FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR
DAFTAR LAMPIRAN
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.2 Tinjauan Penelitian Terdahulu
2.2.2 Studi Tentang Strategi Pengembangan
Penelitian yang dilakukan oleh Fauziah (2009) mengenai formulasi strategi bersaing usaha tanaman hias pada PT Istana Alam Dewi Tara, Depok. Berdasarkan hasil identifikasi lingkungan eksternal menghasilkan enam faktor peluang dan lima faktor ancaman. Adapun peluang bagi perusahaan antara lain, pertumbuhan ekonomi Kota Depok yang semakin meningkat, pengeluaran rata- rata per kapita Kota Depok untuk produk non makanan lebih besar daripada produk makanan, ketersediaan tenaga kerja seiring dengan peningkatan jumlah penduduk, perkembangan teknologi budidaya tanaman hias, perkembangan teknologi komunikasi, komputerisasi dan informatika, serta produk tanaman hias yang tidak mempunyai produk substitusi dekat. Sedangkan yang menjadi ancaman bagi perusahaan yaitu, kebijakan Departemen Pertanian mengenai larangan pemasukan dan pengeluaran benih/bibit beberapa jenis tanaman hias, fluktuasi kurs Rupiah terhadap Dollar Amerika, tingkat inflasi yang fluktuatif, selera konsumen terhadap tren tanaman hias yang cepat berubah, dan persaingan industri tanaman hias yang semakin ketat.
Berdasarkan hasil analisis lingkungan internal perusahaan melalui pendekatan fungsional, maka terdapat beberapa kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh Istana Alam Nursery. Adapun kekuatan yang dimiliki oleh Istana Alam Nursery antara lain, lahan usaha yang luas sekitar 5 hektar, penggunaan berbagai macam teknik produksi untuk inovasi produk, produk yang dijual beraneka ragam, program promo dan diskon yang diadakan setiap tiga bulan, dan
18 permodalan yang kuat dari pemilik. Sedangkan hal yang menjadi kelemahan bagi perusahaan adalah adanya pengambilan keputusan yang masih terpusat, sebagian besar bahan baku bibit tanaman masih diimpor, serta cabang usaha masih sedikit dan belum mempunyai agen penjualan. Berdasarkan hasil analisis matriks SWOT, diperoleh tujuh alternatif strategi bersaing yang dapat diterapkan oleh perusahaan dalam menjalankan usahanya. Adapun urutan prioritas strategi berdasarkan hasil QSPM adalah (1) Meningkatkan keunggulan produk dengan diferensiasi produk, (2) Mengembangkan usaha dengan intensifikasi lahan, (3) Melakukan ekspektasi pasar dengan riset pemasaran, (4) Melakukan diversifikasi usaha, (5) Mengusahakan pasokan bibit lokal yang berkualitas, (6) Melakukan pengembangan pasar di beberapa wilayah dengan membuka cabang baru atau agen, dan (7) Merestrukturisasi organisasi perusahaan untuk memperjelas spesialisasi pekerjaan dan otoritas .
Penelitian yang dilakukan oleh Suparwanti (2009) mengenai strategi pengembangan usaha manggis melalui pendekatan Participatory Action Research pada Kelompok Tani Karya Mekar di Kawasan Agropolitan Desa Kracak, Kecamatan Leuwiliang. Hasil penelitian menunjukkan bahwa Kelompok Tani Karya Mekar memiliki posisi internal yang lemah (matriks IFE 0,2788) dan posisi eksternal yang berada pada posisi rata-rata, sudah cukup memanfaatkan peluang yang ada dan menghindari ancaman terhadap usahanya (matriks EFE 3,1253). Matriks SWOT menunjukkan lima alternatif strategi yaitu peningkatan hasil produksi buah manggis segar dan hasil olahannya; perbaikan mental, sikap, dan perilaku petani; penguatan manajemen kelompok tani; penyebarluasan informasi tata cara budidaya melalui kebun percontohan kepada seluruh anggota kelompok tani; dan seleksi sumberdaya genetis untuk varietas unggul manggis.
