Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian dilakukan di outlet “LBS” di Jalan Padjajaran No 20A dan jalan Saleh Iskandar (depan Yogya Plaza). Pemilihan lokasi sengaja dilakukan (purposive) dengan pertimbangan bahwa “LBS” merupakan salah satu UMKM produsen brownies yang berpotensi untuk mengembangkan usahanya, namun masih terkendala oleh permodalan, manajemen dan tingkat persaingan yang tinggi. Oleh karena itu, diperlukan penelitian untuk merumuskan strategi pengembangan usaha yang tepat agar dapat bertahan di tengah persaingan yang ada serta dapat membantu dalam mencapai tujuan perusahaan. Pengambilan data dilaksanakan pada bulan Februari hingga Mei 2013.
Jenis dan Sumber Data
Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini berupa data primer dan data sekunder yang bersifat kualitatif dan kuantitatif, serta berasal dari sumber internal dan eksternal perusahaan. Data primer diperoleh langsung dari pihak manajemen atau pemilik melalui wawancara, pengamatan secara langsung (observasi) dan pengisian kuisioner. Pengambilan responden dalam penelitian ini dilakukan dengan sengaja (purposive). Responden yang dipilih dari pihak-pihak internal dan eksternal yang memahami perkembangan unit usaha terkait. Responden dari pihak internal antara lain direktur perusahaan dan manajer perusahaan. Selain itu, untuk reponden eksternal yaitu perwakilan dari Desperindagkop Kota Bogor. Bobot yang diberikan untuk masing-masing responden adalah 50 persen (direktur prusahaan), 30 persen (manajer perusahaan), dan 20 persen (Desperindakop Kota Bogor). Pemilihan Desperindakop sebagai pihak eksternal berdasarkan pertimbangan pihak tersebut mengetahui kondisi atau lingkungan bisnis di Kota Bogor. Keterlibatan pihak eksternal dalam penelitian ini, diharapkan mampu menghasilkan alternatif strategi yang lebih objektif.
Data sekunder diperoleh melalui literatur ataupun studi pustaka yang mendukung penelitian. Data tersebut bersumber dari data laporan internal perusahaan, surat kabar, situs-situs internet, Badan Pusat Statistik (BPS), buku teks manajemem strategis, perpustakaan dan data-data dari beberapa instansi terkait lainnya.
Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data pada penelitian ini dilakukan dengan cara : 1. Observasi
Observasi ini dilakukan untuk melihat dan mengamati objek secara langsung terhadap hal-hal yang berhubungan dengan penelitian. Observasi dilakukan secara langsung pada lokasi operasi dan produksi, yaitu “LBS”
2. Wawancara
Melakukan proses tanya jawab dengan beberapa objek penelitian. Wawancara dilakukan dengan pihak perusahaan sebagai pihak internal, sedangkan pesaing dan konsumen merupakan pihak eksternal.
3. Kuesioner
Pemberian lembar penilaian berupa kuesioner kepada responden mengenai identifikasi faktor eksternal dan internal, penentuan rating faktor eksternal dan internal serta penyusunan strategi terpilih melalui QSPM.
4. Kepustakaan
Studi literatur dan melakukan pencatatan semua data yang dibutuhkan penelitian.
Metode Pengolahan Data dan Analisis Data
Metode pengolahan data yang dilakukan adalah dengan menggunakan analisis deskriptif kualitatif dan kuantitatif. Data hasil kuisioner yang telah diisi dan dibobot oleh responden diolah dengan menggunakan program komputer software microsoft excel, selanjutnya menganalisis data kuantitatif dengan menggunakan metode analisis tiga tahap formulasi strategi.
Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif kualitatif digunakan untuk menggambarkan seluruh keadaan umum perusahaan, sehingga dapat diketahui kondisi eksternal dan internal perusahaan. Analisis lingkungan internal dapat mengidentifikasi faktor kunci apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan. Analisis lingkungan eksternal dapat mengidentifikassi faktor kunci apa saja yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan. Analisis lingkungan ekternal ini terdiri dari analisis lingkungan umum dan analisis lingkungan industri.
