STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
PEPAYA CALIFORNIA PADA MITRA ALAM,
KABUPATEN BOGOR, JAWA BARAT
SKRIPSI
EMIJAR ASRIANTI
H34060594
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
RINGKASAN
EMIJAR ASRIANTI. Strategi Pengembangan Usaha Pepaya California pada Mitra Alam, Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan HENY K. DARYANTO).
Pepaya merupakan salah satu jenis buah-buahan yang sangat digemari oleh masyarakat. Sebagai “ buah meja” pepaya memang sudah tidak asing lagi. Disamping citarasa buah pepaya yang manis dan menyegarkan, juga mengandung gizi yang tinggi dan lengkap. Produksi buah-buahan di Indonesia cukup tinggi dan menunjukkan kecenderungan untuk meningkat, terutama untuk jenis buah yang sangat baik pertumbuhannya di Indonesia dan merupakan buah unggulan Indonesia.
Mitra Alam merupakan salah satu perusahaan yang menghasilkan buah Pepaya California yang berada di Desa Curug Kecamatan Gunung Sindur Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Mitra Alam saat ini menghasilkan 5 kwintal per satu kali panen dari luas lahan 2 hektar. Permintaan terhadap Pepaya California Mitra Alam cenderung meningkat dari beberapa toko buah yang menjadi pemasar Pepaya California Mitra Alam. Namun, untuk saat ini Mitra Alam belum mampu memenuhi kenaikan permintaan karena kapasitas produksi yang masih terbatas. Oleh karena itu, diperlukan strategi pengembangan untuk menguatkan jumlah pasokan buah Pepaya California yang dimiliki Mitra Alam agar stabilitas usaha buah pepaya dapat terjaga.
Tujuan dari penelitian ini adalah: 1) Mengidentifikasi lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan Mitra Alam; 2) Mengidentifikasi lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman Mitra Alam; 3) Merumuskan strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan dalam pengembangan usaha Mitra Alam.
Penelitian ini dilakukan pada perusahaan penghasil Pepaya California yaitu Mitra Alam. Lokasi Mitra Alam berada di Desa Curug Kecamatan Gunung Sindur Kabupaten Bogor Jawa Barat. Data yang digunakan meliputi data primer dan data sekunder. Data primer yang digunakan bersumber dari data wawancara dan juga pengamatan langsung. Data sekunder dikumpulkan dari dalam dan luar perusahaan. Analisis data ini dilakukan secara kualitatif dan kuantitatif. Analisis secara kualitatif dilakukan untuk melihat proses pelaksanaan produksi Pepaya California. Analisis data kuantitatif yaitu menggunakan perolehan data-data hasil dari identifikasi faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman) dengan menggunakan pembobotan.
Berdasarkan hasil identifikasi faktor internal menghasilkan lima faktor kekuatan yang memberikan skor kekuatan tertinggi pada matriks IFE adalah permodalan yang kuat dari pemilik dengan skor 0,3957 dengan rating 3,7. Sedangkan faktor kelemahan menghasilkan empat faktor kunci dengan kelemahan utama bagi perusahaan adalah keterampilan karyawan masih rendah dengan bobot skor 0,1326 dan kelemahan mayor lainnya adalah produksi Pepaya California Mitra Alam yang belum optimal dengan bobot skor 0,1465. Jumlah total skor matriks IFE secara keseluruhan adalah sebesar 2,2056. Total skor faktor kunci internal tersebut menjelaskan bahwa perusahaan berada pada kondisi kuat dalam memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan yang dimiliki perusahaan dalam mencapai keberhasilan perusahaan.
Hasil identifikasi faktor eksternal menghasilkan empat faktor peluang dan empat faktor ancaman. Permintaan Pepaya California tinggi sebagai peluang harus dimanfaatkan perusahaan dengan nilai skor 0,7324. Selain itu, dukungan pemerintah terhadap pengembangan sektor pertanian dengan skor 0,6085 menjadi peluang yang harus dimanfaatkan. Faktor yang menjadi ancaman utama adalah mudah mendapatkan produk subsitusi yaitu dengan skor sebesar 0,1172. Jumlah total skor matriks EFE secara keseluruhan adalah sebesar 3,2199. Hal ini menunjukkan bahwa Mitra Alam berada pada kondisi sedang dalam merespon lingkungan eksternal, baik peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan.
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
PEPAYA CALIFORNIA PADA MITRA ALAM,
KABUPATEN BOGOR, JAWA BARAT
EMIJAR ASRIANTI
H34060594
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada
Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Judul Skripsi : Strategi Pengembangan Usaha Pepaya California pada Mitra Alam, Kabupaten Bogor, Jawa Barat
Nama : Emijar Asrianti
NRP : H34060594
Disetujui, Pembimbing
Dr. Ir. Heny K. Daryanto, M.Ec NIP. 19610906 198601 2 001
Diketahui,
Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS NIP. 19580908 198403 1 002
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Pepaya California pada Mitra Alam, Kabupaten Bogor, Jawa Barat” adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Bogor, Januari 2013
Emijar Asrianti H34060594
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Vique-que, pada tanggal 13 Februari 1988. Penulis adalah anak pertama dari empat bersaudara pasangan Ayahanda Djalius Djun dan Ibunda Asnimar Tanjung. Penulis menyelesaikan pendidikan Sekolah Dasar di SD Negeri Cisalak IV pada tahun 2000 dan pendidikan Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama diselesaikan pada tahun 2003 di SLTP Negeri 3 Depok. Pendidikan Sekolah Lanjutan Tingkat Atas di SMAN 88 Jakarta diselesaikan pada tahun 2006.
Penulis diterima pada Institut Pertanian Bogor melalui Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru (SPMB) pada tahun 2006. Kemudian pada tahun 2007, penulis diterima pada Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen sebagai mayor serta Departemen Agronomi dan Hortikultura, Fakultas Pertanian sebagai minor.
KATA PENGANTAR
Bismillahirrohmanirrohim,
Assalamu’alaikum Wr. Wb.
Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas segala rahmat dan karuniaNya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Pepaya California pada Mitra Alam, Kabupeten Bogor, Jawa Barat”. Dengan segala daya dan upaya penulis menyelesaikan penulisan skripsi ini, dimana penulisan skripsi ini adalah salah satu syarat kelulusan pada program sarjana di Institut Pertanian Bogor.
Penelitian ini bertujuan menganalisis faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan Mitra Alam. Selain itu, penelitian ini juga untuk menganalisis lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan sehingga dapat disusun suatu formulasi strategi pengembangan yang dapat diterapkan oleh perusahaan Mitra Alam.
Penulis menyadari sepenuhnya bahwa masih terdapat kekurangan dalam penyusunan skripsi ini. Keterbatasan penulis dan berbagai kendala yang dihadapi merupakan penyebab tidak sempurnanya skripsi ini. Akhir kata, dengan segala kerendahan hati, penulis sajikan skripsi ini dengan harapan semoga skripsi ini dapat memberi manfaat bagi semua pihak yang membacanya.
Wassalamu’aikum Wr. Wb.
UCAPAN TERIMA KASIH
Penyelesaian skripsi ini juga tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Sebagai bentuk rasa syukur kepada Allah SWT, penulis ingin menyampaikan terima kasih dan penghargaan kepada:
1. Dr. Ir. Heny K.S. Daryanto, M.Ec selaku dosen pembimbing yang telah meluangkan waktu, menuntun, mengarahkan, dan membimbing penulis dengan sabar sejak awal hingga selesainya penulisan skripsi ini.
2. Dr. Ir. Wahyu Budi Priatna, M.Si dan Rahmat Yanuar SP, M.Si selaku dosen penguji pada ujian sidang yang telah meluangkan waktunya serta memberikan koreksi, masukan, dan saran demi perbaikan skripsi ini.
3. Pihak Mitra Alam atas waktu, kesempatan, informasi, bantuan dan dukungan serta masukan yang membangun dalam penyusunan skripsi ini.
4. Kedua orang tua, kakak, adik, serta seluruh keluarga tercinta untuk setiap cinta, kasih sayang, doa dan semangat serta dukungan baik moral dan materil yang diberikan. Semoga ini bisa menjadi persembahan yang terbaik.
5. Dr. Ir. Anna Fariyanti, M.Si yang telah menjadi pembimbing akademik dan seluruh dosen Departemen Agribisnis selama penulis menjadi mahasiswa Departemen Agribisnis.
