ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
“LAPIS BOGOR SANGKURIANG”
KOTA BOGOR JAWA BARAT
SKRIPSI
WAHYU TRI SEPTIANTO
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR
PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN
SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “Analisis Strategi Pengembangan Usaha “Lapis Bogor Sangkuriang” Kota Bogor Jawa Barat” adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor.
Bogor, Agustus 2013
ABSTRAK
WAHYU TRI SEPTIANTO. Analisis Strategi Pengembangan “Lapis Bogor Sangkuriang” Kota Bogor Jawa Barat. Dibimbing oleh YUSALINA
“Lapis Bogor Sangkuriang” (“LBS”) merupakan perusahaan yang memproduksi bolu lapis dan brownies sebagai oleh-oleh khas Bogor. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi faktor internal dan eksternal perusahaan, menganalisis alternatif strategi, dan merekomendasikan prioritas strategi. Penelitian menggunakan IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM. Hasil penelitian menunjukkan kondisi internal perusahaan yaitu lokasi perusahaan, sertifikat produk, mutu produk, saluran distribusi, pembagian tugas, sistem pembukuan, komunikasi antara pemilik dan karyawan, pelayanan, sistem pembayaran, promosi, lahan outlet, peralatan perusahaan, situs website, serta bidang penelitian dan pengembangan. Penelitian juga menunjukkan kondisi eksternal perusahaan yaitu pertumbuhan ekonomi, pengeluaran penduduk, peningkatan penduduk, dukungan pemerintah, daerah wisata, perkembangan teknologi, kekuatan tawar menawar pemasok, tingkat inflasi, jumlah produsen makanan jadi, hambatan masuk industri, perkembangan produk lain, dan kekuatan pembeli. Berdasarkan matriks IE, “LBS” terdapat pada posisi pertahankan dan pelihara (sel V). Berdasarkan analisis SWOT maka dihasilkan delapan alternatif strategi. Prioritas strategi berdasarkan matriks QSP, “LBS” dapat menggunakan strategi membuka outlet baru di daerah lain di Kota Bogor.
Kata Kunci: “LBS”, Strategi Pengembangan Usaha
ABSTRACT
WAHYU TRI SEPTIANTO. Business Development Strategy Analysis “LBS”. Supervised by YUSALINA
“Lapis Bogor Sangkuriang” (“LBS”) is a company that produces layered cake and brownies as souvenirs typical of Bogor. This study aims to identify the internal and external factors, analyzing alternative strategy, and recommends priority strategies. Research using the IFE, EFE, IE, SWOT and QSPM. The results show that the company’s internal condition of the location,product certification, product quality, distribution channel, division of tasks, bookkeeping system, the communication between the owner and employees, servicing, payment systems, promotions, lands outlets, equipment, web site, as well as research and development. Research also shows the company’s external condition, which economic growth, spending population, increasing population, government support, tourist areas, development of technology, bargaining power of suppliers, inflation, amount of processed food manufacturers, industry entry barriers, development of other products, and strength of the buyer. Based on analysis using matrix IE,“LBS” are in a position to keep and maintain (fifth cell). Based on the SWOT analysis produced eight alternative strategies. Priority strategy based on the matrix QSP, “LBS” can use strategy to open new outlets in other areas in Bogor city.
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
“LAPIS BOGOR SANGKURIANG”
KOTA BOGOR JAWA BARAT
WAHYU TRI SEPTIANTO
Skripsi
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi
pada
Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Judul : Analisis Strategi Pengembangan Usaha “Lapis Bogor Sangkuriang” Kota Bogor Jawa Barat
Nama : Wahyu Tri Septianto
NIM : H34096116
Disetujui oleh
Dra. Yusalina, M.Si Pembimbing
Diketahui oleh
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS Ketua Departemen
PRAKATA
Puji syukur kepada Allah SWT yang senantiasa memberikan rahmat dan karuniaNya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul “Analisis Strategi Pengembangan Usaha “Lapis Bogor Sangkuriang” Kota Bogor Jawa Barat”. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis strategi pengembangan usaha “LBS” dari segi internal dan eksternal, serta menetapkan prioritas strategi pengembangan usaha yang tepat untuk diterapkan “LBS” di masa yang akan datang.
Terima kasih penulis ucapkan kepada Dra. Yusalina, M.Si selaku dosen pembimbing yang telah banyak memberi saran, Tintin Sarianti, SP, MM sebagai Dosen Evaluator, dan Ir. Burhanuddin, MM sebagai Dosen Penguji. Selain itu, penulis juga mengucapkan terima kasih kepada Ibu Riska Wahyu Ramadhona (“LBS”) dan Ir. Dinar Dahlia Nalan (Desperindakop Kota Bogor) yang telah membantu selama pengumpulan data. Terima kasih kepada seluruh dosen Departemen Agribisnis atas ilmu yang selama ini diberikan. Ungkapan terima kasih juga disampaikan kepada ayah, ibu, serta seluruh keluarga, atas segala doa dan kasih sayangnya.
Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.
Bogor, Agustus 2013
DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL ... ii
DAFTAR GAMBAR ... ii
DAFTAR LAMPIRAN ... iii
PENDAHULUAN ... 1
Latar Belakang ... 1
Perumusan Masalah ... 3
Tujuan Penelitian ... 5
Manfaat Penelitian ... 5
TINJAUAN PUSTAKA ... 5
Penelitian Tentang Brownies ... 6
Penelitian Mengenai Strategi Pengembangan Usaha ... 6
KERANGKA PEMIKIRAN ... 8
Kerangka Pemikiran Teoritis ... 8
Kerangka Pemikiran Operasional ... 22
METODE PENELITIAN ... 26
Lokasi dan Waktu Penelitian ... 26
Jenis dan Sumber Data ... 26
Metode Pengumpulan Data ... 26
Metode Pengolahan Data dan Analisis Data ... 27
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN... 34
Sejarah Pendirian “LBS” ... 34
Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan ... 35
Struktur Organisasi Perusahaan ... 35
ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN ... 37
Analisis Lingkungan Eksternal ... 37
Analisis Lingkungan Internal ... 46
ANALISIS FAKTOR LINGKUNGAN PERUSAHAAN ... 53
Analisis Faktor Eksternal ... 53
Analisis Faktor Internal ... 56
Matriks EFE dan IFE ... 469
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ... 62
Analisis Matriks Internal-Eksternal (IE) ... 62
Analisis Matriks SWOT ... 63
ANALISIS PRIORITAS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ... 66
SIMPULAN DAN SARAN ... 67
Simpulan ... 67
Saran ... 68
DAFTAR PUSTAKA ... 68
DAFTAR TABEL
1. Pertumbuhan Penduduk Indonesia Tahun 2005-2010 1 2. Persentase Pengeluaran Rata-rata Penduduk Indonesia untuk Makanan
Jadi Tahun 2006-2011 2
3. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal 28
4. Analisis Matriks IFE 29
5. Penilaian Bobot Faktor Strategis eksternal 29
6. Analisis Matrik EFE 30
7. Matriks SWOT 32
8. Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) 34 9. Produk Domestik Regional Bruto (PDRB) Atas Dasar Harga Konstan
Kota Bogor 2006-2010 38
10. Pengeluaran Rata-rata per Kapita Sebulan Kota Bogor 2008-2012 39 11.Perkembangan Laju Inflasi Kota Bogor pada Tahun 2008-2012 39
12. Jumlah Penduduk Kota Bogor Tahun 2005-2010 41
13. Peralatan Produksi “Lapis Bogor Sangkuriang” 42 14. Penetapan Harga Jual Produk pada “Lapis Bogor Sangkuriang" Tahun 2012 50 15. Identifikasi Faktor Eksternal “Lapis Bogor Sangkuriang”. 56 16. Identifikasi Faktor Internal “Lapis Bogor Sangkuriang”. 59 17. Matriks EFE “Lapis Bogor Sangkuriang” 60 18. Matriks IFE “Lapis Bogor Sangkuriang” 61 19. Prioritas Alternatif Strategi “Lapis Bogor Sangkuriang” 66
DAFTAR GAMBAR
1. Grafik Penjualan Produk Sangkuriang di “Lapis Bogor Sangkuriang" 3
2. Empat P Bauran Pemasaran 14
3. Saluran Distribusi Barang Konsumsi 15
4. Lima Kekuatan Kompetitif Menurut Porter 19
5. Kerangka Pemikiran Operasional Analisis Strategi Pengembangan Usaha “Lapis Bogor Sangkuriang” Kota Bogor Jawa Barat 25
6. Model Matriks IE 31
7. Struktur Organisasi “Lapis Bogor Sangkuriang” Tahun 2012 36
8. Variasi Produk ”Lapis Bogor Sangkuriang” 48
9. Kemasan Produk “Lapis Bogor Sangkuriang” 49
DAFTAR LAMPIRAN
1. Data Biro Perjalanan di Kota Bogor 70
2. Pembobotan Terhadap Peluang dan Ancaman, serta Kekuatan dan
Kelemahan “Lapis Bogor Sangkuriang” 71
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Pertumbuhan penduduk Indonesia setiap tahun terus mengalami peningkatan. Berdasarkan data yang dikeluarkan oleh Badan Pusat Statistik (BPS) (2012) seperti yang diperlihatkan pada Tabel 1, pada tahun 2005 jumlah penduduk Indonesia berjumlah 219,85 juta orang, sedangkan jumlah penduduk Indonesia pada tahun 2010 diperkirakan mencapai 234,18 juta orang. Pertumbuhan penduduk ini dapat berimplikasi pada meningkatnya jumlah kebutuhan pangan penduduk Indonesia. Kebutuhan konsumsi pangan akan terus meningkat dari tahun ke tahun seiring dengan pesatnya perkembangan dan pertumbuhan jumlah penduduk, dan pada hakikatnya pangan merupakan kebutuhan dasar manusia. Tabel 1. Pertumbuhan Penduduk Indonesia Tahun 2005-2010
Tahun Jumlah Penduduk (ribu orang)
Persentase (%)
2005 219.852 -
2006 222.747 1,29
2007 225.642 1,28
2008 228.523 1,26
2009 231.370 1,23
2010 234.181 1,20
Rata-rata 1,25
Sumber: BPS (2013), diolah
Peningkatan konsumsi pangan tidak hanya untuk produk pangan yang belum diolah (seperti padi-padian, ikan, daging, sayur-sayuran, kacang-kacangan, buah-buahan, dan konsumsi lainnya), tetapi juga untuk produk makanan dan minuman jadi (food and beverages). Hal ini dapat menjadi peluang pasar yang cukup besar untuk mengembangkan industri pangan.