Prioritas strategi berdasarkan QSPM yaitu peningkatan hasil produksi buah manggis segar dan hasil olahannya, penyebarluasan informasi tata cara budidaya melalui kebun percontohan kepada seluruh anggota kelompok tani, seleksi sumberdaya genetis untuk varietas unggul manggis, perbaikan mental sikap dan perilaku petani, penguatan manajemen kelompok tani.
Penelitian tentang strategi pengembangan usaha dilakukan oleh Nursyamsyiah (2008) yang mengkaji tentang strategi pengembangan usaha
19 produk sayuran organik PT Amani Mastra Jakarta. Hasil analisis lingkungan internal menunjukkan bahwa PT Amani Mastra memiliki kemampuan di atas rata- rata dalam memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan yang dimiliki perusahaan dalam mencapai keberhasilan perusahaan. Sedangkan hasil analisis lingkungan eksternal menunjukkan perusahaan memiliki kemampuan di atas rata- rata dalam merespon lingkungan eksternal baik peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan.
Strategi yang paling baik untuk diterapkan perusahaan adalah mengembangkan jenis produk organik yang belum dipasarkan oleh perusahaan. Strategi lain yang dapat diterapkan perusahaan yaitu melakukan diversifikasi konsentris terhadap produk yang tidak terjual atau tidak layak jual, memperluas area tanam dan meningkatkan kerjasama dengan petani mitra, melakukan diversifikasi horizontal, diversifikasi konglomerasi dengan memanfaatkan fasilitas perkebunan yang ada, mempelajari perkembangan teknologi pertanian untuk meningkatkan produksi, melakukan riset pasar melalui asosiasi pertanian organik yang ada, mencari dan mempelajari berbagai informasi tentang jenis hama dan penyakit tanaman serta menemukan tindakan pencegahan dan penyembuhannya, memanfaatkan fasilitas litbang yang dimiliki pemerintah, memanfaatkan modal pinjaman yang ditawarkan pemerintah dan lembaga keuangan yang ada.
Penelitian tentang strategi bersaing dilakukan oleh Pusponingtyas (2008) yang mengkaji lingkungan usaha dan formulasi strategi bersaing perusahaan dalam industri tanaman hias yang dilakukan di PT Godong Ijo Asri, Sawangan, Depok. Hasil analisis lingkungan eksternal menunjukkan bahwa Godongijo memiliki tujuh peluang dan enam ancaman, dimana yang menjadi peluang utama adalah pecinta tanaman hias tidak mengenal status ekonomi, jenis kelamin dan usia, serta adanya perkembangan komputer, komunikasi, informasi dan transportasi. Sedangkan yang menjadi ancaman utama adalah cuaca yang tidak menentu. Analisis lingkungan internal menghasilkan tujuh kekuatan dan empat kelemahan. Kekuatan utama yang dimiliki Godong Ijo adalah inovasi dalam budidaya dan peningkatan kualitas tanaman hias, sedangkan kelemahan utamanya adalah jarak yang jauh dengan Jakarta.
20 Setelah itu, Pusponingtyas (2008) melakukan perumusan strategi bersaing dengan matriks SWOT dan menentukan prioritas strateginya dengan matriks QSPM. Berdasarkan hasil matriks SWOT, strategi bersaing yang dapat dikembangkan oleh Godongijo secara umum adalah menjadi one stop shopping and experience nursery dengan konsep edukasi dan harga yang terjangkau. Alternatif strategi terbaik yang dapat diimplementasikan oleh Godongijo berdasarkan analisis QSPM, antara lain: (1) meningkatkan produksi tanaman hias non adenium dengan budidaya mandiri untuk menekan harga, (2) meningkatkan promosi produk cafe, restoran, dan salon adenium, (3) mengembangkan skema diskon kuantitas pada hari-hari tertentu untuk meningkatkan penjualan, (4) membuat sistem keanggotaan untuk konsumen (member) dengan keuntungan lebih member dibanding non member, (5) meningkatkan hubungan baik dan kinerja pelayanan kepada agen dan pemasok, (6) memperbaiki sistem manajemen sumberdaya manusia dan mengadakan program pelatihan bagi karyawan, (7) memanfaatkan lahan tersisa untuk wahana rekreasi baru yaitu kolam pemancingan.