6. Staf pelayanan akademik (Mba Dian dan Bu Ida) yang telah membantu penulis dalam urusan administrasi serta seluruh staf Departemen Agribisnis. 7. Teman-teman seperjuanganku di Departemen Agribisnis angkatan 43 atas
semangat dan kebersamaan selama kuliah hingga tahap pengerjaan skripsi khususnya sahabatku (Fatimah, Agis, Maika, Uniecan, Rina, Fuji, Lina), teman-teman satu bimbingan (Gladis, Izil), terima kasih atas bantuan, dukungan dan doanya.
Akhirnya, semoga semua amal baik Bapak/Ibu dan rekan-rekan mendapat balasan yang setimpal dari Allah SWT. Amin
DAFTAR ISI
III. KERANGKA PEMIKIRAN ……… 21
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis ……….. 21
3.1.1 Konsep Pengembangan Usaha ……… 21
3.1.2 Konsep Strategi ………... 23
3.1.3 Konsep Manajemen Strategis ………. 24
3.1.4 Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan... 25
3.1.5 Analisis Lingkungan Perusahaan ... 26
3.1.5.1 Analisis Lingkungan Internal ……… 27
3. 1.5.2 Analisis Lingkungan Eksternal..………… 28
3.1.6 Matriks IFE dan EFE ………... 32
3.1.7 Matriks IE ……… 33
3.1.8 Analisis SWOT ………... 34
3.1.9 Analisis QSPM ……… 36
3.1.10 Alternatif Strategi ... 37
4.4.2 Analisis Lingkungan Internal ……….. 44
4.4.3 Analisis Lingkungan Eksternal ……… 44
4.4.4 Analisis Tiga Tahap Formulasi Strategi ………….. 44
V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN………... 53
5.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan ………. 53
VI. ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN ……… 64
6.1. Analisis Lingkungan Internal ……….………. 64
VII. FORMULASI STRATEGI ……….. 79
7.1 Tahap Masukan (Input) ………... 79
7.1.1 Identifikasi Faktor Internal ……….. 79
7.1.2 Identifikasi Faktor Eksternal ………... 81
7.1.3 Matriks IFE dan EFE……… 84
VIII. KESIMPULAN DAN SARAN ………. 98
8.1 Kesimpulan ……….. 98
DAFTAR PUSTAKA ……… 100
DAFTAR TABEL
Nomor Halaman
1 Perkembangan Produksi Beberapa Buah Unggulan
Indonesia Tahun 2004-2010 ………. 2 2 Perkembangan dan Peningkatan Produktivitas, Luas Panen
dan Produksi Pepaya Indonesia Tahun 2000-2010 ..…... 3 3 Konsumsi Buah Pepaya Per Kapita di Indonesia Tahun
2002-2010………. 4
4 Produksi, Luas Panen dan Produktivitas Pepaya di Provinsi
Jawa Barat Tahun 2004-2011 ………... 6 5 Produksi Pepaya di Beberapa Kabupaten di Provinsi Jawa
Barat Tahun 2007-2011 ……….... 7 6 Komposisi gizi buah pepaya masak, buah pepaya muda dan
daun pepaya per 100 gram………. 12
7 Penelitian Terdahulu yang Terkait Topik Penelitian………. 14 8 Kegunaan, Jenis dan Sumber Data……… 42
9 Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan…….. 46
10 Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan …... 46
11 Matriks IFE ………... 48
12 Matriks EFE ………... 48
13 QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) ………... 52
14 Kualifikasi Jabatan di Mitra Alam ………... 57
15 Sarana dan Prasarana Perusahaan ………. 63
16 Perkembangan dan laju pertumbuhan PDRB Kabupaten
Bogor atas dasar harga berlaku tahun 2007-2011 ………... 70 17 Pengeluaran rata-rata per kapita sebulan menurut
19 Hasil Identifikasi terhadap Lingkungan Eksternal ……….. 84
20 Hasil Analisis Matriks EFE Mitra Alam ……….. 85
21 Hasil Analisis Matriks IFE Mitra Alam ………... 87
22 Analisis SWOT ………. 91
DAFTAR GAMBAR
Nomor Halaman
1 Model Lima Kekuatan Porter………... 30
2 Kerangka Pemkiran Operasional Penelitian ………. 40
3 Matriks IE ………. 49
4 Matriks SWOT ………. 51
5 Struktur Organisasi Mitra Alam ………... 56
6 Tahapan Proses Produksi ……….. 61
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Halaman
1 Kuesioner Identifikasi, Pembobotan dan Rating Faktor
I. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Indonesia dikenal sebagai salah satu negara yang mempunyai iklim tropis, berpeluang besar bagi pengembangan budidaya tanaman buah-buahan, terutama buah-buahan tropika. Wilayah Indonesia yang cukup luas dan dengan variasi agroklimat yang tinggi membuat Indonesia menjadi daerah yang potensial bagi pengembangan hortikultura seperti sayur, buah dan bunga.
Buah-buahan merupakan salah satu komoditas yang cukup banyak dikonsumsi dan mempunyai peranan besar dalam pemenuhan gizi dan kesehatan tubuh. Permintaan terhadap buah-buahan yang semakin tinggi juga dapat membuka peluang bagi peningkatan agribisnis buah sehingga diharapkan dapat bersaing dengan negara-negara lainnya terutama dalam menghadapi perdagangan bebas saat ini. Peningkatan kualitas buah merupakan salah satu upaya dalam mengatasi persaingan tersebut disamping peningkatan produksi dan efisiensi usaha.
Salah satu buah yang cukup banyak dikonsumsi dan mempunyai peranan besar dalam pemenuhan gizi dan kesehatan adalah buah pepaya. Buah pepaya (Carica papaya L.) memiliki prospek pengembangan yang cukup baik. Pepaya merupakan salah satu jenis tanaman buah-buahan yang sangat digemari oleh masyarakat baik di dalam negeri maupun di luar negeri. Sebagai “buah meja” pepaya memang sudah tidak asing lagi. Disamping citarasa buah pepaya yang manis dan menyegarkan, juga mengandung gizi yang tinggi dan lengkap.
2 Tabel 1. Perkembangan Produksi Beberapa Buah Unggulan Indonesia Tahun
2006-2011
Pisang 5.037.472 5.454.226 5.741.351 6.373.533 5.755.073 6.132.695 5.749.058
Jeruk 2.565.543 2.625.884 2.311.581 2.131.768 2.028.904 1.818.949 2.247.105
Mangga 1.621.997 1.818.619 2.013.121 2.243.440 1.287.287 2.131.139 1.852.601
Pepaya 643.451 621.524 717.899 772.844 675.801 958.251 731.628
Nenas 1.427.781 2.237.858 1.272.761 1.558.196 1.406.445 1.540.626 1.573.945
Durian 747.848 388.806 602.694 797.798 492.139 883.969 652.209
Alpukat 239.463 201.635 225.180 257.642 224.278 275.953 239.794
Manggis 72.634 112.722 65.133 105.558 84.538 117.595 93.030
Jumlah 12.356.189 13.461.274 12.724.540 12.682.583 12.630.266 13.859.177 12.952.338
Sumber: Departemen Pertanian (2012)
Berdasarkan Tabel 1 dapat dilihat bahwa rata-rata buah-buahan unggulan Indonesia memiliki volume produksi yang terus meningkat selama periode 2005-2010. Hal ini dalam rangka memenuhi tingkat permintaan buah, baik untuk kebutuhan dalam negeri maupun untuk ekspor yang semakin meningkat. Produksi buah terbesar di Indonesia urutan ke empat ditempati oleh pepaya. Pepaya merupakan buah yang memiliki volume produksi lebih kecil dibandingkan dengan volume produksi pisang, jeruk, mangga dan nenas. Produksi pepaya cenderung fluktuatif seperti dapat dilihat bahwa pada tahun 2007 buah pepaya mangalami penurunan produksi dan kembali meningkat pada tahun 2008 tetapi terjadi penurunan produksi kembali pada tahun 2010. Hal ini disebabkan karena terjadi penurunan luas panen ataupun juga karena menghadapi hama penyakit tanaman yang merusak tanaman pohon pepaya sehingga menurunkan jumlah produksi pepaya.