Tabel 2. Persentase Pengeluaran Rata-rata Penduduk Indonesia untuk Makanan
Adanya peningkatan jumlah penduduk sepanjang tahun diikuti dengan meningkatnya pengeluaran untuk makanan jadi, memberikan peluang bagi industri pengolahan makanan jadi untuk mengembangkan bisnisnya. Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi meningkatnya pengeluaran konsumsi makanan dan minuman jadi (food and beverages) untuk penduduk perkotaan di Indonesia antara lain karena aktifitas masyarakat yang semakin sibuk dengan jam kerja yang padat, daya beli masyarakat, selera konsumen, kepraktisan menggunakan produk, dan kemudahan untuk mendapatkan produk. Salah satu jenis industri makanan jadi yang berkembang di Indonesia adalah industri pengolahan makanan berbahan baku tepung seperti industri roti, kue, biskuit, mie, pasta, pizza dan sebagainya. Selain itu, meningkatnya sektor pariwisata Indonesia juga menjadi salah satu faktor yang mendukung tumbuhnya industri ini.
Bisnis pengolahan makanan berbahan baku tepung dapat diusahakan dari skala kecil setingkat Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM) hingga skala besar. Bisnis pengolahan makanan sangat potensial mengingat kebutuhan masyarakat akan konsumsi pangan terus mengalami peningkatan seiring dengan peningkatan jumlah penduduk dunia. Industri pengolahan makanan di Indonesia terus mengalami peningkatan. Pertumbuhan produksi industri makanan olahan menurut KBLI (Klasifikasi Baku Lapangan Usaha Indonesia) 2 dijit tahun 2008-2011, yaitu tahun 2008 pertumbuhan produksi industri mencapai 2.6 persen, tahun 2009 sebesar 9.8 persen, tahun 2010 sebesar 6.41 persen, dan tahun 2011 sebesar 7.8 persen (BPS 2011). Pertumbuhan tersebut menandakan bahwa industri makanan olahan mengalami perkembangan yang pesat yang dipengaruhi oleh kemajuan teknologi akibat adanya inovasi-inovasi baru dalam berbagai produk makanan (Miranti, 2008). Industri makanan olahan dengan tingkat kreativitas dan inovasi yang baru didominasi oleh usaha skala kecil dan menengah.
Bogor sebagai salah satu kota yang memiliki daya tarik parawisata di Jawa Barat juga menawarkan produk-produk olahan pangan yang inovatif dan kreatif. Produk-produk tersebut merupakan produk UMKM seperti Pia Apple Pie, Macaroni Panggang, Roti Unyil Venus, Pizza meteran, Alania Choco Lava, dan Death By Chocolate. Produk terbaru yang menjadi khas Kota Bogor adalah “Lapis Bogor Sangkuriang” (“LBS”). “LBS” merupakan salah satu UMKM yang ada di Bogor yang bergerak di bidang kuliner, khususnya produk oleh-oleh khas Bogor. Produk yang dihasilkan adalah Bolu Kukus yang diberi nama “Lapis Bogor” serta
1
Brownies Kukus. Keunggulan dari produk ini merupakan produk baru yang mengangkat konten lokal yaitu talas (tepung talas) dan dijual dengan harga yang kompetitif dengan harga pesaing oleh-oleh khas Bogor lain.
Persaingan diantara industri makanan olahan khususnya produk oleh-oleh khas daerah menjadi suatu tantangan tersendiri bagi setiap pelaku usaha untuk mampu mempertahankan dan mengembangkan usahanya. Posisi “LBS” yang sedang dalam masa tumbuh dan sebagai market follower memerlukan strategi yang dapat digunakan untuk mengembangkan usahanya, sehingga penjualan Lapis Bogor Sangkuraing akan terus meningkat.
Perumusan Masalah
“LBS” merupakan salah satu produsen makanan jadi di Kota Bogor. Perusahaan ini berdiri pada Februari 2011 dengan awal penjualan hanya mencapai 50 box per hari dan dijual melalui reseller. Sistem kemitraan yang dibangun antara “LBS” dengan reseller, yaitu dengan memberikan harga reseller sebesar Rp 20.000 per box dan reseller dapat menjual “LBS” dengan harga Rp 25.000 per box.
Selanjutnya, penjualan tidak lagi hanya melalui reseller tetapi juga melalui outlet resmi Sangkuriang yang berlokasi di Jl. Baru dan Jl. Raya Padjadjaran. Penjualan “LBS” saat ini, 70 persen berasal dari penjualan outlet dengan konsumennya adalah masyarakat Bogor dan para wisatawan yang datang ke Bogor. Penjualan “LBS” terus tumbuh dari awal pertama terbentuk yaitu pada tahun 2011. Penjualan “LBS” dalam sehari dapat mencapai 1000-1500 box dan seringkali Outlet “LBS” mengalami stockout. Hal ini terjadi akibat permintaan konsumen yang sangat tinggi. Tingginya permintaan konsumen tersebut dapat dilihat dari peningkatan jumlah produk “LBS” yang terjual selama beberapa bulan, seperti yang tercantum pada Gambar 1.
Gambar 1. Grafik Penjualan Produk Sangkuriang di “Lapis Bogor Sangkuriang” Juni - Desember 2012
Sumber : “LBS”, 2013
Juni Juli Agustus September Oktober November Desember
Pada bulan Juni 2012 jumlah penjualan “LBS” mencapai 33072 kotak perbulan yang terus meningkat tiap bulannya hingga bulan Desember 2012, dengan jumlah penjualan produk sebanyak 86800 kotak perbulan. Jumlah penjualan itu pun ternyata masih belum bisa memenuhi permintaan konsumen yang menggemari lapis bogor dan brownies sangkuriang ini. Hal ini dikarenakan “LBS” memiliki keunggulan, yaitu sebagai produk baru yang mengangkat konten local, yaitu talas dan dijual dengan harga yang kompetitif dengan harga pesaing oleh-oleh khas Bogor lain.
Persaingan yang semakin ketat di industri makanan dan minuman jadi (food and beverages) khususnya produk oleh-oleh khas daerah, menjadi suatu tantangan tersendiri bagi setiap para pelaku usaha untuk mampu mempertahankan dan mengembangkan usahanya. Pengembangan usaha dan menjaga posisi persaingan di pasar dapat dilakukan dengan mulai memahami dan menyadari bahwa konsumen merupakan bagian paling penting dalam keberlanjutan usaha tersebut. Hal ini dapat dilihat dari semakin banyaknya produk yang ditawarkan oleh produsen dan membuat perusahaan berlomba-lomba untuk memproduksi barang bermutu dan terus menerus melakukan inovasi untuk dapat menarik minat konsumen dalam jumlah besar.