Berdasarkan hasil studi literatur dari penelitian terdahulu yang dilakukan oleh beberapa penelitian tersebut dapat ditarik kesimpulan bahwa penelitian yang dilakukan mengenai Strategi Pengembangan Usaha Pepaya California pada Mitra Alam, Kabupaten Bogor, Jawa Barat memiliki persamaan dan perbedaan dengan penelitian terdahulu. Pada umumnya alat analisis yang digunakan sama namun komoditi serta lokasi berbeda, demikian juga alat analisis berbeda namun komoditi sama Pada penelitian ini ingin melihat perkembangan lingkungan usaha Pepaya California saat ini dan bertujuan memformulasikan strategi pengembangan pada usaha Pepaya California.
III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Konsep Pengembangan Usaha
Bagi wirausahawan sejati, pengembangan usaha mempunyai makna yang luhur dan tidak hanya sekedar mengeruk keuntungan yang sebesar-besarnya (motif ekonomi), tetapi juga dilakukan untuk keuntungan sosial (motif sosial). Pengembangan usaha merupakan suatu kegiatan untuk mengembangkan usaha yang dapat dilakukan dengan mengoptimalkan kapasitas produksi, pendirian pabrik baru (investasi baru), ekspansi horizontal, ekspansi vertikal dan ekspansi pada sektor usaha baru6.
Menurut Pambudy (1999), salah satu komponen utama dalam penyeimbang struktur usaha nasional adalah mengembangkan pengusaha kecil yang berorientasi produksi menjadi pengusaha-pengusaha kecil berorientasi bisnis atau berwawasan wirausaha. Pengusaha-pengusaha kecil yang mampu mengikuti peluang dan perubahan situasi sebagai faktor penentu kegiatan usahanya, terutama perubahan situasi pasar yang mengarah pada pasar global. Pengusaha kecil akan selalu dihadapkan pada berbagai kendala keterbatasan, khususnya keterbatasan skala usaha, manajemen usaha, modal, teknologi, keterampilan berusaha, dan pemasaran produk.
Menurut Wibowo (2008), cara untuk memperluas dan memperbesar pasar yaitu dengan mengembangkan usaha yang ada atau membeli perusahaan lain. Upaya-upaya tersebut harus dikaitkan dengan kemampuan perusahaan dan pengelola serta situasi pasar. Pengembangan usaha dapat dilakukan dengan beberapa cara diantaranya penetrasi pasar, perluasan pasar, pengembangan produk, dan diversifikasi produk.
a) Penetrasi pasar
Penetrasi pasar dilakukan dengan menjual jenis produk lama dalam jumlah besar ke pasar yang lama, jika produksi ditingkatkan jumlahnya, produk tersebut dapat diserap oleh pasar yang ada. Jika permintaan pasar yang diambil ternyata
6
22 lebih besar dari produksi, pengelola harus tanggap dan segera memanfaatkannya. Jika tidak, berarti akan memberi peluang bagi pesaing untuk memanfaatkan kesempatan tersebut. Maka dari itu, penelitian pasar perlu dilakukan secara terus- menerus dan teratur.
b) Perluasan pasar
Strategi perluasan pasar berarti harus mencari wilayah pasar yang baru untuk jenis produk yang lama. Perluasan pasar dapat merupakan upaya untuk memasarkan kelebihan hasil produksi yang tidak terserap oleh pasar yang lama. Perluasan pasar biasanya dimaksudkan untuk pengembangan perusahaan. Langkah pertama dalam perluasan pasar yaitu menjajaki wilayah pasar yang mungkin dapat dijangkau. Sementara itu semua, sistem perusahaan dipersiapkan untuk mendukung strategi tersebut jika dilaksanakan.
c) Pengembangan produk
Stretegi pengembangan produk akan menyangkut pasar dan produk secara langsung. Jika situasi pasar memungkinkan bagi produk yang baru, strategi pengembangan produk dapat dilakukan. Produk yang ditawarkan bukanlah produk yang lama tetapi produk baru atau produk yang diperbaharui. Penetapan strategi ini bukan pengembangan hasil penjualan dari tahun ke tahun yang digunakan untuk ramalan permintaan pasar karena termasuk jenis produk baru atau diperbaharui. Semua perkiraan permintaan pasar harus didasarkan atas informasi hasil penelitian pasar.