3 Tabel 2. Perkembangan dan Peningkatan Produktivitas, Luas Panen dan
Produksi Pepaya Indonesia Tahun 2000-2010
Tahun
Produktivitas Luas Panen Produksi
(Ton/Ha) Peningkatan dengan tahun 2004 mengalami peningkatan, walaupun kenyataannya jumlah luas panen pada tahun 2003 sampai dengan tahun 2005 mengalami penurunan. Pada tahun 2005 jumlah produksi pepaya di Indonesia menurun hingga 25,11 persen, dimana pada tahun 2005 luas panen juga menurun hingga mencapai 13,74 persen dari tahun 2004. Pada tahun 2006 jumlah produksi pepaya mengalami peningkatan kembali sebesar 17,27 persen seiring dengan peningkatan luas panen sebesar 1,80 persen dari tahun 2005. Namun, pada tahun 2007 kembali mengalami penurunan produksi sebesar 3,41 persen dengan penurunan luas lahan sebesar 0,46 persen. Pada tahun 2008 hingga tahun 2009 produksi pepaya kembali mengalami kenaikan. Pada tahun 2010 produksi pepaya turun sebesar 12,56 persen dimana luas panen menurun sebesar 3,62 persen dari tahun 2009. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa produksi pepaya di Indonesia menunjukkan tren yang meningkat.
4 Tabel 3. Konsumsi Buah Pepaya per Kapita di Indonesia Tahun 2002-2010
Tahun Jumlah (Kg) Persentase (%)
2002 2,24 -
2003 2,44 8,93
2004 2,34 -4,10
2005 2,87 22,65
2006 2,45 -14,63
2007 3,28 33,88
2008 2,92 -10,98
2009 2,85 -2,40
2010 3,19 11,93
Sumber: Direktorat Jenderal Hortikultura (2011)
Pada Tabel 3 dapat dilihat bahwa konsumsi terendah buah pepaya di Indonesia pada tahun 2002 sebesar 2,24 kg per kapita per tahun. Konsumsi tertinggi buah pepaya di Indonesia pada tahun 2007 yaitu sebesar 3,28 kg per kapita per tahun. Konsumsi buah pepaya pada tahun 2007 mengalami peningkatan sebesar 33,88 persen dari tahun 2006. Namun, pada tahun berikutnya konsumsi buah pepaya di Indonesia hanya sebesar 2,92 kg per kapita per tahun. Konsumsi buah pepaya di Indonesia setiap tahun bersifat fluktuatif. Masyarakat Indonesia memiliki rata-rata konsumsi buah pada tahun 2011 hanya mencapai 40 kg/kapita/tahun. FAO (Food Agriculture Organization) memperkirakan bahwa untuk mencapai keseimbangan gizi makanan, maka paling tidak konsumsi buah harus mencapai 65,75 kilogram per tahun per kapita. Dengan demikian, konsumsi buah penduduk Indonesia masih jauh dari standar yang diharapkan. Artinya terdapat kekurangan pangan, khususnya buah. Dengan kata lain permintaan potensial komoditas buah cukup besar, sehingga Pepaya California dapat memenuhi hal tersebut.
5 pepaya ini manis dan rasa manisnya seperti tertinggal di mulut saat dimakan. Ini yang menjadikan nilai tambah tersendiri bagi Pepaya California dari pada pepaya lokal lainnya (Balai Kajian Buah Tropika IPB, 2006).
Berdasarkan sisi harga, Pepaya California juga memiliki harga yang lebih tinggi dibandingkan dengan pepaya lainnya, sehingga keuntungan dalam mengembangkan usaha Pepaya California lebih besar dari pepaya lokal biasa. Berdasarkan hasil pengamatan yang dilakukan supermarket Giant Cimanggis di kota Depok pada bulan Februari 2012, harga Pepaya California di supermarket mencapai Rp 8.990 per kg, sedangkan pepaya Bangkok hanya berkisar Rp 6.290 per kg. Dengan permintaan yang tinggi terhadap Pepaya California ini, menjadikan Pepaya California merupakan suatu peluang untuk diusahakan. Kelebihan pepaya ini, dibanding pepaya lain menjadikan Pepaya California sangat menguntungkan untuk diusahakan.
1.2 Perumusan Masalah
Pepaya merupakan komoditi hortikultura yang mempunyai nilai ekonomis yang tinggi. Salah satu jenis pepaya yang saat ini digemari petani maupun pengusaha untuk dikembangkan karena menjanjikan keuntungan adalah Pepaya California. Hal tersebut dikarenakan Pepaya California memiliki sifat dan keunggulan tersendiri. Selain pohonnya kerdil dengan tinggi hanya 1,5 – 2 m dibawah permukaan laut, tetapi buahnya bisa mencapai 20-60 buah/pohon. Selain itu, Pepaya California memiliki nilai ekonomis yang tinggi karena harga Pepaya California di pasaran jauh lebih tinggi bila dibandingkan dengan pepaya lokal.
6 dalam satu tahun dapat dipanen empat kali dan usianya dapat mencapai empat tahun. Masa panen dapat dilakukan 1-2 kali dalam seminggu, dengan memperhatikan rutinitas pemupukan setelah pohon besar (setiap tiga bulan sekali).
Menurut Direktorat Jendral Bina Produksi Hortikultura (2005), daerah yang cukup potensial untuk melakukan budidaya pepaya adalah Pulau Jawa, Kalimantan, Bali, Nusa Tenggara dan Sulawesi. Jawa Barat merupakan salah satu sentra penghasil pepaya di Indonesia. Pepaya merupakan salah satu komoditi hortikultura unggulan Jawa Barat. Produksinya menempati urutan kedua dalam skala nasional setelah Jawa Timur. Tabel 4 berikut ini menujukkan produksi, luas panen dan produktivitas pepaya di Provinsi Jawa Barat pada tahun 2004 sampai dengan 2011.
Tabel 4. Produksi, Luas Panen dan Produktivitas Pepaya di Provinsi Jawa Barat Tahun 2004-2011
7 Tabel 5. Produksi Pepaya di Beberapa Kabupaten di Provinsi Jawa Barat Tahun
2007-2011
No. Kabupaten Produksi (Ton) Tahun
2007 2008 2009 2010 2011
Sumber: Dinas Pertanian Jawa Barat (2012)
Mitra Alam merupakan perusahaan yang menghasilkan buah Pepaya California. Kebun Mitra Alam berada di Desa Curug Kecamatan Gunung Sindur Kabupaten Bogor. Luas lahan produksi Pepaya California yang dihasilkan Mitra Alam sebesar dua hektar. Produksi Pepaya California Mitra Alam sebanyak lima kwintal per satu kali panen per hektar pada tahun ke tiga tanam. Keuntungan yang diperoleh sebesar 34 juta rupiah.
Permintaan terhadap Pepaya California Mitra Alam cenderung meningkat dari beberapa toko buah yang menjadi pemasar Pepaya California Mitra Alam. Seperti toko buah All Fresh (Jl. Letnan TB. Simatupang No.71 A Cilandak) dan Fresh Depok. Toko buah All Fresh bahkan meminta semua produksi Pepaya California yang dihasilkan Mitra Alam. Namun, untuk saat ini Mitra Alam hanya mengalokasikan sebesar 65 persen Pepaya California yang dihasilkan untuk toko buah All Fresh, 25 persen untuk toko buah Fresh Depok dan 10 persen untuk lainnya. Saat ini Mitra Alam belum mampu memenuhi kenaikan permintaan dari toko buah tersebut karena produksi yang masih terbatas. Oleh karena itu, diperlukan strategi pengembangan untuk menguatkan jumlah pasokan buah Pepaya California yang dimiliki Mitra Alam agar stabilitas usaha buah pepaya dapat terjaga.
8 mempertimbangkan faktor-faktor internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan/organisasi. Faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan) yang dimiliki perusahaan serta faktor-faktor eksternal (peluang dan ancaman) yang dihadapi perusahaan merupakan faktor-faktor yang berpengaruh terhadap keberlangsungan perusahaan. Perusahaan memerlukan strategi dalam menjalankan aktivitas bisnisnya agar dapat bertahan dalam suatu persaingan bisnis. Dalam menentukan dan menerapkan suatu strategi, Mitra Alam perlu terlebih dahulu mengetahui faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi pengembangan usaha Pepaya California tersebut, baik faktor internal maupun faktor eksternal. Oleh karena itu, proses perumusan strategi sangat penting untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Berdasarkan uraian di atas, maka perumusan masalah dalam penelitian adalah sebagai berikut:
1. Apa saja faktor-faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan Mitra Alam?
2. Apa saja faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman Mitra Alam?
3. Apa strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan dalam pengembangan usaha Mitra Alam?
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah yang telah diuraikan sebelumnya, maka tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah :
1. Mengidentifikasi lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan Mitra Alam
2. Mengidentifikasi lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman Mitra Alam
9 1.4 Manfaat Penelitian
Adanya penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi dan masukan serta bermanfaat bagi berbagai pihak yang berkepentingan seperti : 1. Perusahaan sebagai bahan pertimbangan atau masukan dalam merumuskan
strategi yang akan diterapkan dalam pengembangan usaha
2. Pemerintah sebagai bahan masukan dalam merumuskan kebijakan pengembangan usaha Pepaya California
3. Kepentingan umum, khususnya kalangan akademis sebagai tambahan informasi dan penambah wawasan yang terkait dengan pengembangan usaha Pepaya California.