Analisis Perumusan Strategi
Perumusan strategi didasarkan kepada keputusan tiga tahap yang terdiri dari tahap input (input stage), tahap pencocokan (matching stage), dan tahap keputusan (decision stage). Analisis tiga tahap formulasi strategi yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis lingkungan eksternal dan internal (EFE dan IFE), analisis SWOT, dan QSPM.
Tahap Input
Alat input membutuhkan penyusun strategi untuk menguantifikasi secara subjektif selama tahap awal dari proses perumusan strategi. Tahap input meliputi identifikasi dari faktor-faktor ekternal dan internal perusahaan, pemberian bobot, dan penentuan rating kemudian dirumuskan ke dalam matriks IFE dan EFE. Matriks IFE
Matriks IFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor internal perusahaan “LBS” berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Adapun tahapan kerja dalam membuat matriks IFE adalah sebagai berikut :
i) Identifikasi faktor internal perusahaan kemudian, dilakukan wawancara atau diskusi dengan responden internal “LBS” untuk menentukan apakah faktor- faktor tersebut telah sesuai dengan kondisi internal perusahaan saat ini. ii) Penentuan bobot pada analisis internal perusahaan dilakukan dengan cara
menggunakan metode paired comparison. Untuk menentukan bobot setiap variabel menggunakan skala 1, 2, dan 3.
1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertical 2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertical 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertical
Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap veriabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus :
n i i i i 1 Keterangan := Bobot variabel ke-i Xi = Nilai variabel ke-i i = 1,2,3,....n
n = Jumlah variabel
Tabel 3. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal
A B C D ... Total Sumber : David (2009)
Bobot yang diberikan berkisar 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing- masing faktor mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan dan kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja perusahaan harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
iii) Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama (peringkat = 1) atau kelemahan minor (peringkat = 2), kekuatan minor (peringkat = 3) atau kekuatan mayor (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Peringkat adalah berdasarkan perusahaan, dimana bobot di langkah dua adalah berdasarkan industri.
iv) Nilai dari pembobotan kemudian dikalikan dengan peringkat pada tiap faktor dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk memperoleh total skor pembobotan. Total skor pembobotan akan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor pembobotan IFE 3,0 - 4,0 berarti kondisi internal perusahaan tinggi atau kuat, kemudian jika 2,0- 2,99 berarti
kondisi internal perusahaan rata-rata atau sedang dan 1,0- 1,99 berarti kondisi internal perusahaan rendah atau lemah.
Tabel 4. Analisis Matriks IFE
Faktor Kunci Internal Bobot Peringkat Bobot x Peringkat Kekuatan: - -... Kelemahan: - -... Total Sumber : David (2009) Matriks EFE
Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan “LBS”. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, social, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, dan data ekternal relevan lainnya. Matriks EFE dapat dibuat dengan lima tahapan :
i) Membuat daftar lima faktor ekternal yang diidentifikasikan dalam proses audit eksternal, melakukan wawancara atau diskusi dengan responden terpilih untuk menentukan apakah faktor-faktor tersebut telah sesuai dengan kondisi eksternal perusahaan “LBS” saat ini.
ii) Berikan bobot untuk masing-masing faktor berkisar 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan dan kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja perusahaan harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. Untuk menentukan bobot setiap variabel menggunakan skala 1, 2, dan 3 yaitu :
1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
Tabel 5. Penilaian Bobot Faktor Strategis eksternal
A B C D ... Total Sumber:David (2009)
Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus :
n i i i i 1 Keterangan := Bobot variabel ke-i Xi = Nilai variabel ke-i i = 1,2,3,....n
n = Jumlah variabel
iii) Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor peluang atau ancaman, yaitu :
1 = Sangat rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut rendah.
