I. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Indonesia dikenal sebagai salah satu negara yang mempunyai iklim tropis, berpeluang besar bagi pengembangan budidaya tanaman buah-buahan, terutama buah-buahan tropika. Wilayah Indonesia yang cukup luas dan dengan variasi agroklimat yang tinggi membuat Indonesia menjadi daerah yang potensial bagi pengembangan hortikultura seperti sayur, buah dan bunga.
Buah-buahan merupakan salah satu komoditas yang cukup banyak dikonsumsi dan mempunyai peranan besar dalam pemenuhan gizi dan kesehatan tubuh. Permintaan terhadap buah-buahan yang semakin tinggi juga dapat membuka peluang bagi peningkatan agribisnis buah sehingga diharapkan dapat bersaing dengan negara-negara lainnya terutama dalam menghadapi perdagangan bebas saat ini. Peningkatan kualitas buah merupakan salah satu upaya dalam mengatasi persaingan tersebut disamping peningkatan produksi dan efisiensi usaha.
Salah satu buah yang cukup banyak dikonsumsi dan mempunyai peranan besar dalam pemenuhan gizi dan kesehatan adalah buah pepaya. Buah pepaya (Carica papaya L.) memiliki prospek pengembangan yang cukup baik. Pepaya merupakan salah satu jenis tanaman buah-buahan yang sangat digemari oleh masyarakat baik di dalam negeri maupun di luar negeri. Sebagai “buah meja” pepaya memang sudah tidak asing lagi. Disamping citarasa buah pepaya yang manis dan menyegarkan, juga mengandung gizi yang tinggi dan lengkap.
2 Tabel 1. Perkembangan Produksi Beberapa Buah Unggulan Indonesia Tahun
2006-2011
Pisang 5.037.472 5.454.226 5.741.351 6.373.533 5.755.073 6.132.695 5.749.058 Jeruk 2.565.543 2.625.884 2.311.581 2.131.768 2.028.904 1.818.949 2.247.105 Mangga 1.621.997 1.818.619 2.013.121 2.243.440 1.287.287 2.131.139 1.852.601 Pepaya 643.451 621.524 717.899 772.844 675.801 958.251 731.628 Nenas 1.427.781 2.237.858 1.272.761 1.558.196 1.406.445 1.540.626 1.573.945 Durian 747.848 388.806 602.694 797.798 492.139 883.969 652.209 Alpukat 239.463 201.635 225.180 257.642 224.278 275.953 239.794 Manggis 72.634 112.722 65.133 105.558 84.538 117.595 93.030 Jumlah 12.356.189 13.461.274 12.724.540 12.682.583 12.630.266 13.859.177 12.952.338
Sumber: Departemen Pertanian (2012)
Berdasarkan Tabel 1 dapat dilihat bahwa rata-rata buah-buahan unggulan Indonesia memiliki volume produksi yang terus meningkat selama periode 2005-2010. Hal ini dalam rangka memenuhi tingkat permintaan buah, baik untuk kebutuhan dalam negeri maupun untuk ekspor yang semakin meningkat. Produksi buah terbesar di Indonesia urutan ke empat ditempati oleh pepaya. Pepaya merupakan buah yang memiliki volume produksi lebih kecil dibandingkan dengan volume produksi pisang, jeruk, mangga dan nenas. Produksi pepaya cenderung fluktuatif seperti dapat dilihat bahwa pada tahun 2007 buah pepaya mangalami penurunan produksi dan kembali meningkat pada tahun 2008 tetapi terjadi penurunan produksi kembali pada tahun 2010. Hal ini disebabkan karena terjadi penurunan luas panen ataupun juga karena menghadapi hama penyakit tanaman yang merusak tanaman pohon pepaya sehingga menurunkan jumlah produksi pepaya.
3 Tabel 2. Perkembangan dan Peningkatan Produktivitas, Luas Panen dan
Produksi Pepaya Indonesia Tahun 2000-2010
Tahun
Produktivitas Luas Panen Produksi
(Ton/Ha) Peningkatan dengan tahun 2004 mengalami peningkatan, walaupun kenyataannya jumlah luas panen pada tahun 2003 sampai dengan tahun 2005 mengalami penurunan. Pada tahun 2005 jumlah produksi pepaya di Indonesia menurun hingga 25,11 persen, dimana pada tahun 2005 luas panen juga menurun hingga mencapai 13,74 persen dari tahun 2004. Pada tahun 2006 jumlah produksi pepaya mengalami peningkatan kembali sebesar 17,27 persen seiring dengan peningkatan luas panen sebesar 1,80 persen dari tahun 2005. Namun, pada tahun 2007 kembali mengalami penurunan produksi sebesar 3,41 persen dengan penurunan luas lahan sebesar 0,46 persen. Pada tahun 2008 hingga tahun 2009 produksi pepaya kembali mengalami kenaikan. Pada tahun 2010 produksi pepaya turun sebesar 12,56 persen dimana luas panen menurun sebesar 3,62 persen dari tahun 2009. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa produksi pepaya di Indonesia menunjukkan tren yang meningkat.
4 Tabel 3. Konsumsi Buah Pepaya per Kapita di Indonesia Tahun 2002-2010
Tahun Jumlah (Kg) Persentase (%)
2002 2,24 -
2003 2,44 8,93
2004 2,34 -4,10
2005 2,87 22,65
2006 2,45 -14,63
2007 3,28 33,88
2008 2,92 -10,98
2009 2,85 -2,40
2010 3,19 11,93
Sumber: Direktorat Jenderal Hortikultura (2011)
Pada Tabel 3 dapat dilihat bahwa konsumsi terendah buah pepaya di Indonesia pada tahun 2002 sebesar 2,24 kg per kapita per tahun. Konsumsi tertinggi buah pepaya di Indonesia pada tahun 2007 yaitu sebesar 3,28 kg per kapita per tahun. Konsumsi buah pepaya pada tahun 2007 mengalami peningkatan sebesar 33,88 persen dari tahun 2006. Namun, pada tahun berikutnya konsumsi buah pepaya di Indonesia hanya sebesar 2,92 kg per kapita per tahun. Konsumsi buah pepaya di Indonesia setiap tahun bersifat fluktuatif. Masyarakat Indonesia memiliki rata-rata konsumsi buah pada tahun 2011 hanya mencapai 40 kg/kapita/tahun. FAO (Food Agriculture Organization) memperkirakan bahwa untuk mencapai keseimbangan gizi makanan, maka paling tidak konsumsi buah harus mencapai 65,75 kilogram per tahun per kapita. Dengan demikian, konsumsi buah penduduk Indonesia masih jauh dari standar yang diharapkan. Artinya terdapat kekurangan pangan, khususnya buah. Dengan kata lain permintaan potensial komoditas buah cukup besar, sehingga Pepaya California dapat memenuhi hal tersebut.
5 pepaya ini manis dan rasa manisnya seperti tertinggal di mulut saat dimakan. Ini yang menjadikan nilai tambah tersendiri bagi Pepaya California dari pada pepaya lokal lainnya (Balai Kajian Buah Tropika IPB, 2006).
Berdasarkan sisi harga, Pepaya California juga memiliki harga yang lebih tinggi dibandingkan dengan pepaya lainnya, sehingga keuntungan dalam mengembangkan usaha Pepaya California lebih besar dari pepaya lokal biasa. Berdasarkan hasil pengamatan yang dilakukan supermarket Giant Cimanggis di kota Depok pada bulan Februari 2012, harga Pepaya California di supermarket mencapai Rp 8.990 per kg, sedangkan pepaya Bangkok hanya berkisar Rp 6.290 per kg. Dengan permintaan yang tinggi terhadap Pepaya California ini, menjadikan Pepaya California merupakan suatu peluang untuk diusahakan. Kelebihan pepaya ini, dibanding pepaya lain menjadikan Pepaya California sangat menguntungkan untuk diusahakan.
1.2 Perumusan Masalah
Pepaya merupakan komoditi hortikultura yang mempunyai nilai ekonomis yang tinggi. Salah satu jenis pepaya yang saat ini digemari petani maupun pengusaha untuk dikembangkan karena menjanjikan keuntungan adalah Pepaya California. Hal tersebut dikarenakan Pepaya California memiliki sifat dan keunggulan tersendiri. Selain pohonnya kerdil dengan tinggi hanya 1,5 – 2 m dibawah permukaan laut, tetapi buahnya bisa mencapai 20-60 buah/pohon. Selain itu, Pepaya California memiliki nilai ekonomis yang tinggi karena harga Pepaya California di pasaran jauh lebih tinggi bila dibandingkan dengan pepaya lokal.