1.5 Ruang Lingkup dan Keterbatasan Penelitian
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Pepaya
2.1.1 Botani dan Morfologi Pepaya
Pepaya (Carica papaya L.), merupakan tanaman monodioecious (berumah tunggal sekaligus berumah dua). Pepaya merupakan tanaman dari famili
Caricaceae yang berasal dari Amerika Tengah dan Hindia Barat serta kawasan sekitar Mexico dan Costa Rica. Tanaman pepaya ditanam baik di daerah tropis maupun sub tropis di daerah-daerah basah dan kering atau di daerah-daerah dataran dan pegunungan (sampai 1000 m dpl).
Pepaya sebagai salah satu buah introduksi telah lama dikenal berkembang luas di Indonesia. Besarnya produksi pepaya di Indonesia karena pepaya mempunyai beberapa keistimewaan dibandingkan tanaman buah-buahan lainnya. Keistimewaan buah pepaya yaitu mudah dibudidayakan, cepat berproduksi, buahnya tersedia sepanjang tahun dan tidak memerlukan lahan luas sehingga dapat ditanam di pekarangan rumah1.
Menurut Dirjen Hortikultura (2005), klasifikasi tanaman, pepaya termasuk dalam famili Caricaceae. Famili ini memiliki empat genus, yaitu Carica, Jarilla,
Jaracanta, dan Cylicomorpha. Namun yang banyak dibudidayakan adalah genus
Carica. Adapun taksonomi tanaman pepaya diklasifikasikan sebagai berikut : Kingdom : Plantae (tumbuh-tumbuhan)
Divisi : Spermatophyta
Subdivisi : Angiospermae
Kelas : Dicotyledone
Ordo : Caricales
Famili : Caricaceae
Genus : Carica
Spesies : Carica papaya
1
11 Pepaya adalah jenis tanaman herba (tanaman dengan batang berongga, tidak berkayu atau sedikit mengandung kayu). Batang pepaya biasanya tidak bercabang dan tingginya dapat mencapai sepuluh meter. Daunnya merupakan daun tunggal dan berukuran besar, tangkai daun berukuran panjang dan berongga. Bunganya terdiri dari tiga jenis yaitu: bunga jantan, bunga betina dan bunga sempurna. Bentuk buah beragam dari yang bentuknya bulat sampai lonjong. Buah pepaya merupakan buah meja bermutu dan bergizi tinggi.
Tanaman pepaya tumbuh di daerah yang banyak hujan, curah hujan 1000-2000 mm per tahun dan merata sepanjang tahun. Tanaman pepaya ditanam di tanah yang subur, gembur, mengandung humus dan banyak menahan air, pH tanah yang ideal adalah pH 6-72. Tanaman pepaya lebih menyukai daerah terbuka (tidak ternaungi) dan tidak tergenang air. Tanah yang berdrainase tidak baik menyebabkan tanaman mudah terserang penyakit.
Tanaman pepaya tersebar di seluruh wilayah Indonesia dari tanaman pekarangan hingga tanaman yang ditanam intensif di perkebunan. Sentra penanaman buah pepaya di Indonesia adalah Jawa Timur, Jawa Barat, Nusa Tenggara Timur, Jawa Tengah dan Lampung3.
Buah pepaya memiliki banyak varietas. Pengelompokan tanaman pepaya ke dalam beberapa varietas didasarkan pada bentuk, ukuran, warna dan tekstur buahnya. Jenis pepaya yang ada di Indonesia4, yaitu: 1) Pepaya Cibinong, bentuk buah panjang dengan ukuran besar, daging buah merah kekuningan, rasanya manis segar dan teksturnya keras. 2) Pepaya Bangkok, ukurannya paling besar dibanding pepaya jenis lain, warna daging buah jingga kemerahan, rasanya manis segar, teksturnya keras. 3) Pepaya Hawai, bentuknya agak bulat atau bulat panjang, ukurannya kecil, habis sekali makan, daging buahnya agak tebal berwarna kuning dan rasanya manis segar. 4) Pepaya California, dikenal dengan pepaya Calina (dikembangkan oleh IPB dikenal dengan IPB-9), bentuknya tidak besar, rasanya sangat manis dan aroma yang harum.
2
Dinas Pertanian Tanaman Pangan Provinsi Jawa Barat. 2009.
3
Jurnal Hortikultura Indonesia I. Edisi 17-26 April 2010.
4
12 2.1.2 Kandungan Gizi
Buah pepaya juga mengandung unsur antibiotik, yang dapat digunakan untuk pengobatan tanpa ada efek sampingannya. Buah pepaya juga mengandung unsur yang dapat membuat pencernaan makanan lebih sempurna, disamping memiliki daya yang dapat membuat air seni bereaksi asam, yang secara ilmiah disebut zat caricaksantin dan violaksantin5. Adapun komposisi gizi untuk buah pepaya masak dan muda serta daun pepaya sebagai berikut.
Tabel 6. Komposisi Gizi Buah Pepaya Masak, Buah Pepaya Muda dan Daun Pepaya per 100 gram
Zat Gizi Buah Pepaya Masak Buah Pepaya Muda Daun Pepaya
Energi (kkal) 46 26 79
Sumber : Direktorat Jenderal Gizi (1992)
Berdasarkan Tabel 4 dapat di atas dapat dilihat bahwa buah dan daun pepaya banyak mengandung nutrisi yang berguna bagi tubuh seperti aneka vitamin, betakaroten, protein, lemak, mineral. Pada tahun 1992, The Center for Science in the Public Interest (CSPI) di Washington, Amerika, meneliti manfaat kesehatan pada 40 jenis buah pepaya. Penilaian didasarkan pada sembilan jenis vitamin, potasium, dan serat yang terkandung dalam setiap jenis buah dalam hal angka kecukupan gizi (AKG). Dari penelitian itu, ditetapkan bahwa pepaya merupakan buah yang paling menyehatkan disusul semangka, stroberi, jeruk
orange, dan jeruk tangerine6.
5
http://achedy.penamedia.com/2005/11/28/buah-itu-bernama-pepaya/ diakses tanggal 15 Juli 2012 pukul
11.00 WIB
13 2.1.3 Manfaat
Buah pepaya selain untuk konsumsi buah segar juga sebagai pensuplai nutrisi/gizi terutama vitamin A dan C. Selain itu, buah pepaya juga digunakan untuk terapi memperlancar pencernaan, menghaluskan kulit, mengobati lambung (sakit mag), sariawan, sembelit dan mengurangi panas tubuh, serta membantu membuang lemak dalam tubuh. Buah pepaya berfungsi membantu mengeluarkan racun, membantu mengatur pendapatan asam amino dalam tubuh, sehingga menambah kekebalan tubuh. Dalam industri makanan buah pepaya dapat dijadikan bahan baku pembuatan (pencampur) saus tomat yakni untuk penambah cita rasa, warna dan kadar vitamin. Buah yang setengah matang biasanya dibuat manisan, sedangkan buah muda disayur. Buah pepaya juga diolah menjadi asinan, selai/jam, makanan kering, jus, dan minuman ringan7.
Akar tanaman pepaya dapat dimanfaatkan untuk obat pembasmi cacing kremi, sakit ginjal, sakit kandung kemih, tekanan darah tinggi, digigit serangga dan encok. Daunnya yang masih muda serta bunganya dibuat urap (lalap masak) dan buntil. Tanaman yang masih berdaun 3-5 helai dan buah muda dapat diambil getahnya untuk papain. Batangnya dapat dimanfaatkan untuk pakan ternak. Papain digunakan untuk penyamak kulit serta melunakkan daging dan bahan kosmetik8.