d) Diversifikasi produk
Diversifikasi produk dan pasar bagaikan mendirikan perusahaan baru, yaitu dengan produk dan pasar yang baru. Dalam strategi ini, perusahaan membuat produk baru yang berbeda dengan produk yang sudah ada. Dengan demikian, perusahaan mempunyai jenis produk lebih dari satu, sehingga memerlukan perhatian sendiri terutama dalam sistem pemasarannya. Tidak setiap wilayah pasar mempunyai kedudukan dan informasi yang sama.
e) Perluasan tingkat nasional dan internasional
Bagi perusahaan kecil perluasan tingkat nasional jauh lebih mudah daripada perluasan ke luar negeri, namun peluang pasar dalam negeri relative terbatas dan laju perkembangan pasar pun lebih lambat. Untuk menembuss pasar
23 luar negeri bukan hal yang mudah dan persyaratannya juga tidak sederhana, minimal harus ada jaminan kestabilan mutu yang tinggi.
3.1.2 Konsep Strategi
Jauch dan Glueck (1991) mendefinisikan strategi adalah rencana yang disatukan, luas, dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan itu dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi. Sedangkan Pearce dan Robinson (1997) mengartikan strategi adalah rencana berskala besar, berorientasi masa depan, guna berinterkasi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan organisasi/perusahaan.
Menurut David (2006) strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang, merupakan tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan/organisasi dalam jumlah yang besar. Selain itu ditegaskannya bahwa strategi mempengaruhi kemakmuran perusahaan/organisasi dalam jangka panjang dan berorientasi masa depan. Strategi memiliki konsekuensi multifungsi dan multidimensi serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi perusahaan/organisasi. Berdasarkan beberapa pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa strategi pada dasarnya adalah sebuah perencanaan yang bersifat besar, luas, dan terintegrasi serta berorientasi masa depan sehingga dapat berpengaruh bagi kemajuan perusahaan/organisasi, dengan mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal untuk meraih tujuan perusahaan/organisasi.
Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Strategi merupakan rumusan perencanaan komprehensif tentang bagaimana mencapai misi dan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Strategi akan memaksimalkan keunggulan kompetitif dan meminimalkan keterbatasan (Hunger, 2003).
Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi, dan joint venture. Strategi sangat menentukan bagaimana perkembangan dan
24 kemajuan sebuah perusahaan dalam jangka panjang. Karena itu, para penyusun strategi merupakan individu yang paling menentukan kemajuan sebuah organisasi.
3.1.3 Konsep Manajemen Strategis
Menurut David (2006), manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap, yaitu formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi.
1) Formulasi Strategi
Formulasi strategi merupakan kegiatan mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal, mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dijalankan.
Formulasi strategi didasarkan pada analisis yang menyeluruh terhadap pengaruh faktor lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Tahap formulasi strategi pengambilan keputusan akan menentukan bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis yang harus ditinggalkan, cara mengalokasikan sumberdaya organisasi, apakah akan melakukan ekspansi atau diversifikasi bisnis, dan bagaimana mencegah pengambil-alihan secara paksa.
Formulasi strategi meliputi analisis, perencanaan, dan seleksi strategi yang dikembangkan dengan harapan bahwa tujuan organisasi akan dapat tercapai. Seperti yang dikatakan David (2006) bahwa tahapan formulasi strategi merupakan suatu tahapan yang meliputi pengembangan misi perusahaan, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, menetapkan objektif jangka panjang, dan menetapkan strategi pokok yang perlu diimplementasikan.
Pengambil keputusan dalam menentukan alternatif strategi yang akan menguntungkan organisasi harus dengan mempertimbangkan keterbatasan sumberdaya yang dimiliki perusahaan. Untuk merumuskan strategi, diperlukan aktivitas-aktivitas yang meliputi : (1) pengembangan misi perusahaan; (2) mengenali peluang dan ancaman eksternal; (3) menetapkan kekuatan dan
25 kelemahan internal ; (4) menetapkan objektif jangka panjang; (5) menghasilkan strategi alternatif dan (6) menetapkan strategi pokok yang perlu diimplementasikan (David, 2006).