Meningkatnya jumlah minat dan permintaan konsumen juga memiliki dampak di lingkungan internal maupun eksternal perusahaan. Di lingkungan internal, perusahaan mengalami kekurangan tenaga kerja di bidang produksi. Kondisi ini menyebabkan aktifitas pada proses produksi tidak berjalan secara optimal. Terkadang produk yang dihasilkan tidak sesuai dengan standar yang telah ditetapkan perusahaan. Selain itu, perusahaan juga mengalami kekurangan mesin produksi. Mesin produksi yang dimiliki perusahaan kapasitas produksinya sudah maksimal.
Apabila dilihat dari sisi lingkungan eksternal, perusahaan menghadapi persaingan industri yang cukup ketat. Banyaknya jumlah produsen makanan jadi skala kecil maupun menengah, menyebabkan konsumen memiliki banyak pilihan ketika hendak membeli bolu lapis atau brownies. Dengan demikian, konsumen mudah berpindah ke produk lain yang lebih murah, lebih berkualitas atau mudah untuk diperoleh.
Adanya peluang pasar yang baik namun belum diimbangi dengan produktivitas perusahaan yang maksimum, keterbatasan karyawan, keterbatasan alat, dan tingginya persaingan menuntut “LBS” untuk memiliki strategi pengembangan usaha yang tepat agar usaha yang dijalankan dapat terus beroperasi dan berkembang, memiliki keunggulan yang berkelanjutan, dan dapat menghasilkan keuntungan yang maksimal. Dalam menyusun suatu strategi pengembangan usaha yang tepat, perusahaan harus mampu menyesuaikan dengan faktor-faktor lingkungan perusahaan saat ini. Analisis lingkungan perusahaan tersebut meliputi lingkungan internal dan eksternal perusahaan, yang bertujuan mengetahui apa saja kekuatan-kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk meminimumkan kelemahan-kelemahan yang dimiliki perusahaan. Selain itu, memanfaatkan peluang-peluang yang dimiliki perusahaan untuk mengantisipasi ancaman yang muncul dari lingkungan eksternal yang dihadapi oleh perusahaan.
Berdasarkan uraian yang telah dijelaskan sebelumnya, maka permasalahan yang akan di analisis dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
2. Bagaimana alternatif dan prioritas strategi pengembangan usaha yang tepat untuk diterapkan perusahaan “LBS” sesuai dengan lingkungan usahanya?
Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah yang telah diuraikan di atas, maka tujuan penelitian ini adalah :
1. Menganalisis kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan “LBS”, yang terdiri dari kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan.
2. Merumuskan strategi pengembangan usaha yang tepat bagi “LBS”. Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi: 1. Perusahaan
Penelitian ini diharapkan menjadi masukan dalam merumuskan dan menerapkan strategi pengembangan usaha yang tepat.
2. Penulis
Penelitian ini merupakan pengalaman yang berharga dan untuk menerapkan ilmu yang telah diperoleh di program sarjana Agribisnis.
3. Pembaca
Penelitian ini diharapkan dapat dijadikan literatur untuk memperoleh informasi tambahan pada penelitian selanjutnya.
TINJAUAN PUSTAKA
Penelitian Tentang Brownies
Miranti (2008) meneliti tentang pengembangan usaha Brownies & Bakery melalui analisis pasar dan keuangan. Tujuan penelitian ini adalah mengidentifikasi struktur pasar brownies di Kota Bogor, menilai efisiensi saluran distribusi
brownies di Kota Bogor, menilai kinerja keuangan “Elsari Brownies & Bakery”,
yang dibutuhkan adalah delapan tahun empat bulan dan nilai PI yang dihasilkan adalah sebesar 1,55.
Sartika (2008) menganalisis strategi pemasaran Brownies Kukus dengan pendekatan proses hirarki analitik pada CV Amanda di Bandung. Tujuan penelitian tersebut adalah mengkaji strategi bauran pemasaran produk Brownies Kukus yang telah diterapkan pada CV Amanda, menganlisis sikap konsumen terhadap strategi bauran pemasaran produk Brownies Kukus dan menyusun alternatif strategi pemasaran produk Brownies Kukus. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis sikap konsumen dan Proses Hirarki Analitik (PHA). Hasil identifikasi strategi pemasaran yang telah dilakukan meliputi strategi produk, harga, promosi, dan distribusi.
Strategi produk yang dilakukan adalah variasi rasa, ketersediaan, pelayanan, kemasan, dan tampilan. Penetapan harga yang digunakan adalah berdasarkan geografis. Perusahaan juga memberlakukan diskon kuantitas bagi konsumen. Strategi promosi yang dilakukan antara lain melalui billboard, brosur, iklan di radio lokal dan surat kabar setempat. Sedangkan untuk strategi distribusi, perusahaan menerapkan strategi penyebaran produk yaitu distribusi secara langsung. Berdasarkan hasil pengolahan metode pengambilan keputusan proses hirarki analisis (PHA) menunjukkan bahwa strategi pemasaran yang menjadi prioritas utama adalah strategi produk dengan bobot nilai 0,127. Strategi pemasaran yang menjadi prioritas kedua hingga keempat secara berurutan adalah strategi distribusi dengan bobot nilai sebesar 0,085, strategi harga dengan bobot nilai sebesar 0,081 dan strategi promosi dengan bobot nilai 0,041. Berdasarkan hasil analisis pengambilan keputusan tersebut, maka strategi pemasaran yang tepat dilakukan CV Amanda adalah mempertahankan kualitas rasa, melakukan variasi rasa, memperbaiki dan meningkatkan kualitas pelayanan konsumen, menjaga ketersediaan produk di pasaran serta memanfaatkan saluran distribusi yang optimal.
Penelitian Mengenai Strategi Pengembangan Usaha
Apriande (2009) melakukan penelitian tentang strategi pengembangan usaha minuman kopi herbal instan pada CV Agrifamili Renanthera. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal yang dapat menjadi peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan, kemudian merumuskan alternatif strategi pengembangan usaha yang dapat diaplikasikan oleh perusahaan tersebut. Penelitian lain tentang strategi pengembangan usaha dilakukan oleh Ningtias (2009) dalam penelitiannya menganalisis tentang strategi pengembangan usaha kecil dan menengah Warung Coklat di Bogor. Nusawanti (2009) juga melakukan penelitian tentang strategi pengembangan usaha roti yang juga merupakan salah satu produk bakery pada industri kecil Bagas Bakery di Kabupaten Kendal. Ketiga penelitian tersebut menggunakan matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT dan QSPM sebagai alat bantu dalam menganalisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan serta digunakan untuk merumuskan strategi pengembangan usaha yang tepat bagi perusahaan.
merupakan peluang utama bagi perusahaan dengan nilai rata-rata tertimbang sebesar 0,513 sedangkan faktor yang menjadi ancaman utama adalah tingkat inflasi yang fluktuatif dengan nilai rata-rata tertimbang sebesar 0,257. Total skor dari matriks EFE sebesar 3,108. Sedangkan untuk analisis internal perusahaan menghasilkan kelemahan utama perusahaan adalah kapasitas produksi yang masih terbatas dengan nilai skor sebesar 0,078 dan mutu produk yang cukup baik sebagai kekuatan utama perusahaan dengan nilai skor 0,309. Total skor untuk matrik IFE yaitu sebesar 2,6095 yang membuat perusahaan berada pada sel II yang berarti pada posisi grow and build (Tumbuh dan Bina) sehingga perusahaaan harus menerapkan strategi intensif dan integrasi. Dengan menggunakan matriks SWOT maka diperoleh tujuh alternatif strategi yang kemudian diurutkan berdasarkan prioritas QSPM adalah (1) Meningkatkan kualitas produk dan pelayanan purna jual terhadap distributor, (2) Melakukan kerjasama dalam lembaga keuangan dalam peminjaan modal untuk pengembangan usaha, (3) Meningkatkan promosi yang lebih intensif, (4) Mengoptimalkan bagian riset dan pengembangan produk, (5) Meningkatkan brand image bahwa oriental coffee merupakan produk minuman kesegaran yang berbahan dasar kopi, (6) Mengembangkan produk baru berupa inovasi dari produk yang sudah ada, dan (7) Memperbaiki manaemen perusahaan.