2 = Rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut sedang (respon sama dengan rata-rata)
3 = Tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut d atas rata-rata
4 = Sangat tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut superior
iv) Nilai dari pembobotan kemudian dikalikan dengan peringkat pada tiap faktor dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk memperoleh total skor pembobotan. Total skor pembobotan akan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor pembobotan EFE 3,0- 4,0 berarti perusahaan merespon kuat terhadap peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan, kemudian jika 2,0- 2,99 berarti perusahaan merespon sedang terhadap peluang dan ancaman yang ada dan 1,0- 1,99 berarti perusahaan tidak dapat merespon peluang dan ancaman yang ada. Tabel 6. Analisis Matrik EFE
Faktor Kunci Eksternal Bobot Peringkat Bobot x Peringkat
Peluang: - - -... Ancaman: - - -... Total Sumber : David (2009) Tahap Pencocokkan
Tahap yang kedua yaitu tahap pencocokkan, yang merupakan tahap untuk mencocokkan peluang dan ancaman ekternal dengan kekuatan dan kelamahan internal berdasarkan informasi yang didapatkan pada tahap input. Alat analisis
yang digunakan untuk tahap pencocokan adalah matriks IE (Internal-Eksternal) dan matriks Strength-Weakness-Opportunities-Threaths (SWOT).
Matriks Internal-Eksternal (IE)
Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci yaitu total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu x dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu y. Pada sumbu x dari matriks IE, skor bobot IFE dikelompokkan ke dalam Kuat (3,0-4,0), Rata- rata (2,0-2,99) dan Lemah (1,00-1,99). Adapun skor bobot EFE dikelompokkan dalam Tinggi (3,0-4,0), Sedang (2,0-2,99) dan Rendah (1,0-1,99). Bentuk matriks IE (Internal Evaluation) serta hubungannya dengan EFE dan IFE dapat dilihat pada Gambar 6.
Gambar 6. Model Matriks IE
Sumber: David, 2009
Matiks IE mempunyai sembilan sel strategi, dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu :
1. Divisi pada sel I, II dan IV disebut Strategi Tumbuh dan Bina. Strategi yang cocok adalah strategi Intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal).
2. Divisi pada sel III, V dan VII disebut Strategi Pertahankan dan Pelihara. Penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang banyak dilakukan apabila perusahaan berada dalam sel ini.
3. Divisi pada sel VI, VIII dan IX disebut Strategi Panen dan Divestasi. Perusahan yang di anggap sukses adalah perusahaan yang mampu menghasilkan bisnis yang berada pada sel I dalam matriks IE.
Analisis SWOT
Analisis SWOT merupakan cara yang sistematis untuk menganalisis situasi sebagai langkah dalam proses pengambilan keputusan. Matriks SWOT dirancang untuk mengidentifikasi cara-cara alternatif sehingga organisasi dapat menggunakan kekuatan untuk meraih peluang atau menghindari ancaman dan mengatasi kelemahannya, agar menghasilkan empat kelompok kemungkinan alternatif strategi yaitu strategi S-O, strategi W-O, strategi W-T dan strategi S-T. Matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 7.
Total Nilai IFE Yang Diberi Bobot Kuat Rata-rata Lemah 4,0 3,0-4,0 3,0 2,0-2,99 2,0 1,0-1,99 1,0 Tota l N il ai EF E Y ang D iber i B obo t Tinggi
3,0-4,0 3,0 (I) (II) (III)
Sedang
2,0-2,99 2,0 (IV) (V) (VI)
Rendah
Tabel 7. Matriks SWOT Internal Eksternal KEKUATAN (Strengths-S) Daftar kekuatan-kekuatan dari faktor internal
KELEMAHAN
(Weakness-W)
Daftar kelemahan kelemahan dari faktor
internal PELUANG
(Opportunities-O)
Daftar Peluang Eksternal
STRATEGI (S-O) Menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang STRATEGI (W-O) Mengatasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang ANCAMAN (Threaths-T)
Daftar Ancaman Eksternal
STRATEGI (S-T)
Menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman
STRATEGI (W-T)
Meminimalkan kelemahan dan menghinadri ancaman Sumber: David (2009)
Ada beberapa tahap dalam penentuan strategi yang dibangun melalui matriks SWOT, yaitu :
1. Membuat daftar peluang eksternal perusahaan. 2. Membuat daftar ancaman eksternal perusahaan. 3. Membuat daftar kekuatan internal perusahaan. 4. Membuat daftar kelemahan internal perusahaan.