2.2 Tinjauan Penelitian Terdahulu
Penyusunan dan pelaksanaan penelitian ini didukung dengan beberapa penelitian terdahulu sebagai bagian dari tinjauan pustaka dan bahan referensi terhadap penelitian. Penelitian terdahulu yang digunakan meliputi penelitian yang berkaitan dengan topik formulasi strategi, strategi pengembangan usaha, dan Pepaya California. Tabel 5 berikut ini menjelaskan beberapa penelitian terdahulu yang relevan dengan topik penelitian.
7
Kantor Deputi Menegristek Bidang Pendayagunaan dan Pemasyarakatan Ilmu Pengetahuan dan Teknologi
8
14 Tabel 7. Penelitian Terdahulu yang Terkait dengan Topik Penelitian
Nama
Analisis Pendapatan Usahatani dan Saluran Pemasaran Pepaya California (Kasus: Desa Cimande dan Desa Lemahduhur, Kecamatan Caringin, Kabupaten Bogor
Analisis Usahatani dan Pemasaran Pepaya California Berdasarkan Standar Prosedur Operasional (Kasus di Desa Pasirgaok, Kecamatan Rancabungur, Bogor Jawa Barat)
Analisis Kelayakan Finansial dan Kesempatan Kerja Pada Usahatani Pepaya (Studi Kasus Kelompok Tani Karya Mekar di Kawasan Agropolitan Desa Karacak, Kecamatan Leuwiliang,
Formulasi Strategi Bersaing Usaha Tanaman Hias pada PT Istana Alam Dewi Tara, Sawangan, Kota Depok
Analisis deskriptif, analisis Organik pada PT Amani Mastra, Jakarta
Matriks IFE, matriks EFE,
Analisis Lingkungan Usaha dan Formulasi Strategi Bersaing Perusahaan dalam Industri Tanaman Hias (Studi pada PT Godongijo Asri, Sawangan, Depok)
Analisis deskriptif, analisis
15 hektar, jarak tanam, penggunaan bibit, penggunaan pupuk kompos, penggunaan NPK dan penggunaan Tenaga Kerja Luar Keluarga (TKLK).
Pada saluran pemasaran Pepaya California di Desa Cimande dan Desa Lemahduhur, terdapat dua bentuk pola saluran. Pada pola saluran I, petani menjual pepaya tersebut kepada supplier, kemudian supplier menjual pepaya tersebut kepada pedagang pengecer dan pedagang pengecer menjualnya lagi kepada konsumen akhir. Sedangkan untuk pola saluran II, petani menjual pepaya langsung kepada pabrik (konsumen akhir). Berdasarkan rasio keuntungan dan biaya yang diperoleh petani, maka dapat disimpulkan bahwa kedua pola saluran pemasaran yang ada di Desa Cimande dan Desa Lemahduhur sudah efisien (>1). Nilai rasio keuntungan dan biaya pada pola saluran I sebesar 4,39 dan nilai rasio keuntungan dan biaya pada pola saluran II sebesar 8,73.
Widianingsih (2008) melakukan penelitian usahatani dan pemasaran Pepaya California berdasarkan SPO (Standar Prosedur Operasional) dan non SPO di Desa Pasirgaok. Berdasarkan Peraturan Menteri Pertanian mengenai GAP (Good Agriculture Practices) no 61/Permentan/OT.160/II/2006 tangal 28 November 2006 (untuk tanaman buah-buahan). Untuk peningkatan produksi dan peningkatan mutu produk hortikultura yang baik dan tepat diperlukan adanya pedoman penyusunan prosedur kerja budidaya serta penanganan pasca panen atau Standar Prosedur Operasional (SPO) komoditi hortikultura bagi para stakeholders
baik petani, kelompok tani, kelompok usaha, koperasi maupun perusahaan. Perbedaan sistem usahatani Pepaya California SPO dan non SPO hanya terletak pada input yang digunakan, yaitu pupuk dan obat-obatan.
16 dengan nilai net B/C rasio Pepaya California non SPO (1,46). Apabila harga pepaya SPO turun 20 dan 25 persen sementara produktivitas turun 10 dan 15 persen. Pengusahaan pepaya masih layak dilakukan karena NPV bernilai positif serta net B/C bernilai lebih dari satu. Sedangkan pepaya non SPO apabila produktivitas turun 10 persen sementara harga pepaya tetap, pengusahaan pepaya masih layak untuk untuk diusahakan.
Halisah (2006) melakukan penelitian tentang kelayakan finansial dan kesempatan kerja pada usahatani pepaya. Jenis pepaya yang diusahakan adalah Pepaya California, Pepaya Hawai, Pepaya Bangkok Super. Hasil analisis kelayakan finansial pada penelitiannya menunjukkan bahwa usahatani pepaya yang dilaksanakan di kebun percobaan Cikarawang layak dan menguntungkan untuk dikembangkan. Nilai NPV yang diperoleh lebih besar dari nol yaitu Rp 11.621.597,55 nilai net B/C lebih besar dari satu yaitu 1,44 tingkat IRR yang lebih besar dari pada tingkat diskonto (11,47%) yaitu 40 persen, dan nilai payback period yang masih berada dalam rentang waktu umur proyek yaitu 3 tahun 2 bulan. Sedangkan untuk analisis sensitivitas yang dilakukan terhadap penurunan tingkat hasil produksi sebesar 16,67 persen menunjukkan kondisi tidak layak dan tidak menguntungkan untuk dilaksanakan. Namun, jika lahan yang digunakan adalah hasil sewa, maka analisis sensitivitasnya menunjukkan kondisi usahatani pepaya yang dilaksanakan tetap layak dan menguntungkan untuk diusahakan.
17 Penelitian yang dilakukan Gita (2005) tentang faktor-faktor yang mempengaruhi proses keputusan pembelian pepaya eksotik (Pepaya California dan Pepaya Hawai) dibandingkan dengan pepaya lokal (Pepaya Bangkok) dengan alat analisis yang digunakan adalah analisis faktor dan analisis konjoin. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi proses keputusan pembelian pepaya eksotik adalah faktor promosi, alokasi dana, keluarga dan kualitas pepaya. Sedangkan faktor-faktor yang mempengaruhi proses keputusan pembelian pepaya lokal adalah faktor promosi, pengambilan keputusan, keluarga, pekerjaan dan ketersediaan pepaya jenis lain.
2.2.2 Studi Tentang Strategi Pengembangan
Penelitian yang dilakukan oleh Fauziah (2009) mengenai formulasi strategi bersaing usaha tanaman hias pada PT Istana Alam Dewi Tara, Depok. Berdasarkan hasil identifikasi lingkungan eksternal menghasilkan enam faktor peluang dan lima faktor ancaman. Adapun peluang bagi perusahaan antara lain, pertumbuhan ekonomi Kota Depok yang semakin meningkat, pengeluaran rata-rata per kapita Kota Depok untuk produk non makanan lebih besar daripada produk makanan, ketersediaan tenaga kerja seiring dengan peningkatan jumlah penduduk, perkembangan teknologi budidaya tanaman hias, perkembangan teknologi komunikasi, komputerisasi dan informatika, serta produk tanaman hias yang tidak mempunyai produk substitusi dekat. Sedangkan yang menjadi ancaman bagi perusahaan yaitu, kebijakan Departemen Pertanian mengenai larangan pemasukan dan pengeluaran benih/bibit beberapa jenis tanaman hias, fluktuasi kurs Rupiah terhadap Dollar Amerika, tingkat inflasi yang fluktuatif, selera konsumen terhadap tren tanaman hias yang cepat berubah, dan persaingan industri tanaman hias yang semakin ketat.
18 permodalan yang kuat dari pemilik. Sedangkan hal yang menjadi kelemahan bagi perusahaan adalah adanya pengambilan keputusan yang masih terpusat, sebagian besar bahan baku bibit tanaman masih diimpor, serta cabang usaha masih sedikit dan belum mempunyai agen penjualan. Berdasarkan hasil analisis matriks SWOT, diperoleh tujuh alternatif strategi bersaing yang dapat diterapkan oleh perusahaan dalam menjalankan usahanya. Adapun urutan prioritas strategi berdasarkan hasil QSPM adalah (1) Meningkatkan keunggulan produk dengan diferensiasi produk, (2) Mengembangkan usaha dengan intensifikasi lahan, (3) Melakukan ekspektasi pasar dengan riset pemasaran, (4) Melakukan diversifikasi usaha, (5) Mengusahakan pasokan bibit lokal yang berkualitas, (6) Melakukan pengembangan pasar di beberapa wilayah dengan membuka cabang baru atau agen, dan (7) Merestrukturisasi organisasi perusahaan untuk memperjelas spesialisasi pekerjaan dan otoritas .