Menurut Ningtias (2009), berdasarkan hasil perhitungan matriks EFE, faktor strategis eksternal yang paling berpengaruh yaitu dukungan Disperindagkop dalam pelatihan dan pengembangan UKM di Kota Bogor dengan nilai rata-rata yaitu 0,376. Faktor Strategis eksternal yang menjadi ancaman yaitu hambatan masuk dalam usaha makanan (cookies dan praline) relatif rendah dengan nilai rata-rata sebesar 0,120. Faktor strategis internal yang menjadi kekuatan bagi “Waroeng Cokelat” yaitu kekuatan pemilik dalam mengelola perusahaan dengan nilai rata-rata sebesar 0,342. Faktor strategis internal yang menjadi kelemahan terbesar adalah promosi yang belum optimal dengan nilai rata-rata sebesar 0,106. Hasil perpaduan IFE dan EFE menempatkan perusahaan di posisi sel V pada matriks IE dengan startegi pertahankan dan pelihara (hold and maintain) berupa strategi penetrasi pasar (market penetration) dan pengembangan produk (poduct development). Terdapat delapan alternatif strategi yang dipilih melalui matriks SWOT. Kemudian dengan menggunakan QSPM diperoleh prioritas strategi yang dapat diterapkan “Waroeng Cokelat” yaitu (1) mengoptimalkan promosi, (2) memperluas pasar untuk meningkatkan volume penjualan, (3) pengembangan produk, (4) meningkatkan modal usaha, (5) mempertahankan dan meningkatkan jenis serta kualitas produk, (6) menambah tenaga kerja penyalur/distributor, (7) melakukan produksi secara kontinyu, dan (8) memilih lokasi usaha yang strategis.
(pertahankan dan pelihara) sehingga strategi yang dipilih perusahaan adalah strategi penetrasi pasar (market penetration) dan pengembangan produk (poduct development). Berdasarkan hasil analisis QSPM maka diperoleh urutan prioritas strategi berdasarkan nilai STAS terbesar yaitu (1) meningkatkan kualitas SDM, (2) meningkatkan mutu produk dan pelayanan, (3) melakukan pengaturan dalam pengalokasian, (3) melakukan pengaturan dalam pengalokasian keuangan perusahaan, (4) memanfaatkan skim kredit yang ditawarkan pemerintah untuk meningkatkan kapasitas produksi, (5) mengembangkan produk baru pada pasar yang sudah ada, (6) memperbaiki label kemasan produk, (7) mengoptimalkan saluran distribusi yang adadalam penyampaian produk dari produsen ke konsumen, serta (8) membuka outlet khusus untuk direct selling.
KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
Konsep Manajemen Strategis
Strategi adalah rencana yang mengandung cara komprehensif dan integratif yang dapat dijadikan pegangan untuk bekerja, berjuang dan berbuat untuk jangka panjang guna memenangkan kompetisi. Strategi sangat penting bagi sebuah perusahaan untuk menghadapi kompetisi. Strategi berasal dari bahasa Yunani kuno yang berarti “seni berperang”. Strategi mempunyai dasar-dasar atau skema untuk mencapai sasaran yang dituju. Jadi, pada dasarnya strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Perencanaan strategis merupakan bagian dari manajemen strategis.
Menurut David (2009) manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengiplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai objektifnya. Secara garis besar, manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategis menekankan pada pengamatan dan evaluasi peluang dan ancaman lingkungan dengan melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Manajemen strategis sangat penting bagi suksesnya suatu perusahaan, baik perusahaan kecil maupun perusahaan besar maka konsep analisis strategi sering kali digunakan sebagai alat bantu utama dalam proses pengambilan keputusan manajerial. Sebagian manajer, baik di tingkat korporasi, unit bisnis, maupun fungsional meyakini bahwa penggunaan konsep manajemen strategis dapat mengurangi ketidakpastian dan kompleksnya permasalahan di dunia bisnis. Manfaat utama manajemen strategis adalah membantu organisasi merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui pendekatan yang lebih sistematis, logis dan rasional untuk menentukan pilihan strategis.
Klasifikasi Strategi
(functional strategy). Sedangkan strategi berdasarkan tingkatan tugas yaitu strategi generik (generic strategy), strategi utama atau strategi induk (grand strategy), dan strategi fungsional. Istilah strategi generik pertama kali dikemukakan oleh Michael E. Porter. Menurut Porter (1991), strategi generik dibagi menjadi tiga, yaitu :
1) Strategi kepemimpinan biaya menyeluruh (cost leadership)
Strategi kepemimpinan biaya menyeluruh secara umum adalah strategi dimana perusahaan dapat menghasilkan produk atau jasa dengan biaya lebih rendah dibanding pesaingnya sehingga mampu memenangkan persaingan. Strategi ini memerlukan konstruksi agresif dari fasilitas skala yang efisien, pengurangan harga secara gencar, pengendalian biaya dan overhead yang ketat, penghindaran pelanggan marginal dan minimisasi biaya dalam bidang-bidang seperti litbang, pelayanan, armada penjualan, periklanan, dan lain-lain. Dengan memiliki posisi biaya rendah memungkinkan perusahaan untuk tetap mendapat laba pada masa-masa persaingan ketat. Selain itu, pangsa pasarnya yang tinggi memungkinkan memberikan kekuatan penawaran yang menguntungkan terhadap pemasoknya karena perusahaan membeli dalam jumlah besar. Oleh karena itu, harga yang murah berfungsi sebagai hambatan pesaing untuk masuk ke dalam industri dan hanya sedikit yang dapat menandingi keunggulan biaya memimpin.
2) Strategi diferensiasi (differentiation)
Strategi ini diarahkan kepada pasar luas dan melibatkan penciptaan sebuah produk baru yang dirasakan oleh keseluruhan industri sebagai hal yang unik. Pendekatan untuk melakukan diferensiasi dapat bermacam-macam bentuknya, yaitu citra rancangan atau merek, teknologi, keistimewaan atau ciri khas, pelayanan pelanggan, jaringan penyalur, dan lain-lain. Jika penerapan strategi diferensiasi tercapai maka strategi ini merupakan strategi aktif untuk mendapatkan laba di atas rata-rata dalam suatu bisnis karena adanya loyalitas merek dari pelanggan akan membuat sensitivitas konsumen terhadap harga menjadi lebih rendah. Oleh karena itu, loyalitas pelanggan berfungsi sebagai penghalang masuk industri karena perusahaan-perusahaan baru harus mengembangkan kompetensi tersendiri untuk membedakan produk mereka melalui cara-cara tertentu.
3) Strategi fokus (focus)
Strategi fokus dibangun untuk melayani target tertentu secara spesifik. Strategi fokus dibagi dua, yaitu strategi fokus biaya dan strategi fokus diferensiasi. Strategi fokus biaya mencari keunggulan biaya pada segmen sasarannya dan didasarkan atas pemikiran bahwa perusahaan dapat melayani target strategisnya yang sempit secara lebih efektif dan efisien daripada pesaing yang bersaing lebih luas. Sedangkan strategi fokus diferensiasi berkonsentrasi pada kelompok pembeli, segmen lini produk, atau pasar geografis tertentu dimana segmen sasaran tersebut harus memiliki salah satu pembeli dengan kebutuhan tidak lazim atau sistem produksi dan penyaluran yang melayani pasar berbeda dari pesaing lainnya.
Menurut David (2009), strategi generik dibagi empat, yaitu strategi integrasi, strategi intensif, strategi diversifikasi, dan strategi defensif.
1) Strategi Integrasi
untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok dan atau pesaing. Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu:
a) Integrasi ke Depan (forward integration)
Strategi ini melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer. Biasanya cara yang efektif untuk mengimplementasikan integrasi ke depan adalah waralaba (franchising). b) Integrasi ke Belakang (backward integration)
Strategi ini merupakan strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. Integrasi ke belakang sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.
c) Integrasi Horisontal (horizontal integration)
Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. Strategi yang dapat dilakukan adalah merger, akuisisi, dan pengambilalihan antarpesaing. 2) Strategi Intensif
Strategi intensif biasanya digunakan perusahaan ketika posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini akan membaik. Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu:
a) Penetrasi Pasar (market penetration)
Strategi ini berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usaha publisitas. b) Pengembangan Pasar (market development)
Strategi ini melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke area geografi yang baru.
c) Pengembangan Produk (product development)
Strategi ini merupakan strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk/jasa saat ini. Pengembangan produk biasanya melibatkan biaya litbang yang besar. 3) Strategi Diversifikasi
Terdapat dua tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu: a) Diversifikasi Terkait
Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau jasa baru yang masih berhubungan.
b) Diversifikasi Tak Terkait
Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan dengan produk/jasa lama. Tujuan strategi ini adalah menambah produk baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar yang berbeda.
