisis posisi perusahaan dalam menghadapi persaingan. Sedangkan tahapan terpenting dari penelitian ini adalah menganalisis posisi perusahaan dalam menghadapi persaingan, karena matriks ini dilakukan untuk pengambilan keputusan alternatif strategi yang akan direkomendasikan penulis kepada perusahaan. Pengumpulan data untuk QSPM dilakukan dengan wawancara dengan pihak perusahaan dan mencari data pendukung.

Untuk memperkuat pemilihan alternatif strategi, dilakukan penyebaran kuesioner kepada konsumen. Dalam penelitian ini yang menjadi populasi

adalah orang-orang yang datang dan mengkonsumsi produk Mr. Celup’s di dua gerai yaitu di Jalan Pajajaran dan Jalan Sudirman, sedangkan yang menjadi sampel adalah konsumen yang berkunjung ke gerai tersebut pada saat penelitian dilakukan. Metode pengambilan sampel yang dilakukan adalah Convinience Sampling. Metode ini dilakukan untuk mempermudah mencari responden (Simamora, 2004), karena sebagian besar konsumen tidak bersedia untuk mengisi kuesioner pada saat menyantap sajian.

Responden dalam penelitian ini berjumlah 30 orang, yang terbagi rata atas kedua gerai. Responden berjumlah 30 orang mengacu pada konsep teorema batas sentral yang menyatakan bahwa jumlah sampel yang besar (n

(48)

Kuesioner yang akan diolah adalah kuesioner yang mempunyai kelengkapan jawaban. Kuesioner konsumen diolah dengan menggunakan analisis deskriptif.

3.4. Pengolahan dan Analisis Data 3.4.1. Analisis Deskriptif

Analisis deskriptif merupakan upaya penelusuran dan pengungkapan informasi relevan yang terkandung dalam data dan penyajian hasilnya dalam bentuk yang lebih ringkas dan sederhana yang pada akhirnya mengarah pada keperluan adanya penjelasan dan penafsiran (Simamora, 2004).

3.4.2. Matriks External and Internal Factor Evaluation (IFE-EFE)

Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekutan dan kelemahan yang dianggap penting. Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan yang berkaitan dengan peluang dan ancaman yang dianggap penting bagi perusahaan.

Menurut David (2002), langkah-langkah yang harus dilakukan dalam membentuk matriks IFE dan EFE, yaitu :

1. Buatlah daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha) untuk aspek eksternal yang mencakup perihal

opportunities (peluang) dan threats (ancaman) bagi perusahaan dan aspek internal perusahaan berupa kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) yang ditempatkan pada kolom pertama. 2. Tentukan bobot (weight) dari critical success factors tadi dengan

(49)

Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1,2 dan 3. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah :

1 : Jika indikator vertikal kurang penting daripada indikator

Tabel 3 dan Tabel 4 menunjukkan bentuk penilaian pembobotan.

Tabel 3. Penilaian bobot faktor strategi internal perusahaan Faktor Strategi Internal A B C D .... Total

Sumber : Kinnear dan Taylor,1996.

Tabel 4. Penilaian bobot faktor strategi eksternal perusahaan Faktor Strategi Eksternal A B C D .... Total

(50)

Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan dengan menggunakan rumus sebagai berikut :

Total bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0. Pembobotan ini kemudian ditempatkan pada kolom kedua matriks IFE-EFE. 3. Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4,

dimana : untuk matriks IFE, rating 1 = kelemahan utama, 2 = kelemahan kecil, 3 = kekuatan kecil, dan 4 = kekuatan utama. Sedangkan untuk matriks EFE, rating 1 = di bawah rata-rata, 2 = rata-rata, 3 = di atas rata-rata, 4 = superior.

4. Kalikan nilai bobot dengan nilai ratingnya untuk mendapatkan skor semua critical success factors.

5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Pada matriks IFE nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal, perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Pada matriks EFE skor total 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya.

(51)

Matriks IFE dan EFE dapat dilihat pada Tabel 5 dan 6 berikut ini.

Tabel 5. Matriks IFE

Faktor strategis internal Bobot (A) Rating (B) Skor (A x B)

Kekuatan :

1 : n

Kelemahan :

1 : n

Total

Sumber : David, 2002

Tabel 6. Matriks EFE

Faktor strategis eksternal Bobot (A) Rating (B) Skor (A x B) Peluang :

1 : n

Ancaman :

1 : n

Total

Sumber : David, 2002

3.4.3. Matriks IE

(52)

Matriks IE disajikan pada Gambar 3 berikut ini.

IE Matrix memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda, yaitu : 1. Sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai Tumbuh dan

Membangun (Grow and Build). Strategi-strategi yang cocok adalah Strategi Intensif (Market Penetration, Market Development, dan Product Development) atau Strategi Terintegrasi (Backward Integration, Forward Integration dan

Horizontal Integration)

2. Sel III, IV atau VI paling baik dikendalikan dengan strategi-strategi Pertahankan dan Pelihara (Hold and Maintain).

(53)

3.4.4. Matriks Quantitative Strategies Planning (QSPM)

Menurut David (2002), komponen-komponen utama dari suatu QSPM terdiri dari : Factors, Strategic Alternative, Weights, Attractiveness Score, Total Attractiveness Score, dan Sum Total Attractiveness Score. Berikut ini disajikan Matriks QSPM dalam Tabel 7.