6 dalam satu tahun dapat dipanen empat kali dan usianya dapat mencapai empat tahun. Masa panen dapat dilakukan 1-2 kali dalam seminggu, dengan memperhatikan rutinitas pemupukan setelah pohon besar (setiap tiga bulan sekali).
Menurut Direktorat Jendral Bina Produksi Hortikultura (2005), daerah yang cukup potensial untuk melakukan budidaya pepaya adalah Pulau Jawa, Kalimantan, Bali, Nusa Tenggara dan Sulawesi. Jawa Barat merupakan salah satu sentra penghasil pepaya di Indonesia. Pepaya merupakan salah satu komoditi hortikultura unggulan Jawa Barat. Produksinya menempati urutan kedua dalam skala nasional setelah Jawa Timur. Tabel 4 berikut ini menujukkan produksi, luas panen dan produktivitas pepaya di Provinsi Jawa Barat pada tahun 2004 sampai dengan 2011.
Tabel 4. Produksi, Luas Panen dan Produktivitas Pepaya di Provinsi Jawa Barat Tahun 2004-2011
7 Tabel 5. Produksi Pepaya di Beberapa Kabupaten di Provinsi Jawa Barat Tahun
2007-2011
No. Kabupaten Produksi (Ton) Tahun
2007 2008 2009 2010 2011
1 Bogor 21.068,7 12.237,6 8.481,9 5.764,5 18.861,3
2 Subang 1.535,8 1.187,2 1.049,4 2.573,5 11.904,6
3 Tasikmalaya 4.705,8 4.127,9 4.527,2 5.357,7 6.821,1
4 Karawang 1.295,7 1.226,5 2.685,1 2.345,7 5.866,8
5 Garut 2.599,3 2.657,3 2.915,4 4.163,2 3.305,5
6 Cirebon 2.637,7 2.040,2 1.763,6 1.940,2 3.288,1
Sumber: Dinas Pertanian Jawa Barat (2012)
Mitra Alam merupakan perusahaan yang menghasilkan buah Pepaya California. Kebun Mitra Alam berada di Desa Curug Kecamatan Gunung Sindur Kabupaten Bogor. Luas lahan produksi Pepaya California yang dihasilkan Mitra Alam sebesar dua hektar. Produksi Pepaya California Mitra Alam sebanyak lima kwintal per satu kali panen per hektar pada tahun ke tiga tanam. Keuntungan yang diperoleh sebesar 34 juta rupiah.
Permintaan terhadap Pepaya California Mitra Alam cenderung meningkat dari beberapa toko buah yang menjadi pemasar Pepaya California Mitra Alam. Seperti toko buah All Fresh (Jl. Letnan TB. Simatupang No.71 A Cilandak) dan Fresh Depok. Toko buah All Fresh bahkan meminta semua produksi Pepaya California yang dihasilkan Mitra Alam. Namun, untuk saat ini Mitra Alam hanya mengalokasikan sebesar 65 persen Pepaya California yang dihasilkan untuk toko buah All Fresh, 25 persen untuk toko buah Fresh Depok dan 10 persen untuk lainnya. Saat ini Mitra Alam belum mampu memenuhi kenaikan permintaan dari toko buah tersebut karena produksi yang masih terbatas. Oleh karena itu, diperlukan strategi pengembangan untuk menguatkan jumlah pasokan buah Pepaya California yang dimiliki Mitra Alam agar stabilitas usaha buah pepaya dapat terjaga.
8 mempertimbangkan faktor-faktor internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan/organisasi. Faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan) yang dimiliki perusahaan serta faktor-faktor eksternal (peluang dan ancaman) yang dihadapi perusahaan merupakan faktor-faktor yang berpengaruh terhadap keberlangsungan perusahaan. Perusahaan memerlukan strategi dalam menjalankan aktivitas bisnisnya agar dapat bertahan dalam suatu persaingan bisnis. Dalam menentukan dan menerapkan suatu strategi, Mitra Alam perlu terlebih dahulu mengetahui faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi pengembangan usaha Pepaya California tersebut, baik faktor internal maupun faktor eksternal. Oleh karena itu, proses perumusan strategi sangat penting untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Berdasarkan uraian di atas, maka perumusan masalah dalam penelitian adalah sebagai berikut:
1. Apa saja faktor-faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan Mitra Alam?
2. Apa saja faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman Mitra Alam?
3. Apa strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan dalam pengembangan usaha Mitra Alam?
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah yang telah diuraikan sebelumnya, maka tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah :
1. Mengidentifikasi lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan Mitra Alam
2. Mengidentifikasi lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman Mitra Alam
9 1.4 Manfaat Penelitian
Adanya penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi dan masukan serta bermanfaat bagi berbagai pihak yang berkepentingan seperti : 1. Perusahaan sebagai bahan pertimbangan atau masukan dalam merumuskan
strategi yang akan diterapkan dalam pengembangan usaha
2. Pemerintah sebagai bahan masukan dalam merumuskan kebijakan pengembangan usaha Pepaya California
3. Kepentingan umum, khususnya kalangan akademis sebagai tambahan informasi dan penambah wawasan yang terkait dengan pengembangan usaha Pepaya California.
1.5 Ruang Lingkup dan Keterbatasan Penelitian
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Pepaya
2.1.1 Botani dan Morfologi Pepaya
Pepaya (Carica papaya L.), merupakan tanaman monodioecious (berumah tunggal sekaligus berumah dua). Pepaya merupakan tanaman dari famili Caricaceae yang berasal dari Amerika Tengah dan Hindia Barat serta kawasan sekitar Mexico dan Costa Rica. Tanaman pepaya ditanam baik di daerah tropis maupun sub tropis di daerah-daerah basah dan kering atau di daerah-daerah dataran dan pegunungan (sampai 1000 m dpl).
Pepaya sebagai salah satu buah introduksi telah lama dikenal berkembang luas di Indonesia. Besarnya produksi pepaya di Indonesia karena pepaya mempunyai beberapa keistimewaan dibandingkan tanaman buah-buahan lainnya. Keistimewaan buah pepaya yaitu mudah dibudidayakan, cepat berproduksi, buahnya tersedia sepanjang tahun dan tidak memerlukan lahan luas sehingga dapat ditanam di pekarangan rumah1.
Menurut Dirjen Hortikultura (2005), klasifikasi tanaman, pepaya termasuk dalam famili Caricaceae. Famili ini memiliki empat genus, yaitu Carica, Jarilla, Jaracanta, dan Cylicomorpha. Namun yang banyak dibudidayakan adalah genus Carica. Adapun taksonomi tanaman pepaya diklasifikasikan sebagai berikut : Kingdom : Plantae (tumbuh-tumbuhan)
Divisi : Spermatophyta Subdivisi : Angiospermae Kelas : Dicotyledone Ordo : Caricales Famili : Caricaceae Genus : Carica
Spesies : Carica papaya
1
11 Pepaya adalah jenis tanaman herba (tanaman dengan batang berongga, tidak berkayu atau sedikit mengandung kayu). Batang pepaya biasanya tidak bercabang dan tingginya dapat mencapai sepuluh meter. Daunnya merupakan daun tunggal dan berukuran besar, tangkai daun berukuran panjang dan berongga. Bunganya terdiri dari tiga jenis yaitu: bunga jantan, bunga betina dan bunga sempurna. Bentuk buah beragam dari yang bentuknya bulat sampai lonjong. Buah pepaya merupakan buah meja bermutu dan bergizi tinggi.
Tanaman pepaya tumbuh di daerah yang banyak hujan, curah hujan 1000-2000 mm per tahun dan merata sepanjang tahun. Tanaman pepaya ditanam di tanah yang subur, gembur, mengandung humus dan banyak menahan air, pH tanah yang ideal adalah pH 6-72. Tanaman pepaya lebih menyukai daerah terbuka (tidak ternaungi) dan tidak tergenang air. Tanah yang berdrainase tidak baik menyebabkan tanaman mudah terserang penyakit.
Tanaman pepaya tersebar di seluruh wilayah Indonesia dari tanaman pekarangan hingga tanaman yang ditanam intensif di perkebunan. Sentra penanaman buah pepaya di Indonesia adalah Jawa Timur, Jawa Barat, Nusa Tenggara Timur, Jawa Tengah dan Lampung3.