4) Strategi Defensif
Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu strategi penciutan, divestasi, dan likuidasi.
a) Penciutan
reorganisasi. b) Divestasi
Strategi ini dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi yang bertujuan meningkatkan modal untuk akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut.
c) Likuidasi
Strategi ini dilakukan dengan menjual seluruh aset perusahaan baik secara tepisah-pisah untuk kekayaan berwujudnya.
Proses Manajemen Strategis
Salah satu cara yang digunakan untuk mempelajari dan mengaplikasikan proses manajemen strategis adalah dengan sebuah model, dimana setiap model mempresentasikan semacam proses. Proses manajemen strategis menurut David (2009) terdiri dari tiga tahap, yaitu perumusan strategi, penerapan strategi, dan pengevaluasian strategi.
1) Perumusan strategi
Tahap perumusan strategi merupakan proses untuk merancang, menyeleksi, dan memilih strategi yang lebih tepat untuk diterapkan dari serangkaian strategi yang disusun untuk mencapai tujuan organisasi.
2) Penerapan strategi
Tahap penerapan strategi yaitu tahap mengimplementasikan strategi dengan maksud mengalokasikan sumberdaya dan mengorganisirnya sesuai dengan strategi. Implementasi strategi termasuk dalam hal menetapkan objektif tahunan, melengkapi dengan kebijakan, momotivasi karyawan dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang dirumuskan dilaksanakan.
3) Pengevaluasian strategi
Evaluasi strategi merupakan tahap akhir dalam manajemen strategis. Tiga dasar aktivitas mendasar dalam mengevaluasi strategi adalah meninjau faktor internal dan eksternal menjadi dasar strategi yang sekarang, mengukur prestasi dan mengambil tindakan korektif.
Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan
Menurut David (2009) penentuan visi dan misi merupakan langkah awal dalam proses perencanaan, sedangkan penentuan tujuan mengikuti formulasi strategi. Ketiga komponen tersebut mempunyai hubungan yang saling menunjang serta mempunyai peran dalam pelaksanaan strategi.
Visi merupakan jawaban atas pertanyaan mendasar, “Ingin menjadi seperti apakah kita?” Visi yang jelas akan menjadi dasar untuk mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif. Pernyataan visi seharusnya dibuat terlebih dahulu dan diutamakan. Pernyataan visi seharusnya singkat, lebih disukai satu kalimat, dan sebanyak mungkin manajer diminta masukannya dalam proses pengembangannya (David, 2009). Visi merupakan cita-cita tentang kondisi di masa yang akan datang yang ingin diwujudkan oleh suatu perusahaan. Dengan kata lain visi berarti cita-cita suatu perusahaan yang digambarkan dalam suatu kalimat yang singkat.
“alasan keberadaan” sebuah organisasi. Pernyataan misi yang jelas adalah penting untuk merumuskan tujuan dan formulasi strategi yang efektif. Pernyataan misi ini menjawab pertanyaan ; “Apakah bisnis kita?”. Misi adalah pernyataan jangka panjang mengenai tujuan yang membedakan sebuah bisnis dari perusahaan lain yang serupa. Pernyataan misi menguraikan nilai-nilai dan prioritas dari suatu organisasi serta menggambarkan arah suatu organisasi di masa depan.
Analisis Lingkungan Perusahaan Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal adalah analisis yang dilakukan terhadap situasi dalam perusahaan. Lingkungan internal sendiri adalah lingkungan organisasi yang berada dalam organisasi tersebut dan secara normal memiliki implikasi yang langsung dan khusus pada perusahaan. Faktor internal perusahaan merupakan faktor-faktor yang mempengaruhi arah dan kinerja perusahaan dalam pencapaian tujuan yang berasal dari pihak-pihak di dalam perusahaan itu sendiri. Berdasarkan analisis ini dapat dievaluasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan yang akan digunakan sebagai informasi untuk membangun strategi pengembangan usaha. Berdasarkan pendekatan fungsional, David (2009) membagi lingkungan internal menjadi enam bagian yaitu: manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi manajemen.
1) Manajemen
Berdasarkan tahapan proses dalam manajemen strategis, fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas pokok yaitu perencanaan (tahap perumusan strategi), pengorganisasian, pemotivasian, dan penempatan staf (tahap penerapan strategi), serta pengendalian (tahap pengevaluasian strategi).
a) Perencanaan
Aktivitas perencanaan terdiri dari semua aktivitas manajerial yang berkaitan dengan persiapan menghadapi masa depan. Proses perencanaan harus melibatkan manajer dan karyawan di seluruh organisasi karena kegiatan pada proses ini meliputi meramalkan,menetapkan sasaran, menetapkan strategi, dan mengembangkan kebijakan.
b) Pengorganisasian
Aktivitas pengorganisasian meliputi semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur tugas dan hubungan wewenang. Bidang spesifik termasuk desain organisasi, spesialisasi pekerjaan, uraian pekerjaan, rentang kendali, kesatuan komando, dan analisis pekerjaan. Tujuan dari pengorganisasian adalah mencapai usaha terkoordinasi dengan menetapkan tugas dan hubungan wewenang. Pengorganisasian fungsi manajemen dapat dilihat dari tiga aktivitas secara berurutan yaitu membagi-bagi tugas menjadi pekerjaan yang lebih sempit (spesialisasi pekerjaan), menggabungkan pekerjaan dan membentuk departemen (departemenisasi), dan mendelegasikan wewenang.
c) Pemotivasian
pemerkaryaan pekerjaan, kepuasan pekerjaan, pemenuhan kebutuhan, perubahan organisasi, moral karyawan dan moral manajerial.
d) Penempatan staff
Fungsi manajemen penempatan staf, atau yang disebut juga manajemen personalia dan manajemen sumberdaya manusia mencakup berbagai aktivitas seperti perekrutan, pewawancaraan, pengujian, penyeleksian, pengorientasian, pelatihan, pengembangan, pemeliharaaan, pengevaluasian, pemberian imbalan (penggajian), pendisiplinan, pengangkatan (promosi), pentransferan, penskorsan, dan pemecatan karyawan sekaligus pengelolaan hubungan dengan serikat pekerja.
e) Pengendalian
Aktivitas pengendalian merujuk pada semua aktivitas manajerial yang diarahkan untuk memastikan bahwa hasil yang didapat sesuai dengan hasil yang telah direncanakan. Pengendalian terdiri dari empat langkah dasar yaitu: menetapkan standar prestasi, mengukur prestasi individu dan organisasi, membandingkan prestasi yang sesungguhnya dengan standar prestasi yang direncanakan, dan melakukan tindakan korektif. Bidang kunci yang diperhatikan termasuk pengendalian mutu, pengendalian keuangan, pengendalian persediaan, analisis penyimpangan, penghargaan dan sanksi.
2) Pemasaran
Pemasaran dapat diuraikan sebagai proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi keinginan pelanggan akan produk atau jasa. Aspek pemasaran terkait dengan komponen-komponen strategi pemasaran seperti
segmenting, targeting, dan positioning. Menurut Kotler dan Armstrong (2007),
salah satu konsep utama dalam pemasaran modern yaitu bauran pemasaran seperti yang digambarkan pada Gambar 2.
Bauran pemasaran (marketing mix) adalah seperangkat alat pemasaran taktis yang dapat dikendalikan dan dipadukan oleh perusahaan untuk menghasilkan respon yang diinginkan dalam pasar sasaran. Bauran pemasaran tersebut disusun oleh empat komponen inti yang dikenal dengan istilah 4P yaitu
product (produk), price (harga), place (distribusi) dan promotion (promosi).
Gambar 2. Empat P Bauran Pemasaran
Sumber: Kotler dan Armstrong (2007)
a) Komponen Produk
Produk adalah segala sesuatu yang dapat ditawarkan pasar untuk diperhatikan, dimiliki, dipakai dan dikonsumsi sehingga memuaskan keinginan. Komponen bauran produk meliputi keragaman, kualitas, desain, fitur, nama merek, kemasan dan servis. Kotler dan Armstrong (2007), mengklasifikasikan produk menjadi dua kategori, produk konsumen dan produk industri.
b) Komponen Harga
Harga adalah sejumlah nilai uang yang bersedia dibayarkan oleh konsumen untuk mendapatkan produk. Harga merupakan sesuatu yang dihasilkan pendapatan penjualan. Dalam menetapkan harga, perusahaan harus memperhatikan beberapa faktor yaitu menentukan tujuan harga perantara, menganalisa harga dan tawaran pesaing, memilih metode penetapan harga dan menentukan harga akhir.