Penelitian yang dilakukan oleh Suparwanti (2009) mengenai strategi pengembangan usaha manggis melalui pendekatan Participatory Action Research
pada Kelompok Tani Karya Mekar di Kawasan Agropolitan Desa Kracak, Kecamatan Leuwiliang. Hasil penelitian menunjukkan bahwa Kelompok Tani Karya Mekar memiliki posisi internal yang lemah (matriks IFE 0,2788) dan posisi eksternal yang berada pada posisi rata-rata, sudah cukup memanfaatkan peluang yang ada dan menghindari ancaman terhadap usahanya (matriks EFE 3,1253). Matriks SWOT menunjukkan lima alternatif strategi yaitu peningkatan hasil produksi buah manggis segar dan hasil olahannya; perbaikan mental, sikap, dan perilaku petani; penguatan manajemen kelompok tani; penyebarluasan informasi tata cara budidaya melalui kebun percontohan kepada seluruh anggota kelompok tani; dan seleksi sumberdaya genetis untuk varietas unggul manggis.
Prioritas strategi berdasarkan QSPM yaitu peningkatan hasil produksi buah manggis segar dan hasil olahannya, penyebarluasan informasi tata cara budidaya melalui kebun percontohan kepada seluruh anggota kelompok tani, seleksi sumberdaya genetis untuk varietas unggul manggis, perbaikan mental sikap dan perilaku petani, penguatan manajemen kelompok tani.
19 produk sayuran organik PT Amani Mastra Jakarta. Hasil analisis lingkungan internal menunjukkan bahwa PT Amani Mastra memiliki kemampuan di atas rata-rata dalam memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan yang dimiliki perusahaan dalam mencapai keberhasilan perusahaan. Sedangkan hasil analisis lingkungan eksternal menunjukkan perusahaan memiliki kemampuan di atas rata-rata dalam merespon lingkungan eksternal baik peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan.
Strategi yang paling baik untuk diterapkan perusahaan adalah mengembangkan jenis produk organik yang belum dipasarkan oleh perusahaan. Strategi lain yang dapat diterapkan perusahaan yaitu melakukan diversifikasi konsentris terhadap produk yang tidak terjual atau tidak layak jual, memperluas area tanam dan meningkatkan kerjasama dengan petani mitra, melakukan diversifikasi horizontal, diversifikasi konglomerasi dengan memanfaatkan fasilitas perkebunan yang ada, mempelajari perkembangan teknologi pertanian untuk meningkatkan produksi, melakukan riset pasar melalui asosiasi pertanian organik yang ada, mencari dan mempelajari berbagai informasi tentang jenis hama dan penyakit tanaman serta menemukan tindakan pencegahan dan penyembuhannya, memanfaatkan fasilitas litbang yang dimiliki pemerintah, memanfaatkan modal pinjaman yang ditawarkan pemerintah dan lembaga keuangan yang ada.
20 Setelah itu, Pusponingtyas (2008) melakukan perumusan strategi bersaing dengan matriks SWOT dan menentukan prioritas strateginya dengan matriks QSPM. Berdasarkan hasil matriks SWOT, strategi bersaing yang dapat dikembangkan oleh Godongijo secara umum adalah menjadi one stop shopping and experience nursery dengan konsep edukasi dan harga yang terjangkau. Alternatif strategi terbaik yang dapat diimplementasikan oleh Godongijo berdasarkan analisis QSPM, antara lain: (1) meningkatkan produksi tanaman hias non adenium dengan budidaya mandiri untuk menekan harga, (2) meningkatkan promosi produk cafe, restoran, dan salon adenium, (3) mengembangkan skema diskon kuantitas pada hari-hari tertentu untuk meningkatkan penjualan, (4) membuat sistem keanggotaan untuk konsumen (member) dengan keuntungan lebih member dibanding non member, (5) meningkatkan hubungan baik dan kinerja pelayanan kepada agen dan pemasok, (6) memperbaiki sistem manajemen sumberdaya manusia dan mengadakan program pelatihan bagi karyawan, (7) memanfaatkan lahan tersisa untuk wahana rekreasi baru yaitu kolam pemancingan.
III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Konsep Pengembangan Usaha
Bagi wirausahawan sejati, pengembangan usaha mempunyai makna yang luhur dan tidak hanya sekedar mengeruk keuntungan yang sebesar-besarnya (motif ekonomi), tetapi juga dilakukan untuk keuntungan sosial (motif sosial). Pengembangan usaha merupakan suatu kegiatan untuk mengembangkan usaha yang dapat dilakukan dengan mengoptimalkan kapasitas produksi, pendirian pabrik baru (investasi baru), ekspansi horizontal, ekspansi vertikal dan ekspansi pada sektor usaha baru6.
Menurut Pambudy (1999), salah satu komponen utama dalam penyeimbang struktur usaha nasional adalah mengembangkan pengusaha kecil yang berorientasi produksi menjadi pengusaha-pengusaha kecil berorientasi bisnis atau berwawasan wirausaha. Pengusaha-pengusaha kecil yang mampu mengikuti peluang dan perubahan situasi sebagai faktor penentu kegiatan usahanya, terutama perubahan situasi pasar yang mengarah pada pasar global. Pengusaha kecil akan selalu dihadapkan pada berbagai kendala keterbatasan, khususnya keterbatasan skala usaha, manajemen usaha, modal, teknologi, keterampilan berusaha, dan pemasaran produk.
Menurut Wibowo (2008), cara untuk memperluas dan memperbesar pasar yaitu dengan mengembangkan usaha yang ada atau membeli perusahaan lain. Upaya-upaya tersebut harus dikaitkan dengan kemampuan perusahaan dan pengelola serta situasi pasar. Pengembangan usaha dapat dilakukan dengan beberapa cara diantaranya penetrasi pasar, perluasan pasar, pengembangan produk, dan diversifikasi produk.
a) Penetrasi pasar
Penetrasi pasar dilakukan dengan menjual jenis produk lama dalam jumlah besar ke pasar yang lama, jika produksi ditingkatkan jumlahnya, produk tersebut dapat diserap oleh pasar yang ada. Jika permintaan pasar yang diambil ternyata
6
22 lebih besar dari produksi, pengelola harus tanggap dan segera memanfaatkannya. Jika tidak, berarti akan memberi peluang bagi pesaing untuk memanfaatkan kesempatan tersebut. Maka dari itu, penelitian pasar perlu dilakukan secara terus-menerus dan teratur.
b) Perluasan pasar
Strategi perluasan pasar berarti harus mencari wilayah pasar yang baru untuk jenis produk yang lama. Perluasan pasar dapat merupakan upaya untuk memasarkan kelebihan hasil produksi yang tidak terserap oleh pasar yang lama. Perluasan pasar biasanya dimaksudkan untuk pengembangan perusahaan. Langkah pertama dalam perluasan pasar yaitu menjajaki wilayah pasar yang mungkin dapat dijangkau. Sementara itu semua, sistem perusahaan dipersiapkan untuk mendukung strategi tersebut jika dilaksanakan.
c) Pengembangan produk
Stretegi pengembangan produk akan menyangkut pasar dan produk secara langsung. Jika situasi pasar memungkinkan bagi produk yang baru, strategi pengembangan produk dapat dilakukan. Produk yang ditawarkan bukanlah produk yang lama tetapi produk baru atau produk yang diperbaharui. Penetapan strategi ini bukan pengembangan hasil penjualan dari tahun ke tahun yang digunakan untuk ramalan permintaan pasar karena termasuk jenis produk baru atau diperbaharui. Semua perkiraan permintaan pasar harus didasarkan atas informasi hasil penelitian pasar.
d) Diversifikasi produk
Diversifikasi produk dan pasar bagaikan mendirikan perusahaan baru, yaitu dengan produk dan pasar yang baru. Dalam strategi ini, perusahaan membuat produk baru yang berbeda dengan produk yang sudah ada. Dengan demikian, perusahaan mempunyai jenis produk lebih dari satu, sehingga memerlukan perhatian sendiri terutama dalam sistem pemasarannya. Tidak setiap wilayah pasar mempunyai kedudukan dan informasi yang sama.
e) Perluasan tingkat nasional dan internasional
23 luar negeri bukan hal yang mudah dan persyaratannya juga tidak sederhana, minimal harus ada jaminan kestabilan mutu yang tinggi.