Buah pepaya memiliki banyak varietas. Pengelompokan tanaman pepaya ke dalam beberapa varietas didasarkan pada bentuk, ukuran, warna dan tekstur buahnya. Jenis pepaya yang ada di Indonesia4, yaitu: 1) Pepaya Cibinong, bentuk buah panjang dengan ukuran besar, daging buah merah kekuningan, rasanya manis segar dan teksturnya keras. 2) Pepaya Bangkok, ukurannya paling besar dibanding pepaya jenis lain, warna daging buah jingga kemerahan, rasanya manis segar, teksturnya keras. 3) Pepaya Hawai, bentuknya agak bulat atau bulat panjang, ukurannya kecil, habis sekali makan, daging buahnya agak tebal berwarna kuning dan rasanya manis segar. 4) Pepaya California, dikenal dengan pepaya Calina (dikembangkan oleh IPB dikenal dengan IPB-9), bentuknya tidak besar, rasanya sangat manis dan aroma yang harum.
2
Dinas Pertanian Tanaman Pangan Provinsi Jawa Barat. 2009. 3
Jurnal Hortikultura Indonesia I. Edisi 17-26 April 2010. 4
12 2.1.2 Kandungan Gizi
Buah pepaya juga mengandung unsur antibiotik, yang dapat digunakan untuk pengobatan tanpa ada efek sampingannya. Buah pepaya juga mengandung unsur yang dapat membuat pencernaan makanan lebih sempurna, disamping memiliki daya yang dapat membuat air seni bereaksi asam, yang secara ilmiah disebut zat caricaksantin dan violaksantin5. Adapun komposisi gizi untuk buah pepaya masak dan muda serta daun pepaya sebagai berikut.
Tabel 6. Komposisi Gizi Buah Pepaya Masak, Buah Pepaya Muda dan Daun Pepaya per 100 gram
Zat Gizi Buah Pepaya Masak Buah Pepaya Muda Daun Pepaya
Energi (kkal) 46 26 79
Protein (g) 0,5 21 8,0
Lemak (g) 0 0,1 2,0
Karbohidrat (g) 12,2 4,9 11,9
Kalsium (mg) 23 50 353
Fosfor (mg) 12 16 63
Besi (mg) 1,7 0,4 0,8
Vitamin A (SI) 365 50 18.250
Vitamin B1(mg) 0,04 0,02 0,15
Vitamin C (mg) 78 19 140
Air (g) 86,7 92,3 75,4
Sumber : Direktorat Jenderal Gizi (1992)
Berdasarkan Tabel 4 dapat di atas dapat dilihat bahwa buah dan daun pepaya banyak mengandung nutrisi yang berguna bagi tubuh seperti aneka vitamin, betakaroten, protein, lemak, mineral. Pada tahun 1992, The Center for Science in the Public Interest (CSPI) di Washington, Amerika, meneliti manfaat kesehatan pada 40 jenis buah pepaya. Penilaian didasarkan pada sembilan jenis vitamin, potasium, dan serat yang terkandung dalam setiap jenis buah dalam hal angka kecukupan gizi (AKG). Dari penelitian itu, ditetapkan bahwa pepaya merupakan buah yang paling menyehatkan disusul semangka, stroberi, jeruk orange, dan jeruk tangerine6.
5
http://achedy.penamedia.com/2005/11/28/buah-itu-bernama-pepaya/ diakses tanggal 15 Juli 2012 pukul 11.00 WIB
13 2.1.3 Manfaat
Buah pepaya selain untuk konsumsi buah segar juga sebagai pensuplai nutrisi/gizi terutama vitamin A dan C. Selain itu, buah pepaya juga digunakan untuk terapi memperlancar pencernaan, menghaluskan kulit, mengobati lambung (sakit mag), sariawan, sembelit dan mengurangi panas tubuh, serta membantu membuang lemak dalam tubuh. Buah pepaya berfungsi membantu mengeluarkan racun, membantu mengatur pendapatan asam amino dalam tubuh, sehingga menambah kekebalan tubuh. Dalam industri makanan buah pepaya dapat dijadikan bahan baku pembuatan (pencampur) saus tomat yakni untuk penambah cita rasa, warna dan kadar vitamin. Buah yang setengah matang biasanya dibuat manisan, sedangkan buah muda disayur. Buah pepaya juga diolah menjadi asinan, selai/jam, makanan kering, jus, dan minuman ringan7.
Akar tanaman pepaya dapat dimanfaatkan untuk obat pembasmi cacing kremi, sakit ginjal, sakit kandung kemih, tekanan darah tinggi, digigit serangga dan encok. Daunnya yang masih muda serta bunganya dibuat urap (lalap masak) dan buntil. Tanaman yang masih berdaun 3-5 helai dan buah muda dapat diambil getahnya untuk papain. Batangnya dapat dimanfaatkan untuk pakan ternak. Papain digunakan untuk penyamak kulit serta melunakkan daging dan bahan kosmetik8.
2.2 Tinjauan Penelitian Terdahulu
Penyusunan dan pelaksanaan penelitian ini didukung dengan beberapa penelitian terdahulu sebagai bagian dari tinjauan pustaka dan bahan referensi terhadap penelitian. Penelitian terdahulu yang digunakan meliputi penelitian yang berkaitan dengan topik formulasi strategi, strategi pengembangan usaha, dan Pepaya California. Tabel 5 berikut ini menjelaskan beberapa penelitian terdahulu yang relevan dengan topik penelitian.
7
Kantor Deputi Menegristek Bidang Pendayagunaan dan Pemasyarakatan Ilmu Pengetahuan dan Teknologi 8
14 Tabel 7. Penelitian Terdahulu yang Terkait dengan Topik Penelitian
Nama
Analisis Pendapatan Usahatani dan Saluran Pemasaran Pepaya California (Kasus: Desa Cimande dan Desa Lemahduhur, Kecamatan Caringin, Kabupaten Bogor
Analisis Usahatani dan Pemasaran Pepaya California Berdasarkan Standar Prosedur Operasional (Kasus di Desa Pasirgaok, Kecamatan Rancabungur, Bogor Jawa Barat)
Analisis Kelayakan Finansial dan Kesempatan Kerja Pada Usahatani Pepaya (Studi Kasus Kelompok Tani Karya Mekar di Kawasan Agropolitan Desa Karacak, Kecamatan Leuwiliang,
Formulasi Strategi Bersaing Usaha Tanaman Hias pada PT Istana Alam Dewi Tara, Sawangan, Kota Depok
Analisis deskriptif, analisis Organik pada PT Amani Mastra, Jakarta
Matriks IFE, matriks EFE,
Analisis Lingkungan Usaha dan Formulasi Strategi Bersaing Perusahaan dalam Industri Tanaman Hias (Studi pada PT Godongijo Asri, Sawangan, Depok)
Analisis deskriptif, analisis
15 hektar, jarak tanam, penggunaan bibit, penggunaan pupuk kompos, penggunaan NPK dan penggunaan Tenaga Kerja Luar Keluarga (TKLK).
Pada saluran pemasaran Pepaya California di Desa Cimande dan Desa Lemahduhur, terdapat dua bentuk pola saluran. Pada pola saluran I, petani menjual pepaya tersebut kepada supplier, kemudian supplier menjual pepaya tersebut kepada pedagang pengecer dan pedagang pengecer menjualnya lagi kepada konsumen akhir. Sedangkan untuk pola saluran II, petani menjual pepaya langsung kepada pabrik (konsumen akhir). Berdasarkan rasio keuntungan dan biaya yang diperoleh petani, maka dapat disimpulkan bahwa kedua pola saluran pemasaran yang ada di Desa Cimande dan Desa Lemahduhur sudah efisien (>1). Nilai rasio keuntungan dan biaya pada pola saluran I sebesar 4,39 dan nilai rasio keuntungan dan biaya pada pola saluran II sebesar 8,73.
Widianingsih (2008) melakukan penelitian usahatani dan pemasaran Pepaya California berdasarkan SPO (Standar Prosedur Operasional) dan non SPO di Desa Pasirgaok. Berdasarkan Peraturan Menteri Pertanian mengenai GAP (Good Agriculture Practices) no 61/Permentan/OT.160/II/2006 tangal 28 November 2006 (untuk tanaman buah-buahan). Untuk peningkatan produksi dan peningkatan mutu produk hortikultura yang baik dan tepat diperlukan adanya pedoman penyusunan prosedur kerja budidaya serta penanganan pasca panen atau Standar Prosedur Operasional (SPO) komoditi hortikultura bagi para stakeholders baik petani, kelompok tani, kelompok usaha, koperasi maupun perusahaan. Perbedaan sistem usahatani Pepaya California SPO dan non SPO hanya terletak pada input yang digunakan, yaitu pupuk dan obat-obatan.