2) Implementasi Strategi
Implementasi strategi yaitu tahap dimana alternatif pilihan strategi dijalankan dengan memanfaatkan sumberdaya yang dimiliki untuk mencapai tujuan organisasi, disebut juga sebagai tahap pelaksanaan alternatif strategi pilihan. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk menghubungkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.
3) Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategi. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif.
Kegiatan formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi terjadi di tingkat hirarki, yaitu tingkat korporat, divisi atau untuk bisnis strategis, dan fungsional. Strategi yang diterapkan pada masing-masing tingkatan memiliki bentuk yang berbeda namun tetap mengacu pada tujuan yang ditetapkan.
3.1.4 Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan Penentuan visi dan misi suatu perusahaan merupakan langkah awal dalam
proses perencanaan. Sedangkan penentuan tujuan mengikuti formulasi strategi. Ketiga komponen tersebut mempunyai hubungan yang saling menunjang dan mempunyai peran dalam perencanaan strategi.
Visi menggambarkan apa yang ingin dicapai oleh suatu organisasi. Menurut David (2006) , pernyataan visi menjawab pertanyaan ”Ingin menjadi
26 apa kita ?”. Mengembangkan pernyataan visi sering dianggap sebagai tahap pertama dalam perencanaan strategis, bahkan mendahului pembuatan pernyataan misi.
Misi organisasi adalah tujuan atau alasan mengapa organisasi hidup. Pernyataan misi yang disusun dengan baik mendefinisikan tujuan mendasar dan unik yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lain dan mengidentifikasi jangkauan operasi perusahaan dalam produk yang ditawarkan dan pasar yang dilayani (Hunger, 2003). Misi memberitahu siapa kita dan apa yang kita lakukan.
Tujuan adalah hasil akhir aktivitas perencanaan. Tujuan merumuskan apa yang akan diselesaikan dan kapan akan diselesaikan, dan sebaiknya diukur jika memungkinkan. Tujuan perusahaan atau organisasi akan mempunyai banyak manfaat pada proses perumusan dan implementasi strategi jika manajemen puncak dengan baik dapat merumuskan, melembagakan, mengkomunikasikan, dan menguatkan tujuan tersebut melalui perusahaan. Umumnya suatu perusahaan memiliki tujuan yang bermacam-macam, antara lain: (1) keuntungan; (2) efisiensi; (3) keputusan dan pembinaan karyawan; (4) kualitas produk atau jasa untuk konsumen dan pelanggan; (5) menjadi anggota perusahaan yang memiliki tanggung jawab sosial dan hubungan yang baik dengan masyarakat; (6) pemimpin pasar; (7) maksimasi deviden atau harga saham untuk para pelanggan saham; (8) survival atau kelangsungan hidup; (9) kemampuan adaptasi; (10) pelayanan masyarakat (Jauch dan Glueck, 1991).
3.1.5 Analisis Lingkungan Perusahaan
Keunggulan yang dicapai perusahaan tergantung bagaimana perusahaan mampu menganalisis situasi kegiatannya. Perusahaan yang peka terhadap lingkungan bisnis akan selalu menyadari bahwa lingkungan ppemasaran selalu berubah dan perusahaan harus mampu mengikuti perubahan-perubahan tersebut. Lingkungan bisnis suatu perusahaan dibagi menjadi dua lingkungan, yakni lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaan.
27 3.1.5.1 Analisis Lingkungan Internal
Lingkungan internal perusahaan adalah lingkungan yang berada di dalam perusahaan tersebut dan secara normal memiliki implikasi langsung dan khusus pada perusahaan serta mempengaruhi arah dan kinerja perusahaan dalam pencapaian tujuannya. Lingkungan internal dapat menentukan kinerja perusahaan sesuai dengan sumberdaya yang dimiliki, kapabilitas, dan kompetensi inti. Analisis lingkungan internal dimaksudkan untuk mengembangkan daftar kekuatan yang dimanfaatkan oleh perusahaan dan daftar kelemahan yang harus diatasi oleh perusahaan tersebut.