3.1.2 Konsep Strategi
Jauch dan Glueck (1991) mendefinisikan strategi adalah rencana yang disatukan, luas, dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan itu dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi. Sedangkan Pearce dan Robinson (1997) mengartikan strategi adalah rencana berskala besar, berorientasi masa depan, guna berinterkasi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan organisasi/perusahaan.
Menurut David (2006) strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang, merupakan tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan/organisasi dalam jumlah yang besar. Selain itu ditegaskannya bahwa strategi mempengaruhi kemakmuran perusahaan/organisasi dalam jangka panjang dan berorientasi masa depan. Strategi memiliki konsekuensi multifungsi dan multidimensi serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi perusahaan/organisasi. Berdasarkan beberapa pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa strategi pada dasarnya adalah sebuah perencanaan yang bersifat besar, luas, dan terintegrasi serta berorientasi masa depan sehingga dapat berpengaruh bagi kemajuan perusahaan/organisasi, dengan mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal untuk meraih tujuan perusahaan/organisasi.
Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Strategi merupakan rumusan perencanaan komprehensif tentang bagaimana mencapai misi dan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Strategi akan memaksimalkan keunggulan kompetitif dan meminimalkan keterbatasan (Hunger, 2003).
24 kemajuan sebuah perusahaan dalam jangka panjang. Karena itu, para penyusun strategi merupakan individu yang paling menentukan kemajuan sebuah organisasi.
3.1.3 Konsep Manajemen Strategis
Menurut David (2006), manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap, yaitu formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi.
1) Formulasi Strategi
Formulasi strategi merupakan kegiatan mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal, mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dijalankan.
Formulasi strategi didasarkan pada analisis yang menyeluruh terhadap pengaruh faktor lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Tahap formulasi strategi pengambilan keputusan akan menentukan bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis yang harus ditinggalkan, cara mengalokasikan sumberdaya organisasi, apakah akan melakukan ekspansi atau diversifikasi bisnis, dan bagaimana mencegah pengambil-alihan secara paksa.
Formulasi strategi meliputi analisis, perencanaan, dan seleksi strategi yang dikembangkan dengan harapan bahwa tujuan organisasi akan dapat tercapai. Seperti yang dikatakan David (2006) bahwa tahapan formulasi strategi merupakan suatu tahapan yang meliputi pengembangan misi perusahaan, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, menetapkan objektif jangka panjang, dan menetapkan strategi pokok yang perlu diimplementasikan.
25 kelemahan internal ; (4) menetapkan objektif jangka panjang; (5) menghasilkan strategi alternatif dan (6) menetapkan strategi pokok yang perlu diimplementasikan (David, 2006).
2) Implementasi Strategi
Implementasi strategi yaitu tahap dimana alternatif pilihan strategi dijalankan dengan memanfaatkan sumberdaya yang dimiliki untuk mencapai tujuan organisasi, disebut juga sebagai tahap pelaksanaan alternatif strategi pilihan. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk menghubungkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.
3) Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategi. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif.
Kegiatan formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi terjadi di tingkat hirarki, yaitu tingkat korporat, divisi atau untuk bisnis strategis, dan fungsional. Strategi yang diterapkan pada masing-masing tingkatan memiliki bentuk yang berbeda namun tetap mengacu pada tujuan yang ditetapkan.
3.1.4 Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan Penentuan visi dan misi suatu perusahaan merupakan langkah awal dalam
proses perencanaan. Sedangkan penentuan tujuan mengikuti formulasi strategi. Ketiga komponen tersebut mempunyai hubungan yang saling menunjang dan mempunyai peran dalam perencanaan strategi.
26
apa kita ?”. Mengembangkan pernyataan visi sering dianggap sebagai tahap pertama dalam perencanaan strategis, bahkan mendahului pembuatan pernyataan misi.
Misi organisasi adalah tujuan atau alasan mengapa organisasi hidup. Pernyataan misi yang disusun dengan baik mendefinisikan tujuan mendasar dan unik yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lain dan mengidentifikasi jangkauan operasi perusahaan dalam produk yang ditawarkan dan pasar yang dilayani (Hunger, 2003). Misi memberitahu siapa kita dan apa yang kita lakukan.
Tujuan adalah hasil akhir aktivitas perencanaan. Tujuan merumuskan apa yang akan diselesaikan dan kapan akan diselesaikan, dan sebaiknya diukur jika memungkinkan. Tujuan perusahaan atau organisasi akan mempunyai banyak manfaat pada proses perumusan dan implementasi strategi jika manajemen puncak dengan baik dapat merumuskan, melembagakan, mengkomunikasikan, dan menguatkan tujuan tersebut melalui perusahaan. Umumnya suatu perusahaan memiliki tujuan yang bermacam-macam, antara lain: (1) keuntungan; (2) efisiensi; (3) keputusan dan pembinaan karyawan; (4) kualitas produk atau jasa untuk konsumen dan pelanggan; (5) menjadi anggota perusahaan yang memiliki tanggung jawab sosial dan hubungan yang baik dengan masyarakat; (6) pemimpin pasar; (7) maksimasi deviden atau harga saham untuk para pelanggan saham; (8)
survival atau kelangsungan hidup; (9) kemampuan adaptasi; (10) pelayanan masyarakat (Jauch dan Glueck, 1991).
3.1.5 Analisis Lingkungan Perusahaan
27 3.1.5.1 Analisis Lingkungan Internal
Lingkungan internal perusahaan adalah lingkungan yang berada di dalam perusahaan tersebut dan secara normal memiliki implikasi langsung dan khusus pada perusahaan serta mempengaruhi arah dan kinerja perusahaan dalam pencapaian tujuannya. Lingkungan internal dapat menentukan kinerja perusahaan sesuai dengan sumberdaya yang dimiliki, kapabilitas, dan kompetensi inti. Analisis lingkungan internal dimaksudkan untuk mengembangkan daftar kekuatan yang dimanfaatkan oleh perusahaan dan daftar kelemahan yang harus diatasi oleh perusahaan tersebut.
Pendekatan fungsional diperlukan untuk menganalisis lingkungan internal perusahaan. Menurut David (2006), bidang fungsional yang menjadi variabel dalam analisis internal adalah :
1) Manajemen
Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang mencakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumberdaya manusia dan keuangan. Menurut David (2006), fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, pengelolaan dan pengendalian. Kelima aktivitas manajemen ini akan membantu dan mengarahkan perusahaan pada tujuan utamanya serta memberikan kekuatan bagi perusahaan tersebut.
2) Produksi dan operasi
Produksi dan operasi dalam suatu perusahaan merupakan seluruh aktivitas yang mengubah input menjadi output yang berupa barang dan jasa. Manajemen produksi dan operasi erat kaitannya dengan input, proses, dan output.
3) Keuangan
Kondisi keuangan sering dijadikan ukuran tunggal terbaik dalam menentukan posisi persaingan. Selain itu, kondisi keuangan perusahaan juga dapat menjadi daya tarik bagi investor. Penetapan kekuatan dan kelemahan finansial sebuah perusahaan sangat penting untuk memformulasikan strategi secara efektif. 4) Pemasaran
28 (David, 2006). Menurut Kotler (2002), pemasaran adalah suatu proses dan manajerial yang di dalamnya individu atau kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas mempertukarkan produk yang bernilai dengan pihak lain. Analisis pemasaran dapat digolongkan menjadi empat kelompok variabel yang dikenal sebagai “empat P” yaitu Product, Price, Place, dan Promotion.
5) Penelitian dan pengembangan
Penelitian dan pengembangan biasanya diarahkan pada produk-produk baru sebelum pesaing melakukannya, hal tersebut dilakukan untuk meningkatkan pemasaran serta mendapatkan keunggulan dari biaya melalui efisiensi.
3.1.5.2 Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Menurut David (2006), peluang dan ancaman merujuk pada peristiwa tren ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintahan, teknologi, dan persaingan yang dapat menguntungkan atau merugikan suatu organisasi secara berarti di masa depan. Peluang dan ancaman sebagian besar diluar kendali suatu organisasi, oleh karena itu digunakan istilah eksternal. Prinsip utama manajemen strategis ialah perusahaan harus merumuskan strategi untuk memanfaatkan peluang-peluang eksternal dan menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal yang merupakan kegiatan penting bagi keberhasilan perusahaan. Kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori, yaitu:
1) Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum
29 pelanggan dari berbagai organisasi. Oleh karena itu, faktor kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum dapat menjadi peluang atau ancaman utama bagi organisasi yang kecil dan besar.