Menurut Kotler dan Armstrong (2007), dalam melakukan penetapan harga produk dapat menggunakan tiga macam pendekatan, yaitu:
i) Pendekatan berdasarkan biaya (the cost-based approach), yang bentuknya dapat berupa penetapan harga berdasarkan biaya-plus (cost-plus pricing), analisis titik impas (break-even analysis), dan penetapan harga berdasarkan laba sasaran (target profit pricing).
ii) Pendekatan berdasarkan pembeli (buyer-based approach), yang bentuknya berupa penetapan harga berdasarkan nilai (value-based pricing)
iii) Pendekatan berdasarkan persaingan (competition-based pricing), yang berupa penetapan harga berdasarkan harga berlaku (going-rate) dan penetapan harga berdasarkan tender tertutup (sealed-bid pricing).
c) Komponen Distribusi
Distribusi merupakan pemindahan barang secara fisik guna mencapai tujuan perusahaan yang berada dalam lingkungan tertentu. Saluran distribusi adalah saluran yang digunakan oleh produsen untuk menyalurkan barang tersebut dari produsen sampai ke konsumen. Saluran distribusi untuk barang konsumsi terdapat empat tingkatan, yaitu: saluran nol tingkat, saluran satu tingkat, saluran dua tingkat dan saluran tiga tingkat (Kotler, 1997). Tingkatan saluran untuk distribusi barang konsumsi dapat dilihat pada Gambar 3.
Gambar 3. Saluran Distribusi Barang Konsumsi
Sumber: Kotler (1997)
PR
OD
U
SEN
KO
NSUMEN
PEDAGANG BESAR
PEMBORONG
PENG
ECE
Saluran distribusi nol tingkat (pemasaran langsung) adalah hubungan langsung antara produsen dengan konsumen, saluran distribusi satu tingkat adalah hubungan antara produsen ke konsumen melalui pengecer. Saluran distribusi dua tingkat terdiri dari produsen, pedagang besar, pengecer dan konsumen. Saluran distribusi tiga tingkat terdapat empat pelaku yaitu produsen, pedagang besar, pemborong, pengecer dan konsumen.
d) Komponen Promosi
Promosi merupakan salah satu elemen bauran pemasaran untuk menggunakan komunikasi dengan pasarnya. Menurut Tjiptono (2008), promosi merupakan suatu bentuk aktivitas pemasaran yang berusaha menyebarkan informasi, mempengaruhi/membujuk, dan/atau mengingatkan pasar sasaran atas perusahaan dan produknya agar bersedia menerima, membeli dan loyal pada produk yang ditawarkan perusahaan. Bauran promosi (promotion mix) menggambarkan cara-cara kreatif yang mempengaruhi konsumen dalam melakukan pembelian produk.
Bauran promosi adalah kombinasi strategi yang paling baik dari variabel-variabel periklanan, personal selling, dan alat promosi lain, yang semuanya direncanakan untuk mencapai tujuan program penjualan. Bauran promosi terdiri dari lima cara utama (Kotler, 1997) yaitu:
i) Periklanan (advertising) adalah segala bentuk penyajian non-personal dan promosi ide, barang atau jasa suatu sponsor tertentu yang memerlukan pembayaran.
ii) Penjualan pribadi (personal selling) yaitu interaksi langsung antar satu atau lebih calon pembeli dengan tujuan melakukan pembelian. Penjualan pribadi merupakan bentuk komunikasi antar individu dimana tenaga penjual atau wiraniaga menginformasikan dan melakukan persuasi kepada calon pembeli untuk membeli produk atau jasa perusahaan. iii) Promosi penjualan (sales promotion) adalah kumpulan insentif yang
beragam, kebanyakan berjangka pendek, dirancang untuk mendorong pembelian produk atau jasa tertentu secara lebih cepat dan lebih besar oleh konsumen atau pedagang.
iv) Publisitas dan hubungan masyarakat (publicity and public relation) melibatkan berbagai program yang dirancang untuk mempromosikan atau menjaga citra perusahaan atau tiap produknya.
v) Pemasaran langsung (direct marketing) adalah sistem pemasaran yang bersifat interaktif yang menggunakan satu atau beberapa media iklan untuk menghasilkan tanggapan dan atau transaksi yang dapat diukur pada suatu lokasi. Pemasaran langsung biasanya melalui penggunaan surat, telepon dan alat penghubung non-personal lainnya untuk berkomunikasi dengan atau mendapatkan respon dari pelanggan dan calon pelanggan dan calon pelanggan tertentu.
3) Keuangan/Akuntansi
4) Produksi/Operasi
Fungsi produksi dan operasi dari suatu usaha terdiri dari semua aktivitas yang mengubah masukan menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi dan operasi berkaitan dengan input, transformasi, dan output yang beragam dari satu industri dan pasar ke industri dan pasar yang lain. Manajemen produksi/operasi terdiri dari lima fungsi atau area keputusan, yaitu proses, kapasitas, persediaan, angkatan kerja dan kualitas.
5) Penelitian dan Pengembangan (Litbang)
Banyak organisasi melakukan investasi dalam bidang penelitian dan pengembangan karena adanya keyakinan bahwa investasi akan menghasilkan produk atau jasa yang unggul/superior sehingga organisasi memiliki keunggulan kompetitif. Anggaran litbang diarahkan pada pengembangan produk-produk baru sebelum pesaing melakukannya, memperbaiki mutu produk, memperbaiki proses manufaktur untuk mengurangi biaya.Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk harus mempunyai orientasi penelitian dan pengembangan yang kuat.
6) Sistem Informasi Manajemen
Menurut David (2006), kekuatan dan kelemahan organisasi perusahaan dapat dilihat dari kemampuannya dalam menerapkan sistem informasi manajemen. Fungsi ini menjadi penting karena perusahaan menghadapi era globalisasi.
Sistem informasi manajemen yang efektif memanfaatkan hardware, software, model analisis dan database komputer untuk memperbaiki pemahaman fungsi bisnis, memperbaiki komunikasi, pengambilan keputusan yang lebih informatif, analisis masalah yang lebih baik, dan kontrol yang lebih baik. Pokok-pokok sebuah SIM adalah perangkat keras komputer, perangkat lunak, data base, prosedur, dan petugas pengoperasian.
Analisis Lingkungan Eksternal
Menurut David (2009), lingkungan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori besar, yaitu (1) kekuatan ekonomi, (2) kekuatan sosial, budaya, demografis dan lingkungan, (3) kekuatan politik, pemerintah dan hukum, (4) kekuatan teknologi, dan (5) kekuatan kompetitif.
1) Kekuatan Ekonomi
Lingkungan ekonomi merupakan sesuatu yang mempengaruhi daya beli dan pola konsumsi konsumen. Keadaan ekonomi suatu negara akan mempengaruhi kinerja perusahaan dan industri. Adanya perubahan pendapatan dan pola konsumsi masyarakat akan berpengaruh terhadap penerimaan masyarakat atas produk perusahaan. Faktor ekonomi mengacu pada sifat, cara dan arah dari perekonomian dimana suatu perusahaan akan atau sedang berkompetisi. Indikator kesehatan perekonomian suatu negara antara lain adalah tingkat inflasi, tingkat suku bunga, defisit atau surplus perdagangan, ketersediaan kredit, pola konsumsi, tingkat tabungan pribadi dan bisnis serta produk domestik bruto.
2) Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis dan Lingkungan
dimanfaatkan perusahaan. Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan mencakup keyakinan, nilai, sikap, opini yang berkembang dan gaya hidup dari orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan. Faktor-faktor ini biasanya dikembangkan dari konsisi kultural, pendidikan dan etnis. Ketika faktor sosial berubah maka permintaan untuk berbagai produk dan aktivitas juga turut mengalami perubahan.