16 dengan nilai net B/C rasio Pepaya California non SPO (1,46). Apabila harga pepaya SPO turun 20 dan 25 persen sementara produktivitas turun 10 dan 15 persen. Pengusahaan pepaya masih layak dilakukan karena NPV bernilai positif serta net B/C bernilai lebih dari satu. Sedangkan pepaya non SPO apabila produktivitas turun 10 persen sementara harga pepaya tetap, pengusahaan pepaya masih layak untuk untuk diusahakan.
Halisah (2006) melakukan penelitian tentang kelayakan finansial dan kesempatan kerja pada usahatani pepaya. Jenis pepaya yang diusahakan adalah Pepaya California, Pepaya Hawai, Pepaya Bangkok Super. Hasil analisis kelayakan finansial pada penelitiannya menunjukkan bahwa usahatani pepaya yang dilaksanakan di kebun percobaan Cikarawang layak dan menguntungkan untuk dikembangkan. Nilai NPV yang diperoleh lebih besar dari nol yaitu Rp 11.621.597,55 nilai net B/C lebih besar dari satu yaitu 1,44 tingkat IRR yang lebih besar dari pada tingkat diskonto (11,47%) yaitu 40 persen, dan nilai payback period yang masih berada dalam rentang waktu umur proyek yaitu 3 tahun 2 bulan. Sedangkan untuk analisis sensitivitas yang dilakukan terhadap penurunan tingkat hasil produksi sebesar 16,67 persen menunjukkan kondisi tidak layak dan tidak menguntungkan untuk dilaksanakan. Namun, jika lahan yang digunakan adalah hasil sewa, maka analisis sensitivitasnya menunjukkan kondisi usahatani pepaya yang dilaksanakan tetap layak dan menguntungkan untuk diusahakan.
17 Penelitian yang dilakukan Gita (2005) tentang faktor-faktor yang mempengaruhi proses keputusan pembelian pepaya eksotik (Pepaya California dan Pepaya Hawai) dibandingkan dengan pepaya lokal (Pepaya Bangkok) dengan alat analisis yang digunakan adalah analisis faktor dan analisis konjoin. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi proses keputusan pembelian pepaya eksotik adalah faktor promosi, alokasi dana, keluarga dan kualitas pepaya. Sedangkan faktor-faktor yang mempengaruhi proses keputusan pembelian pepaya lokal adalah faktor promosi, pengambilan keputusan, keluarga, pekerjaan dan ketersediaan pepaya jenis lain.
2.2.2 Studi Tentang Strategi Pengembangan
Penelitian yang dilakukan oleh Fauziah (2009) mengenai formulasi strategi bersaing usaha tanaman hias pada PT Istana Alam Dewi Tara, Depok. Berdasarkan hasil identifikasi lingkungan eksternal menghasilkan enam faktor peluang dan lima faktor ancaman. Adapun peluang bagi perusahaan antara lain, pertumbuhan ekonomi Kota Depok yang semakin meningkat, pengeluaran rata-rata per kapita Kota Depok untuk produk non makanan lebih besar daripada produk makanan, ketersediaan tenaga kerja seiring dengan peningkatan jumlah penduduk, perkembangan teknologi budidaya tanaman hias, perkembangan teknologi komunikasi, komputerisasi dan informatika, serta produk tanaman hias yang tidak mempunyai produk substitusi dekat. Sedangkan yang menjadi ancaman bagi perusahaan yaitu, kebijakan Departemen Pertanian mengenai larangan pemasukan dan pengeluaran benih/bibit beberapa jenis tanaman hias, fluktuasi kurs Rupiah terhadap Dollar Amerika, tingkat inflasi yang fluktuatif, selera konsumen terhadap tren tanaman hias yang cepat berubah, dan persaingan industri tanaman hias yang semakin ketat.
18 permodalan yang kuat dari pemilik. Sedangkan hal yang menjadi kelemahan bagi perusahaan adalah adanya pengambilan keputusan yang masih terpusat, sebagian besar bahan baku bibit tanaman masih diimpor, serta cabang usaha masih sedikit dan belum mempunyai agen penjualan. Berdasarkan hasil analisis matriks SWOT, diperoleh tujuh alternatif strategi bersaing yang dapat diterapkan oleh perusahaan dalam menjalankan usahanya. Adapun urutan prioritas strategi berdasarkan hasil QSPM adalah (1) Meningkatkan keunggulan produk dengan diferensiasi produk, (2) Mengembangkan usaha dengan intensifikasi lahan, (3) Melakukan ekspektasi pasar dengan riset pemasaran, (4) Melakukan diversifikasi usaha, (5) Mengusahakan pasokan bibit lokal yang berkualitas, (6) Melakukan pengembangan pasar di beberapa wilayah dengan membuka cabang baru atau agen, dan (7) Merestrukturisasi organisasi perusahaan untuk memperjelas spesialisasi pekerjaan dan otoritas .
Penelitian yang dilakukan oleh Suparwanti (2009) mengenai strategi pengembangan usaha manggis melalui pendekatan Participatory Action Research pada Kelompok Tani Karya Mekar di Kawasan Agropolitan Desa Kracak, Kecamatan Leuwiliang. Hasil penelitian menunjukkan bahwa Kelompok Tani Karya Mekar memiliki posisi internal yang lemah (matriks IFE 0,2788) dan posisi eksternal yang berada pada posisi rata-rata, sudah cukup memanfaatkan peluang yang ada dan menghindari ancaman terhadap usahanya (matriks EFE 3,1253). Matriks SWOT menunjukkan lima alternatif strategi yaitu peningkatan hasil produksi buah manggis segar dan hasil olahannya; perbaikan mental, sikap, dan perilaku petani; penguatan manajemen kelompok tani; penyebarluasan informasi tata cara budidaya melalui kebun percontohan kepada seluruh anggota kelompok tani; dan seleksi sumberdaya genetis untuk varietas unggul manggis.
Prioritas strategi berdasarkan QSPM yaitu peningkatan hasil produksi buah manggis segar dan hasil olahannya, penyebarluasan informasi tata cara budidaya melalui kebun percontohan kepada seluruh anggota kelompok tani, seleksi sumberdaya genetis untuk varietas unggul manggis, perbaikan mental sikap dan perilaku petani, penguatan manajemen kelompok tani.
19 produk sayuran organik PT Amani Mastra Jakarta. Hasil analisis lingkungan internal menunjukkan bahwa PT Amani Mastra memiliki kemampuan di atas rata-rata dalam memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan yang dimiliki perusahaan dalam mencapai keberhasilan perusahaan. Sedangkan hasil analisis lingkungan eksternal menunjukkan perusahaan memiliki kemampuan di atas rata-rata dalam merespon lingkungan eksternal baik peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan.
Strategi yang paling baik untuk diterapkan perusahaan adalah mengembangkan jenis produk organik yang belum dipasarkan oleh perusahaan. Strategi lain yang dapat diterapkan perusahaan yaitu melakukan diversifikasi konsentris terhadap produk yang tidak terjual atau tidak layak jual, memperluas area tanam dan meningkatkan kerjasama dengan petani mitra, melakukan diversifikasi horizontal, diversifikasi konglomerasi dengan memanfaatkan fasilitas perkebunan yang ada, mempelajari perkembangan teknologi pertanian untuk meningkatkan produksi, melakukan riset pasar melalui asosiasi pertanian organik yang ada, mencari dan mempelajari berbagai informasi tentang jenis hama dan penyakit tanaman serta menemukan tindakan pencegahan dan penyembuhannya, memanfaatkan fasilitas litbang yang dimiliki pemerintah, memanfaatkan modal pinjaman yang ditawarkan pemerintah dan lembaga keuangan yang ada.
20 Setelah itu, Pusponingtyas (2008) melakukan perumusan strategi bersaing dengan matriks SWOT dan menentukan prioritas strateginya dengan matriks QSPM. Berdasarkan hasil matriks SWOT, strategi bersaing yang dapat dikembangkan oleh Godongijo secara umum adalah menjadi one stop shopping and experience nursery dengan konsep edukasi dan harga yang terjangkau. Alternatif strategi terbaik yang dapat diimplementasikan oleh Godongijo berdasarkan analisis QSPM, antara lain: (1) meningkatkan produksi tanaman hias non adenium dengan budidaya mandiri untuk menekan harga, (2) meningkatkan promosi produk cafe, restoran, dan salon adenium, (3) mengembangkan skema diskon kuantitas pada hari-hari tertentu untuk meningkatkan penjualan, (4) membuat sistem keanggotaan untuk konsumen (member) dengan keuntungan lebih member dibanding non member, (5) meningkatkan hubungan baik dan kinerja pelayanan kepada agen dan pemasok, (6) memperbaiki sistem manajemen sumberdaya manusia dan mengadakan program pelatihan bagi karyawan, (7) memanfaatkan lahan tersisa untuk wahana rekreasi baru yaitu kolam pemancingan.