5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi SO.
6. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi WO.
7. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi ST.
8. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi WT.
Matriks SWOT dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi, keempat alternatif strategi tersebut, yaitu :
1. Strategi SO (Strengths-Opportunities), strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal.
2. Strategi WO (Weakness-Opportunities), strategi ini bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. 3. Startegi ST (Strengths-Threaths), strategi ini menggunakan kekuatan
perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal.
4. Strategi WT (Weakness-Threaths), strategi ini merupakan taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
Tahap Keputusan
Analisis yang digunakan pada tahap keputusan adalah matrik QSPM. QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi
alternatif strategi secara objektif berdasarkan faktor kunci eksternal dan internal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Adapun unsur-unsur yang terdapat di dalam QSPM adalah: strategi-strategi alternatif, faktor-faktor kunci, bobot, AS = nilai daya tarik, TAS = total nilai daya tarik, dan jumlah total nilai daya tarik.
Adapun langkah-langkah penyusunan strategi yang dipilih melalui QSPM menurut David (2009), sebagai berikut :
1. Membuat daftar berbagai peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM. Informasi ini harus diambil langsung dari Matriks EFE dan Matriks IFE.
2. Memberi bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut berdasarkan Matriks EFE dan Matriks IFE. Bobot ditampilkan pada kolom kecil tepat di kanan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. 3. Mencermati matriks-matriks Tahap 2 (pencocokan) yaitu matriks SWOT dan
mengidentifikasi berbagai strategi alternatif yag harus dipertimbangkan untuk ditetapkan oleh organisasi. Mencatat strategi-strategi tersebut di baris teratas QSPM.
4. Menetapkan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores - AS) untuk masing- masing alternatif terpilih. Nilai daya tarik yang diberikan untuk masing- masing strategi yang mengidentifikasikan daya tarik relatif dari satu strategi atas strategi lainnya, dengan mempertimbangkan faktor-faktor tertentu. Jangkauan untuk Nilai Daya Tarik adalah 1 = tidak memiliki daya tarik, 2 = daya tariknya rendah, 3 = daya tariknya sedang, 4 = daya tariknya tinggi. Jika faktor yang bersangkutan tidak berpengaruh terhadap alternatif strategi yang di pertimbangkan maka tidak perlu diberikan Nilai Daya Tarik.
5. Menghitung Skor Daya Tarik Total (Total Attractiveness Scores - TAS ) yang diperoleh dari perkalian bobot (langkah dua) dengan Nilai daya Tarik (langkah empat) dalam masing-masing baris. Skor Daya Tarik Total mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing alternatif strategi dengan hanya mempertimbangkan pengaruh keberhasilan kunci internal atau eksternal terdekat. Semakin tinggi Skor Daya Tarik Total, semakin menarik strategi tersebut.
6. Menghitung Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total (Sum Total Attractiveness Scores - STAS) yang didapat dari menjumlahkan Skor Daya Tarik Total dalam setiap kolom strategi QSPM. Dari beberapa nilai STAS yang didapat, nilai STAS dari alternatif strategi yang tertinggilah yang menunjukkan bahwa alternatif strategi itu yang menjadi pilihan utama. Nilai STAS yang terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir. Matriks QSPM dapat dilihat pada Tabel 8.
Tabel 8. Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
Faktor Kunci Bobot
Alternatif Strategi
Strategi I Strategi II Strategi III
AS TAS AS TAS AS TAS
Faktor Internal Kekuatan ... ... Kelemahan ... ... Faktor Eksternal Peluang ... ... Ancaman ... ... Total Sumber : David, 2009