Kondisi demografis juga menunjukkan tentang populasi manusia atau orang-orang yang membentuk pasar produk perusahaan. Karenanya kondisi demografis dapat menunjukkan profil keadaan demografis sasaran perusahaan tersebut. Dengan memahami keadaan demografis akan dapat diketahui berbagai peluang maupun ancaman bagi pasar produk perusahaan. Sumberdaya alam merupakan input produksi dan operasi, dimana sifatnya adalah terbatas. Kegiatan operasi suatu perusahaan harus memperhatikan dampak yang ditimbulkan terhadap lingkungan. Tanggung jawab perusahaan terhadap lingkungan atau ekologi harus mendapatkan prioritas perhatian. Suatu perusahaan dituntut untuk tidak mencemari lingkungan, mengurangi polusi, kemasan yang dapat didaur ulang, kegiatan operasi yang mengacu pada penggunaan hemat energi, dan seterusnya.
3) Kekuatan Politik, Pemerintah dan Hukum
Kekuatan politik, pemerintah dan hukum dapat mempengaruhi kegiatan operasi suatu perusahaan. Adanya perubahan dan transisi politik maupun hukum dapat membawa idealisme baru dan mungkin membuat agenda baru yang mungkin mengesampingkan agenda lama. Arah dan stabilitas dari faktor politik merupakan pertimbangan utama dalam memformulasikan strategi perusahaan. Kendala-kendala politik diberlakukan terhadap perusahaan melalui keputusan perdagangan yang wajar, program perpajakan, perundangan gaji minimum, kebijakan polusi dan penetapan harga, batasan administratif serta tindakan-tidakan lain yang bertujuan untuk melindungi karyawan, konsumen, masyarakat umum dan lingkungan. Kebijakan pemerintah dalam hubungannya dengan perusahaan dapat berubah sewaku-waktu sehingga tindakan pemerintah dapat mempengaruhi pilihan strategi usaha. Perusahaan yang tidak mampu mengikuti perubahan tentunya akan sulit untuk tumbuh berkembang dan menganggap adanya perubahan politik dan hukum sebagai ancaman. Sebaliknya jika perusahaan mampu menyesuaikan diri terhadap tatanan politik dan ketentuan hukum akan menjadikan ini sebagai peluang yang menguntungkan.
4) Kekuatan Teknologi
Untuk menghindari keusangan dan meningkatkan inovasi suatu perusahaan maka harus disadari akan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi aktivitas operasi perusahaan. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat memiliki dampak terhadap perencanaan perusahaan melalui pengembangan proses produksi dan pemasaran produk suatu perusahaan. Perusahaan yang tidak dapat menyesuaikan diri dengan kemajuan teknologi akan tertinggal dan produknya akan mengalami keusangan. Oleh karena itu perubahan teknologi ini tidak hanya bisa berarti sebagai peluang bagi perusahaan untuk memperoleh keuntungan lebih banyak, namun juga dapat menjadi sebuah ancaman.
5) Kekuatan Kompetitif
Kekuatan
tawar-dasarnya perusahaan harus melakukan pengamatan yang sistematis dan berkesinambungan terhadap pengaruh lingkungan eksternalnya. Dari sisi perusahaan, kekuatan kompetitif terdiri dari jejaring hubungan bisnis yang dilakukan perusahaan dengan pihak luar seperti pesaing, pemasok dan konsumen. Menurut Porter (1991), hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu persaingan antarperusahaan sejenis, kemungkinan masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk substitusi, kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok dan kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen. Walaupun Porter hanya menyebutkan lima kekuatan, Freeman dalam Wheelen dan Hunger (2009) menambahkan kekuatan ke enam yaitu stakeholder untuk mencerminkan kekuatan serikat kerja, pemerintah dan kelompok lain dari lingkungan kerja. Secara lengkap, keenam aspek tersebut dapat dilihat pada Gambar 4.
Gambar 4. Lima Kekuatan Kompetitif Menurut Porter Sumber : Wheelen-Hunger (2009)
a) Persaingan Sesama Perusahaan dalam Industri
Persaingan perusahaan sejenis di dalam industri yang sama menjadi elemen penting dalam menganalisis lingkungan industri. Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Tingkat persaingan antar perusahaan di dalam industri dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu jumlah pesaing, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang dibutuhkan, kapasitas dan hambatan keluar industri.
b) Ancaman Masuk Pendatang Baru
Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri, maka intensitas persaingan antar perusahaan akan meningkat. Masuknya sejumlah perusahaan sebagai pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi perusahaan yang ada, misalnya bertambahnya
kapasitas produksi, terjadi perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumberdaya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi industri yang telah ada. Besarnya ancaman masuk ke dalam suatu industri ditentukan oleh beberapa faktor yang disebut dengan hambatan masuk (barrier to entry), yang terdiri skala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya beralih pemasok, akses ke saluran distribusi dan biaya tidak menguntungkan terlepas dari skala. i) Skala ekonomis
Skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan suatu produk apabila volume absolut periode meningkat. Skala ekonomis menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa pendatang baru untuk masuk pada skala besar dan mengambil risiko menghadapi reaksi yang keras dari pesaing yang ada.
ii) Diferensiasi produk
Diferensiasi produk terkait dengan identifikasi merek dan kesetiaan pelanggan yang disebabkan oleh periklanan, pelayanan pelanggan, perbedaan produk di masa lampau dan perusahaan pertama yang memasuki industri. Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanggan.
iii) Kebutuhan modal
Kebutuhan modal berhubungan dengan keharusan menanamkan sumberdaya keuangan yang besar agar dapat bersaing menciptakan hambatan masuk. Khususnya jika modal tersebut diperlukan untuk periklanan garis depan yang tidak dapat kembali atau masuk kegiatan penelitian dan pengembangan yang penuh risiko. Jika modal tersedia di pasar modal, para pendatang baru tetap harus menghadapi risiko yang besar terhadap tingginya tingkat bunga. iv) Biaya beralih pemasok (switching cost)
Biaya beralih pemasok merupakan biaya satu kali yang harus dikeluarkan pembeli jika berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok yang lain. Jika biaya peralihan ini tinggi maka pendatang baru harus menawarkan penyempurnaan yang besar dalam hal biaya atau prestasi agar pembeli bersedia beralih dari pemasok yang lama.
v) Akses ke saluran distribusi
Jika saluran distribusi untuk produk tersebut telah ditangani oleh perusahaan yang sudah mapan, perusahaan baru harus membujuk saluran tersebut agar menerima produknya.
vi) Biaya tidak menguntungkan terlepas dari skala
Hal ini terjadi karena kemapanan perusahaan yang telah ada yaitu mempunyai keunggulan biaya yang tidak dapat ditiru oleh pendatang baru, seperti pengalaman.
vii) Kebijakan pemerintah
c) Ancaman dari Produk Pengganti/Substitusi
Produk pengganti (substitusi) adalah produk yang memiliki fungsi sama dengan produk perusahaan dan dapat mempengaruhi produk perusahaan selama di pasar. Keberadaan produk substitusi dapat menjadi ancaman bagi suatu perusahaan jika produk substitusi tersebut memiliki harga yang lebih murah namun memiliki kualitas yang sama dengan poduk perusahaan atau bahkan bisa lebih baik. Oleh karena itu faktor harga jual dan mutu produk sering digunakan oleh pelaku usaha sebagai alat dalam menghadapi keberadaan produk substitusi.
d) Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok
Analisa kekuatan tawar-menawar pemasok bertujuan untuk melihat sejauh mana kemampuan pemasok dalam mempengaruhi industri melalui kenaikan harga, pengurangan kualitas produk yang dipasok, peran produk yang dipasok bagi pelanggan. Kekuatan tawar-menawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri ketika jumlah pemasok sedikit, ketika hanya ada sedikit barang substitusi yang baik, ketika ada biaya pengganti bahan baku yang sangat mahal atau apabila pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dengan mengolah produknya menjadi produk yang sama dengan yang dihasilkan perusahaan.
e) Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli
Konsumen/pembeli merupakan sumber pendapatan perusahaan. Hidup mati dan kontinuitas perusahaan ditentukan oleh keberadaan konsumennya. Kekuatan penawaran pembeli (konsumen) dapat dikatakan cukup kuat ketika konsumen terkonsentrasi atau besar jumlahnya, konsumen membeli dalam jumlah banyak, produk yang dibeli standar (tidak terdeferensiasi) dan ketika pembeli menghadapi biaya peralihan yang kecil untuk berpindah ke produsen lain.
f) Pengaruh Kekuatan Stakeholder Lainnya
Kekuatan keenam yang ditambahkan Freeman yang dikutip Wheelen-Hunger adalah berupa kekuatan di luar perusahaan yang mempunyai pengaruh dan kepentingan secara langsung bagi perusahaan. Stakeholder yang dimaksud antara lain adalah pemerintah, serikat pekerja, lingkungan masyarakat, kreditor, pemasok, asosiasi dagang, kelompok yang mempunyai kepentingan lain dan pemegang saham. Pengaruh dari masing-masing stakeholder adalah bervariasi diantara industri yang satu dengan yang lain.