III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Konsep Pengembangan Usaha
Bagi wirausahawan sejati, pengembangan usaha mempunyai makna yang luhur dan tidak hanya sekedar mengeruk keuntungan yang sebesar-besarnya (motif ekonomi), tetapi juga dilakukan untuk keuntungan sosial (motif sosial). Pengembangan usaha merupakan suatu kegiatan untuk mengembangkan usaha yang dapat dilakukan dengan mengoptimalkan kapasitas produksi, pendirian pabrik baru (investasi baru), ekspansi horizontal, ekspansi vertikal dan ekspansi pada sektor usaha baru6.
Menurut Pambudy (1999), salah satu komponen utama dalam penyeimbang struktur usaha nasional adalah mengembangkan pengusaha kecil yang berorientasi produksi menjadi pengusaha-pengusaha kecil berorientasi bisnis atau berwawasan wirausaha. Pengusaha-pengusaha kecil yang mampu mengikuti peluang dan perubahan situasi sebagai faktor penentu kegiatan usahanya, terutama perubahan situasi pasar yang mengarah pada pasar global. Pengusaha kecil akan selalu dihadapkan pada berbagai kendala keterbatasan, khususnya keterbatasan skala usaha, manajemen usaha, modal, teknologi, keterampilan berusaha, dan pemasaran produk.
Menurut Wibowo (2008), cara untuk memperluas dan memperbesar pasar yaitu dengan mengembangkan usaha yang ada atau membeli perusahaan lain. Upaya-upaya tersebut harus dikaitkan dengan kemampuan perusahaan dan pengelola serta situasi pasar. Pengembangan usaha dapat dilakukan dengan beberapa cara diantaranya penetrasi pasar, perluasan pasar, pengembangan produk, dan diversifikasi produk.
a) Penetrasi pasar
Penetrasi pasar dilakukan dengan menjual jenis produk lama dalam jumlah besar ke pasar yang lama, jika produksi ditingkatkan jumlahnya, produk tersebut dapat diserap oleh pasar yang ada. Jika permintaan pasar yang diambil ternyata
6
22 lebih besar dari produksi, pengelola harus tanggap dan segera memanfaatkannya. Jika tidak, berarti akan memberi peluang bagi pesaing untuk memanfaatkan kesempatan tersebut. Maka dari itu, penelitian pasar perlu dilakukan secara terus-menerus dan teratur.
b) Perluasan pasar
Strategi perluasan pasar berarti harus mencari wilayah pasar yang baru untuk jenis produk yang lama. Perluasan pasar dapat merupakan upaya untuk memasarkan kelebihan hasil produksi yang tidak terserap oleh pasar yang lama. Perluasan pasar biasanya dimaksudkan untuk pengembangan perusahaan. Langkah pertama dalam perluasan pasar yaitu menjajaki wilayah pasar yang mungkin dapat dijangkau. Sementara itu semua, sistem perusahaan dipersiapkan untuk mendukung strategi tersebut jika dilaksanakan.
c) Pengembangan produk
Stretegi pengembangan produk akan menyangkut pasar dan produk secara langsung. Jika situasi pasar memungkinkan bagi produk yang baru, strategi pengembangan produk dapat dilakukan. Produk yang ditawarkan bukanlah produk yang lama tetapi produk baru atau produk yang diperbaharui. Penetapan strategi ini bukan pengembangan hasil penjualan dari tahun ke tahun yang digunakan untuk ramalan permintaan pasar karena termasuk jenis produk baru atau diperbaharui. Semua perkiraan permintaan pasar harus didasarkan atas informasi hasil penelitian pasar.
d) Diversifikasi produk
Diversifikasi produk dan pasar bagaikan mendirikan perusahaan baru, yaitu dengan produk dan pasar yang baru. Dalam strategi ini, perusahaan membuat produk baru yang berbeda dengan produk yang sudah ada. Dengan demikian, perusahaan mempunyai jenis produk lebih dari satu, sehingga memerlukan perhatian sendiri terutama dalam sistem pemasarannya. Tidak setiap wilayah pasar mempunyai kedudukan dan informasi yang sama.
e) Perluasan tingkat nasional dan internasional
23 luar negeri bukan hal yang mudah dan persyaratannya juga tidak sederhana, minimal harus ada jaminan kestabilan mutu yang tinggi.
3.1.2 Konsep Strategi
Jauch dan Glueck (1991) mendefinisikan strategi adalah rencana yang disatukan, luas, dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan itu dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi. Sedangkan Pearce dan Robinson (1997) mengartikan strategi adalah rencana berskala besar, berorientasi masa depan, guna berinterkasi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan organisasi/perusahaan.
Menurut David (2006) strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang, merupakan tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan/organisasi dalam jumlah yang besar. Selain itu ditegaskannya bahwa strategi mempengaruhi kemakmuran perusahaan/organisasi dalam jangka panjang dan berorientasi masa depan. Strategi memiliki konsekuensi multifungsi dan multidimensi serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi perusahaan/organisasi. Berdasarkan beberapa pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa strategi pada dasarnya adalah sebuah perencanaan yang bersifat besar, luas, dan terintegrasi serta berorientasi masa depan sehingga dapat berpengaruh bagi kemajuan perusahaan/organisasi, dengan mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal untuk meraih tujuan perusahaan/organisasi.
Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Strategi merupakan rumusan perencanaan komprehensif tentang bagaimana mencapai misi dan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Strategi akan memaksimalkan keunggulan kompetitif dan meminimalkan keterbatasan (Hunger, 2003).
24 kemajuan sebuah perusahaan dalam jangka panjang. Karena itu, para penyusun strategi merupakan individu yang paling menentukan kemajuan sebuah organisasi.
3.1.3 Konsep Manajemen Strategis
Menurut David (2006), manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap, yaitu formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi.
1) Formulasi Strategi
Formulasi strategi merupakan kegiatan mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal, mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dijalankan.
Formulasi strategi didasarkan pada analisis yang menyeluruh terhadap pengaruh faktor lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Tahap formulasi strategi pengambilan keputusan akan menentukan bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis yang harus ditinggalkan, cara mengalokasikan sumberdaya organisasi, apakah akan melakukan ekspansi atau diversifikasi bisnis, dan bagaimana mencegah pengambil-alihan secara paksa.
Formulasi strategi meliputi analisis, perencanaan, dan seleksi strategi yang dikembangkan dengan harapan bahwa tujuan organisasi akan dapat tercapai. Seperti yang dikatakan David (2006) bahwa tahapan formulasi strategi merupakan suatu tahapan yang meliputi pengembangan misi perusahaan, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, menetapkan objektif jangka panjang, dan menetapkan strategi pokok yang perlu diimplementasikan.
25 kelemahan internal ; (4) menetapkan objektif jangka panjang; (5) menghasilkan strategi alternatif dan (6) menetapkan strategi pokok yang perlu diimplementasikan (David, 2006).
2) Implementasi Strategi
Implementasi strategi yaitu tahap dimana alternatif pilihan strategi dijalankan dengan memanfaatkan sumberdaya yang dimiliki untuk mencapai tujuan organisasi, disebut juga sebagai tahap pelaksanaan alternatif strategi pilihan. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk menghubungkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.
3) Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategi. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif.
Kegiatan formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi terjadi di tingkat hirarki, yaitu tingkat korporat, divisi atau untuk bisnis strategis, dan fungsional. Strategi yang diterapkan pada masing-masing tingkatan memiliki bentuk yang berbeda namun tetap mengacu pada tujuan yang ditetapkan.
3.1.4 Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan Penentuan visi dan misi suatu perusahaan merupakan langkah awal dalam
proses perencanaan. Sedangkan penentuan tujuan mengikuti formulasi strategi. Ketiga komponen tersebut mempunyai hubungan yang saling menunjang dan mempunyai peran dalam perencanaan strategi.
26 apa kita ?”. Mengembangkan pernyataan visi sering dianggap sebagai tahap pertama dalam perencanaan strategis, bahkan mendahului pembuatan pernyataan misi.
Misi organisasi adalah tujuan atau alasan mengapa organisasi hidup. Pernyataan misi yang disusun dengan baik mendefinisikan tujuan mendasar dan unik yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lain dan mengidentifikasi jangkauan operasi perusahaan dalam produk yang ditawarkan dan pasar yang dilayani (Hunger, 2003). Misi memberitahu siapa kita dan apa yang kita lakukan.