2) Kekuatan Ekonomi
Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim berbisnis. Selain itu, keadaan perekonomian pada waktu sekarang dan masa yang akan datang dapat mempengaruhi strategi perusahaan. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah: (1) siklus bisnis, (2) tingkat inflasi, (3) suku bunga, (4) investasi, (5) harga-harga produk dan jasa, (6) produktivitas, dan
(7) tenaga kerja.
3) Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan
Dalam berbagai interaksi yang terjadi antara satu perusahaan dengan aneka ragam kelompok masyarakat yang dilayaninya, faktor-faktor sosial sangat penting untuk disadari oleh para pengambil keputusan strategis. Berbagai faktor seperti keyakinan, sistem sosial yang dianut, sikap, opini, bahkan gaya hidup harus dikenali secara tepat. Faktor sosial tersebut berkembang dari pengaruh kultural, ekologi, demografi, agama, pendidikan dan etnik. Proses pengenalan ini tidaklah mudah, karena kenyataan menunjukkan bahwa faktor-faktor tersebut selalu berubah, ada kalanya dengan intensitas yang sangat tinggi. Tidak dapat disangkal bahwa manusia selalu berupaya untuk melakukan penyesuaian-penyesuaian tertentu terhadap tuntutan sosial yang selalu berubah. 4) Kekuatan Teknologi
30 mendistribusikan. Oleh karena itu, setiap pengambil keputusan strategis mutlak perlu memahami perkembangan teknologi yang sudah, sedang, dan yang akan terjadi. Dengan demikian dapat diketahui untuk segi dan proses bisnis yang mana teknologi tertentu akan diterapkan.
5) Kekuatan Kompetitif (Analisis Lingkungan Industri)
Industri dapat didefinisikan sebagai kumpulan atau sekelompok perusahaan yang menawarkan produk serupa atau dapat saling menggantikan. Model lima kekuatan Porter tentang analisis kekuatan kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri. Model lima kekuatan Porter dapat dilihat dalam Gambar 1. Menurut Porter, persaingan dalam industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan yaitu kemungkinan masuknya pendatang baru, kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok, kekuatan tawar-menawar pembeli, ancaman dari produk pengganti, dan persaingan antar perusahaan dalam industri.
Gambar 1. Model Lima Kekuatan Porter Sumber: Porter (1993)
a) Kemungkinan Masuknya Pendatang Baru
Adanya pendatang baru dalam industri jelas akan mempengaruhi perusahaan. Dengan adanya pendatang baru otomatis persaingan dalam industri semakin ketat. Sehingga ada keinginan untuk merebut bagian pasar (market share), dan
31 terjadi perebutan sumberdaya produksi yang terbatas. Masuknya pendatang baru tidak memungkiri akan terjadi penurunan harga produk, penurunan laba dan pangsa pasar yang diraih. Masuknya pendatang baru dalam industri juga dipengaruhi oleh hambatan masuk dalam industri. Jika hambatan masuk dalam industri tersebut rendah, maka pendatang baru mudah untuk masuk ke dalam industri. Namun, jika hambatan masuknya tinggi, maka pendatang baru sulit untuk memasuki industri.
b) Daya Tawar-Menawar Pemasok
Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar-menawar (bargaining power) atas para anggota industri dengan menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa yang dijualnya. Kekuatan tawar-menawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri atau pemasok memiliki daya tawar yang kuat ketika produk pemasok tersebut bersifat unik dan terdiferensiasi atau jika terdapat biaya beralih pemasok (switching cost), jumlah pemasok sedikit dan terkonsentrasi pada suatu wilayah tertentu, produk yang dipasok merupakan produk input yang penting, pemasok juga dapat melakukan integrasi ke depan (hilir), tidak ada produk substitusi, serta perusahaan hanya membeli dalam jumlah yang sedikit dari pemasok (industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok).
c) Daya Tawar-Menawar Pembeli
Daya tawar-menawar pembeli adalah pembeli mampu mempengaruhi perusahaan untuk memotong harga, untuk meningkatkan mutu dan pelayanan serta mengadu perusahaan dengan kompetitor melalui kekuatan yang mereka miliki. Daya tawar ada di pembeli jika pembeli membeli dalam jumlah yang besar, produk yang dibeli dari industri bersifat standar atau tidak terdiferensiasi, kemudahan pembeli beralih ke produk pesaing, pembeli memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi balik, produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli, pembeli menerima laba atau keuntungan yang rendah, dan informasi yang dimiliki oleh pembeli.
d) Ancaman Produk Substitusi
32 layak diperhatikan adalah produk yang (1) kualitasnya mampu menandingi kualitas produk industri, atau (2) dihasilkan oleh industri yang menikmati laba tinggi. Ancaman produk substitusi kuat apabila konsumen dihadapkan pada biaya beralih ke produk lain (switching cost) yang sedikit dan jika produk substitusi tersebut mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri. Kekuatan kompetitif produk substitusi paling mudah diukur dari seberapa besar pangsa pasar yang direbutnya dan rencana perusahaan produk substitusi tersebut untuk meningkatkan kapasitas serta penetrasi pasar.
e) Persaingan Antar Anggota Industri
Tingkat persaingan diantara para pesaing yang sudah berada dalam industri dipengaruhi sejumlah faktor seperti pertumbuhan industri, diferensiasi produk, profit margin dan switching cost dibayar pembeli untuk beralih dari satu penjual ke penjual lain dan biaya yang timbul apabila perusahaan akan keluar dari industri (exit barriers). Persaingan antar perusahaan dalam industri terjadi dalam upaya memperoleh posisi yang kuat dalam industri. Persaingan yang tajam disebabkan oleh adanya faktor-faktor struktural yang paling berinteraksi, yaitu penambahan kapasitas produksi, jumlah pesaing yang besar dan beragam, penerapan strategi yang benar, dan hambatan keluar industri yang tinggi. Intensitas persaingan anggota industri ini mempengaruhi harga dan biaya dengan sendirinya akan mempengaruhi potensi laba dalam industri tersebut.
3.1.6 Matriks IFE dan Matriks EFE
33 pengelompokan faktor-faktor eksternal dan internal berdasarkan tingkat kepentingannya.
Matriks IFE merupakan alat formulasi strategi untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasikan dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut (David, 2006). Matriks IFE dapat diketahui kemampuan organisasi dalam menghadapi lingkungan internalnya dan mengetahui faktor internal yang penting. Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dihadapi perusahaan. Data dan informasi aspek internal perusahaan terdiri dari aspek sumberdaya manusia, pemasaran, produksi dan operasi, keuangan dan akuntansi dan sistem informasi.
Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, politik dan pemerintahan, sosial budaya, teknologi, lingkungan, demografi, persaingan di pasar industri dimana perusahaaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal perusahaan berpengaruh langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan.
3.1.7 Matriks IE
Matriks Internal-Eksternal (IE) menggunakan parameter yang meliputi parameter kekuatan internal dan pengaruh eksternal perusahaan yang masing-masing akan diidentifikasi ke dalam elemen eksternal dan internal melalui matriks
Eksternal Factor Evaluation (EFE) dan Internal Factor Evaluation (IFE). Tujuan penggunaan matriks IE adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat perusahaan yang lebih detail.
34 total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu X dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu Y (David, 2006).
Menurut David (2006), tujuan melakukan audit eksternal dalam suatu matriks EFE adalah untuk mengembangkan daftar terbatas peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan dan ancaman yang harus dihindari. Penggunaan istilah terbatas mengacu pada pengertian bahwa analisis eksternal tidak bertujuan untuk mengembangkan daftar panjang dan lengkap dari setiap faktor kemungkinan yang dapat mempengaruhi bisnis. Audit eksternal tersebut meliputi aspek ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan persaingan. Sementara audit internal dalam matriks IFE dilakukan dengan mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internal perusahaan di biang-bidang fungsional, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi/operasi, pendidikan dan pengembangan dan sistem informasi manajemen (David, 2006). Penggabungan kedua matriks tersebut menghasilkan matriks IE yang menghasilkan sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai terboboti dari matriks-matriks IFE dan EFE. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda, yaitu tumbuh dan kembangkan (grow and build), pertahankan dan pelihara (hold and maintain), serta panen atau divestasikan (harvest or divestiture).
3.1.8 Analisis SWOT
SWOT merupakan singkatan dari kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) serta peluang (opportunity) dan ancaman (threat) dalam lingkungan suatu organisasi. Analisis SWOT adalah indentifikasi berbagai faktor secara sistematika untuk merumuskan strategi perusahaan. Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencana strategi (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini.