Matriks Internal-Eksternal (IE)
kombinasi total nilai terboboti dari matriks IFE dan EFE. Tujuan dari penggunaan matriks IE adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat perusahaan yang lebih detail.
Analisis SWOT
Matriks SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu Strategi SO (kekuatan-peluang), Strategi WO (kelemahan-peluang), Strategi ST (kekuatan-ancaman) dan Strategi WT (kelemahan-ancaman). Analisis SWOT merupakan identifikasi yang bersifat sistematis dari faktor-faktor kekuatan, kelemahan dalam perusahaan serta peluang, ancaman lingkungan luar dan strategi yang menyajikan persilangan yang baik diantara keempatnya. Analisis ini didasarkan atas asumsi bahwa suatu strategi yang efektif akan memaksimalkan kekuatan dan peluang serta meminimalkan kelemahan dan ancaman.
Matriks QSP (QSPM)
Matriks QSP (Quatitative Strategic Planning Matrix) adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk internal dan eksternal yang dikenali sebelumnya. Sifat positif dari QSPM adalah bahwa strategi dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan. Tidak ada batas untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau diperiksa sekaligus, sifat positif lainnya adalah alat ini mengharuskan ahli strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal yang terkait dengan proses keputusan.
Kerangka Pemikiran Operasional
Bogor merupakan salah satu kota besar di Indonesia dengan karakteristik masyarakat yang memiliki aktivitas yang sibuk dengan jam kerja yang padat. Kesibukan masyarakat di kota-kota besar dengan jam kerja yang padat dan menyita waktu, menyebabkan masyarakat tidak memiliki waktu yang cukup untuk menyiapkan makanan. Hal ini menyebabkan kebiasaan baru di kalangan para pekerja yaitu mengkonsumsi makanan siap saji, baik makanan untuk konsumsi sehari-hari maupun makanan untuk keperluan-keperluan tertentu. Salah satu makanan siap saji tersebut biasanya berupa roti ataupun kue. Hal ini menyebabkan berkembangnya perusahaan bakery di Kota Bogor. Salah satu jenis bakery yang digemari oleh masyarakat Kota Bogor adalah bolu kukus dan brownies . Selain praktis, bolu kukus dan brownies memberikan asupan gizi yang baik sekaligus memberikan kemudahan pada masyarakat karena mudah untuk disajikan.
penjualan outlet dengan konsumennya adalah masyarakat Bogor dan para wisatawan yang datang ke Bogor. Penjualan “LBS” terus tumbuh dari awal pertama terbentuk yaitu pada tahun 2011. Penjualan “LBS” dalam sehari dapat mencapai 1000-1500 box dan seringkali Outlet “LBS” mengalami stockout. Hal tersebut menunjukkan adanya permintaan konsumen yang tinggi untuk produk “LBS”. Peluang tersebut seharusnya dapat digunakan dengan baik oleh “LBS” dengan memproduksi Lapis Bogor dan brownies lebih banyak lagi agar mampu memenuhi kebutuhan masyarakat akan produk dari “LBS” tersebut. Namun dikarenakan adanya permasalahan internal perusahaan, seperti perusahaan mengalami kekurangan tenaga kerja di bidang produksi, menyebabkan kurangnya jumlah produksi perusahaan. Selain itu, untuk dapat mengembangkan usahanya, perusahaan harus mampu mengadopsi teknologi baru dan membuka cabang baru di tempat lain yang lebih strategis, namun hal ini dihadapkan dengan keterampilan karyawan yang masih rendah serta sumber permodalan yang masih terbatas. Kondisi ini menyebabkan perusahaan membutuhkan strategi pengembangan usaha yang tepat untuk mempertahankan keberlangsungan usahanya serta agar dapat berkembang lebih besar.
Proses manajemen strategi diawali dengan visi dan misi yang dibangun oleh “LBS”. Selanjutnya diidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi perkembangan “LBS”. Pada tahap ini dilakukan analisis faktor internal dan eksternal untuk menetapkan strategi pengambangan “LBS” agar dapat meningkatkan kinerja dan daya saingnya. Analisis lingkungan internal “LBS” bermanfaat untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Sedangkan analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk melihat peluang dan ancaman yang dihadapi oleh “LBS”.
Gambar 5. Kerangka Pemikiran Operasional Analisis Strategi Pengembangan Usaha “Lapis Bogor Sangkuriang” Kota Bogor Jawa Barat
Tahap Pencocokan
Tahap Keputusan
Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan
Identifikasi Peluang dan Ancaman
Prioritas Strategi Pengembangan Usaha Perusahaan
Perlu strategi pengembangan usaha yang tepat
Identifikasi Visi, Misi dan Tujuan
Faktor Internal
1. Manajemen
2. Pemasaran
3. Keuangan/akuntansi
4. Produksi/operasi
5. Pelatihan dan
pengembangan
6. Sistem informasi
manajemen
Lingkungan Perusahaan
Faktor Eksternal 1. Kekuatan ekonomi
2. Kekuatan sosial, budaya, demografis dan lingkungan
3. Kekuatan politik, pemerintahan dan hukum 4. Kekuatan teknologi
5. Kekuatan kompetitif:
a. Persaingan sesama perusahaan dalam industri
b. Ancaman masuk pendatang baru c. Ancaman dari produk
pengganti/substitusi
d. Kekuatan tawar-menawar pemasok e. Kekuatan tawar-menawar pembeli UMKM “LBS” memiliki permasalahan,
antara lain :
1. Kapasitas produksi “LBS” yang belum mampu mengatasi tingginya permintaan konsumen.
METODE PENELITIAN
Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian dilakukan di outlet “LBS” di Jalan Padjajaran No 20A dan jalan Saleh Iskandar (depan Yogya Plaza). Pemilihan lokasi sengaja dilakukan (purposive) dengan pertimbangan bahwa “LBS” merupakan salah satu UMKM produsen brownies yang berpotensi untuk mengembangkan usahanya, namun masih terkendala oleh permodalan, manajemen dan tingkat persaingan yang tinggi. Oleh karena itu, diperlukan penelitian untuk merumuskan strategi pengembangan usaha yang tepat agar dapat bertahan di tengah persaingan yang ada serta dapat membantu dalam mencapai tujuan perusahaan. Pengambilan data dilaksanakan pada bulan Februari hingga Mei 2013.
Jenis dan Sumber Data
Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini berupa data primer dan data sekunder yang bersifat kualitatif dan kuantitatif, serta berasal dari sumber internal dan eksternal perusahaan. Data primer diperoleh langsung dari pihak manajemen atau pemilik melalui wawancara, pengamatan secara langsung (observasi) dan pengisian kuisioner. Pengambilan responden dalam penelitian ini dilakukan dengan sengaja (purposive). Responden yang dipilih dari pihak-pihak internal dan eksternal yang memahami perkembangan unit usaha terkait. Responden dari pihak internal antara lain direktur perusahaan dan manajer perusahaan. Selain itu, untuk reponden eksternal yaitu perwakilan dari Desperindagkop Kota Bogor. Bobot yang diberikan untuk masing-masing responden adalah 50 persen (direktur prusahaan), 30 persen (manajer perusahaan), dan 20 persen (Desperindakop Kota Bogor). Pemilihan Desperindakop sebagai pihak eksternal berdasarkan pertimbangan pihak tersebut mengetahui kondisi atau lingkungan bisnis di Kota Bogor. Keterlibatan pihak eksternal dalam penelitian ini, diharapkan mampu menghasilkan alternatif strategi yang lebih objektif.
Data sekunder diperoleh melalui literatur ataupun studi pustaka yang mendukung penelitian. Data tersebut bersumber dari data laporan internal perusahaan, surat kabar, situs-situs internet, Badan Pusat Statistik (BPS), buku teks manajemem strategis, perpustakaan dan data-data dari beberapa instansi terkait lainnya.
Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data pada penelitian ini dilakukan dengan cara : 1. Observasi
Observasi ini dilakukan untuk melihat dan mengamati objek secara langsung terhadap hal-hal yang berhubungan dengan penelitian. Observasi dilakukan secara langsung pada lokasi operasi dan produksi, yaitu “LBS”
2. Wawancara