Tujuan adalah hasil akhir aktivitas perencanaan. Tujuan merumuskan apa yang akan diselesaikan dan kapan akan diselesaikan, dan sebaiknya diukur jika memungkinkan. Tujuan perusahaan atau organisasi akan mempunyai banyak manfaat pada proses perumusan dan implementasi strategi jika manajemen puncak dengan baik dapat merumuskan, melembagakan, mengkomunikasikan, dan menguatkan tujuan tersebut melalui perusahaan. Umumnya suatu perusahaan memiliki tujuan yang bermacam-macam, antara lain: (1) keuntungan; (2) efisiensi; (3) keputusan dan pembinaan karyawan; (4) kualitas produk atau jasa untuk konsumen dan pelanggan; (5) menjadi anggota perusahaan yang memiliki tanggung jawab sosial dan hubungan yang baik dengan masyarakat; (6) pemimpin pasar; (7) maksimasi deviden atau harga saham untuk para pelanggan saham; (8) survival atau kelangsungan hidup; (9) kemampuan adaptasi; (10) pelayanan masyarakat (Jauch dan Glueck, 1991).
3.1.5 Analisis Lingkungan Perusahaan
27 3.1.5.1 Analisis Lingkungan Internal
Lingkungan internal perusahaan adalah lingkungan yang berada di dalam perusahaan tersebut dan secara normal memiliki implikasi langsung dan khusus pada perusahaan serta mempengaruhi arah dan kinerja perusahaan dalam pencapaian tujuannya. Lingkungan internal dapat menentukan kinerja perusahaan sesuai dengan sumberdaya yang dimiliki, kapabilitas, dan kompetensi inti. Analisis lingkungan internal dimaksudkan untuk mengembangkan daftar kekuatan yang dimanfaatkan oleh perusahaan dan daftar kelemahan yang harus diatasi oleh perusahaan tersebut.
Pendekatan fungsional diperlukan untuk menganalisis lingkungan internal perusahaan. Menurut David (2006), bidang fungsional yang menjadi variabel dalam analisis internal adalah :
1) Manajemen
Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang mencakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumberdaya manusia dan keuangan. Menurut David (2006), fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, pengelolaan dan pengendalian. Kelima aktivitas manajemen ini akan membantu dan mengarahkan perusahaan pada tujuan utamanya serta memberikan kekuatan bagi perusahaan tersebut.
2) Produksi dan operasi
Produksi dan operasi dalam suatu perusahaan merupakan seluruh aktivitas yang mengubah input menjadi output yang berupa barang dan jasa. Manajemen produksi dan operasi erat kaitannya dengan input, proses, dan output.
3) Keuangan
Kondisi keuangan sering dijadikan ukuran tunggal terbaik dalam menentukan posisi persaingan. Selain itu, kondisi keuangan perusahaan juga dapat menjadi daya tarik bagi investor. Penetapan kekuatan dan kelemahan finansial sebuah perusahaan sangat penting untuk memformulasikan strategi secara efektif. 4) Pemasaran
28 (David, 2006). Menurut Kotler (2002), pemasaran adalah suatu proses dan manajerial yang di dalamnya individu atau kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas mempertukarkan produk yang bernilai dengan pihak lain. Analisis pemasaran dapat digolongkan menjadi empat kelompok variabel yang dikenal sebagai “empat P” yaitu Product, Price, Place, dan Promotion.
5) Penelitian dan pengembangan
Penelitian dan pengembangan biasanya diarahkan pada produk-produk baru sebelum pesaing melakukannya, hal tersebut dilakukan untuk meningkatkan pemasaran serta mendapatkan keunggulan dari biaya melalui efisiensi.
3.1.5.2 Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Menurut David (2006), peluang dan ancaman merujuk pada peristiwa tren ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintahan, teknologi, dan persaingan yang dapat menguntungkan atau merugikan suatu organisasi secara berarti di masa depan. Peluang dan ancaman sebagian besar diluar kendali suatu organisasi, oleh karena itu digunakan istilah eksternal. Prinsip utama manajemen strategis ialah perusahaan harus merumuskan strategi untuk memanfaatkan peluang-peluang eksternal dan menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal yang merupakan kegiatan penting bagi keberhasilan perusahaan. Kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori, yaitu:
1) Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum
29 pelanggan dari berbagai organisasi. Oleh karena itu, faktor kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum dapat menjadi peluang atau ancaman utama bagi organisasi yang kecil dan besar.
2) Kekuatan Ekonomi
Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim berbisnis. Selain itu, keadaan perekonomian pada waktu sekarang dan masa yang akan datang dapat mempengaruhi strategi perusahaan. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah: (1) siklus bisnis, (2) tingkat inflasi, (3) suku bunga, (4) investasi, (5) harga-harga produk dan jasa, (6) produktivitas, dan
(7) tenaga kerja.
3) Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan
Dalam berbagai interaksi yang terjadi antara satu perusahaan dengan aneka ragam kelompok masyarakat yang dilayaninya, faktor-faktor sosial sangat penting untuk disadari oleh para pengambil keputusan strategis. Berbagai faktor seperti keyakinan, sistem sosial yang dianut, sikap, opini, bahkan gaya hidup harus dikenali secara tepat. Faktor sosial tersebut berkembang dari pengaruh kultural, ekologi, demografi, agama, pendidikan dan etnik. Proses pengenalan ini tidaklah mudah, karena kenyataan menunjukkan bahwa faktor-faktor tersebut selalu berubah, ada kalanya dengan intensitas yang sangat tinggi. Tidak dapat disangkal bahwa manusia selalu berupaya untuk melakukan penyesuaian-penyesuaian tertentu terhadap tuntutan sosial yang selalu berubah. 4) Kekuatan Teknologi
30 mendistribusikan. Oleh karena itu, setiap pengambil keputusan strategis mutlak perlu memahami perkembangan teknologi yang sudah, sedang, dan yang akan terjadi. Dengan demikian dapat diketahui untuk segi dan proses bisnis yang mana teknologi tertentu akan diterapkan.
5) Kekuatan Kompetitif (Analisis Lingkungan Industri)
Industri dapat didefinisikan sebagai kumpulan atau sekelompok perusahaan yang menawarkan produk serupa atau dapat saling menggantikan. Model lima kekuatan Porter tentang analisis kekuatan kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri. Model lima kekuatan Porter dapat dilihat dalam Gambar 1. Menurut Porter, persaingan dalam industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan yaitu kemungkinan masuknya pendatang baru, kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok, kekuatan tawar-menawar pembeli, ancaman dari produk pengganti, dan persaingan antar perusahaan dalam industri.
Gambar 1. Model Lima Kekuatan Porter Sumber: Porter (1993)
a) Kemungkinan Masuknya Pendatang Baru
Adanya pendatang baru dalam industri jelas akan mempengaruhi perusahaan. Dengan adanya pendatang baru otomatis persaingan dalam industri semakin ketat. Sehingga ada keinginan untuk merebut bagian pasar (market share), dan
Pendatang baru potensial
Pemasok
Persaingan di kalangan anggota
industri
Persaingan di antara perusahaan yang ada
Pembeli
Produk Pengganti
Ancaman produk atau jasa pengganti
Ancaman masuknya pendatang baru Kekuatan tawar-menawar
pemasok
31 terjadi perebutan sumberdaya produksi yang terbatas. Masuknya pendatang baru tidak memungkiri akan terjadi penurunan harga produk, penurunan laba dan pangsa pasar yang diraih. Masuknya pendatang baru dalam industri juga dipengaruhi oleh hambatan masuk dalam industri. Jika hambatan masuk dalam industri tersebut rendah, maka pendatang baru mudah untuk masuk ke dalam industri. Namun, jika hambatan masuknya tinggi, maka pendatang baru sulit untuk memasuki industri.
b) Daya Tawar-Menawar Pemasok
Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar-menawar (bargaining power) atas para anggota industri dengan menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa yang dijualnya. Kekuatan tawar-menawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri atau pemasok memiliki daya tawar yang kuat ketika produk pemasok tersebut bersifat unik dan terdiferensiasi atau jika terdapat biaya beralih pemasok (switching cost), jumlah pemasok sedikit dan terkonsentrasi pada suatu wilayah tertentu, produk yang dipasok merupakan produk input yang penting, pemasok juga dapat melakukan integrasi ke depan (hilir), tidak ada produk substitusi, serta perusahaan hanya membeli dalam jumlah yang sedikit dari pemasok (industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok).