Tabel 7. QSPM (Quantitative Strategies Planning Matrix)

Alternatif Strategi

Strategi I Strategi II Strategi III

Penjelasan mengenai langkah-langkah pengembangan suatuQSPM : 1. Buatlah daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan

perusahaan di kolom sebelah kiri QSPM. Informasi ini diambil dari matriks IFE dan EFE.

2. Beri bobot pada masing-masing external and internal critical success factors. Bobot ini sama dengan yang ada di matriks EFE dan matriks IFE.

3. Teliti matriks-matriks pada Stage 2 dan identifikasi strategi alternatif yang pelaksanaannya harus dipertimbangkan perusahaan. Catatlah strategi-strategi ini di bagian atas baris

QSPM.

(54)

menarik, 2 = agak menarik, 3 = secara logis menarik, 4 = sangat menarik.

5. Hitunglah Total Attractiveness Score (TAS) dengan mengalikan bobot dengan Attractiveness Score (AS).

(55)

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Sejarah Berdirinya Mr. Celup’s

Pada mulanya tiga pengusaha asal kota Bogor yaitu Thomas Linardi, Sugiarto, dan Mulyadi Wijaya mencari usaha-usaha baru dengan berkeliling Asia selama kurang lebih dua bulan. Negara-negara yang mereka kunjungi adalah Singapura, Thailand, dan Malaysia. Dengan pengalaman berkeliling tersebut akhirnya menemukan konsep usaha baru dan memiliki prospek yang cerah bila dirintis di Indonesia, yaitu usaha yang bergerak di bidang makanan yang telah diolah setengah matang dan untuk mengkonsumsinya terlebih dahulu harus direbus, atau disebut dengan steamboat. Makanan rebus tersebut dijajakan di atas mobil pick-up yang sudah didesain khusus. Konsep usaha ini sebelumnya sudah berkembang selama 20 tahun di negara-negara tersebut.

Setelah dimodifikasi dan disesuaikan dengan cita rasa orang Indonesia, akhirnya tiga pengusaha tersebut membuka gerai pertamanya di Jalan Pajajaran pada tanggal 14 September 2003 yang bernama Mr. Celup’s di bawah bendera CV. Celup Mitra Saudara. Dengan adanya keterbatasan waktu dan tenaga, akhirnya Mr. Celup’s memutuskan untuk menjalin kerjasama dengan pihak lain melalui sistem franchisee, sehingga dapat mengembangkan usaha ini di berbagai kota. Animo masyarakat untuk

menjadi mitra Mr. Celup’s sangat tinggi. Hingga saat ini sudah mencapai 60 gerai yang beroperasi di 29 wilayah, diantaranya : Bogor, Semarang, Jakarta, Bandung, Pekalongan, Serpong, Depok, Tangerang, Surabaya, Yogyakarta, Lampung, Surakarta, Malang, Tasikmalaya, Cibinong, Bekasi, Solo, Kediri, Balikpapan, Pekanbaru, Cirebon, Tegal, Salatiga, Cilandak, Purwokerto, Samarinda, Batam, Makasar dan Purwakarta. Daftar gerai Mr. Celup’s disajikan pada Lampiran 4.

4.2. Jenis Usaha Mr. Celup’s

(56)

Setiap orang atau pengusaha dapat membuka gerai Mr. Celup’s dengan membeli merek Mr. Celup’s dengan beberapa ketentuan-ketentuan yang sudah ditentukan oleh franchisor. Salah satu ketentuan tersebut adalah setiap franchisee diwajibkan minimal mengambil lima macam produk Mr. Celup’s. Namun franchisee wajib mengambil bumbu sambal kacang yang berasal dari franchisor. Sementara untuk ketiga bumbu lainnya, franchisor

memberi referensi bahan baku dari merek tertentu yang dapat dibeli. Sementara untuk mengadopsi selera rasa setempat, franchisor memberikan keleluasaan untuk berkreasi dengan bumbu-bumbu tertentu. Dengan catatan, bumbu tersebut telah disetujui sebelumnya oleh franchisor. Oleh karena itu, Mr. Celup’s memiliki tim quality control yang bertugas mengawasi cara kerja franchisee, termasuk apakah ada pengembangan produk yang tidak diinformasikan ke franchisor. Jika rata-rata omzet Rp. 2.000.000,00 per hari, maka Break Even Point (BEP) dapat di bawah satu tahun. Tarif franchise

Mr. Celup’s disajikan pada Tabel 8 berikut ini.

Tabel 8. Tarif franchise Mr. Celup’s

Initial fee Rp. 50.000.000

(5 tahun) Pembuatan box, rak stainless di mobil

box, aksesoris mobil, uniform, supervisi lapangan, biaya training, genset

Rp. 55.000.000

Mobil Rp. 55.000.000

Peralatan penunjang outlet di dapur meliputi penggorengan, mixer, kulkas, dsb.

Rp. 10.000.000

Total Rp. 170.000.000

Royalti fee 5% dari omzet

Sumber : CV.Celup Mitra Saudara