Pendekatan fungsional diperlukan untuk menganalisis lingkungan internal perusahaan. Menurut David (2006), bidang fungsional yang menjadi variabel dalam analisis internal adalah :
1) Manajemen
Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang mencakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumberdaya manusia dan keuangan. Menurut David (2006), fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, pengelolaan dan pengendalian. Kelima aktivitas manajemen ini akan membantu dan mengarahkan perusahaan pada tujuan utamanya serta memberikan kekuatan bagi perusahaan tersebut.
2) Produksi dan operasi
Produksi dan operasi dalam suatu perusahaan merupakan seluruh aktivitas yang mengubah input menjadi output yang berupa barang dan jasa. Manajemen produksi dan operasi erat kaitannya dengan input, proses, dan output.
3) Keuangan
Kondisi keuangan sering dijadikan ukuran tunggal terbaik dalam menentukan posisi persaingan. Selain itu, kondisi keuangan perusahaan juga dapat menjadi daya tarik bagi investor. Penetapan kekuatan dan kelemahan finansial sebuah perusahaan sangat penting untuk memformulasikan strategi secara efektif. 4) Pemasaran
Pemasaran merupakan proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk dan jasa
28 (David, 2006). Menurut Kotler (2002), pemasaran adalah suatu proses dan manajerial yang di dalamnya individu atau kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas mempertukarkan produk yang bernilai dengan pihak lain. Analisis pemasaran dapat digolongkan menjadi empat kelompok variabel yang dikenal
sebagai “empat P” yaitu Product, Price, Place, dan Promotion. 5) Penelitian dan pengembangan
Penelitian dan pengembangan biasanya diarahkan pada produk-produk baru sebelum pesaing melakukannya, hal tersebut dilakukan untuk meningkatkan pemasaran serta mendapatkan keunggulan dari biaya melalui efisiensi.
3.1.5.2 Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Menurut David (2006), peluang dan ancaman merujuk pada peristiwa tren ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintahan, teknologi, dan persaingan yang dapat menguntungkan atau merugikan suatu organisasi secara berarti di masa depan. Peluang dan ancaman sebagian besar diluar kendali suatu organisasi, oleh karena itu digunakan istilah eksternal. Prinsip utama manajemen strategis ialah perusahaan harus merumuskan strategi untuk memanfaatkan peluang-peluang eksternal dan menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal yang merupakan kegiatan penting bagi keberhasilan perusahaan. Kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori, yaitu:
1) Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum
Stabilitas politik dan kebijakan pemerintah sangat menentukan kecenderungan dan arah perekonomian nasional. Kondisi lingkungan politik pemerintahan tersebut berpengaruh signifikan dan strategis terhadap aktivitas bisnis. Stabilitas nasional yang baik serta situasi politik yang kondusif merupakan sebuah angin segar bagi setiap kegiatan perusahaan dan memberikan jaminan kepastian keamanan bagi kegiatan investasi dalam negeri. Pemerintah merupakan regulator, deregulator, pemberi subsidi, pemberi kerja, dan
29 pelanggan dari berbagai organisasi. Oleh karena itu, faktor kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum dapat menjadi peluang atau ancaman utama bagi organisasi yang kecil dan besar.
2) Kekuatan Ekonomi
Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim berbisnis. Selain itu, keadaan perekonomian pada waktu sekarang dan masa yang akan datang dapat mempengaruhi strategi perusahaan. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah: (1) siklus bisnis, (2) tingkat inflasi, (3) suku bunga, (4) investasi, (5) harga-harga produk dan jasa, (6) produktivitas, dan
(7) tenaga kerja.
3) Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan
Dalam berbagai interaksi yang terjadi antara satu perusahaan dengan aneka ragam kelompok masyarakat yang dilayaninya, faktor-faktor sosial sangat penting untuk disadari oleh para pengambil keputusan strategis. Berbagai faktor seperti keyakinan, sistem sosial yang dianut, sikap, opini, bahkan gaya hidup harus dikenali secara tepat. Faktor sosial tersebut berkembang dari pengaruh kultural, ekologi, demografi, agama, pendidikan dan etnik. Proses pengenalan ini tidaklah mudah, karena kenyataan menunjukkan bahwa faktor- faktor tersebut selalu berubah, ada kalanya dengan intensitas yang sangat