c) Daya Tawar-Menawar Pembeli
Daya tawar-menawar pembeli adalah pembeli mampu mempengaruhi perusahaan untuk memotong harga, untuk meningkatkan mutu dan pelayanan serta mengadu perusahaan dengan kompetitor melalui kekuatan yang mereka miliki. Daya tawar ada di pembeli jika pembeli membeli dalam jumlah yang besar, produk yang dibeli dari industri bersifat standar atau tidak terdiferensiasi, kemudahan pembeli beralih ke produk pesaing, pembeli memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi balik, produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli, pembeli menerima laba atau keuntungan yang rendah, dan informasi yang dimiliki oleh pembeli.
d) Ancaman Produk Substitusi
32 layak diperhatikan adalah produk yang (1) kualitasnya mampu menandingi kualitas produk industri, atau (2) dihasilkan oleh industri yang menikmati laba tinggi. Ancaman produk substitusi kuat apabila konsumen dihadapkan pada biaya beralih ke produk lain (switching cost) yang sedikit dan jika produk substitusi tersebut mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri. Kekuatan kompetitif produk substitusi paling mudah diukur dari seberapa besar pangsa pasar yang direbutnya dan rencana perusahaan produk substitusi tersebut untuk meningkatkan kapasitas serta penetrasi pasar.
e) Persaingan Antar Anggota Industri
Tingkat persaingan diantara para pesaing yang sudah berada dalam industri dipengaruhi sejumlah faktor seperti pertumbuhan industri, diferensiasi produk, profit margin dan switching cost dibayar pembeli untuk beralih dari satu penjual ke penjual lain dan biaya yang timbul apabila perusahaan akan keluar dari industri (exit barriers). Persaingan antar perusahaan dalam industri terjadi dalam upaya memperoleh posisi yang kuat dalam industri. Persaingan yang tajam disebabkan oleh adanya faktor-faktor struktural yang paling berinteraksi, yaitu penambahan kapasitas produksi, jumlah pesaing yang besar dan beragam, penerapan strategi yang benar, dan hambatan keluar industri yang tinggi. Intensitas persaingan anggota industri ini mempengaruhi harga dan biaya dengan sendirinya akan mempengaruhi potensi laba dalam industri tersebut.
3.1.6 Matriks IFE dan Matriks EFE
33 pengelompokan faktor-faktor eksternal dan internal berdasarkan tingkat kepentingannya.
Matriks IFE merupakan alat formulasi strategi untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasikan dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut (David, 2006). Matriks IFE dapat diketahui kemampuan organisasi dalam menghadapi lingkungan internalnya dan mengetahui faktor internal yang penting. Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dihadapi perusahaan. Data dan informasi aspek internal perusahaan terdiri dari aspek sumberdaya manusia, pemasaran, produksi dan operasi, keuangan dan akuntansi dan sistem informasi.
Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, politik dan pemerintahan, sosial budaya, teknologi, lingkungan, demografi, persaingan di pasar industri dimana perusahaaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal perusahaan berpengaruh langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan.
3.1.7 Matriks IE
Matriks Internal-Eksternal (IE) menggunakan parameter yang meliputi parameter kekuatan internal dan pengaruh eksternal perusahaan yang masing-masing akan diidentifikasi ke dalam elemen eksternal dan internal melalui matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) dan Internal Factor Evaluation (IFE). Tujuan penggunaan matriks IE adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat perusahaan yang lebih detail.
34 total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu X dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu Y (David, 2006).
Menurut David (2006), tujuan melakukan audit eksternal dalam suatu matriks EFE adalah untuk mengembangkan daftar terbatas peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan dan ancaman yang harus dihindari. Penggunaan istilah terbatas mengacu pada pengertian bahwa analisis eksternal tidak bertujuan untuk mengembangkan daftar panjang dan lengkap dari setiap faktor kemungkinan yang dapat mempengaruhi bisnis. Audit eksternal tersebut meliputi aspek ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan persaingan. Sementara audit internal dalam matriks IFE dilakukan dengan mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internal perusahaan di biang-bidang fungsional, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi/operasi, pendidikan dan pengembangan dan sistem informasi manajemen (David, 2006). Penggabungan kedua matriks tersebut menghasilkan matriks IE yang menghasilkan sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai terboboti dari matriks-matriks IFE dan EFE. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda, yaitu tumbuh dan kembangkan (grow and build), pertahankan dan pelihara (hold and maintain), serta panen atau divestasikan (harvest or divestiture).
3.1.8 Analisis SWOT
SWOT merupakan singkatan dari kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) serta peluang (opportunity) dan ancaman (threat) dalam lingkungan suatu organisasi. Analisis SWOT adalah indentifikasi berbagai faktor secara sistematika untuk merumuskan strategi perusahaan. Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencana strategi (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini.
35 WO peluang), ST (kekuatan-ancaman), dan WT (kelemahan-ancaman). Analisis SWOT didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan juga meminimalkan kelemahan dan ancaman yang dihadapi perusahaan (David,2006).
Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
David (2006), analisis SWOT dilaksanakan dengan memfokuskan pada: 1. Fokus mendasar pertama adalah peluang yaitu situasi penting yang
menguntungkan dalam lingkungan perusahaan serta ancaman yaitu situasi penting yang tidak menguntungkan perusahaan.
2. Fokus mendasar kedua adalah identifikasi terhadap kekuatan internal perusahaan yaitu sumberdaya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani perusahaan, serta kelemahan internal yaitu keterbatasan atau kekurangan dalam sumberdaya yang dimiliki oleh perusahaan.
Adapun yang dilakukan dalam analisis SWOT yaitu: 1) Identifikasi Kekuatan (Strength)
Kekuatan merupakan suatu kelebihan khusus yang memberikan keunggulan kompetitif di dalam suatu industri yang berasal dari perusahaan. Kekuatan perusahaan akan mendukung perkembangan usaha dengan cara memperlihatkan sumber dana, citra, kepemimpinan pasar, hubungan dengan konsumen ataupun pemasok, serta faktor-faktor lainnya.
2) Identifikasi Kelemahan (Weakness)
36 3) Identifikasi Peluang (Opportunity)
Peluang adalah situasi yang diinginkan atau disukai dalam perusahaan yang diidentifikasi. Segmen pasar, perubahan dalam persaingan atau lingkungan, perubahan teknologi, peraturan dalam persaingan atau lingkungann, peraturan baru atau yang ditinjau kembali dapat menjadi sumber peluang bagi perusahaan.
4) Identifikasi Ancaman (Threat)
Ancaman adalah situasi yang paling tidak disukai dalam lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan penghalang bagi posisi Yang diharapkan perusahaan. Masuknya pesaing baru, pertumbuhan pasar yang lambat, meningkatnya posisi penawar pembeli dan pemasok, perubahan teknologi, peraturan baru atau yang ditinjau kembali dapat menjadi sumber ancaman bagi perusahaan.
3.1.9 Quantitative Strategies Planning Matriks (QSPM)
QSPM merupakan teknik yang dipakai pada tahap pengambilan keputusan (decision stage). Teknik ini menunjukkan strategi alternatif mana yang paling baik untuk dipilih. QSPM menggunakan input dari analisis pada tahap input (input stage) dan pada tahap pencocokan yang memberikan informasi untuk analisis selanjutnya melalui QSPM di tahap pengambilan keputusan.
Menurut David (2006), QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Tujuan QSPM adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih untuk menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan.
faktor-37 faktor kunci yang telah dituliskan. Seperti alat analisis perumusan strategi lainnya, QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik.
3.1.10 Alternatif Strategi
David (2006), menyatakan bahwa strategi alternatif yang dapat diambil oleh perusahaan dapat dikelompokkan menjadi empat bagian dan empat belas tindakan yaitu:
1. Strategi Integrasi (Integration Strategy)
Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap distributor, pemasok, dan para pesaing baik melalui merger, akuisisi, atau membuat perusahaan sendiri. Tipe strategi integrasi terdiri dari, yaitu: a. Strategi integrasi ke depan (forward integration strategy) merupakan
strategi yang menghendaki agar perusahaan mempunyai kemampuan yang besar terhadap pengendalian para distributor atau para pengecer, dan bila perlu memilikinya.
b. Strategi integrasi ke belakang (backward integration strategy) merupakan strategi perusahaan agar memiliki atau meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok.
c. Strategi integrasi horizontal (horizontal integration strategy) merupakan strategi perusahaan untuk meningkatkan pengawasan terhadap para pesaing perusahaan walaupun dengan harus memilikinya.
2. Strategi Intensif (Intensive Strategy)
Strategi intensif membutuhkan usaha yang intensif agar posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini membaik. Tipe strategi intensif terdiri dari :
a. Strategi penetrasi pasar (market penetration strategy) yaitu strategi perusahaan yang berusaha untuk meningkatkan penjualan suatu produk/jasa melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih besar.
38 c. Strategi pengembangan produk (product development strategy) merupakan strategi perusahaan yang bertujuan agar perusahaan dapat meningkatkan penjualan dengan cara memodifikasikan produk/ jasa yang ada sekarang. 3. Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy)
Strategi ini dilakukan dengan cara mendiversifikasikan aktivitas bisnis. Tipe strategi diversifikasi terdiri dari :
a. Strategi diversifikasi konsentrik (concentric diversification strategy) dapat dilaksanakan dengan menambah produk atau jasa baru, namun masih berkaitan.
b. Strategi diversifikasi horizontal (horizontal diversification strategy) dapat dilakukan dengan menambah produk atau jasa pelayanan yang baru, tetapi tidak saling berkaitan untuk ditawarkan pada para pelanggan yang sudah ada.
c. Strategi diversifikasi konglomerat (conglomerate diversification strategy) merupakan strategi yang dilakukan dengan menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan.
4. Strategi Defensif (Devensive Strategy)
a. Strategi joint venture merupakan strategi perusahaan dimana terjadi saat dua alau lebih perusahaan membentuk suatu perusahaan temporer untuk tujuan kapitalisme modal.
b. Retrenchment Strategy merupakan strategi perusahaan yang dilaksanakan melalui reduksi biaya dan asset perusahaan.
c. Strategi divestasi (divestiture strategy) dilaksanakan dengan menjual suatu divisi atau bagian dari perusahaan.
d. Strategi likuidasi (liquidation strategy) merupakan strategi yang menjual aset sebuah perusahaan secara bertahap sesuai dengan nilai nyata asset tersebut.
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional
39 perusahaan untuk menuju arah dan tujuan tersebut. Eksplorasi visi dan misi ini didapatkan melalui wawancara dengan Bapak Rudi. Kemudian peneliti melakukan analisis terhadap lingkungan eksternal dan internal perusahaan.
Analisis lingkungan eksternal terdiri dari analisis faktor ekonomi, sosial budaya, politik pemerintahan, teknologi dan industri. Selain itu dilakukan pula identifikasi kekuatan dan kelemahan melalui analisis internal yang mencakup analisis manajemen, pemasaran, keuangan, produksi/operasi serta penelitian dan pengembangan. Faktor-faktor strategis dari lingkungan eksternal ini diidentifikasi menjadi peluang dan ancaman. Sedangkan faktor-faktor strategis dari lingkungan internal diidentifikasi menjadi kekuatan dan kelemahan. Hasil identifikasi peluang dan ancaman dianalisis dengan matriks EFE. Sedangkan kekuatan dan kelemahan dianalisis melalui matriks IFE. Hasil matriks EFE dan IFE kemudian diplotkan pada matriks IE sehingga didapat sel posisi perusahaan berdasarkan lingkungan usahanya.
40 Gambar 2. Kerangka Pemikiran Operasional Penelitian
Analisis Lingkungan
Analisis Matriks EFE Analisis Matriks IFE
IV. METODE PENELITIAN
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di Mitra Alam. Pemilihan lokasi ini dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa perusahaan tersebut merupakan salah satu perusahaan baru penghasil buah Pepaya California di Kabupaten Bogor. Pengumpulan data dilaksanakan pada bulan Februari hingga Maret 2012.
4.2 Data dan Instrumentasi
Data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi data primer dan data sekunder baik yang bersifat kuantitatif maupun kualitatif. Data primer adalah data yang diperoleh secara langsung baik dengan cara observasi, wawancara secara mendalam dengan informan, maupun menggunakan kuesioner terhadap responden. Data sekunder adalah data yang diperoleh dari sumber yang telah terdokumentasi sebelumnya.
42 Tabel 8. Jenis dan Sumber Data
Jenis Sumber data
- Data Primer pengamatan langsung, wawancara mendalam, dan diskusi dengan
manajer dan karyawan.
- Data Sekunder data internal perusahaan, artikel, literatur dari perpustakaan, BPS,
Direktorat Jenderal Hortikultura Kementerian Pertanian, Dinas
Pertanian Kabupaten Bogor.
4.3 Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data primer pada penelitian ini dilakukan dengan observasi, wawancara secara mendalam dan pengisian kuesioner oleh responden. Responden untuk pengisian kuesioner dipilih dengan metode purposive sampling dan expert judgment. Metode purposive sampling adalah metode pengambilan responden yang dilakukan secara sengaja berdasarkan pertimbangan tertentu sesuai dengan tujuan penelitian yaitu responden mengetahui kondisi lingkungan perusahaan baik eksternal maupun internal, dan berperan dalam perumusan dan pelaksanaan strategi di perusahaan. Metode expert judgment adalah metode pengambilan data melalui wawancara mendalam dan diskusi dengan responden yang dianggap ahli (pakar) dalam masalah atau bidang buah pepaya.
Responden yang dipilih untuk penentuan bobot dan rating pada matriks EFE, IFE, dan QSPM adalah tiga orang pihak manajemen perusahaan. Pihak-pihak yang dijadikan responden pada penelitian ini, yaitu manajer, kepala bagian produksi, dan kepala bagian pemasaran. Pihak tersebut merupakan pihak manajemen perusahaan yang bertindak secara langsung dalam operasi perusahaan dan memiliki peran dalam perumusan strategi perusahaan. Hasil dari penentuan bobot dan rating dari ketiga responden tersebut dirata-ratakan untuk mendapatkan nilai bobot dan rating rata-rata.
Pengumpulan data dilakukan melalui beberapa tahap, yaitu:
1) Mengidentifikasi faktor eksternal dan internal kunci perusahaan yang menjadi peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan.
43 3) Memberikan kuesioner kepada responden untuk menentukan bobot dan rating
pada masing-masing faktor kunci perusahaan.
4) Mengolah hasil pengisian kuesioner pada matriks EFE dan IFE, kemudian menentukan skor matriks EFE dan IFE yang menempatkan posisi perusahaan pada sel matriks IE.
5) Merumuskan alternatif strategi yang cocok dengan posisi perusahaan dengan matriks SWOT.
6) Mendiskusikan hasil perumusan strategi SWOT
7) Memberikan kuesioner QSPM kepada responden untuk menentukan prioritas strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan perusahaan.
4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data
Metode pengolahan dan analisis data terdiri dari analisis deskriptif dan analisis tiga tahap formulasi strategi. Analisis data yang dilakukan secara kuantitatif dan kualitatif yang disajikan dalam bentuk tabel, bagan dan uraian. Analisis kuantitatif yang dihasilkan pada penelitian ini adalah hasil analisis berupa bobot, rating dan skor. Sedangkan analisis kualitatif diperoleh berdasarkan hasil analisis deskriptif dan penjelasan dari hasil analisis kuantitatif. Secara lengkap alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah:
4.4.1 Analisis Deskriptif
44 4.4.2 Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal perusahaan dilakukan dengan pendekatan fungsional. Pendekatan ini dilakukan untuk mengetahui kondisi internal perusahaan dengan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan pada bidang-bidang fungsional yang meliputi manajemen, pemasaran, keuangan/ akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan.
4.4.3 Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal dilakukan untuk mengetahui kondisi lingkungan eksternal perusahaan, sehingga dapat diidentifikasi faktor kunci apa saja yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan. Analisis lingkungan eksternal ini terdiri dari analisis lingkungan umum dan analisis lingkungan industri.
1) Analisis Lingkungan Umum
Analisis lingkungan umum digunakan untuk mengetahui kondisi politik, ekonomi, sosial budaya dan teknologi yang ada di lingkungan perusahaan. Analisis ini akan menghasilkan sejumlah peluang dan ancaman yang dapat mempengaruhi perusahaan dalam menjalankan usahanya.
2) Analisis Lingkungan Industri
Analisis lingkungan industri dilakukan untuk mengetahui keadaan persaingan dalam suatu industri atau untuk mencari posisi bersaing yang menguntungkan dalam industri dengan mengidentifikasi kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi struktur dan persaingan di dalam industri tempat mereka beroperasi. Kekuatan-kekuatan ini meliputi ancaman masuk pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawar-menawar pemasok, tingkat persaingan di antara pesaing yang ada dalam industri.
4.4.4 Analisis Tiga Tahap Formulasi
